知識共享及結(jié)構(gòu)分析

1、共享知識 攜手共進某集團成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化進展的大型企業(yè)集團。公司于1994年在香港上市，目前擁有職員9000余人。2000年某以輝煌的業(yè)績?nèi)〉昧耸澜绲年P(guān)注。美國商業(yè)周刊評選的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，某集團排名第八，作為大陸廠商首次在排行榜中榮登前10強。 目前公司致力的領(lǐng)域要緊包括六大業(yè)務(wù)群組，即：為個人和家庭客戶提供各種接入端設(shè)備和ISP、ICP信息服務(wù)的消費IT、手持設(shè)備、信息運營業(yè)務(wù)群組；為企業(yè)和大行業(yè)客戶同樣提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)IT業(yè)務(wù)群組和IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組；在QDI主板業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上構(gòu)筑部件/合同制造業(yè)務(wù)群組，以期進展更大規(guī)模的制

2、造業(yè)。面對知識經(jīng)濟帶來的機遇與挑戰(zhàn)，某集團目前正逐步由以制造業(yè)作為自己的要緊業(yè)務(wù)領(lǐng)域向價值鏈的高端：信息、服務(wù)、投資公司等領(lǐng)域進軍。適應(yīng)公司高端業(yè)務(wù)運營的需要，知識治理與共享應(yīng)運而生。一、知識共享及其結(jié)構(gòu)分析知識共享是企業(yè)職員個人的顯、隱形知識與組織的顯、隱形知識相互轉(zhuǎn)化的過程。相關(guān)于知識治理其他環(huán)節(jié)而言，知識共享是知識治理中最重要而又最難以實現(xiàn)的一環(huán)。在一個公司里，假如新增知識不能同現(xiàn)有知識加以聯(lián)系，或不能為職員所利用，知識是沒有價值的。然而，由于企業(yè)內(nèi)部職員天生具有競爭性，而且當企業(yè)內(nèi)部的激勵機制又是鼓舞內(nèi)部職員的競爭，將使得職員之間的溝通成為障礙，由此導致信息知識的“本位主義”和“利己主

3、義”，增加知識共享的難度。如何有效進行知識共享，提高知識共享水平呢？許多企業(yè)通常做法是引進先進的計算機設(shè)備，建立公司的Intranet,然而，令企業(yè)迷惘的是：這些先進設(shè)備的作用并沒有想象中的那樣大，什么緣故呢？以治理集成的觀點來看，知識共享并不是一個由單因素技術(shù)決定的過程，而是諸因素，如職員、組織、技術(shù)集合的一個有機整體，因而該整體的運行狀況決定于各要素自身以及各要素的集成情況。約瑟夫哈林頓（Joseph Harrington ）1973年在Computer Integrated Manufacturing一書中， 首次提出計算機集成制造的概念，其內(nèi)涵是：借助計算機將企業(yè)中各種與制造有關(guān)的技術(shù)

4、系統(tǒng)集成起來，進而提高企業(yè)適應(yīng)市場競爭的能力。依照哈林頓關(guān)于計算機集成制造的觀念，結(jié)合治理理論與實踐，我們把治理集成的內(nèi)涵定義為：治理集成是一種理念，是構(gòu)成治理系統(tǒng)的方式，也是解決復(fù)雜系統(tǒng)治理的綜合方法。治理集成的兩個差不多點：一是打算、組織、協(xié)調(diào)、操縱是治理的有機整體并與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密相關(guān)系統(tǒng)觀；二是治理的實質(zhì)是通過各種治理實踐促進企業(yè)的知識生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用知識觀。治理集成的核心是知識。治理集成理念在知識共享中的反映是知識共享三維圖，這三維包括：技術(shù)、職員和組織。知識共享需要一定的技術(shù)支持。這表現(xiàn)在兩個方面:一是，利用數(shù)據(jù)倉庫、文件治理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采掘、專家系統(tǒng)、人工智能等技術(shù)來獵取信

5、息中隱含的知識；二是，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(Internet、Intranet、Extranet)、群件技術(shù)、計算機支持的協(xié)同工作(CSCW)、新型檢索技術(shù)等保證知識的充分共享。技術(shù)對知識共享的阻礙表現(xiàn)在：技術(shù)的先進性，計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進的發(fā)生著變革，企業(yè)應(yīng)充分的利用先進的技術(shù)為企業(yè)知識共享服務(wù)；技術(shù)的適用性，再先進的技術(shù)也必須適于企業(yè)的實際應(yīng)用。在知識共享過程中,人力資源治理和信息治理是緊密結(jié)合、不可分割的有機統(tǒng)一體。知識共享的目的確實是通過企業(yè)職員的溝通、交流，形成企業(yè)知識的順暢流淌。因而，知識共享的有效實現(xiàn)離不開職員的積極參與。職員對知識共享的阻礙要緊表現(xiàn)在：職員的分享意愿、職員間有無

6、共同語言、職員間的信任等。因此，僅僅有技術(shù)和職員依舊不夠的。我們常常會看到如此的企業(yè)，既具備了先進的技術(shù)，也有一流的人才，但卻無法進行有效地知識共享，其中一個專門重要的緣故確實是企業(yè)組織制度的不合理。技術(shù)基礎(chǔ)比較容易建立，現(xiàn)在差不多有一些能夠應(yīng)用于知識治理方面的軟件，如Lotus Notes、Dataware公司開發(fā)的軟件包、 互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)等；有技術(shù)、有制造力的職員也較易獲得。相關(guān)于技術(shù)和職員而言，有利于知識共享的組織構(gòu)建工作既是一個常被人們忽視的，又是一個難度較大的問題。其中，組織對知識共享的阻礙因素要緊有：是否有一個有利于知識共享的組織環(huán)境，即企業(yè)文化；是否存在知識共享的階層迷信，所

7、謂階層迷信，即依據(jù)職位的高低來評價知識的品質(zhì)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不同類型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，例如：分權(quán)集權(quán)、正式非正式等形式的組織結(jié)構(gòu)對知識共享的阻礙是不同的。技術(shù)、職員、組織三個因素并非作為一個單獨因素阻礙企業(yè)知識共享，而是整合為一個整體，協(xié)同作用于共享過程，這就形成了知識共享的三維圖，如圖3-1。O圖3一1組織職員技術(shù)知識共享增長趨勢線組織結(jié)構(gòu)類型分享意愿共同語言信任層級迷信企業(yè)文化先進性適用性P在知識共享三維圖中，三軸所代表的變量分不是：技術(shù)、人員和組織。企業(yè)知識共享效果的增長趨勢線為OP。其中，O點知識共享效果為零，在該點處，技術(shù)、職員、組織的值均為零，而P點所代表的知識共享效果最大，在此點處

8、，技術(shù)、職員、組織的值也達到了最大。二、某集團技術(shù)、職員、組織對知識共享的支持1、技術(shù)支持某集團知識共享在技術(shù)的支持要緊表現(xiàn)在其ERP戰(zhàn)略的實施。某ERP的具體實施，是由德勤咨詢公司和SAP公司的咨詢顧問組成的Team SAP咨詢組來與某集團ERP實施項目組共同實施的。該戰(zhàn)略的實施有著統(tǒng)籌全局的策略、科學的方法和嚴密的打算，為公司的知識治理與共享奠定了堅實的技術(shù)支持。（1）實施策略：第一時期，在北京建立和實施核心系統(tǒng)；第二時期，在香港和深圳建立和實施核心系統(tǒng)；第三時期，在全國各地及北美和歐洲進行系統(tǒng)推廣。（2）實施方法：德勤企業(yè)治理咨詢公司針對某集團實施ERP項目，提出了配合事實上施的“Fas

9、t Track”方法論進行某企業(yè)的治理改造。這也是某與德勤合作的初衷：希望用德勤先進的實施方法論和資深的企業(yè)治理顧問，為某設(shè)計出一套先進的業(yè)務(wù)流程，此流程用以SAP的R3系統(tǒng)實現(xiàn)。（3）實施打算：知識共享打算實施示意圖周期地點模塊起始時刻第一時期第一波8個月北京LTL、LAS、LCS公司FI/CO/SD/MM模塊核心系統(tǒng)1998年11月9日第二波4個月北京LCS公司PP模塊核心系統(tǒng)1999年6月1日第二時期第三時期4個月18個月香港與深圳LTL、LAS、LCS在上海、其它平臺、分公司、北美、歐洲等地推廣 FI/CO/SD/MM模塊全部1999年10月1日2000年3月1日表31某集團ERP戰(zhàn)略

10、兼具有先進性與有用性相結(jié)合的特點。一是，先進性。由世界聞名的治理咨詢公司德勤提供咨詢服務(wù)。德勤作為某實施ERP的治理咨詢服務(wù)商，通過其獨特的“Industry Print”工具，“Fast Track for SAP”實施方法，業(yè)務(wù)流程重組知識，教育培訓服務(wù)，及轉(zhuǎn)變治理服務(wù)來以世界最高水準完成SAP實施項目；此外，某集團引進的R/3型ERP系統(tǒng)是由SAP公司提供的。SAP的R/3系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)治理的技術(shù)先驅(qū)和代表產(chǎn)品。它包括了財務(wù)、成本、資產(chǎn)、銷售、原材料、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源、工廠維護、項目治理、工作流程等企業(yè)治理包括的所有的差不多功能。二是，有用性。充分消化汲取，形成了某特色的ERP。某實

11、施ERP項目，既不是全盤否定，也不是全盤同意，而是在充分結(jié)合某集團的實際情況，從現(xiàn)實和長遠業(yè)務(wù)的需要動身來實施的。SAP系統(tǒng)是大型治理系統(tǒng)，囊括企業(yè)多種業(yè)務(wù)流程。某針對其業(yè)務(wù)特點，在充分汲取SAP的R/3系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合某的現(xiàn)實情況，通過設(shè)置外掛子系統(tǒng)、程序（比如財務(wù)系統(tǒng)）等方法，使ERP更好的與中國企業(yè)結(jié)合，也使得中國的企業(yè)能夠和世界接軌。2、職員支持企業(yè)職員既是知識創(chuàng)新的源泉，也是知識共享的主體，職員的分享意愿、職員間有無共同語言、職員間的信任等因素將不可幸免的阻礙到企業(yè)知識共享的水平。在增加職員的分享意愿上，公司設(shè)立了“進步信箱”。公司職員把個人對公司治理、業(yè)務(wù)運營等各方面的建議發(fā)送到

12、“進步信箱”。公司有專門部門企劃部對該信箱進行治理。具體治理流程如圖3-2所示：職員Idea進步信箱企劃部相關(guān)部門評估建議實施效果評估獎勵給予回復(fù)通過未通過職員“進步信箱”治理流程示意圖圖32如上圖所示，企業(yè)職員新的Idea發(fā)送到“進步信箱”，“進步信箱”由企劃部專門負責。企劃部把發(fā)送到信箱的內(nèi)容按涉及到部門的不同分門不類，并把分類后的內(nèi)容發(fā)送到相關(guān)部門中去，相關(guān)部門評估該建議是否對改進部門的運作效率起到促進作用，假如沒有促進作用則向企劃部回復(fù)，假如有促進作用則具體實施，對實施效果進行評估，并依照實施效果的大小來確定獎勵。為了增進職員的相互信任與共同語言，某設(shè)立了公司的BBS，企業(yè)職工能夠通過

13、BBS 進行交流與溝通，增加彼此的信任與了解。3、組織支持在組織結(jié)構(gòu)類型上，某集團對知識共享的組織支持要緊表現(xiàn)在：首先，某實行專業(yè)化分工、相互保駕護航的事業(yè)部體制。其組織結(jié)構(gòu)如圖33所示：圖33組織結(jié)構(gòu)示意圖這種事業(yè)部體制中各業(yè)務(wù)群的共享平臺是公司的企劃及其所轄的市場鏈、產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈治理部門，這一平臺為各業(yè)務(wù)群提供了公司治理、生產(chǎn)、研究開發(fā)、服務(wù)、區(qū)域平臺和市場資源等共享資源，從而保證了各業(yè)務(wù)部門的競爭力。其次，某集團還通過臨時性組織各種靈活的組織形式，如項目小組等來促進參與項目的成員共享彼此的知識。在層級結(jié)構(gòu)的打破上，某擁有自身的一套獨特的民主體制。某總裁楊元慶自進入公司第一天起，就要求職

14、員取消對他“楊總”的稱呼，直接稱呼其為“元慶”。這盡管只是一個小小的細節(jié)問題，但在這種稱呼中，職員與“總”們的不再遙不可及，彼此的溝通可能也會相應(yīng)容易許多。三、某集團知識共享策略的評價1、ERP為知識共享奠定堅實的基礎(chǔ)，但也引發(fā)了一定的考慮某利用一年半左右的時刻成功實施ERP項目，此成就在國內(nèi)罕見，確實是在國外的一些聞名企業(yè)中只有20%左右的成功率的情況下，也不多見。第一、實施范圍最廣這要緊能夠從三個方面講：（1）組織范圍大：含蓋了三家子公司、三個業(yè)務(wù)范圍（某系統(tǒng)集成公司LAS、某科技進展公司LTL、某電腦公司LCS）；（2）、實施模塊多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、電子商務(wù)等部分

15、；（3）、地理范圍廣：整個北京平臺，包含南方廠。第二、實施難度大具體表現(xiàn)在：（1）典型ERP項目是先理順流程，再進行系統(tǒng)配置。而某缺乏差不多的流程，更談不上BPR。因此，事實上施ERP項目必須從梳理流程開始，難度特不大。（2）、某實施ERP的隊伍成員來自集團的各個部門，每個人的專業(yè)背景不同，對ERP知識不了解，更不用談實施經(jīng)驗。一切從頭來，摸索前進，難度可想而知。第三、項目組織復(fù)雜、治理難度大某實施ERP的項目組成員前后有100多人，其中包括全職和兼職人員，同時成員來自于某集團的各個部門。由這么多人組成的實施項目組，其組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，同時在實施的過程中還要依照實際情況進行調(diào)整，治理上有一定難度。但在某ERP實施中也存在著一些引人深思的問題。項目組究竟是應(yīng)該以業(yè)務(wù)人員為主依舊以IT人員為主，項目組的整個人員選擇，從項目總監(jiān)到各模塊的人員，有什么標準，如何權(quán)衡？某與SAP、某與德勤、