6sigma大揭密：標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系21

1、.：.；6sigma大揭密：標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系“狼 曾經(jīng)來了，他的“武器在哪？中國參與WTO，對于大多數(shù)中國企業(yè)來講，是喜憂參半。喜的是中國最終開放了國門，與世界開場了“零接觸，憂的是如何才干從根本上強(qiáng)身健體，內(nèi)外兼修，真刀真槍地在大市場中與外來的競爭者一決雌雄，進(jìn)而殺出一條血路，馳騁國際市場，登上世界500強(qiáng)至尊寶座。上至政府，下至企業(yè)事業(yè)，都在經(jīng)過各種方式研討討論這個問題，希望尋覓一條生存和提高之路。集思廣益，廣開思緒，這是好事情；但絕對不能停留于此，要從根本上下手，系統(tǒng)地，全面地制定企業(yè)改革的方案。換句話說，真正的能使中國企業(yè)從根本上提高競爭力，與“狼共舞，靠的是高尚的品牌，過硬的質(zhì)

2、量，優(yōu)勢的價錢，一流的效力和靈敏的市場運(yùn)作。要到達(dá)這些目的，僅僅憑仗下定決心，依托零敲碎打的改動是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。中國企業(yè)需求一整套標(biāo)本兼治的，科學(xué)的，完好的，操作性強(qiáng)的，以數(shù)據(jù)為決策根底的，已被證明有效的管理體系和管理文化。而縱觀當(dāng)今管理界，六個西格碼管理法那么是一套倍受推崇的，為國際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以宏大的經(jīng)濟(jì)利益和實際所證明行之有效的管理體系?！傲鶄€西格碼，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實行過的企業(yè)運(yùn)動中最重 要的一個。它是未來GE指點中心的基因成份。 杰克. 威爾奇，前GE執(zhí)行總裁兼主席 (Jack Welch Jr., Former CEO & Chair

3、man of GE)美國通用電氣公司GE于1996年正式全面實施六個西格碼，從1997年開場，銷售業(yè)績 和利潤每年不斷都以兩位數(shù)百分比快速增長。例如，1999年總收入1116億美圓，利潤為107億美圓，分別比1998年增長11%和15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績背后的支撐點于 通用電氣的四大企業(yè)戰(zhàn)略，其中之一就是六個西格碼。這四大戰(zhàn)略分別是六個西格碼，電子商務(wù)，企業(yè)全球化，加強(qiáng)公司效力業(yè)務(wù)比重 。 其實，六個西格碼管理法并不是來源于GE，而是MOTOROLA。1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付于國外，尤其是日本的強(qiáng)力競爭，創(chuàng)建了六個西格碼的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力運(yùn)用到公司的各個方面。獲

4、得了立竿見影的效果。1989年，MOTOROLA就勝利獲得 “Motorola Baldnige National Quality Award 的質(zhì)量獎項。 從公司開場實施六個西格碼的1987年到1999年，公司平均每年提高消費率12.3%，由于質(zhì)量缺陷呵斥的費用耗費減少84%，制造流程失誤降低99.7%，節(jié)約制造費用總計超越110億美圓。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。“摩托羅拉導(dǎo)入6個Sigma是由于我們在市場競爭中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司可以以更低的本錢消費出質(zhì)量更好的產(chǎn)品 鮑伯 . 戈爾文 Bob Galvin (摩托羅拉執(zhí)行總裁)由此可見，六個

5、西格碼是一個猛烈的國際競爭的產(chǎn)物，同時也是人類向更高境界追求的航標(biāo)和工具?？纯碝OTOROLA當(dāng)年要對付的外來競爭和中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)實，勿庸質(zhì)疑有著明顯的可比性。他山之石，可以攻玉。六個西格碼管理法完全可以被中國的企業(yè)所自創(chuàng)，運(yùn)用和發(fā)揚(yáng)。春蘭空調(diào)那么在這一方面走出了第一步- 2002年初， 春蘭空調(diào)正式實 施 六個西格碼管理法。從六個西格碼問世以來，世界上曾經(jīng)有眾多的商業(yè)機(jī)構(gòu)實施了或正在實施這個體系。讓我們看看其中的一些世界知名公司，這些公司有的屬于制造業(yè)，有的屬于效力業(yè)。闡明了六個西格碼的廣泛運(yùn)用性。索尼 (SONY) 柯達(dá) (KODAK) 東芝 (TOSHIBA)寶麗萊(POLARIOD

6、) 西門子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 聯(lián)邦快遞 (FEDEX) 強(qiáng)生 (JOHNSON) 德州儀器(TEXAS INSTRUMENTS)阿西亞. 布朗. 勃威爾 (ABB) 諾基亞(NOKIA) 六個西格碼管理法實施企業(yè)的實際證明，他們可以得到千百萬元的收益卻不用進(jìn)展固定資產(chǎn)投資。這種收益于企業(yè)內(nèi)部隱藏的，未開發(fā)的潛力，于企業(yè)高效率，精細(xì)化的運(yùn)營。勝利的實施平均能使六個西格碼的投資報答率到達(dá)700%。為什么要實行六個西格碼？- 實施六個西格碼的利益- 縮減企業(yè)的質(zhì)量本錢，獲得短期及長期降低本錢而得到的利益這是最直接的利益表達(dá)。由于六個西格碼的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率

7、點，利用6s所含帶的方法論和工具，降低本錢，提高效益，會得到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果。統(tǒng)計數(shù)字顯示，假設(shè)一個企業(yè)的流程程度在4s左右，企業(yè)的質(zhì)量本錢要占到整個銷售額的15%到25%。這里指的質(zhì)量本錢不僅包括可見的測試檢驗本錢，返工/返修，退換等所呵斥的本錢，還有隱藏的本錢來源，如加大內(nèi)部流程負(fù)荷，加班過多，客戶稱心度減低，對企業(yè)品牌的負(fù)面影響及傳播，附加的效力費用，等等。后者往往是更可怕的。由于他們是不易覺察的，企業(yè)管理者也許就會忽視這些本錢，而他們很有能夠成為挫減企業(yè)競爭力的重要要素。當(dāng)一個企業(yè)的流程程度到達(dá)了5s時，質(zhì)量本錢就會減少到5%到15%。而6s程度的企業(yè)的質(zhì)量本錢只占到整個銷售額的1%

8、。正由于這個緣由，每一個六個西格碼工程可帶來約80120萬元的財務(wù)報答，而每個黑帶每年可以完成46個六個西格碼工程。從實例來看，GE從1996開場在全公司全面實施六個西格碼，1996所破費的資金是2億美圓，而1997由于消費率提高和利潤的添加得到的利益是3億2千萬美圓。1998年的收益是7億5千萬美圓。1999年的收益是13億5千萬元。- 從根本上提高產(chǎn)品和效力的質(zhì)量，樹立高尚品牌，大大提高客戶稱心度及忠實度從長期利益來講，六個西格碼將會成為企業(yè)不斷的追求最高質(zhì)量，超越自我的發(fā)動機(jī)。而這正是企業(yè)打造國際名牌，成為“百年老店 不可或缺的有效手段。- 打造一流的企業(yè)文化雖然六個西格碼是以到達(dá)完美質(zhì)

9、量為目的，但不要僅僅把它了解為只是一個提高和控制產(chǎn)質(zhì)量量的系統(tǒng)。六個西格碼的優(yōu)越之處在于從過程中改良和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果(產(chǎn)品) 中檢驗控制質(zhì)量。 這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及隨 之的返工本錢，更重要的是培育了企業(yè)員工的“作一次就要作好 (Do it right first time) 的質(zhì)量認(rèn)識。并把這種質(zhì)量認(rèn)識融入企業(yè)文化中，并逐漸成為指點的主流文化。它提供了一套改善企業(yè)流程和企業(yè)文化的運(yùn)作方式和工具，具有很強(qiáng)的操作性。- 發(fā)現(xiàn)“斷鏈 的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并完善；設(shè)計發(fā)明完美的企業(yè)商業(yè)流程假設(shè)沒有完善的系統(tǒng)的內(nèi)部流程，沒有一個企業(yè)可以堅持繼續(xù)的競爭力。六個西格碼的方法論體系就著眼于修補(bǔ)并完善

10、有缺陷的流程環(huán)節(jié)；對于流程的空白點設(shè)計發(fā)明6個西格碼的商業(yè)流程。- 在變化萬千的動態(tài)大市場中確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，區(qū)別超越競爭者如今很多企業(yè)想獲得ISO2000系列的認(rèn)證，并把此作為區(qū)別于同行競爭者的一種條件。ISO2000固然可以使企業(yè)獲得外界對其規(guī)范化，規(guī)范化的認(rèn)可，但真正能使企業(yè)獲得“上手(Upper Hand)的還是顧客的稱心度以及用“腳 和“錢投的票.六個西格碼的特征與優(yōu)勢- 系統(tǒng)性。 與其它的管理戰(zhàn)略或方法不同的是，六個西格碼系統(tǒng)是一個延續(xù)性的提高循環(huán)圈。六個西格碼運(yùn)用一套完好的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)，運(yùn)作方式，以致于企業(yè)文化進(jìn)展改良與控制。整個實施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是

11、只運(yùn)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的六個西格碼實施目的之下，分解出下一層的工程，下端目的相互聯(lián)絡(luò)，共同努力于總目的。- 數(shù)字化管理，以現(xiàn)實為根據(jù)在六個西格碼的企業(yè)氣氛之中，六個西格碼決議了企業(yè)的運(yùn)營者和決策者必需求用數(shù)字為根據(jù)，用現(xiàn)實說話，而不是只憑覺得和喜好。它要求用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對影響企業(yè)績效的關(guān)鍵變量和最優(yōu)目的的了解。詳細(xì)說來，六個西格碼的組織方式和運(yùn)作方式將數(shù)字與現(xiàn)實，團(tuán)隊共識放置在個人的決策和自尊之前。 這是六個西格碼對企業(yè)行為與企業(yè)文化影響的艱苦表達(dá)。當(dāng)人們不再僅憑覺得和推測來作出決議時，企業(yè)的行為就會更加科學(xué)化和有效。什么是六個西格碼？ - 6 Sigma 的多重意義在

12、不同的語意背景下，六個西格碼這個概念有著不同的意義。當(dāng)我們談到六個西格碼管理法時，更主要指的是六個西格碼所代表的管理哲學(xué)。在六個西格碼導(dǎo)入和運(yùn)用過程中，它指的是企業(yè)的流程才干(Process Capability) 或統(tǒng)計學(xué)上的規(guī)范差(Sigma / s)。1. 管理哲學(xué)- 六個西格碼要求企業(yè)完全從客戶角度，而不是從本人的角度，來對待企業(yè)內(nèi)部的各種流程(Processes)，用客戶的要求來建立規(guī)范，以此來評價企業(yè)流程的有效性與合理性，并最終依此設(shè)立產(chǎn)品與效力的規(guī)范與規(guī)格。這種理念與許多企業(yè)在開發(fā)或改良產(chǎn)品與效力時，忽視市場需求，自以為然的方法構(gòu)成鮮明的對比。六個西格碼管理法中極為重要的一個概念

13、是“差別范圍(SPAN).這個概念就是用來專門衡量顧客所覺得到的企業(yè)這個系統(tǒng)的產(chǎn)出物的差別。比如說運(yùn)輸企業(yè)的交貨期。假設(shè)他的客戶要求在一個月內(nèi)把貨物運(yùn)至目的地。然而根據(jù)他企業(yè)的閱歷，船期從25天到50天不等，他不能保證客戶的要求。那么，提早的5天和推后的20天就是客戶覺得到的差別，就是客戶的“疼的地方，就是企業(yè)要努力完善的目的。- 繼續(xù)性提高：六個西格碼的“閉環(huán)系統(tǒng)特征決議了其對企業(yè)的影響是繼續(xù)性的。并不是一時的口號或時髦。企業(yè)一旦貫徹了六個西格碼，其本身的系統(tǒng)性就會使企業(yè)的改良展為象滾雪球一樣源源不斷，后勁十足。- 六個西格碼所要求的企業(yè)管理方式，組織構(gòu)造，評價體系，考核手段將使企業(yè)員工的日

14、常任務(wù)與質(zhì)量認(rèn)識絲絲套扣，水乳交融。這對于從根本上提高企業(yè)的效率，低本錢地提高流程和產(chǎn)品的質(zhì)量程度，都是至關(guān)重要的。- 六個西格碼追求地是最大限制的滿足客戶需求?？蛻羰瞧髽I(yè)績效的獨一評判人。用西方管理界一句名言來說就是：“客戶用腳來投票(Customers vote by feet) 。客戶的需求滿足了，企業(yè)也就會得到相應(yīng)地報答。2. 流程才干對于滿足客戶要求的流程才干的統(tǒng)計性衡量。通常用s的程度來表示。6個西格碼流程才干等于百萬個時機(jī)中只需3.4個缺陷3. 規(guī)范差規(guī)范差指的是統(tǒng)計學(xué)上用來表示恣意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差別的目的。用希臘字母中的小寫字母s來表示。比如說，他在建材市場上買的100

15、個釘子，雖然規(guī)格規(guī)范長度是3厘米，但是這中間總會有一些差別。有的長1毫米，有的短1毫米。s就是用來衡量其中差別大小的目的。在6個西格碼管理法中,“Sigma的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的實際構(gòu)成的。根據(jù)他的計算，在一切的產(chǎn)廢品中有69%的合格率，而且次品的分布是正態(tài)分布的話，反映到圖形上面就是2個sigma(2Sigma，或Standard Deviation) 。即，69%的合格產(chǎn)品是集中在中值左右2個規(guī)范方差的地方。4Sigma有99.38%的合格率，而6Sigma便達(dá)至99.99966%的合格率。以下上產(chǎn)品合格率與西格碼程度的換算表。合格率 DP

16、MO Sigma 程度 流行年代6.68 933200 0 15.87 840000 0.5 30.85 690000 1 50 500000 1.5 69.20 308000 2 1970s84.20 158,000 2.5 93.32 66800 3 1980s97.73 22700 3.5 99.3790 6210 4 Early 1990s99.8650 0 4.5 99.977 230 5 Mid 1990s99.99 100 5.2 99.996 40 5.4 99.998 20 5.6 99.9992 8 5.8 99.99966 3.4 6 Late 1990sand beyo

17、nd在70年代，產(chǎn)品假設(shè)到達(dá)2 Sigma便到達(dá)規(guī)范。但在80年代，質(zhì)量要求已提升至3 sigma。很多企業(yè)以為到達(dá)了99%的合格率程度就非常不錯了，可是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于在此程度上，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有20,000次配錯藥事件每年有超越15,000嬰兒出生時會由于醫(yī)護(hù)人員的過失而死亡每年有25000宗做錯手術(shù)事件每年有17520000封信郵寄錯誤假設(shè)把這種計算拿到中國來，可以想象這種程度的合格率呵斥的結(jié)果會是怎樣。同樣可以想象出由此呵斥的后果與損失。因此，由摩托羅拉開創(chuàng)的6個西格碼管理法真正努力于6個西格碼的程度，GE，SIEMENS，KODAK隨之相繼采用，成為其管理中心的重要

18、成份。六個西格碼的幾個根本概念- 關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ，Critical To Quality) ： 這是個非常重要的概念。它指客戶對產(chǎn)品或效力的要求規(guī)范。比如說客戶要求建筑工程的交付期是12個月；客戶要求打到客戶效力中心等候時間不超越1分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；等等- 缺陷(Defect) ： 任何不能到達(dá)CTQ所要求的規(guī)范的事件。比如他交付工程用了14個月；或者客戶打到客服中心卻沒有人接。- 缺陷時機(jī)(Opportunity)：任何能夠帶來缺陷的，可以衡量的事件。比如，客戶打到客服中心的總次數(shù)每天有1000次，每次都是缺陷時機(jī)；采貨訂單上有100項貨品，那么每一項貨

19、品就是一個缺陷時機(jī)。- 業(yè)務(wù)流程才干(Process Capability): 業(yè)務(wù)流程的西格碼(s)程度。簡單來說，它是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷程度來計算的。例如在一百萬個缺陷時機(jī)(DPMO)中，只需3.4個缺陷，流程才干就到達(dá)了6個西格碼程度 (6s)如何導(dǎo)入和實施六個西格碼在企業(yè)把六個西格碼作為公司的戰(zhàn)略之后，首先要確定六個西格碼工程的目的，范圍和實施步驟。按照六個西格碼的指點思想審查企業(yè)的管理架構(gòu)，建立相應(yīng)的組織體系。然后開場對公司人員的培訓(xùn)。對公司人員來說，這是一個相對集中的學(xué)習(xí)過程。了解六個西格碼的中心思想，根本概念，運(yùn)作方式，以及六個西格碼中心的方法論體系和詳細(xì)實施的步驟與工

20、具。1. 實現(xiàn)六個西格碼程度的方法論體系：假設(shè)審查了企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)流程之后，就會發(fā)現(xiàn)有些流程是不完善的或低效率的，經(jīng)過改善的努力就可以到達(dá)或趨于六個西格碼的程度，對于這種情況，六個西格碼的方法論是DMAIC：定義(DEFINE)，評價(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改良(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 但是有些商業(yè)流程是“斷鏈的或者根本不存在的。六個西格碼的DMADV的方法論就為這種情況提供了設(shè)計六個西格碼流程的工具。即：DMADV：定義(DEFINE)，評價(MEASURE)，分析(ANALYZE)，設(shè)計(DESIGN)，印證(VERIFY) ， 使企業(yè)新具有的

21、流程從開場就有6s的流程才干。下面以DMAIC為例作出引見。2. 六個西格碼工程的實施步驟： DMAICDMIAC這一體系是由5部份組成的閉環(huán)系統(tǒng)。定義(DEFINE)，評價(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改良(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。定義：定義工程是整個6個西格碼工程的起點也是至關(guān)重要的一步。要確定工程的目的，界定工程的范疇，確認(rèn)工程中顧客是誰，顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)是什么，從而引申出工程的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，工程所影響的中心商業(yè)過程，定義工程所要攻克的缺陷/次品，定義缺陷時機(jī)，表述工程章程，建立工程小組。所用到的方法包括搜集客戶需求，繪制流程圖，

22、規(guī)范工程章程等等。評價：根據(jù)確立的客戶關(guān)鍵性質(zhì)量要素及工程關(guān)鍵性質(zhì)量要素來導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和詳細(xì)要求。換句話說，這是一個“翻譯 的過程 -把客戶對產(chǎn)品和效力的詳細(xì)要求翻譯成內(nèi)部企業(yè)流程所要到達(dá)的規(guī)范。6個西格碼工程的目的就是要經(jīng)過實現(xiàn)這些規(guī)范而最終到達(dá)客戶的稱心。完全實現(xiàn)這些規(guī)范就意味著到達(dá)了6個西格碼的程度。這個階段的第二個義務(wù)就是根據(jù)這些流程規(guī)范來評價現(xiàn)有的中心業(yè)務(wù)流程才干。找出差距。評價過程包括開發(fā)流程數(shù)據(jù)搜集方案。經(jīng)過大量對流程數(shù)據(jù)的搜集確定缺陷和度量的類型。然后找出呵斥這些缺陷的一切能夠的緣由 (機(jī)器，流程，人為，自然條件，技術(shù)等各方面的要素) 。 所用到的方法包括質(zhì)量功能

23、分解(Quality Function Deployment), 歸因圖 (魚骨形圖) ，柏拉圖原那么(80/20原那么) ，失敗方式和影響分析(FEMA)等。 分析：深化分析搜集的數(shù)據(jù)和流程圖，用科學(xué)的，統(tǒng)計的方法決議呵斥缺陷的根本緣由。抓住根本緣由，確立為到達(dá)目的程度所需求的運(yùn)作目的。以改良時機(jī)優(yōu)先原那么確立突破點。提出初始的處理方案。在此階段許多統(tǒng)計方法將會用到。例如，零假設(shè)實驗法，變量顯著性檢驗，相關(guān)和回歸分析等 改良：這是6個西格碼工程的中心過程。在經(jīng)過大量的分析以后，利用實驗設(shè)計(DOE)找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新處理方案。并顯示在執(zhí)行此種方案后，流程才干會提高到什么樣的程度，即

24、到達(dá)幾個s。并闡明能否到達(dá)了工程估計的目的。假設(shè)沒有到達(dá)，要重新進(jìn)展設(shè)計；假設(shè)已到達(dá)，立刻制定實施方案并執(zhí)行。 控制：這一階段雖然是工程的終點環(huán)節(jié)，但是一樣的重要，也更加困難。這是穩(wěn)定勝利成果，控制改良效果的階段。預(yù)防重走“老路。警惕絕對不能放松。要設(shè)計監(jiān)視機(jī)制，搜集方案的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并文件化新的流程及相關(guān)的制度要求。經(jīng)過系統(tǒng)和組織的修正顧問、培訓(xùn)、鼓勵使改良制度化。同時要思索下一個能夠的工程規(guī)劃。這一階段用到流程統(tǒng)計控制(SPC) ，錯誤檢查等方法。3. 六個西格碼實施的組織構(gòu)造質(zhì)量管理委員會 (Quality Council) ： 由企業(yè)高級管理層組成。通常要由企業(yè)主要部門的指點參與

25、，比如總裁，分別主管銷售，財務(wù)，人事等方面的副總裁。委員會的主要目的是全面統(tǒng)籌指點6個西格碼實施的方向和目的，調(diào)動所需的資源，指點方針性的問題，監(jiān)視實施方案的進(jìn)程，并處置發(fā)生的艱苦問題。質(zhì)量部門指點 (Quality Leader): 級別是副總裁一級，直接匯報公司最高指點，全面專職指點公司的質(zhì)量任務(wù)。是質(zhì)量管理委員會的召集者和重要成員。并對公司整個質(zhì)量任務(wù)的好壞負(fù)有全面責(zé)任。管理主黑帶( Master Black Belt), 黑帶(Black Belt), 綠帶(Green Belt) 。倡導(dǎo)者Champion): 普通由某一部門的擔(dān)任人出任。級別通常是副總裁，CIO，或CFO。大多數(shù)為兼

26、職。主要角色是支持和推進(jìn)6個西格碼的全面推行，決議“該做什么？ 主黑帶 (Master Black Belt) ： 該職位為全職6個西格碼人員。是六個管理法實施方案的中流抵柱。與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)六個西格碼工程的選擇和培訓(xùn)。其主要任務(wù)為擔(dān)任六個西格瑪?shù)姆椒ㄕ摰牟僮鞴芾?，?dān)任六個西格瑪質(zhì)量方案開展，擔(dān)任培訓(xùn)六個西格瑪質(zhì)量方案方法和工具運(yùn)用，培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)工程、會議和培訓(xùn)，搜集和整理信息等。擔(dān)任推行六個西格瑪這個戰(zhàn)略的執(zhí)行。主黑帶是整個公司推行六個西格瑪方法論的保有者和執(zhí)行者，保證公司運(yùn)用正確的方法。在六個西格碼管理法導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。然后將此職能轉(zhuǎn)移給公司

27、合格的人員。黑帶 (Black Belt) ： 該職位也為全職六個西格瑪人員。是企業(yè)中全面推行六個西格碼的中堅力量。擔(dān)任詳細(xì)執(zhí)行和推行六個西格碼。在很多情況下是工程執(zhí)行的指點。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的義務(wù)。 綠帶 (Green Belt)： 為兼職人員。為公司內(nèi)部推行六個西格碼眾多底線收益工程的指點者。他們偏重于六個西格碼在每日任務(wù)中的運(yùn)用。他們通常為公司各基層部門的擔(dān)任人。六個西格碼占其任務(wù)的比重可根據(jù)實踐情況而定。 4. 六個西格碼的運(yùn)作方式- 工程評審當(dāng)企業(yè)開場實施六個西格碼以后，往往會根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略，中心業(yè)務(wù)流程圖，建立從上而下的工程構(gòu)造和工程群。工程的運(yùn)作方式是跨部門，跨級別的。會涉及

28、到各個部門，各種級別的人員。比如，在一個大型設(shè)備制造公司，實施一個縮短設(shè)備交付期的工程往往涉及到制造部門，銷售部門，財務(wù)部門，工程部門，人事部門人員的參與，從而組成工程小組。工程指點人(比如黑帶)要調(diào)動各方面的資源，對整個工程的進(jìn)程擔(dān)任。這就要求他有很強(qiáng)的指點力。同時在工程小組之上，有工程指點委員會，往往由高層指點組成，如總經(jīng)理，或副總，及有關(guān)部門的擔(dān)任人。每個工程從立項到終了，都要經(jīng)過五個階段的過程，每個階段完了之后都要有一個工程評審會，指點委員會和工程小組成員都要參與。這種評審方式對于六個西格碼工程的勝利起著至關(guān)重要的作用。在工程的每個階段，目的能否完成，能否抓住了問題的關(guān)鍵，能否符合整個

29、公司的宏觀目的等等，都要在評審會上一一審查，保證工程確實處理問題，確實有本質(zhì)性的收益。這是六個西格碼在實踐運(yùn)作中的重要方式。- 團(tuán)隊任務(wù)和決策另一個特征就是六個西格碼要求的團(tuán)隊任務(wù)和團(tuán)隊決策。工程中遇到的問題，處理問題的最正確方法，并不是某個人的決議。六個西格碼的本質(zhì)要求了每個問題的認(rèn)識和處理都是以現(xiàn)實，數(shù)字和最理性的推理作為根底。只需具有這些屬性的觀念才干被接受。GE 企業(yè)文化的一個特點就是“激進(jìn) (Aggressive), 它把客觀，現(xiàn)實和數(shù)據(jù)放在了個人自尊(Ego)和情面之前。六個西格碼管理法在中國大中型企業(yè)的推行和運(yùn)用1 六個西格碼管理法適宜中國的企業(yè)嗎？面對外來的競爭，要培育企業(yè)的國

30、際競爭力，中國企業(yè)要把蛋糕作大，發(fā)明只屬于本人的奶酪，不能再靠政府的特殊政策，特有市場的維護(hù)。雖然中國有幾家企業(yè)排名在世界500強(qiáng)之中，但并沒有得到國際商界的真正認(rèn)可。由于他們不是在市場的拼殺中生長起來的。所以，在世界市場中獨一可以憑仗的硬東西是創(chuàng)新，質(zhì)量，品牌，價錢。在WTO的開放大經(jīng)濟(jì)中，遵照的是新的游戲規(guī)那么-平等競爭。要放棄對舊的維護(hù)機(jī)制的依賴，真正把本人的實力作為汪洋大海中的“救命之舟 。很多有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家曾經(jīng)認(rèn)識到了這點。但是，從哪做起？有一個答案是一定的。學(xué)習(xí)他人的閱歷，尤其是已被證明有效的閱歷。這些閱歷是走在我們前面的人經(jīng)過多次失敗與勝利后花了大本錢換來的。但是，照搬是絕對

31、不行的。任何制度，方法，體系的勝利都是植根于其后面的大的經(jīng)濟(jì)和人文環(huán)境。中西有別。所以有些人想走的是捷徑，比如僅僅經(jīng)過合資或走馬觀花的觀賞學(xué)習(xí)，奉起“拿來主義，這是不處理根本問題的。獨一之路是結(jié)合外鄉(xiāng)實情，自創(chuàng)發(fā)揚(yáng)先進(jìn)的管理體制和機(jī)制，轉(zhuǎn)變觀念，塑造有活力的企業(yè)文化，締造屬于本人的中心競爭力。六個西格碼管理法跟傳統(tǒng)的“全面質(zhì)量管理(TQM) 的最大區(qū)別之一在于，它不是一套實際，是處理實踐問題的工具，方法和系統(tǒng)的總和，并由實踐的，數(shù)字化的結(jié)果來衡量的閉環(huán)“體系。有效的實施將會把六個西格碼的理念，價值觀，任務(wù)習(xí)慣，對待問題的方法融入到大大小小的企業(yè)行為中去，并構(gòu)成以其為中心的企業(yè)文化。從這點上來說，六個西格碼管理法不僅適用于美國的企業(yè)，歐洲的企業(yè)，同樣也適用于中國的各種體制的企業(yè)。 2 來源于制造業(yè)的六個西格碼適宜于效力業(yè)嗎？六個西格碼適用于消費性質(zhì)的企業(yè)，同樣適用于效力業(yè)部