管理層收購中的整合理念和風(fēng)險控制優(yōu)秀課件

1、管理層收購中的整合理念和風(fēng)險控制主講人：王一 博士世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司 董事 總經(jīng)理 提示頁全程服務(wù)風(fēng)險控制結(jié)語整合理念世紀(jì)聯(lián)融案例前言2世紀(jì)聯(lián)融 世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司是一家致力于為中國CEO提供一流管理咨詢和投資銀行服務(wù)的大型綜合類咨詢企業(yè)。世紀(jì)聯(lián)融致力于在中國創(chuàng)建一個CEO交流平臺，通過這個平臺與中國CEO交流最具價值的企業(yè)戰(zhàn)略理念、企業(yè)融資及資本運(yùn)作的流程與技能。中國整合咨詢理念和實踐的先驅(qū) 世紀(jì)聯(lián)融是上海交通大學(xué)參與投資、中歐國際工商學(xué)院校友創(chuàng)辦的咨詢機(jī)構(gòu)，世紀(jì)聯(lián)融的高層擁有豐富的國際化運(yùn)作的理論知識和實踐經(jīng)驗。作為市場活躍進(jìn)取的一員，世紀(jì)聯(lián)融已在業(yè)內(nèi)建立起卓著的聲譽(yù)。具有國際

2、視野的本土咨詢機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)日報、國際金融報、新經(jīng)濟(jì)等一些報刊和雜志也先后報道了世紀(jì)聯(lián)融的理念和經(jīng)典案例解放日報2002年6月14日第19版報道了世紀(jì)聯(lián)融作為一家本土咨詢公司的誕生歷程和主要經(jīng)營團(tuán)隊 二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道2002年4月15日第37版整個版面以“中國電池登天計劃”為題報道了世紀(jì)聯(lián)融作為財務(wù)顧問為上海華誼集團(tuán)收購美國最大的電池生產(chǎn)商MPS公司出謀劃策的經(jīng)典案例來自媒體的聲音3世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢理念系統(tǒng)思考、整合創(chuàng)新系統(tǒng)思考：以系統(tǒng)性思維制定一項業(yè)務(wù)的策劃和實施戰(zhàn)略，要求我們采取系統(tǒng)的洞察力，把一切事務(wù)都置于較大的背景下去系統(tǒng)地考察，在此基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮組織的整體效應(yīng)，揭示和控制各種潛在

3、的風(fēng)險。整合創(chuàng)新：企業(yè)的核心競爭力來自企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源以及對既定戰(zhàn)略資源的整合能力。21世紀(jì)現(xiàn)代咨詢的價值不僅體現(xiàn)在對客戶CEO的幫助啟發(fā)上，更體現(xiàn)在結(jié)合自身資源優(yōu)勢通過創(chuàng)新的思維和手段幫助客戶擴(kuò)大并整合戰(zhàn)略資源，打造并提升客戶的核心競爭力。咨詢創(chuàng)造價值。東方實 踐實 踐西方理 論理 論求 索4世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢理念資源約束、價值創(chuàng)造Resource 資源Scope 機(jī)會Time 時間世紀(jì)聯(lián)融認(rèn)為：當(dāng)一種戰(zhàn)略被行業(yè)內(nèi)所有的組織所采用時，戰(zhàn)略本身就不構(gòu)成任何競爭優(yōu)勢，真正的優(yōu)勢來源于對既定戰(zhàn)略資源的整合能力、戰(zhàn)略實施的過程控制與實施技巧。5世紀(jì)聯(lián)融認(rèn)為企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)20世理紀(jì)管詢咨的核心質(zhì)本

4、咨的詢管理紀(jì)世21企業(yè)家方案方案企 業(yè)企 業(yè)方案企業(yè)家渠道資源6世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢理念專業(yè)服務(wù)、要素貫通戰(zhàn)略 資本管理 激勵 世紀(jì)聯(lián)融作為本土咨詢界卓越的一員，以協(xié)助中國企業(yè)直面全球競爭為己任，傾力打造新一代的整合咨詢服務(wù)。在世紀(jì)聯(lián)融的CEO交流平臺上，專業(yè)人員為企業(yè)度身訂做全方位的整合方案，將戰(zhàn)略、資本、管理、激勵的要素貫通，以實現(xiàn)企業(yè)競爭力的全面快速提升。 7現(xiàn)狀描述：目前，企業(yè)已經(jīng)明確作出其在抗生素板塊“三企聯(lián)動調(diào)整”的重大戰(zhàn)略決策，希望通過這次重組，重新整合上?？股仄髽I(yè)的資源，結(jié)束生產(chǎn)格局小而散的局面。解決思路：通過對三企業(yè)的全面盡職調(diào)查、走訪有關(guān)管理人員，在對企業(yè)環(huán)境和三企業(yè)優(yōu)劣勢比

5、較分析的基礎(chǔ)上，對“三企聯(lián)動調(diào)整”方案的必要性、可行性和緊迫性進(jìn)行了闡述，并從組織、人事、營銷、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部管理和規(guī)劃等各方面提出了三方聯(lián)動的具體可操作方案和建議，對“三企聯(lián)動調(diào)整”的重大決策的制定和實施起到了戰(zhàn)略輔助作用。咨詢效果：1、產(chǎn)權(quán)、組織上的三方聯(lián)動調(diào)整業(yè)已基本完成。2、人事、財務(wù)上的整合正在進(jìn)行，并取得實質(zhì)性進(jìn)展。3、生產(chǎn)、采購、營銷的聯(lián)動已形成初步實施計劃，正在抓緊落實。4、物流中心正在建立中，籍此三企業(yè)整體供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)正在整合和優(yōu)化中。5、企業(yè)內(nèi)部管理流程重組和信息化工作正在啟動。項目跟蹤：1、SY物流整合和優(yōu)化；2、SY三方財務(wù)整合和優(yōu)化；3、SY三方業(yè)務(wù)流程

6、重組和信息化。4、子公司層面開始的管理層收購行動。世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例1： SY集團(tuán)三企聯(lián)動SY集團(tuán)是一家大型國有醫(yī)藥企業(yè),在醫(yī)藥流通和藥品制造領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。目前，其藥品生產(chǎn)涵蓋原料藥、藥劑、中成藥共計2500余種，醫(yī)療器械1800余種。 8面臨：1、創(chuàng)始人角色的轉(zhuǎn)換；2、經(jīng)營管理的持續(xù)性和科學(xué)性；3、企業(yè)轉(zhuǎn)折與人才斷層引入職業(yè)經(jīng)理人：職業(yè)經(jīng)理人的要求、搜尋、評估、談判總經(jīng)理受限目標(biāo)持股整合的目標(biāo)要求：1、受限業(yè)績目標(biāo)：“1+3”計劃利潤增幅技術(shù)中心、組織重整、制度建設(shè)2、持股比例：1.5%+1.5%，三（年）+二（年）3、購股價格： 2000年底每股凈資產(chǎn)4、持股方式：自然人入股5、行權(quán)

7、時點：平均購買，超時兌現(xiàn)（第5年、第6年）總經(jīng)理主持實施主要骨干持股：1、組織重整；2、崗位設(shè)置及其評估；3、建立考核工具；4、實施主要骨干持股該企業(yè)1987年成立，四個車間，7個職能部門，兩個分廠。目前總股本7000萬，凈資產(chǎn)12730萬元，2000年凈利4000萬元。分階段實施經(jīng)營者持股世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例2：某民營企業(yè)經(jīng)營者持股9MBO風(fēng)險因素分析政策風(fēng)險國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清等體制性風(fēng)險使產(chǎn)權(quán)交易受阻，增加了MBO操作的困難。流通性風(fēng)險我國資本市場發(fā)育不全，造成流通性風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險主要為杠桿收購風(fēng)險。實施方如果通過借入大量資金進(jìn)行項目操作，就有掉入債務(wù)陷阱的危險。項目設(shè)計風(fēng)險MBO設(shè)計過

8、程中，目標(biāo)企業(yè)董事會和股東以及內(nèi)部職工如果抵制，會使收購流產(chǎn)或成本增加。 項目執(zhí)行風(fēng)險 MBO是一個系統(tǒng)工程，需要周密的策劃和行動，掌握時機(jī)。計劃不周或戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)容易導(dǎo)致失敗。10中國MBO經(jīng)典案例友誼阿波羅 兩次置換：界定國有股產(chǎn)權(quán)政策風(fēng)險的控制 第一次置換清晰界定國有資產(chǎn)和企業(yè)集體所有資產(chǎn)； 被界定后的良性國有資產(chǎn)由企業(yè)集體“買斷”部分產(chǎn)權(quán)，國有資產(chǎn)不再控股。 第二次置換界定后的企業(yè)資產(chǎn)“一次性量化分配到人”，實行“經(jīng)營者持大股”的原則。 通過一次性補(bǔ)償，“置換”職工的全民身份，讓職工走向市場。實現(xiàn)管理層持大股：增資擴(kuò)股來降低國有股比重吸收外部投資者、經(jīng)營者和員工入資參股的方式發(fā)起設(shè)立新公司

9、公司領(lǐng)導(dǎo)層持1000萬股占總股本125，其中胡子敬以融資方式來實現(xiàn)自己500萬的股權(quán)； 引入了三位戰(zhàn)略投資者，各出資500萬共1500萬，占總股本1875 管理結(jié)構(gòu)調(diào)整 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層由原來的1正12副削減至1正2副，整個公司領(lǐng)導(dǎo)班子不超過5人； 30個部門經(jīng)理只9名留任；5000名職工全部重新聘用 運(yùn)行結(jié)果 當(dāng)月毛利率由1567提高到192（我國商業(yè)企業(yè)平均毛利率1003）。 在成本不變的情況下，以去年阿波羅的零售額16億計算，每100元銷售額增加0.04元利潤，直接收益，一年就高達(dá)6400萬11中國MBO經(jīng)典案例友誼阿波羅點評兩個置換1999年11月30日，中共長沙市委、市政府出臺了29號

10、文件，提出了“誰投資誰所有、誰積累誰所有”的企業(yè)資產(chǎn)量化重組原則，要求企業(yè)實行兩個置換，即“國有中小企業(yè)經(jīng)資產(chǎn)評估后可以通過市場拍賣等形式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)整體轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)換企業(yè)的國有性質(zhì)，讓企業(yè)走向市場；原企業(yè)職工通過一次性補(bǔ)償，置換全民身份，取消全民職工身份，讓職工走向市場”優(yōu)惠安排長沙市的相關(guān)文件對于鼓勵經(jīng)營者持大股作了許多優(yōu)惠安排：1、在股本設(shè)置時，要向經(jīng)營層傾斜，鼓勵企業(yè)經(jīng)營層多持股、持大股，避免平均持股；2、鼓勵企業(yè)法人代表多渠道籌資買斷企業(yè)法人股，資金不足者，允許3-5年內(nèi)分期付清（亦即可以以未來紅利沖抵）；3、在以個人股本作抵押的前提下，可將企業(yè)的銀行短期貸款優(yōu)先劃轉(zhuǎn)到企業(yè)經(jīng)營層個人名下，實

11、行貸款轉(zhuǎn)股本，引導(dǎo)貸款擴(kuò)股向企業(yè)經(jīng)營層集中在長沙市后來通過的友誼阿波羅的改制方案中，市里同意胡持股500萬，其中400萬政府融資；由30萬到500萬股權(quán)，胡總的融資難在短時間內(nèi)得到解決：三個自然人股東（兩外資）共1500萬。 政策通道是國有股產(chǎn)權(quán)界定和增資擴(kuò)股的前提咨 詢 公 司 對 政 策 的 跟 蹤 ，以 及 良 好 的 政 府 關(guān) 系 有 助 于 管 理 層 收 購 減 小 阻 力 、把 握 時 機(jī)12中國MBO經(jīng)典案例友誼阿波羅點評對投資方的尋找從1999年已經(jīng)開始，屢屢受挫改制后的資金構(gòu)成及來源國有凈資產(chǎn)2900萬評價折股，占總股本36.25%4000多職工持內(nèi)部職工股2000萬結(jié)余

12、工資1股配0.3股，計600萬總經(jīng)理500萬其他領(lǐng)導(dǎo)層500萬1戰(zhàn)略投資者500萬2戰(zhàn)略投資者500萬3戰(zhàn)略投資者500萬財富通道是管理者收購的資金保障咨詢公司對企業(yè)和企業(yè)家價值的深刻認(rèn)識和客觀評價， 以及暢通的投資網(wǎng)絡(luò)有助于知本和資本的快速了解和聯(lián)姻共占總股本32.5%共占總股本12.5%共占總股本18.75%13中國MBO經(jīng)典案例友誼阿波羅點評管理整合 管理整合和退出機(jī)制的安排是管理者收購的最終價值實現(xiàn)的保障咨詢公司協(xié)助下的管理整合是實現(xiàn) MBO 最終價值的有效途徑， 退出機(jī)制的安排是管理者和投資者在這種最終價值上的貨幣實現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)的徹底調(diào)整： 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層由原來的1正12副削減至1正2

13、副，加上監(jiān)事會主席、工會主席，整個公司領(lǐng)導(dǎo)班子不超過5人；30個部門經(jīng)理除9名留任外，其它人員充軍二線；5000名職工全部下崗重新聘用。全新構(gòu)架下的試運(yùn)行結(jié)果： 9月份，阿波羅的單月毛利率由去年的1567提高到192，高出去年我國商業(yè)企業(yè)平均毛利率1003近一倍。在成本不變的情況下，以去年阿波羅的零售額16億計算，每100塊錢銷售額增加4分錢利潤，改制給阿波羅帶來的直接收益，一年就高達(dá)6400萬。退出機(jī)制本案例中尚未提到？14世紀(jì)聯(lián)融矩陣：MBO全程服務(wù)&風(fēng)險控制政策風(fēng)險流通性風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險項目執(zhí)行風(fēng)險項目設(shè)計風(fēng)險戰(zhàn)略評估MBO基金財務(wù)顧問管理整合私募o(jì)r上市系統(tǒng)風(fēng)險非系統(tǒng)風(fēng)險世紀(jì)聯(lián)融秉承整合理

14、念的全程服務(wù) 專業(yè)化的市場操作體系 優(yōu)化的風(fēng)險控制體系評估系統(tǒng)、非系統(tǒng)風(fēng)險規(guī)避非系統(tǒng)風(fēng)險15世紀(jì)聯(lián)融MBO風(fēng)險對策 舉例政策風(fēng)險項目設(shè)計風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險項目執(zhí)行風(fēng)險流通性風(fēng)險戰(zhàn)略評估盡職調(diào)查MBO基金設(shè)置緩沖層境外設(shè)立收購實體16SL集團(tuán)是一家大型輕工制造企業(yè),在國內(nèi)同類產(chǎn)業(yè)中曾長期處于領(lǐng)先地位?，F(xiàn)狀描述：主管部門明確表態(tài)同意其進(jìn)行改制，集團(tuán)高層表達(dá)了管理層收購的意向。解決思路：通過進(jìn)行全面盡職調(diào)查、走訪有關(guān)管理人員，在對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)、組織、人事、營銷、生產(chǎn)、資產(chǎn)資源全面分析的基礎(chǔ)上，對“管理層收購”方案的可行性進(jìn)行了分析，并提出了策略性建議。咨詢效果：1、管理層對企業(yè)戰(zhàn)略和收購動因

15、有了新的認(rèn)識。2、務(wù)實的可操作性的管理層收購方案達(dá)成了一致。3、人事、財務(wù)上的整合和清理正在進(jìn)行，并取得實質(zhì)性進(jìn)展。4、企業(yè)內(nèi)部管理流程重組工作正在啟動。項目跟蹤：1、風(fēng)險控制體系的建立；2、緩沖性架構(gòu)的設(shè)置；3、后續(xù)服務(wù)跟進(jìn)。世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例3： SL集團(tuán)的管理層收購17清產(chǎn)核資 財務(wù)狀況分析清理不良資產(chǎn)，解決原有股東虛假出資問題界定后的企業(yè)資產(chǎn)實行資產(chǎn)評估國有主管部門確認(rèn)搭建閣樓鑒于企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量欠佳和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點，否決集團(tuán)層面的MBO提議；鑒于企業(yè)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點，否決優(yōu)良業(yè)務(wù)單元層面的MBO提議；根據(jù)風(fēng)險和收益對等的原則，選擇公司新興的物流業(yè)務(wù)搭建閣樓；吸

16、收外部投資者、經(jīng)營者和骨干員工入資參股的方式發(fā)起設(shè)立新公司在物流公司領(lǐng)導(dǎo)層持800萬股，實現(xiàn)經(jīng)營者持大股的夢想管理整合公司物流板塊業(yè)務(wù)的整合新公司與原集團(tuán)公司的財務(wù)、營銷等內(nèi)部管理流程重組退出機(jī)制的設(shè)計 特定戰(zhàn)略投資者的尋找SL集團(tuán)的管理層收購18我們的客戶是以出口為主業(yè)的綜合性大型股份制企業(yè)，產(chǎn)品行銷八十多個國家和地區(qū) ，經(jīng)營商品覆蓋紡織品、成衣、輕工、機(jī)電、化工、醫(yī)藥各大領(lǐng)域。現(xiàn)狀描述： 該公司所處的行業(yè)面臨的政策保護(hù)即將解除，推行公司新戰(zhàn)略的瓶頸是現(xiàn)行的激勵機(jī)制的缺位。濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)體制色彩下，一方面核心經(jīng)營層的決策權(quán)利弱，同時薪酬大幅度偏離市場水平，共同導(dǎo)致人才的流失和積極性的降低，無

17、法保障公司的順利轉(zhuǎn)型。解決思路：1、基于全面盡職調(diào)查和企業(yè)狀況分析的基礎(chǔ)上，給出MBO的可行性分析2、預(yù)MBO方案3、作為未來MBO資金準(zhǔn)備的虛擬股權(quán)計劃國有股回購計劃4、適用于企業(yè)全員的績效考核和薪酬激勵方案咨詢效果：1、新考核機(jī)制下的人員分流順利，在位人員的崗位變動過渡平滑2、全面實施新的績效考核和薪酬激勵方案3、新架構(gòu)下的經(jīng)營狀況良好，完成戰(zhàn)略部署的年度計劃，海外分公司的進(jìn)展超前2.5個月4、就位后的核心人員流失率較上年同期下降75世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例4：DC股份公司持股&期權(quán)&預(yù)MBO19DC公司案例：股權(quán)現(xiàn)狀& MBO可行性分析國有股58國有法人股 8流通股 34 價格（轉(zhuǎn)讓成本）高

18、，暫不考慮 經(jīng)營業(yè)績問題 未來的收購資金、分配問題 共331萬股 實質(zhì)性的股權(quán)轉(zhuǎn)讓 當(dāng)前的收購資金、分配問題 政策目前不允許，暫不考慮 國有股回購 未來的收購資金、分配問題組合拳資源的系統(tǒng)思考方案的整合安排1股權(quán)轉(zhuǎn)讓2薪酬績效3虛擬股權(quán)4國有股回購20薪酬福利 績效考核 確定授權(quán)數(shù)量總薪酬一部分股票期權(quán)計劃DC公司案例：激勵方案有效結(jié)合公司總體薪酬方案，調(diào)整總薪酬結(jié)構(gòu)，兼顧短期和長期利益，最大限度調(diào)動各個層面的積極性股票期權(quán)計劃與薪酬福利計劃、績效考核計劃有機(jī)聯(lián)系，共同構(gòu)成了DC完整的激勵方案針對不同層次的管理人員和業(yè)務(wù)骨干設(shè)計不同的激勵方案采用授予實股和授予虛擬股票期權(quán)相結(jié)合的方式，有效解決

19、股票來源問題，同時采取股票一次授予、分期實施的方式，有效防止核心成員可能采取的短期行為將行權(quán)數(shù)量與公司業(yè)績掛鉤，是公司的利益和個人的利益保持一致，兼顧公平和效率21DC公司案例：經(jīng)營者持股方案經(jīng)營者持股高層管理人員中層部門經(jīng)理其他業(yè)務(wù)骨干激勵對象資金來源公司已提取的激勵基金個人以現(xiàn)金購股實施原則 發(fā)起人股東轉(zhuǎn)售：發(fā)起人按照協(xié)議價格轉(zhuǎn)讓一部分股份給公司薪酬委員會 委托第三方購買：公司或其母公司委托證券公司等第三方從二級市場上購買股票股票來源 虛擬股票：公司在專門的基 金賬戶下給獲受人開立虛擬股票賬戶和虛擬資金賬戶用來行權(quán)和出售定向增發(fā)：向證監(jiān)會申請一定數(shù)量的定向發(fā)行額供獲受人將來行權(quán)由DC委托一

20、家信托投資公司購買轉(zhuǎn)讓的國有法人股,并進(jìn)行統(tǒng)一的管理。經(jīng)營者因正常離職（包括退休、組織調(diào)動等），則所持有的DC的股票必須在任職期結(jié)束后二年才能出售。出售價格為出售當(dāng)年公司每股凈資產(chǎn)價格溢價50%，由信托公司統(tǒng)一回購。經(jīng)營者由于非正常原因離職（包括主動辭職、嚴(yán)重失職或被判刑事責(zé)任而被解雇等原因而終止或解除勞動合同），則所持有的DFCY的股票，由公司委托的信托投資公司以股票持有人原來的出資額回購。信托公司回購的DC的股票作為公司今后對核心員工實行股票激勵計劃的股票來源。22DC公司案例：風(fēng)險控制股東大會： 決定股票期權(quán)計劃的實施與否董事會： 股票期權(quán)計劃的方案決策機(jī)構(gòu)監(jiān)事會： 監(jiān)督薪酬委員會的組織

21、管理、公司及員工績效考評的公正性、股票期權(quán)計的執(zhí)行薪酬委員會：由獨立董事和中介機(jī)構(gòu)專家為主組成，負(fù)責(zé)方案制訂、監(jiān)控、具體運(yùn)作和最終解釋資金來源風(fēng)險控制資金封閉運(yùn)行：在財務(wù)指標(biāo)達(dá)到授予條件下，提取利潤的k%建立“核心層員工激勵基金”補(bǔ)償資金來源建議補(bǔ)償金使用公司稅前利潤（本質(zhì)是費(fèi)用），一定程度上避免管理層和股東權(quán)益的沖突“核心層員工激勵基金”封閉運(yùn)行，由薪酬管理委員會管理，由監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督股東風(fēng)險控制期權(quán)授予條件和窗口期：公司完成董事會下達(dá)的年度利潤指標(biāo)主營業(yè)務(wù)收入（剔除配額因素）增長為正數(shù)凈資產(chǎn)收益率以同類上市公司的平均值為下限經(jīng)營性現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)時，下一年不授予股票期權(quán)信息披露風(fēng)險控制行權(quán)方

22、式的選擇：采用集中行權(quán)方式，便于公司對股票期權(quán)的管理和信息披露在集中行權(quán)日，期權(quán)持有人以書面文件通知公司薪酬委員會控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險控制管理層保護(hù)：發(fā)生重大收購、兼并事件時，薪酬委員會制定接受人員的期權(quán)實施計劃或被接受人員的期權(quán)變更實施計劃在公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化并有必要修改本激勵性股權(quán)計劃時，由薪酬委員會負(fù)責(zé)組織修訂本激勵股權(quán)計劃我們建議發(fā)生上述情況時，可采取加速行權(quán)的方式機(jī)構(gòu)保障根據(jù)DC的實際情況，我們把窗口期訂在上年度年度報告經(jīng)股東大會審議批準(zhǔn)后第十天開始，為期三天的時間確定該年度對各授予人應(yīng)該授予的虛擬股票期權(quán)的數(shù)量.23神奇的拐點MBO是萬能藥 ？左圖：經(jīng)營現(xiàn)金流（萬元）為拐點 迄今為止，共有三家上市公司公開承認(rèn)MBO 效果如何？有媒體以左圖向大家昭示 拐點的出現(xiàn)總是讓人心曠神怡，浮想聯(lián)翩 MBO是萬能藥嗎24風(fēng)物長宜放眼量上市公司MBO深圳方大2001年6月和10月，深圳方大宣布：原第一大股東經(jīng)發(fā)公司將其持有的10711.2萬法人股全部轉(zhuǎn)讓給邦林公司（熊建明持股85）和時利和公司（原方大高管和技術(shù)骨干出資成立）25風(fēng)物長宜放眼量上市公司MBO宇通客車2001年6月，宇通客車公告：上海宇通受讓宇通集團(tuán)持有國有股2110.3萬股（宇通客車15.44的股份），成為第一大股東26風(fēng)物長宜放眼量上市公司MBO粵美的2000年5月和2001年1月，美托