麥肯錫向復(fù)雜的IT挑戰(zhàn)

1、向復(fù)雜的IT挑戰(zhàn)欲使公司的信息系統(tǒng)單純化，眼光要放遠(yuǎn)各公司正大刀闊斧，削減信息科技（IT）開(kāi)銷：2002年新添購(gòu)軟、硬設(shè)備開(kāi)銷平均減少15至25%，與過(guò)去十年來(lái)，IT新設(shè)備支岀每年成長(zhǎng)5至10%相較，轉(zhuǎn)變驚人。許多北美洲的公司，以及為數(shù)較少的歐洲公司，也同時(shí)在削減IT的總預(yù)算,他們主要的作法是擱置尚未完成的計(jì)畫(huà)，以及解雇員工。很多公司削減投資經(jīng)費(fèi)的原意是希望提高盈余，不過(guò)這也反應(yīng)岀經(jīng)理人對(duì)于1990年代末期，亦即高科技泡沫全盛時(shí)期，在科技方面灑下重金所得的結(jié)果，感到失望。某些公司認(rèn)為，他們正好可以利用削減IT成本的機(jī)會(huì)，將系統(tǒng)及各項(xiàng)IT計(jì)畫(huà)整頓一番。這些公司并非眼光短淺，只想著：我們現(xiàn)在是否可

2、以不要這套IT設(shè)備？事實(shí)上，他們都著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的將來(lái)，針對(duì)公司的商業(yè)活動(dòng)與IT作業(yè)流程進(jìn)行改造，所采行的方式不但可強(qiáng)化操作系統(tǒng)，同時(shí)可移除造成IT開(kāi)銷不斷膨脹的根本原因。從某方面看來(lái)，這些公司正設(shè)法完成他們于泡沫時(shí)期無(wú)暇顧及的工作。1990年代，各公司為了支持新的行銷通路與產(chǎn)品、擴(kuò)張新市場(chǎng)，以及加強(qiáng)與供貨商合作，紛紛采用新的系統(tǒng)與應(yīng)用軟件，導(dǎo)致IT成本急遽上升。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得這些公司必須在所謂網(wǎng)絡(luò)時(shí)代中加快安裝新系統(tǒng)的腳步，卻未與原有系統(tǒng)充分整合（也未將較老舊的設(shè)備淘汰），或?qū)ι虡I(yè)模式作岀必要修正，以充分發(fā)揮科技在促成商業(yè)活動(dòng)自動(dòng)化及精簡(jiǎn)化方面應(yīng)有的潛力。結(jié)果，這些公司預(yù)期因簡(jiǎn)化流程所得的利益

3、不但落空，而且擔(dān)負(fù)支持任務(wù)的技術(shù)設(shè)備，甚至往往連流程本身，都變得過(guò)于復(fù)雜，難以管理，花費(fèi)也更高。因此IT部門在新設(shè)備之外，還必須兼顧維護(hù)舊有設(shè)備。例如，一套僅局部實(shí)施的電子采購(gòu)系統(tǒng)，可能迫使采購(gòu)部門必須對(duì)有些業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)化管理，有些則仍采用人工操作。尚未完成的系統(tǒng)緊急喊停，短期內(nèi)當(dāng)然會(huì)省下一些現(xiàn)金。但其實(shí)比較明智的作法，應(yīng)該是把它完成，隨即整合新、舊兩套采購(gòu)系統(tǒng)，如此可望大幅降低IT及業(yè)務(wù)成本。解決這類涉及IT復(fù)雜性的問(wèn)題后，公司將居于一旦景氣復(fù)蘇，馬上可以受惠的絕佳地位。經(jīng)濟(jì)恢復(fù)成長(zhǎng)后，增加系統(tǒng)的需求也將上升，如果現(xiàn)在就徹底解決復(fù)雜性的問(wèn)題，屆時(shí)將能以更低廉的成本，采取更迅速的行動(dòng)。例如，

4、在已經(jīng)簡(jiǎn)化且充分整合的平臺(tái)上新增應(yīng)用軟件，所耗費(fèi)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)及整合工作都少得多。誠(chéng)然，公司可以做到一面削減短期成本，一面處理成本高昂、費(fèi)時(shí)較久的IT復(fù)雜性根本問(wèn)題，不過(guò)先決條件是，高階的IT及業(yè)務(wù)主管必須下定決心，隨時(shí)牢記此二大目標(biāo)。目前很多公司透過(guò)重新思考其管理多種通路的方式，省下大筆開(kāi)銷，例如，關(guān)閉網(wǎng)站，坦承失策；或是留住網(wǎng)站通路，而把電話行銷中心外包。那些IT支持系統(tǒng)四處分散而且往往不相協(xié)調(diào)的產(chǎn)品組合，也有類似作法，例如，銀行及電信公司開(kāi)始放棄一些比較老舊的產(chǎn)品。此外，公司也將數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)與其它基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)合并，重新規(guī)劃IT架構(gòu)，亦即支持業(yè)務(wù)的IT結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，并開(kāi)始嘗試新作法，將工作外包為

5、IT復(fù)雜性所付出的成本信息科技顯然應(yīng)該有助于流程合理化，降低成本。但是在1990年代，各公司只顧添購(gòu)一波又一波新奇的科技設(shè)備，往往上一批計(jì)畫(huà)還未完成，新的計(jì)畫(huà)已經(jīng)展開(kāi)，換來(lái)大失所望的結(jié)果。由于未能全面改變業(yè)務(wù)流程，以充分享受新系統(tǒng)的價(jià)值，這些公司的流程變得更加復(fù)雜，而非更加合理化，成本不降反升，IT成本尤甚。企業(yè)購(gòu)并及全球化發(fā)展更增添復(fù)雜性。公司合并后系統(tǒng)整合及合理化的工程浩大，往往必須耗上好幾個(gè)月，甚至好幾年才能完成。而在過(guò)渡期間，公司必須與無(wú)法完全契合，甚至一點(diǎn)也不搭調(diào)的操作系統(tǒng)及商業(yè)應(yīng)用程序搏斗；例如，讓甫合并的公司之間資料交流順暢，原本是很清楚明了的目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程卻困難重重，結(jié)果令人氣

6、餒。與此同時(shí)，隨著公司在全球各地?cái)U(kuò)充新市場(chǎng)，為了支持新的供應(yīng)煉、當(dāng)?shù)厝肆Y源及法令需求、新的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及使用多種語(yǔ)言傳遞信息，增添新的系統(tǒng)亦勢(shì)在必行。如同局部改造流程的成本，為IT復(fù)雜性所付出的代價(jià)，同樣以不易衡量著稱。例如，同時(shí)支持原有的人工操作與新實(shí)施的計(jì)算機(jī)化采購(gòu)作業(yè)，成本為何？這個(gè)問(wèn)題的答案主要取決于完全改造后的采購(gòu)流程將如何管理，以及支持舊流程的系統(tǒng)規(guī)模因此可縮小到什么程度而定。這種估計(jì)永遠(yuǎn)不可能精確但是，從急遽膨脹的IT預(yù)算觀之，可讓我們對(duì)復(fù)雜性所產(chǎn)生的成本有一點(diǎn)基本概念。1990年代后半，全球企業(yè)進(jìn)行的新投資當(dāng)中，有整整三分之一挹注于IT投資。2001年，在信息科技系統(tǒng)方面花費(fèi)

7、超過(guò)10億美元的公司逾150家；而10年前，僅有50家公司有如此大手筆。自1990年代中期以來(lái)，全球500大企業(yè)的IT預(yù)算總額已不止加倍。一般而言，公司超過(guò)80%以上的IT預(yù)算花在維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)；至于新系統(tǒng)的維修，則靠其它資源支應(yīng)。長(zhǎng)期而言，降低復(fù)雜性所能達(dá)成的效果，不僅止于控制采購(gòu)服務(wù)器及軟件的成本而已，它還能幫助公司全面減輕日益膨脹的IT維修與研發(fā)成本，并解決因系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜所造成的資料難題。例如，某家制造商的工程部門安裝了一套系統(tǒng)，以追蹤工程方面的變動(dòng)。但是對(duì)于采購(gòu)與生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)所記錄的更換零件資料，該系統(tǒng)卻無(wú)法追蹤，導(dǎo)致采購(gòu)部門永遠(yuǎn)無(wú)法確定某些零件是否買得太貴。減少IT方面的投資并不能解決這

8、個(gè)問(wèn)題。解決方案在于好好檢討IT本身，以及其所支持的商業(yè)活動(dòng)。全方位的解決方案許多公司的經(jīng)理人未將重心放在降低IT的復(fù)雜性，他們只知道關(guān)切IT投資花費(fèi)，以及范圍更廣的IT預(yù)算總額?？上У氖?，由于削減IT支出的決策，往往被當(dāng)成只須決定目前有哪些設(shè)備非用不可，哪些可以不用，許多主管因而錯(cuò)失正面去考量如何使復(fù)雜的IT單純化的機(jī)會(huì)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多公司只想盡量保住現(xiàn)有的計(jì)畫(huà)，雖然會(huì)放棄顯然已經(jīng)出現(xiàn)麻煩的昂貴系統(tǒng)，延后實(shí)IT規(guī)模。施或縮減新應(yīng)用軟件的規(guī)模，不過(guò)整體而言，他們還是想保持現(xiàn)有的在討論削減IT成本的時(shí)候，很少一并考量是否仍應(yīng)留住某些通路，提供某些服務(wù)，或者銷售某些產(chǎn)品。盡管高階主管在評(píng)估公

9、司業(yè)務(wù)本身時(shí)，這些討論都會(huì)浮上臺(tái)面，但除非管理者兼顧天秤的兩端，否則就算決定削減IT成本，也無(wú)法使公司的制度與流程簡(jiǎn)化，效率提高，而降低IT復(fù)雜性的努力，不過(guò)淪為削減成本的陪襯而已。不過(guò)，欲采取兩者兼顧的均衡措施，并非不可能。我們相信，公司可以透過(guò)下列五項(xiàng)特定措施，克服大部分毫無(wú)作用的IT復(fù)雜性，幫助他們改變運(yùn)用及管理IT的方式，因而縮小IT的規(guī)模，使公司在景氣低潮結(jié)束時(shí)，已經(jīng)做好充分的準(zhǔn)備。對(duì)癥下藥很多公司的科技委員會(huì)在1990年代紛紛解散，或不再開(kāi)會(huì)，因?yàn)楣居衅渌匾氖乱傩?。但是控制成本的風(fēng)氣卷土重來(lái)，使這些委員會(huì)找到新的努力目標(biāo)，而他們也不再只知輕率地刪除預(yù)算。有一些公司的科技委

10、員經(jīng)過(guò)改組，加入資深的業(yè)務(wù)及IT主管，開(kāi)始深入分析構(gòu)成IT成本的種種因素。以某家歐洲保險(xiǎn)公司為例，該公司于1990年代末期投資新的科技系統(tǒng)，提高公司與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員間溝通的自動(dòng)化，以及公司與客戶間的直接接觸。這二種計(jì)算機(jī)化通路各花掉數(shù)百萬(wàn)美元的成本。除此之外，該公司還提供業(yè)務(wù)員所費(fèi)不貲的筆記型計(jì)算機(jī)。如此一來(lái)，該公司必須同時(shí)管理四種各不相同，卻往往互相重疊的通路。經(jīng)紀(jì)人可以提出書(shū)面記錄供公司處理，或者使用筆記型計(jì)算機(jī)為客戶規(guī)劃保單，然后再以計(jì)算機(jī)傳送文件。公司還設(shè)有電話客服中心，回答業(yè)務(wù)員及客戶的問(wèn)題，此外還設(shè)有網(wǎng)站，供他們查詢資料，傳送表格。前述各項(xiàng)新系統(tǒng)使得業(yè)務(wù)本身，以及公司IT部門兩者的成本

11、都告增加。由于只有三分之一的業(yè)務(wù)員以計(jì)算機(jī)傳送資料，因此公司必須在新的電子處理流程外，同時(shí)保留原有的人工流程。至于網(wǎng)站，則幾乎沒(méi)有帶來(lái)什么生意，所以充其量不過(guò)是一套昂貴的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介，提供的信息與電話客服中心及書(shū)面文件完全相同。盡管如此，公司還是增加人手及作業(yè)流程，以管理新的通路，并協(xié)調(diào)新舊通路間的互動(dòng)。在IT方面，公司除了支持人工操作通路及電話客服中心之外，還必須同時(shí)維護(hù)兩項(xiàng)新的電子通路。由于各個(gè)通路在公司內(nèi)部彼此連結(jié)，只要其中一種通路的特性或功能發(fā)生變動(dòng)，IT人員就必須以人工方式，配合將各系統(tǒng)間的連結(jié)更新。管理這些連結(jié)所耗費(fèi)的成本，即快速地攀高較之下，如果主管對(duì)于IT成本結(jié)構(gòu)，以及促使成本增加

12、的因素有深入了解，他不僅會(huì)考慮如何使公司在不改變IT系統(tǒng)功能的狀況下，順利運(yùn)作；而且也會(huì)反問(wèn)是否業(yè)務(wù)本身根本不應(yīng)有任何改變。換言之，他們直指IT復(fù)雜性的根源，如果整個(gè)問(wèn)題不能馬上解決，這些經(jīng)理人隨時(shí)可以先著手處理其中一部份。例如，該保險(xiǎn)公司目前正在進(jìn)行評(píng)估，看看數(shù)百萬(wàn)美元的花費(fèi)，用在網(wǎng)絡(luò)以及公司與業(yè)務(wù)員之間的電子通路，以及維護(hù)新舊通路間連結(jié)狀況等投資，有何前景可言。這套評(píng)估作業(yè)是業(yè)務(wù)主管為因應(yīng)成本壓力而推動(dòng)實(shí)施的，結(jié)果，新進(jìn)業(yè)務(wù)員再也不會(huì)領(lǐng)到那種里面灌了各式復(fù)雜應(yīng)用軟件、所費(fèi)不貲的筆記型計(jì)算機(jī)，因?yàn)槠渲姓嬲龝?huì)用的不到一半。反之，公司配給業(yè)務(wù)員低成本的個(gè)人計(jì)算機(jī)，供他們連結(jié)企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)絡(luò)上

13、使用重要的工具（例如費(fèi)率計(jì)算表），并取得客戶數(shù)據(jù)庫(kù)及行銷與銷售信息。該公司因此得以在支付IT硬件、軟件及服務(wù)成本上省掉好幾十萬(wàn)美元的開(kāi)銷，業(yè)務(wù)員的管理成本也一并降低了。注入IT的管理文化此外，IT主管也必須改善自己部門的績(jī)效。景氣繁榮的時(shí)候，由于必須使系統(tǒng)盡快上線運(yùn)作，因此仔細(xì)界定系統(tǒng)的性能與特征、列出投資優(yōu)先次序并加以管理，以及控制預(yù)算等金科玉律，往往被丟在一旁。換言之，正是這種IT流程結(jié)構(gòu)上的瑕疵，導(dǎo)致IT問(wèn)題復(fù)雜不堪，讓許多公司飽受其擾。有些公司的信息長(zhǎng)正努力改善上述問(wèn)題，他們付出加倍的心力，更嚴(yán)格控管已經(jīng)縮水的預(yù)算，并設(shè)法提高軟件開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目管理等IT核心流程的效率。此外，為有效整合各系

14、統(tǒng)，全面改造IT架構(gòu)，并為業(yè)務(wù)流程外包預(yù)作準(zhǔn)備，將來(lái)IT流程必須更嚴(yán)謹(jǐn)，方能進(jìn)一步協(xié)助公司預(yù)防未來(lái)出現(xiàn)新的復(fù)雜性。另外，信息長(zhǎng)也體認(rèn)到他們必須訂出管理及整合所購(gòu)入軟件包的規(guī)范。今日企業(yè)使用越來(lái)越多這類軟件，因此必須持續(xù)加以整合，并使既有系統(tǒng)能與不斷升級(jí)的軟件充分配合。投資于整合工作很多公司過(guò)去只顧著讓新系統(tǒng)盡快上線，各式各樣的硬件與軟件都照單全收。結(jié)果，這些公司都因IT系統(tǒng)過(guò)度多樣化而背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)，包括各種軟件授權(quán)使用執(zhí)照，以及節(jié)節(jié)上升的研發(fā)與維護(hù)費(fèi)用。欲將這一團(tuán)混亂理出頭緒，可能又得靠新的投資解決。例如，把公司的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)從十個(gè)減成三個(gè)，成本極高，而且還得花上兩年時(shí)間才能完成（實(shí)際成本因公

15、司而異，端視系統(tǒng)異質(zhì)性多高、數(shù)據(jù)庫(kù)是對(duì)象導(dǎo)向、階層式或關(guān)系式、自行發(fā)展的整合性數(shù)據(jù)庫(kù)使用多少軟件包等因素，占IT總成本的比例差距從10%至40%不等）。但是，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，這可能正是公司應(yīng)所當(dāng)為之事。根據(jù)我們的估計(jì)，為數(shù)不少的公司可望將其IT基本架構(gòu)及應(yīng)用軟件的維護(hù)與開(kāi)發(fā)成本削減達(dá)20%，前提是審慎減少所使用的技術(shù)類別，例如在服務(wù)器上運(yùn)作的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，以及在桌上型計(jì)算機(jī)使用的操作系統(tǒng)。在當(dāng)前惡劣的環(huán)境中，實(shí)在很難說(shuō)服別人采取上述措施，畢竟，還有誰(shuí)愿意把錢花在本質(zhì)上屬于信息科技基礎(chǔ)設(shè)施的計(jì)畫(huà)？但是，現(xiàn)在可能正是進(jìn)行IT系統(tǒng)合理化的最佳時(shí)機(jī)。一旦不景氣的低潮期結(jié)束，成長(zhǎng)動(dòng)力復(fù)蘇，公司勢(shì)必得增加新的系統(tǒng)

16、。但是一面整合公司的整體信息科技基礎(chǔ)架構(gòu)，一面增加新系統(tǒng)，就好象飛機(jī)想在飛行途中改造機(jī)翼一樣不可行。因此，執(zhí)行這些計(jì)畫(huà)的時(shí)機(jī)就是現(xiàn)在。公司可以采漸進(jìn)方式處理此一問(wèn)題，先找出小系統(tǒng)加以整合，然后將過(guò)去用在維護(hù)這些小系統(tǒng)的資源轉(zhuǎn)到研發(fā)方面，接著以規(guī)模更大的系統(tǒng)為目標(biāo)，進(jìn)行下一步整合。改造公司的IT架構(gòu)公司如欲采取更為宏觀的角度思考IT復(fù)雜性及其克服方法，則必須重新規(guī)劃其IT架構(gòu)，亦即信息科技如何支持業(yè)務(wù)的藍(lán)圖。IT架構(gòu)可為哪種應(yīng)用軟件支持何種流程，應(yīng)用軟件如何互動(dòng)及分享資料，提供較為完整的視野。面對(duì)IT架構(gòu)不斷演進(jìn)卻無(wú)暇深思熟慮的公司，往往出現(xiàn)拼拼湊湊，將各式各樣的新系統(tǒng)連在一起的現(xiàn)象，最后只能面

17、對(duì)有如一團(tuán)面條糾結(jié)不清的亂象，束手無(wú)策。重新拼湊一個(gè)完整的IT架構(gòu)，有助于公司加強(qiáng)IT與業(yè)務(wù)的連結(jié)，兩者都能同沾其利。同等重要的是，架構(gòu)精簡(jiǎn)之后，公司未來(lái)增添新功能，甚至新系統(tǒng)，都將更迅速，成本也更低廉。由于忽略新系統(tǒng)應(yīng)與公司現(xiàn)有IT架構(gòu)配合，有些公司的顧客策略因而遭到池魚(yú)之殃。例如，這類公司在原有的主要客戶數(shù)據(jù)庫(kù)之外，另外為線上交易客戶設(shè)立單獨(dú)的數(shù)據(jù)庫(kù)，只因如此可快速完成網(wǎng)站的建置，且運(yùn)作速度也較快。結(jié)果，這些公司現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)這種作法使他們難以了解使用兩種以上通路的顧客行為，亦無(wú)法有效將顧客導(dǎo)向新的通路，進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的跨通路行銷。重新規(guī)劃公司IT架構(gòu)的過(guò)程，勢(shì)必需要IT與業(yè)務(wù)部門雙方同時(shí)參與

18、。主管應(yīng)以公司現(xiàn)行需求及未來(lái)策略為準(zhǔn)，訂出系統(tǒng)分組的概略主題：例如，將顧客資料依照市場(chǎng)區(qū)隔分組管理，其實(shí)比繼續(xù)按部門、地區(qū)或銷售通路分組，來(lái)得合理?；蛘撸疽苍S會(huì)期望人力資源系統(tǒng)務(wù)必脫離舊有傳統(tǒng)而獨(dú)立，如此一來(lái)，日后如有必要，很快就可將之外包。之后，公司即可確認(rèn)欲連結(jié)的系統(tǒng)，決定連結(jié)部位與方式，為這些系統(tǒng)新群組規(guī)劃明確的接口，并使用最新的中間件技術(shù)進(jìn)行屬性編碼（recode）。最終目標(biāo)在于使一團(tuán)糾結(jié)不清的面條，改頭換面成為有如樂(lè)高玩具的方塊，尺寸標(biāo)準(zhǔn)，邏輯井然，而且彼此間連結(jié)的管線減至最少。上述任務(wù)可以分段實(shí)施，每一階段實(shí)施后節(jié)省的開(kāi)銷，可用來(lái)挹注下一階段的經(jīng)費(fèi)。盡管將公司IT架構(gòu)全面改造，需費(fèi)時(shí)三到五年才能完成，但是在不到一年之內(nèi)，支出就會(huì)開(kāi)始減少，而整體的回報(bào)將極為驚人。例如，歐洲一家大型零售銀行改造IT架構(gòu)的工程即將完成，因而有能力管理所有通路與產(chǎn)品，且只花不到過(guò)去所需一半的時(shí)間，就可推出新產(chǎn)品。