領(lǐng)導(dǎo)有效性研究解析課件

1、 第十一章領(lǐng)導(dǎo)有效性研究第十一章領(lǐng)導(dǎo)有效性研究共68頁(yè)1*第1頁(yè)，共68頁(yè)。 第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)有效性的品質(zhì)理論 第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)有效性的行為理論 第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境理論 第四節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展第十一章領(lǐng)導(dǎo)有效性研究共68頁(yè)2*第2頁(yè)，共68頁(yè)。第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)有效性的特質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)有效性的特質(zhì)理論，主要是指有效領(lǐng)導(dǎo)者要有一定數(shù)量的品質(zhì)與特征，籍此，才能將有效領(lǐng)導(dǎo)者與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別開(kāi)來(lái)。 品質(zhì)理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段： 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論共68頁(yè)3*第3頁(yè)，共68頁(yè)。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)有效性的特質(zhì)理論一、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)先天素質(zhì)論 早期東方和西方國(guó)家對(duì)領(lǐng)帶特性研究都偏重于研究個(gè)人的先天素質(zhì)，不少觀

2、點(diǎn)帶有唯心主義色彩。例如，古希臘哲學(xué)家亞里斯多德認(rèn)為：人從出生之日起，就決定里他是“治人”還是“治于人”。這種觀點(diǎn)具有一定代表性。共68頁(yè)4*第4頁(yè)，共68頁(yè)。 討論你贊同領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)是與生俱來(lái)的嗎？你理想中的領(lǐng)導(dǎo)者具備哪些基本素質(zhì)？共68頁(yè)5*第5頁(yè)，共68頁(yè)。一、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)先天素質(zhì)論美國(guó)心理學(xué)家吉伯指出，天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備7項(xiàng)天生的品質(zhì)特征：（1）善言辭（2）外表英俊瀟灑（3）智力過(guò)人（4）具有自信心（5）心理健康（6）有支配他人的傾向（7）外向而敏感共68頁(yè)6*第6頁(yè)，共68頁(yè)。斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)者十項(xiàng)品質(zhì)特征：（1）才智（2）強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)驅(qū)力（3）堅(jiān)持追求目標(biāo)的性格（4）大

3、膽主動(dòng)的獨(dú)創(chuàng)精神（5）自信心（6）合作性（7）樂(lè)意承擔(dān)決策和行動(dòng)的后果（8）能忍受挫折（9）社交能力和影響別人的能力（10）處理事物的能力共68頁(yè)7*第7頁(yè)，共68頁(yè)。對(duì)傳統(tǒng)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)從調(diào)查研究和心理測(cè)驗(yàn)兩方面來(lái)概括地描述領(lǐng)導(dǎo)者的許多特征。讓我們看到有效領(lǐng)導(dǎo)者與某些品質(zhì)特征相聯(lián)系，這是一個(gè)重要的進(jìn)步。在觀點(diǎn)上，過(guò)分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的天生特質(zhì)，這有可能滑入遺傳決定論的泥潭。在研究的方法上沒(méi)有采取多元分析的方法，而只是復(fù)雜地羅列了各種品質(zhì)。共68頁(yè)8*第8頁(yè)，共68頁(yè)。 二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代品質(zhì)理論從動(dòng)態(tài)的角度深入研究領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征。美國(guó)心理學(xué)家德溫吉色利調(diào)查了306名26-42歲的中級(jí)管理人

4、員，進(jìn)行語(yǔ)義差別測(cè)量來(lái)確定領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征，并采用因子分析法，對(duì)結(jié)果分析處理，將領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)分為三大類、13個(gè)因素：第一類：智力，包括管理能力、智力、創(chuàng)造力。第二類：個(gè)性品質(zhì)，包括自律、決策、成熟度、工作班子的親和力等。第三類：激勵(lì)，包括職業(yè)成就需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、行使權(quán)力需要、高度金錢獎(jiǎng)勵(lì)需要、工作安全需要。以上所列13個(gè)因素，其重要性不是等價(jià)的，如下圖所示。共68頁(yè)9*第9頁(yè)，共68頁(yè)。13個(gè)品質(zhì)因子的相對(duì)重要性1009080706050403020100最重要的不起作用部分管理能力職業(yè)成就需要、智力自我實(shí)現(xiàn)需要 自律、決策、安全需要工作班子的親和力創(chuàng)造性高金錢獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力需要、成熟性性別差異共

5、68頁(yè)10*第10頁(yè)，共68頁(yè)。從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系出發(fā)，著重研究領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用他們的職權(quán)，以自己的不同行為和作風(fēng)來(lái)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高工作的成效。一、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論（勒溫）二、領(lǐng)導(dǎo)體制論（利克特，1961年） 三、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 四、領(lǐng)導(dǎo)管理方格論第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)有效性的行為理論共68頁(yè)11*第11頁(yè)，共68頁(yè)。一、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論是研究領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)類型，及其工作作風(fēng)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響。勒溫以權(quán)力定位為標(biāo)準(zhǔn)將領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)分為三類：1、專制型2、民主型3、放任型勒溫認(rèn)為，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者所持有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是混合型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，即介于兩極端類型之間。共68頁(yè)12*第12頁(yè)，共68頁(yè)。

6、領(lǐng)導(dǎo)方式傾向自我測(cè)試 是1，不是01、你喜歡經(jīng)營(yíng)咖啡館、餐廳之類的生意嗎？2、平時(shí)把決定或政策付諸實(shí)施之前，你認(rèn)為有說(shuō)明其理由的價(jià)值嗎？3、在領(lǐng)導(dǎo)下屬時(shí)，你認(rèn)為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如從事計(jì)劃，草擬細(xì)節(jié)等管理工作。4、在你管轄的部門有一位陌生人，你知道那是你下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問(wèn)他姓名。5、流行風(fēng)氣接近你的部門時(shí)，你當(dāng)然讓下屬追求。6、讓下屬工作前，你一定把要目標(biāo)及方法提示給他們。共68頁(yè)13*第13頁(yè)，共68頁(yè)。7、與部門過(guò)分親近會(huì)失去下屬的尊敬，所以還是遠(yuǎn)離他們比好，你認(rèn)為對(duì)嗎？8、定郊游之日，你知道大部分人都希望周三去，但是從多方面來(lái)判斷，你認(rèn)為還是星期四

7、去比較好，你認(rèn)為不要自己作主，還是讓大家投票決定好了。9、當(dāng)你想要你的部門做一件事時(shí)，即使是一件按鈴召人即可的事，你一定要自己去以身作則，以便他們跟隨你做。10、你認(rèn)為要撤一個(gè)人的職并不困難？11、越能夠親近下屬，越能夠好好領(lǐng)導(dǎo)他們，你認(rèn)為對(duì)嗎？12、你花了不少時(shí)間擬定了解決某個(gè)問(wèn)題的方案，然后交給一個(gè)下屬，可是他一開(kāi)始就找該方案的毛病，你對(duì)此并不生氣，但是對(duì)于問(wèn)題依然沒(méi)解決而覺(jué)得坐立不安。共68頁(yè)14*第14頁(yè)，共68頁(yè)。13、充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成嗎？14、假定你對(duì)某一情況的處理方式受到批評(píng)，你認(rèn)為與其宣布自己的意見(jiàn)是決定性的，不如說(shuō)服下屬請(qǐng)他們相信你。15、你是否讓下

8、屬為了他們的私事而自由地與外界的人們交往？16、你認(rèn)為你的每個(gè)下屬都應(yīng)對(duì)你抱忠誠(chéng)之心嗎？17、與其自己親自解決問(wèn)題，不如組織一個(gè)解決問(wèn)題的委員會(huì)，對(duì)嗎？18、不少專家認(rèn)為在一個(gè)群體中發(fā)生不同意見(jiàn)的爭(zhēng)論是正常的，也有人認(rèn)為意見(jiàn)不同是群體的弱點(diǎn)，會(huì)影響團(tuán)結(jié)。你贊成第一種看法嗎？共68頁(yè)15*第15頁(yè)，共68頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)方式傾向自我測(cè)試 是1，不是0如果1、4、7、10、13、16題答“是”多， 專制型傾向；如果2、5、8、11、14、17題答“是”多， 民主型傾向；如果3、6、9、12、15、18題答“是”多, 放任型傾向。共68頁(yè)16*第16頁(yè)，共68頁(yè)。二、領(lǐng)導(dǎo)體制論美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)利克特教授等研究

9、人員提出的領(lǐng)導(dǎo)體制論，把領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種類型：1、專權(quán)獨(dú)裁型2、溫和命令型3、民主協(xié)商型4、民主參與型利克特認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式越是專權(quán)，該企業(yè)永遠(yuǎn)不能達(dá)到最佳生產(chǎn)水平，下屬對(duì)工作也不會(huì)有滿足感。如果領(lǐng)導(dǎo)方式是參與或民主管理，生產(chǎn)效率就會(huì)較高。共68頁(yè)17*第17頁(yè)，共68頁(yè)。三、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖四分圖理論是研究列出了一千多種刻劃領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過(guò)逐步概括最后歸納為“抓組織”和“關(guān)心人”這兩大類因素?！白ソM織”是以工作為中心，注意利用人力和物質(zhì)資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)類型。這類領(lǐng)導(dǎo)行為包括計(jì)劃、協(xié)調(diào)、指揮、明確分工、確定目標(biāo)等?！瓣P(guān)心人”是指考慮下屬人員的需要，并關(guān)心與下屬人員關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)類

10、型。這類領(lǐng)導(dǎo)行為包括友善、與下屬人員協(xié)商、建立相互信任的氣氛、尊重下級(jí)意見(jiàn)、注意下屬的感情問(wèn)題。見(jiàn)下圖。共68頁(yè)18*第18頁(yè)，共68頁(yè)。三、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖（俄亥俄州立大學(xué)）低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人高低高抓組織關(guān)心人共68頁(yè)19*第19頁(yè)，共68頁(yè)。 四、領(lǐng)導(dǎo)方格理論得克薩斯大學(xué)的布雷克（Blake）和莫頓（Mouton）提出了一個(gè)二維空間領(lǐng)導(dǎo)理論，稱為領(lǐng)導(dǎo)方格（leadership grid），這是以俄亥俄州立大學(xué)和密歇根大學(xué)的研究為基礎(chǔ)的。根據(jù)對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)注，就像俄亥俄州立大學(xué)的體貼和主動(dòng)結(jié)構(gòu)空間以及密歇根大學(xué)以員工為中心和工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系空間，這個(gè)

11、方格以鑒定領(lǐng)導(dǎo)行為等級(jí)為基礎(chǔ)。共68頁(yè)20*第20頁(yè)，共68頁(yè)。1,99,9 5,51,19,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321 高低高關(guān)注結(jié)果 關(guān) 注 人 們四、領(lǐng)導(dǎo)管理方格論（布萊克和莫頓）鄉(xiāng)間俱樂(lè)部管理密切關(guān)注人們的需要滿足，產(chǎn)生了舒適而友好的組織氛圍和工作節(jié)奏。團(tuán)隊(duì)管理依靠對(duì)工作投入的人來(lái)完成工作；通過(guò)組織目標(biāo)的共同得益使人們相互合作，從而產(chǎn)生互相尊重和信任的關(guān)系中庸管理通過(guò)平衡工作生活使人們保持一定的滿意水平，從而產(chǎn)生良好的組織績(jī)效貧瘠管理付出很少努力去工作，只能夠維持組織成員關(guān)系順從權(quán)威管理經(jīng)營(yíng)效率源自對(duì)工作情況的很少人為干預(yù)的一種安排共68頁(yè)21*第21頁(yè)，

12、共68頁(yè)。分析：團(tuán)隊(duì)管理（9,9）：依靠對(duì)工作投入的人來(lái)完成工作；通過(guò)組織目標(biāo)的共同得益人們相互合作，從而產(chǎn)生互相尊重和信任的關(guān)系。是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也經(jīng)常被推薦，因?yàn)榻M織成員共同工作以完成任務(wù)。鄉(xiāng)間俱樂(lè)部（1,9）：密切關(guān)注人們的需要滿足，產(chǎn)生了舒適而友好的組織氛圍和工作節(jié)奏。工作的重點(diǎn)放在人身上而不是工作的結(jié)果。共68頁(yè)22*第22頁(yè)，共68頁(yè)。中庸管理（5,5）：通過(guò)平衡工作生活使人們保持一定的滿意水平，從而產(chǎn)生良好的組織績(jī)效。反映了人和生產(chǎn)關(guān)注的中等程度。順從權(quán)威管理（9,1）：當(dāng)經(jīng)營(yíng)效率是主要導(dǎo)向的時(shí)候，出現(xiàn)了這種管理方式。經(jīng)營(yíng)效率源自對(duì)工作情況的很少人為干預(yù)的一種安排。貧瘠管理（

13、1,1）：付出很少努力去工作，只能夠維持組織成員關(guān)系。意味著缺少管理哲學(xué)，管理者對(duì)人際關(guān)系或工作完成付出較少努力。共68頁(yè)23*第23頁(yè)，共68頁(yè)。階段：每個(gè)人都卷入方格學(xué)習(xí)，并評(píng)價(jià)自己的管理風(fēng)格。階段：進(jìn)行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過(guò)去的實(shí)踐，建立優(yōu)秀的目標(biāo)，增強(qiáng)個(gè)人在職位行為中的客觀性等。階段：群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)。階段：設(shè)計(jì)理想的戰(zhàn)略組織模型階段5：貫徹開(kāi)發(fā)。邁向（9,9）的五階段培訓(xùn)共68頁(yè)24*第24頁(yè)，共68頁(yè)。五、案例分析：美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 2003年4月某天下午，所有員工都下班。鵬程公司座椅裝配工廠廠長(zhǎng)劉楷回到辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份由質(zhì)量部門經(jīng)理王棟提交

14、的報(bào)告，報(bào)告中抱怨與生產(chǎn)、工程和物料部門的協(xié)調(diào)工作很難開(kāi)展，導(dǎo)致質(zhì)量部門投入太多人力從事產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，質(zhì)量部門正常工作受到影響，希望劉廠長(zhǎng)能夠協(xié)調(diào)解決。劉楷想起幾天前其他部門同樣反映這四個(gè)部門之間存在沖突，致使一些部門之間的簡(jiǎn)單事件變得復(fù)雜化。如何從根本上解決這個(gè)問(wèn)題、建立一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題擺在劉楷的面前。如果處理不當(dāng)，可能會(huì)影響工廠發(fā)展，劉楷陷入了沉思。共68頁(yè)25*第25頁(yè)，共68頁(yè)。 鵬程公司是上汽集團(tuán)下屬的汽車零部件企業(yè)，屬于上汽集團(tuán)六大零部件模塊之一的汽車裝飾件系統(tǒng)，是上汽集團(tuán)唯一的座椅總成產(chǎn)品供應(yīng)商。前幾年汽車行業(yè)是高利潤(rùn)的行業(yè)，其發(fā)展帶動(dòng)了汽車零部件行業(yè)的同步發(fā)展，進(jìn)而出現(xiàn)了重復(fù)

15、投資的現(xiàn)象。全國(guó)有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零部件企業(yè)，能夠達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)卻很少，行業(yè)內(nèi)的公司普遍規(guī)模小，技術(shù)落后，管理上難以滿足現(xiàn)代汽車工業(yè)的要求。在上海，正在生產(chǎn)或準(zhǔn)備生產(chǎn)座椅總成的企業(yè)就有4家，這些公司參與了早期桑塔納轎車國(guó)產(chǎn)化的開(kāi)發(fā)工作，與主機(jī)廠及有關(guān)政府部門建立了良好的關(guān)系，有的甚至是憑借某種特殊關(guān)系建立起來(lái)的企業(yè)。（一）行業(yè)概況共68頁(yè)26*第26頁(yè)，共68頁(yè)。這些企業(yè)在期的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程中積累了許多經(jīng)驗(yàn)，但普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，競(jìng)爭(zhēng)力弱，憑借其建立起來(lái)的關(guān)系網(wǎng)進(jìn)行非公平競(jìng)爭(zhēng)，從而造成了行業(yè)的混亂。而且，上海兩家汽車生產(chǎn)企業(yè)的年生產(chǎn)量不到30萬(wàn)輛，而座椅總成由于其產(chǎn)品存在地區(qū)定點(diǎn)生產(chǎn)特性，從

16、保證產(chǎn)品質(zhì)量和成本上考慮不可能遠(yuǎn)途供貨，所以競(jìng)爭(zhēng)的殘酷程度顯而易見(jiàn)。這就要求鵬程公司首先要在質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)和價(jià)格方面領(lǐng)先于對(duì)手，同時(shí)要妥善處理好與政府部門、其他企業(yè)的關(guān)系，尋求共同發(fā)展。共68頁(yè)27*第27頁(yè)，共68頁(yè)。（二）公司概況 鵬程公司是一家中美合資企業(yè)，主要從事中高級(jí)轎車座椅總成的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和制造業(yè)務(wù)，其主要客戶是上海大眾和上海通用，同時(shí)向北美和歐洲出口座椅面套和機(jī)械零件。公司在1999年9月通過(guò)德國(guó)萊茵集團(tuán)的質(zhì)量管理體系認(rèn)證，取得了IS09001等認(rèn)證證書(shū)，具備了國(guó)際通行證。公司已有兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)工廠，分別進(jìn)行機(jī)械零件、座椅面套出口業(yè)務(wù)，為上海通用和上海大眾提供座椅總成產(chǎn)品。

17、 公司在兩年時(shí)間內(nèi)成功投產(chǎn)了共68頁(yè)28*第28頁(yè)，共68頁(yè)。上海別克及其變形車座椅總成產(chǎn)品、上海大眾帕薩特座椅總成產(chǎn)品，同時(shí)投產(chǎn)了向北美出口的機(jī)械零件產(chǎn)品及向歐洲和北美出口的座椅面套產(chǎn)品，取得了可觀的出口業(yè)績(jī)。其中，鵬程公司座椅裝配工廠成立不久就成功地投產(chǎn)了上海大眾帕薩特座椅總成產(chǎn)品。另外，公司在總部建立了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的座椅總成測(cè)試試驗(yàn)室，為各種座椅總成產(chǎn)品及零部件的開(kāi)發(fā)、認(rèn)證提供了保證。共68頁(yè)29*第29頁(yè)，共68頁(yè)。（三）鵬程公司座椅裝配工廠的建立及投產(chǎn) 帕薩特座椅總成項(xiàng)目在1998年4月啟動(dòng)，經(jīng)歷了為期一年的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證工作，于1999年4月建立工廠，開(kāi)始向上海大眾提供OTS、PVS

18、、OS樣品，并于2000年4月開(kāi)始批量生產(chǎn)，同時(shí)投產(chǎn)的有三種座椅總成。工廠的建設(shè)是分步進(jìn)行的，管理人員都是通過(guò)社會(huì)招聘而來(lái)，他們來(lái)自不同行業(yè)，具有不同的工作經(jīng)歷和背景。鵬程公司完全按照合資方的管理體系運(yùn)行，工廠作為公司的一個(gè)成本中心，負(fù)責(zé)從物料進(jìn)入、驗(yàn)收、制造、控制到向客戶供貨整個(gè)生產(chǎn)鏈，具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。不同類型的人員進(jìn)入公司后，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期，這就需要在工廠建立初期注重企業(yè)文化建設(shè)，完善企業(yè)管理的各種制度，正確處理好各方面的關(guān)系，從而組建高效的團(tuán)隊(duì)。共68頁(yè)30*第30頁(yè)，共68頁(yè)。 劉楷就是此時(shí)被任命為鵬程公司座椅裝配工廠廠長(zhǎng)的，在此之前他沒(méi)有管理工廠的經(jīng)驗(yàn)。由于當(dāng)時(shí)時(shí)間緊迫，

19、而工廠管理人員又難以勝任各自的工作，公司各職能部門承擔(dān)了工廠的大部分廠作才保證了項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施。而劉楷也因忙于具體事務(wù)，沒(méi)有考慮如何在員工：進(jìn)入公司初期便納入公司的管理系統(tǒng)，所以不久后工廠內(nèi)部各部門之間的矛盾逐漸出現(xiàn)。同時(shí)隨著產(chǎn)量的快速增加，生產(chǎn)、質(zhì)量與工程部門之間的矛盾加劇，摩擦、沖突時(shí)有發(fā)生，雖然多次召開(kāi)部門會(huì)議協(xié)調(diào)，但未能從根本上解決問(wèn)題，甚至有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)也沒(méi)有取得預(yù)期效果。共68頁(yè)31*第31頁(yè)，共68頁(yè)。 質(zhì)量部門經(jīng)理王棟具有豐富的質(zhì)量工作及質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，但其人際交往能力較弱，在工作中往往采用簡(jiǎn)單、直接的方式處理問(wèn)題，由于處理方式不當(dāng)往往導(dǎo)致事件的復(fù)雜化。生產(chǎn)部門沈方經(jīng)理具有較強(qiáng)

20、的組織能力和人際交往能力，但局限于本部門利益，往往導(dǎo)致部門之間的協(xié)調(diào)困難。許多問(wèn)題及爭(zhēng)論起源于產(chǎn)品的質(zhì)量水平與產(chǎn)量，質(zhì)量部門按照樣品的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)判，指出產(chǎn)品的缺陷，要求生產(chǎn)部門進(jìn)行整改。而生產(chǎn)部門認(rèn)為樣品與批量生產(chǎn)有所不同，如果完全按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，按目前的狀況無(wú)法達(dá)到日產(chǎn)量要求。另外 共68頁(yè)32*第32頁(yè)，共68頁(yè)。工廠裝配使用手工方式，工程部門沒(méi)有提供合適的夾具和工具來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量并提高勞動(dòng)效率。而質(zhì)量部門僅追究生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量，從而引起兩個(gè)部門之間的沖突，部門之間相互抱怨，嚴(yán)重影響了整個(gè)工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 劉楷廠長(zhǎng)意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，如果不及時(shí)解決這些問(wèn)題，面對(duì)快速增長(zhǎng)的

21、客戶需求，將可能造成質(zhì)量問(wèn)題或無(wú)法正常供貨。但如何解決這些困擾已久的問(wèn)題，走出困境呢?劉楷開(kāi)始思考。共68頁(yè)33*第33頁(yè)，共68頁(yè)。五、案例分析：各自為政何時(shí)了1、鵬程公司座椅裝配工廠在管理方面面臨的主要問(wèn)題是什么?2、質(zhì)量部門王棟經(jīng)理和生產(chǎn)部門沈方經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各自有哪些特點(diǎn)?3、你認(rèn)為王、沈應(yīng)該在哪些方面加以改進(jìn)?4、劉楷作為工廠主要領(lǐng)導(dǎo)，該如何應(yīng)對(duì)面臨的問(wèn)題?共68頁(yè)34*第34頁(yè)，共68頁(yè)。第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境理論 領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)有效性不僅與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)，而且與領(lǐng)導(dǎo)者所處環(huán)境的變化有很大關(guān)系。情境論（又稱權(quán)變論）就是要研究領(lǐng)導(dǎo)者行為在所處環(huán)境下的最佳領(lǐng)

22、導(dǎo)效果。 一、連續(xù)統(tǒng)一體論（羅伯特坦南鮑姆和沃倫施密特， 1958） 二、途徑-目標(biāo)論 三、菲德勒情境論 四、動(dòng)態(tài)情境論 共68頁(yè)35*第35頁(yè)，共68頁(yè)。一、連續(xù)統(tǒng)一體論是行為學(xué)家羅伯特坦南鮑姆和沃倫施密特于1958年提出的。認(rèn)為在專制與民主之間的領(lǐng)導(dǎo)方式不是固定不變的，而是隨環(huán)境的變化而變化。這種變化了的領(lǐng)導(dǎo)方式形成了一系列民主程度不同的連續(xù)統(tǒng)一體。有效的領(lǐng)導(dǎo)者正是在一定的時(shí)間和環(huán)境條件下依據(jù)這種連續(xù)統(tǒng)一體來(lái)選擇所需要的領(lǐng)導(dǎo)行為。共68頁(yè)36*第36頁(yè)，共68頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體模式領(lǐng)導(dǎo)者提出初步?jīng)Q定供修改領(lǐng)導(dǎo)者提出設(shè)想征詢下屬意見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者提問(wèn)題征求建議作出決策領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定條件讓下屬共同決定

23、領(lǐng)導(dǎo)者容許下屬在一定范圍自由活動(dòng)一切由領(lǐng)導(dǎo)者決策向下公布領(lǐng)導(dǎo)者向下級(jí)說(shuō)明決策專制民主以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)共68頁(yè)37*第37頁(yè)，共68頁(yè)。 由羅伯特.豪斯（Robet House)提出的，有助于理解領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵。 領(lǐng)導(dǎo)人必須選擇一種最適于某一特定處境的領(lǐng)導(dǎo)方式，闡明對(duì)下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬去完成工作任務(wù)，順利達(dá)到目標(biāo)。 兩個(gè)變量：下級(jí)的特點(diǎn)； 任務(wù)的性質(zhì)（工作環(huán)境特征）。 1、 領(lǐng)導(dǎo)者的具體任務(wù)包括： 識(shí)別每位下屬的個(gè)人目標(biāo) 建立報(bào)酬體系，使個(gè)人目標(biāo)與有效績(jī)效掛鉤 通過(guò)幫助、支持、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式掃清員工在通向高績(jī)效的道路中遇到的各種障礙與困難，促使員工達(dá)到滿意的績(jī)效水平。

24、 二、路徑-目標(biāo)理論共68頁(yè)38*第38頁(yè)，共68頁(yè)。 2、豪斯指出了四種可以選擇的領(lǐng)導(dǎo)行為： 指導(dǎo) (direction)：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確告訴下屬他們?cè)撟鍪裁磿r(shí)，指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)。 支持 (supportive)：包括表現(xiàn)出對(duì)下屬的幸福和個(gè)人需要關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)者行為。 參與 (participative)：是指領(lǐng)導(dǎo)者向他的下屬就決策進(jìn)行咨詢。 成就導(dǎo)向 (achievement-oriented)：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者為下屬設(shè)定了明確、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，以成就為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)。 路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇依賴于下屬的特征和工作環(huán)境特征兩類權(quán)變因素共68頁(yè)39*第39頁(yè)，共68頁(yè)。結(jié)果：1.高績(jī)效2.高滿意

25、指向目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)行為：1.指導(dǎo)2.支持3.參與4.成就導(dǎo)向工作環(huán)境特征：1.任務(wù)結(jié)構(gòu)2.正式職權(quán)系統(tǒng)下屬特征：1.能力2.人格路徑-目標(biāo)理論理論示意圖共68頁(yè)40*第40頁(yè)，共68頁(yè)。獎(jiǎng)勵(lì)不正確下屬缺乏自信工作模糊工作缺乏挑戰(zhàn)性情境領(lǐng)導(dǎo)者行為對(duì)下屬的影響支持性領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)以成就為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)參與性領(lǐng)導(dǎo)增加自信心以完成工作澄清獎(jiǎng)勵(lì)的途徑設(shè)定并追求更高的目標(biāo)明確下屬的需求以改變獎(jiǎng)勵(lì)努力程度增加，滿意度和績(jī)效提高路徑目標(biāo)情境與適合領(lǐng)導(dǎo)者 行為共68頁(yè)41*第41頁(yè)，共68頁(yè)。 LPC是由弗雷德.費(fèi)德勒創(chuàng)立的，就最近幾十年來(lái)最為流行的領(lǐng)導(dǎo)理論，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征與前景控制(sit

26、uational control) 的匹配。（一）LPC量表把領(lǐng)導(dǎo)者的人格分成任務(wù)激勵(lì)(task motivation)和關(guān)系激勵(lì)(relationship motivation)兩類。（二）領(lǐng)導(dǎo)有效性三因素（三）菲德勒模型三、菲德勒情境論（LPC理論）共68頁(yè)42*第42頁(yè)，共68頁(yè)。（二）LPC量表1、“LPC”量表（Least preferred co-worker）即“最難相處的同事”量表測(cè)個(gè)體對(duì)他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。2、用LPC來(lái)評(píng)測(cè)兩種傾向的人：工作導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向共68頁(yè)43*第43頁(yè)，共68頁(yè)。令人愉快的 87654321 令人不愉快的友好的 87654321 不友好的隨

27、和的 87654321 不隨和的 樂(lè)于助人的 87654321 使人泄氣的熱情的 87654321 冷淡的 輕松的 87654321 緊張的 密切的 87654321 疏遠(yuǎn)的 溫暖人心的 87654321 冷若冰霜的易合作的 87654321 不好合作的 支持的 87654321 敵意的有趣的 87654321 討厭的 和諧的 87654321 愛(ài)爭(zhēng)執(zhí)的 自信的 87654321 優(yōu)柔寡斷的效率高的 87654321 效率低的興高采烈的 87654321 低沉陰郁的 開(kāi)誠(chéng)布公的 87654321 懷有戒心的共68頁(yè)44*第44頁(yè)，共68頁(yè)。結(jié)果分析：若小計(jì)分大于64分，你算是一位把處好人 與人

28、的關(guān)系放在首位的領(lǐng)導(dǎo)人；若小計(jì)分小于57分，你就是一位首先重視 完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人?；叵胱铍y共事者，評(píng)述他，如果用詞積極則說(shuō)明樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系，是關(guān)系取向型。如用詞消極，則任務(wù)取向型。共68頁(yè)45*第45頁(yè)，共68頁(yè)。分析 任務(wù)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者和關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)有效性如何，取決于他們對(duì)情景的控制度。 情景控制度：領(lǐng)導(dǎo)者決定與影響群體成員的工作內(nèi)容與工作結(jié)果的程度。情景控制度有高、中、低三中水平，與下述三種情景因素的狀況有關(guān)： 共68頁(yè)46*第46頁(yè)，共68頁(yè)。（二）領(lǐng)導(dǎo)有效性三因素領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系 (leader-member relations)是指團(tuán)體氛圍和成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度及認(rèn)可度

29、。當(dāng)下屬信任、尊敬并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有信心的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系很好。當(dāng)下屬不信任、不尊敬并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有信心時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系很差。 任務(wù)結(jié)構(gòu) (task structure)指由團(tuán)體執(zhí)行的任務(wù)被詳細(xì)說(shuō)明的程度，包括具體的程序和有清晰、明確的目標(biāo)的程度。 職位權(quán)力 (position power)指領(lǐng)導(dǎo)者有高于下屬的正式權(quán)力的程度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)做計(jì)劃，有權(quán)指導(dǎo)下屬的工作，評(píng)價(jià)他們的工作，并獎(jiǎng)勵(lì)或處罰他們時(shí)，職位權(quán)力就很高。反之就很低。共68頁(yè)47*第47頁(yè)，共68頁(yè)。（三） 菲德勒模型(權(quán)變理論/LPC模型）共68頁(yè)48*第48頁(yè)，共68頁(yè)。高控制情景好高低強(qiáng)弱強(qiáng)中控制情景好壞低高弱強(qiáng)弱低控制情景壞低強(qiáng)弱

30、8關(guān)系激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者1325476領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力LPC理論示意圖共68頁(yè)49*第49頁(yè)，共68頁(yè)。結(jié)論 LPC理論預(yù)言當(dāng)情景控制高或低時(shí)，低LPC領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效優(yōu)于高LPC領(lǐng)導(dǎo)者； LPC理論預(yù)言當(dāng)情景控制中時(shí)，高LPC領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效優(yōu)于低LPC領(lǐng)導(dǎo)者。共68頁(yè)50*第50頁(yè)，共68頁(yè)。 王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果? A 企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。 B 企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系

31、差但職位權(quán)力強(qiáng)。 C 企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱 D 企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng) 答案：B. 關(guān)系導(dǎo)向型的寬松式領(lǐng)導(dǎo)適合中等有利的情境，以上4項(xiàng)分別相當(dāng)于菲德勒模型的2、3、5、8種情境。共68頁(yè)51*第51頁(yè)，共68頁(yè)。四、動(dòng)態(tài)情境論 又叫領(lǐng)導(dǎo)生命周期論，是俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家科曼先提出，后由柯塞和布蘭卡發(fā)展。它把“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”與“不成熟成熟理論”結(jié)合起來(lái)，將有效的領(lǐng)導(dǎo)行為同工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來(lái)構(gòu)成了一個(gè)三度空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型。 共68頁(yè)52*第52頁(yè)，共68頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（成熟度理論）認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟

32、程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了： （一）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （二）四種成熟程度 （三）四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法共68頁(yè)53*第53頁(yè)，共68頁(yè)。（一）四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系高任務(wù)）說(shuō)服型（高關(guān)系高任務(wù)）參與型（高關(guān)系低任務(wù)）授權(quán)型（低關(guān)系低任務(wù)）共68頁(yè)54*第54頁(yè)，共68頁(yè)。（二）四種成熟程度不成熟(M1)初步成熟(M2)比較成熟(M3)成熟(M4)共68頁(yè)55*第55頁(yè)，共68頁(yè)。（三）有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法1、當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時(shí) 命令型領(lǐng)導(dǎo)方式2、當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時(shí) 說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)方式3、當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時(shí) 參與型領(lǐng)導(dǎo)方式.4、當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時(shí) 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

33、方式.共68頁(yè)56*第56頁(yè)，共68頁(yè)。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關(guān)系行為高命令說(shuō)服參與授權(quán)共68頁(yè)57*第57頁(yè)，共68頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型高工作低關(guān)系（命令式)低工作低關(guān)系（授權(quán)式） 高工作 高關(guān)系 （說(shuō)服式）低工作 高關(guān)系（參與式）高 關(guān)系行為 低有效的領(lǐng)導(dǎo)行為低 工作行為 高成熟 不成熟M1M2M3M4共68頁(yè)58*第58頁(yè)，共68頁(yè)。思考題： 你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過(guò)，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你

34、應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？ A.高任務(wù)、高關(guān)系 B.高任務(wù)、低關(guān)系 C.低任務(wù)、高關(guān)系 D.低任務(wù)、低關(guān)系答案：C. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對(duì)工作意愿低但能力強(qiáng)的下屬采用參與式，即低任務(wù)、高關(guān)系。共68頁(yè)59*第59頁(yè)，共68頁(yè)。思考題： 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長(zhǎng)。面對(duì)陌生的學(xué)科專業(yè)和資深的研究人員，該所長(zhǎng)感到有點(diǎn)無(wú)從下手。如果要就他如何有效地開(kāi)展新工作提出原則性建議，你首選的是：A、明確各研究人員的研究目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)行責(zé)權(quán)利掛鉤考核。 B、充分尊重專家，努力將研究人員的個(gè)人興趣與組織發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起來(lái)。 C、充分尊重專家，按專家意見(jiàn)辦，全力做好支持服務(wù)工作 D