2022年高管薪酬文章匯編

1、高管薪酬文章匯編（哈佛商業(yè)評(píng)論）目錄高管薪酬文章匯編（哈佛商業(yè)評(píng)論） . 1管理薪酬 （Hay）. 1有效的高管薪酬機(jī)制 （Deloitte）. 6正確定位高管薪酬. 9高管薪酬變革之路 （Deloitte）. 14理不清薪酬，更心愁 （Hewitt）. 17管理薪酬 （Hay）作者: 發(fā)表于:2009-12-12為什么一線經(jīng)理是薪酬實(shí)施的關(guān)鍵？為什么組織不能從薪酬的投入中取得巨大回報(bào)？ 如何才能最大化的發(fā)揮薪酬制度的價(jià)值？Hay（合益）集團(tuán)的研究表明，那些成功的薪酬制度之所以能夠起到預(yù)期作用，是因?yàn)檫@些薪酬制度能夠很好的被執(zhí)行，而不是因?yàn)樗鼈冊(cè)O(shè)計(jì)的很完美。但是將薪酬制度付諸實(shí)施并不僅僅是人力

2、資源部門(mén)的事情。相反，組織要看到一線經(jīng)理人和員工的關(guān)系，讓一線經(jīng)理人員也參與其中。本篇研究旨在找出組織為什么不能從薪酬的大量投入上取得回報(bào)，以及如何才能改善此類(lèi)問(wèn)題。同時(shí)，它指出了組織在實(shí)施薪酬制度時(shí)通常容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤，包括在 實(shí)施成功的薪酬制度時(shí)容易忽視一線經(jīng)理人的關(guān)鍵作用，并且提供了一系列相關(guān)建議: 人力資源部門(mén)如何改變傳統(tǒng)的做法，以幫助員工更好的理解和重視薪酬的重要性。僅有24%41% 的組織認(rèn)為一線經(jīng)理層能夠有效的與員工溝通總薪酬的各個(gè)方面（包括基本薪酬、福利和非現(xiàn)金激勵(lì)方式），但是這些組織也認(rèn)識(shí)到他們的確沒(méi)有給一線管理者提供 恰當(dāng)?shù)闹С?。我們的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅35% 的組織聲稱(chēng)他們?cè)谛?/p>

3、酬制度的實(shí)施方面曾為管理人員提供了相應(yīng)的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)機(jī)會(huì)。薪酬制度成功的關(guān)鍵要素我們找出了6 個(gè)關(guān)鍵的指導(dǎo)原則，組織在實(shí)施既定的薪酬方案時(shí)應(yīng)該遵循這些指導(dǎo)原則：1 不要將薪酬制度的實(shí)施工作全部歸咎于人力資源部門(mén)2 讓一線經(jīng)理給員工講解薪酬的內(nèi)容和基本原理3 確保人力資源部門(mén)以清晰且淺顯易懂的方式講解薪酬制度的目標(biāo)4 通過(guò)針對(duì)員工個(gè)人的個(gè)性化總薪酬宣講方案向員工傳遞薪酬包的整體價(jià)值5 鼓勵(lì)一線經(jīng)理更好地利用薪酬制度的整個(gè)工具包，特別是非現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)等方式（如，職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)，良好的組織氣氛）來(lái)激勵(lì)員工6 確保人力資源為一線經(jīng)理提供必要的工具和后臺(tái)支持幫助他們與員工有效的溝通薪酬制度的意義如果組織能夠

4、確保人力資源部門(mén)和一線經(jīng)理人員基于以上問(wèn)題進(jìn)行很好的合作，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)它對(duì)于員工接受和重視總薪酬制度的含義有著非常積極的影響，同時(shí)也能幫助組織提升薪酬投入的回報(bào)率。第一部分：薪酬制度金錢(qián)的陷阱？員工薪酬是大多數(shù)的企業(yè)財(cái)務(wù)支出中最大的一項(xiàng)，盡管如此，它的重要性并沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。時(shí)下許多企業(yè)的薪酬制度并沒(méi)有產(chǎn)生它所應(yīng)該帶來(lái)的價(jià)值，導(dǎo)致許多企業(yè)在不停的思考究竟是哪里出了問(wèn)題，以及簡(jiǎn)單地進(jìn)行更大的投資是否能夠解決實(shí)際問(wèn)題。薪酬制度要關(guān)注于實(shí)施，而非設(shè)計(jì)企業(yè)和人力資源部門(mén)傾向于投入大量的時(shí)間和精力調(diào)整或梳理企業(yè)的薪酬制度。然而，我們的研究和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)表明薪酬制度能夠收到良好的回報(bào)并不是因?yàn)樗鼈兊脑O(shè)計(jì)完

5、美無(wú)缺，而是因?yàn)樗麄兊玫浇M織的高度重視，能夠?qū)⑿匠曛贫雀吨T于實(shí)施并且持續(xù)的保持下去。去年，Hay（合益）集團(tuán)和世界薪酬協(xié)會(huì)（WorldatWork）以及芝加哥洛約拉大學(xué)（Loyola University Chicago）共同合作進(jìn)行了一次全球性的薪酬調(diào)研。薪酬領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士告訴我們那些薪酬制度成功的企業(yè)和一般公司相比，主要區(qū)別大多是這些企業(yè)非常注 重薪酬制度是如何實(shí)施的。其中關(guān)鍵的問(wèn)題主要包括：薪酬制度是如何與員工進(jìn)行有效溝通的、薪酬制度是如何與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的、薪酬與績(jī)效的密切聯(lián)系 以及在員工的思想上產(chǎn)生“指導(dǎo)性”作用。盡管如此，許多的組織仍為能夠讓薪酬制度產(chǎn)生預(yù)期的價(jià)值而困惑。我們

6、的研究突出了這樣一個(gè)事實(shí)，大多數(shù)企業(yè)聲稱(chēng)他們的薪酬制度沒(méi)有有效的加以實(shí)施，而僅僅30% 的企業(yè)認(rèn)為他們的薪酬制度實(shí)施的很好。那么，這些企業(yè)到底哪里出了問(wèn)題以致他們的薪酬制度沒(méi)有很好的被實(shí)施？我們的研究發(fā)現(xiàn)組織如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考慮到一線經(jīng)理對(duì)于薪酬制度成功實(shí)施的重要影響，摒棄傳統(tǒng)的“這是人力資源的事”的思想。當(dāng)然，人力資源部門(mén)還是要重點(diǎn)參與到薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理中來(lái)，而且那些成功 的、高效的、使員工更加敬業(yè)的薪酬制度往往是那些能夠認(rèn)識(shí)到一線經(jīng)理人和員工在日常工作中形成的良好關(guān)系，并讓一線經(jīng)理人員參與其中的薪酬制度。一線經(jīng)理是薪酬制度成功的關(guān)鍵一線經(jīng)理在員工輔導(dǎo)、人才培養(yǎng)

7、和目標(biāo)設(shè)定方面起著帶頭的作用，并且負(fù)責(zé)傳遞如何根據(jù)員工的績(jī)效支付薪酬的信息。正是由于這個(gè)原因，一線經(jīng)理在理解并 傳達(dá)薪酬制度方面擔(dān)負(fù)著重要的作用。理由非常簡(jiǎn)單：如果實(shí)施是薪酬制度成功與否的關(guān)鍵因素的話，那么一線經(jīng)理人就是是否能夠成功實(shí)施的關(guān)鍵。然而，這也不是像我們想象的那么直接，原因就在于許多的管理人員不相信他們處理薪酬的方式其實(shí)就是在幫助組織達(dá)成目標(biāo)。其結(jié)果是，雖然一線經(jīng)理能夠 在組織的薪酬制度中扮演至關(guān)重要的作用，但他們自己經(jīng)常感覺(jué)與組織的薪酬制度毫無(wú)任何關(guān)系，并且在如何向員工傳遞薪酬制度的信息上也沒(méi)有任何準(zhǔn)備。我們的 研究發(fā)現(xiàn)，不到40% 的員工相信一線經(jīng)理能夠有效的就薪酬制度問(wèn)題與他們

8、進(jìn)行溝通，僅僅35% 的員工認(rèn)為他們的一線經(jīng)理能夠與他們有效溝通他們的工作和業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)系，僅僅28% 的員工認(rèn)為他們的經(jīng)理能夠有效管理“績(jī)效和薪酬”的關(guān)系。推卸責(zé)任的游戲以上提及的問(wèn)題并不能簡(jiǎn)單歸結(jié)為一線經(jīng)理人的責(zé)任，人力資源部門(mén)同樣需要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們的研究（圖1）清晰的表明人力資源部門(mén)和一線經(jīng)理層在 是否給予足夠的支持這一問(wèn)題上存在的巨大差距?；蛟S，這里面暴露出來(lái)的是信任的問(wèn)題，它決定著這兩方在未來(lái)能否更有效的工作。當(dāng)人力資源部門(mén)盡量嘗試縮小 預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間的差距時(shí)，一線經(jīng)理人員是否會(huì)因?yàn)槿肆Y源部門(mén)的努力而給予一定的回應(yīng)？考慮到以往他們不太融洽的關(guān)系，他們是否愿意和人力資源部門(mén)通力

9、合 作？這可能是個(gè)很棘手的管理問(wèn)題。第二部分：付諸行動(dòng)事實(shí)上，我們的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的公司管理層認(rèn)為他們沒(méi)有為薪酬制度實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。很明顯，人力資源部門(mén)需要改變他們現(xiàn)有的做法，以便他們?cè)谠?領(lǐng)域有更大的影響力。人力資源部門(mén)改變這種局面的一個(gè)方式通過(guò)幫助管理人員用更寬廣的視角來(lái)看待組織的薪酬制度。例如，當(dāng)管理者批評(píng)組織的薪酬制度時(shí)，他 們總是拿“錢(qián)”來(lái)說(shuō)事。然而，員工的激勵(lì)不僅僅是“錢(qián)”的問(wèn)題。人力資源部門(mén)需要幫助企業(yè)的管理者認(rèn)識(shí)到如何利用更加廣泛的非現(xiàn)金的激勵(lì)方式，再加上現(xiàn)金的激勵(lì)方式來(lái)促成組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。無(wú)形激勵(lì)方式包括職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、工作質(zhì)量、認(rèn)可度、組織氣氛。將非現(xiàn)金激勵(lì)方式看作“

10、軟性的”,“有則更好”的激勵(lì)方式非常容易，但他們?cè)趲椭髽I(yè)成長(zhǎng)為優(yōu)秀雇主這一方面確 實(shí)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。非現(xiàn)金的激勵(lì)方式不僅能夠幫助企業(yè)更容易地招聘和保留員工，更重要的是企業(yè)的總體薪酬制度能夠更有效的推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。總薪酬工具包圖2 總薪酬模式人力資源部門(mén)應(yīng)該與一線經(jīng)理共同合作搭建一個(gè)總的薪酬架構(gòu)，這個(gè)薪酬架構(gòu)應(yīng)該向公司管理人員展示出所有能夠用到的激勵(lì)工具，來(lái)幫助推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成并且為薪酬制度產(chǎn)生積極的ROI（投資回報(bào)率）。當(dāng)然，在總的薪酬框架之內(nèi)應(yīng)該包括一系列無(wú)形的激勵(lì)方式，包括組織氣氛、非現(xiàn)金激勵(lì)方式和員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。積極的組織氣氛所產(chǎn)生的巨大效益總是被企業(yè)低估，但我們

11、的研究表明，在沒(méi)有其他激勵(lì)方式參與的條件下，管理層僅僅通過(guò)提升組織氣氛，就能產(chǎn)生30% 的績(jī)效。人力資源部門(mén)能夠幫助一線經(jīng)理通過(guò)測(cè)評(píng)來(lái)了解他們自己創(chuàng)造的組織氣氛，以及提供相應(yīng)的輔導(dǎo)培訓(xùn)提升他們的薄弱環(huán)節(jié)，從而幫助他們創(chuàng)建積極的組織氣 氛。更相似的情況是，人力資源部門(mén)和一線經(jīng)理在大多數(shù)的企業(yè)里都沒(méi)有充分利用非現(xiàn)金的激勵(lì)方式和認(rèn)可方式。Hay（合益）集團(tuán)的員工視點(diǎn)的數(shù)據(jù)研究顯 示，僅僅一半的員工認(rèn)為，當(dāng)他們的績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)會(huì)受到上級(jí)的表?yè)P(yáng)。我們發(fā)現(xiàn)最好的認(rèn)可計(jì)劃是那些最能夠反映組織的目標(biāo)、遠(yuǎn)景和價(jià)值的激勵(lì)計(jì)劃。最重要的 是該方案最好是整合的薪酬制度，而不是單一的或?qū)ｉT(mén)的方案。但是總薪酬架構(gòu)除了涵蓋

12、無(wú)形激勵(lì)外，首當(dāng)其沖的還是要覆蓋現(xiàn)金的激勵(lì)方式包括基本薪酬和浮動(dòng)薪酬。人力資源部門(mén)通常比較關(guān)注基本薪酬的設(shè)計(jì)，但管理層對(duì)此部分能夠產(chǎn)生顯著的影響。管理層也要確認(rèn)員工要能夠理解基本薪酬增長(zhǎng)的原因。同時(shí)，管理者要 確保不同員工之間的績(jī)效等級(jí)有一個(gè)合理的范圍，而且要確保他們的薪酬能夠反映員工的績(jī)效表現(xiàn)。人力資源部門(mén)應(yīng)該通過(guò)幫助管理者如何更有效的解決這些問(wèn)題而 發(fā)揮人力資源的角色。浮動(dòng)薪酬制度也是激勵(lì)員工的一種強(qiáng)有力的工具，但這也給管理人員帶來(lái)了一些不必要的麻煩，許多類(lèi)似的浮動(dòng)薪酬制度都沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的影響，因?yàn)閱T工不 明白這些規(guī)劃到底期望他們達(dá)成什么樣的目標(biāo)。人力資源部門(mén)通過(guò)與管理層的更進(jìn)一步合作確保

13、向員工傳遞這樣一種清晰的信息：讓員工明白應(yīng)該如何管理他們的績(jī) 效以及績(jī)效對(duì)組織產(chǎn)生最大的影響。在這方面，人力資源部門(mén)可以給管理層提供支持的一個(gè)非常有效的工具就是搭建“個(gè)人影響地圖”。這樣就可以清晰的展示員工 的績(jī)效是如何直接與組織的成功相關(guān)聯(lián)的。圖三是有關(guān)一家零售藥店員工的個(gè)人影響圖的簡(jiǎn)單示例。在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，人力資源部門(mén)與一線經(jīng)理合作是最理想的狀態(tài)。一線經(jīng)理人員在給下屬員工分配任務(wù)和設(shè)計(jì)崗位角色時(shí)，就會(huì)變得更加有動(dòng)力。結(jié)果是，員工也對(duì)組織架構(gòu)和崗位產(chǎn)生一定的影響。如果雙方能夠很好的合作，當(dāng)進(jìn)行崗位層級(jí)劃分和市場(chǎng)定價(jià)時(shí)，就能幫助人力資源部門(mén)變得更加透明和理性。同時(shí)， 也能幫助一線經(jīng)理人員

14、理解有效的設(shè)計(jì)流程和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的最佳實(shí)踐，以便他們可以更好的管理員工的期望值。管理績(jī)效圖3 個(gè)人影響地圖最后的關(guān)鍵部分，薪酬制度應(yīng)該包含績(jī)效管理的內(nèi)容。在組織內(nèi)部涉及員工的績(jī)效管理時(shí)，管理層就成為組織關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)槭撬麄兂袚?dān)組織的核心業(yè)務(wù)并將它們轉(zhuǎn)化為部門(mén)的目標(biāo)。問(wèn)題是一旦涉及評(píng)估員工的績(jī)效和與績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)金進(jìn)行分配時(shí)，管理者傾向于躲開(kāi)人力資源部門(mén)與低績(jī)效人員的艱苦溝通工作。然而員工應(yīng)該認(rèn)識(shí)到達(dá)到高績(jī)效結(jié)果并不容易，但同時(shí)也應(yīng)該清楚怎么作才能成為高績(jī)效者，這樣做的目的是保持他們對(duì)績(jī)效目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，反過(guò)來(lái)也會(huì)在組織內(nèi)部提升他們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效為員工支付薪酬時(shí)，人力資源部門(mén)要讓管

15、理層認(rèn)識(shí)到一系列可供選擇的激勵(lì)工具。這些包括但不限于：基本薪酬的增長(zhǎng)，員工的晉升，職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)和公開(kāi)的認(rèn)可等形式。在薪酬制度實(shí)施方面成功的組織通常是人力資源部門(mén)能夠指導(dǎo)管理層如何利用不同激勵(lì)工具的組織。這是因?yàn)槟軌蛴行Ю眠@些工具可以給一線經(jīng)理人員帶來(lái)信心，對(duì)薪酬制度產(chǎn)生積極的影響，或許比他們自己所預(yù)想所產(chǎn)生的積極影響更大。結(jié)論成功合作薪酬成本或許比較昂貴，但當(dāng)這些薪酬制度能夠有效實(shí)施時(shí)，他們對(duì)員工的激勵(lì)作用和組織的預(yù)定目標(biāo)所產(chǎn)生的影響是巨大的。我們的此項(xiàng)研究表明，如果一項(xiàng)薪酬政策想要有效的發(fā)揮作用，它需要充分認(rèn)識(shí)到一線經(jīng)理和員工的關(guān)系并發(fā)揮一線經(jīng)理的溝通作用。有效的溝通時(shí)確保一個(gè)薪酬制

16、度實(shí)施成功的有效方式。畢竟，只有這些規(guī)劃被員工很好地理解和接受，他們才能更有效的激勵(lì)員工。人力資源部門(mén)可以通過(guò)確保薪酬制度的關(guān)鍵組成部分能夠以清晰、簡(jiǎn)單、和淺顯易懂的方式被設(shè)計(jì)出來(lái)，從而幫助一線經(jīng)理人員溝通薪酬制度的目標(biāo)。同時(shí)，要確保為一線經(jīng)理提供整體的薪酬架構(gòu)，以便他們能夠更容易的給員工講解薪酬制度的好處。當(dāng)人力資源經(jīng)理和一線經(jīng)理以此方式組合在一起時(shí)，將會(huì)對(duì)員工是如何理解薪酬制度以及薪酬制度如何為組織真正帶來(lái)價(jià)值產(chǎn)生重要的影響。本文由Hay（合益）集團(tuán)授權(quán)刊登。有效的高管薪酬機(jī)制 （Deloitte）作者:吳勝濤 德勤中國(guó)區(qū)人力資本咨詢(xún)高級(jí)經(jīng)理 發(fā)表于:2009-04-29高管薪酬激勵(lì)機(jī)制不

17、僅僅關(guān)系到高管自身的利益，更影響公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素及高管行為動(dòng)機(jī)。高管薪酬的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，無(wú)論是董事會(huì)、薪酬委員會(huì)、還是第三方中介都應(yīng)該從戰(zhàn)略高度思考、精心設(shè)計(jì)、嚴(yán)謹(jǐn)實(shí)施。有效的高管薪酬機(jī)制包括五大基本要素，即決策機(jī)制、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、薪酬組合、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在上文中，德勤美國(guó)高管薪酬專(zhuān)家分享了有效的決策機(jī)制，以及如何平衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。本文，筆者重點(diǎn)就如何設(shè)置合理的薪酬組合及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步探討。建立合理的薪酬構(gòu)成和比例我們知道薪酬可由多種成分構(gòu)成，不同成分所起到的作用是不同的。下圖所顯示的是典型的高管薪酬組成及結(jié)構(gòu)。固定薪酬主要是按月發(fā)放的固定現(xiàn)金收入，其標(biāo)準(zhǔn)是，即使在業(yè)績(jī)很差沒(méi)有獎(jiǎng)

18、金的情況下，也能確保高管的基本生活保障。一般地，級(jí)別越高，浮動(dòng)薪酬所占總薪酬 的比例就越大，浮動(dòng)薪酬包括短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。短期激勵(lì)出發(fā)點(diǎn)是基于對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性，一般與當(dāng)年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，常一次性發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)的 出發(fā)點(diǎn)是激勵(lì)高管考慮公司長(zhǎng)期利益，一般與較長(zhǎng)一段時(shí)間的反應(yīng)股東價(jià)值回報(bào)的指標(biāo)掛鉤，并具有發(fā)放的長(zhǎng)期性。高管福利除了法定福利外，還有與其職務(wù)相關(guān)的 補(bǔ)充福利，體現(xiàn)對(duì)高管的關(guān)懷，以及與其職務(wù)相關(guān)消費(fèi)的補(bǔ)償，如醫(yī)療保健、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、俱樂(lè)部會(huì)員等。合理的薪酬機(jī)制需要合理的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)中央電視臺(tái)新聞報(bào)道，截至3 月30 日公布的566 家中國(guó)A 股上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì)，上市公司總薪酬比

19、上年上漲 17，而企業(yè)平均利潤(rùn)卻下降了21。按道理，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，薪酬理應(yīng)相應(yīng)的下降，可是高管們的薪酬卻不降反升。這說(shuō)明，中國(guó)上市公司大部分企業(yè)高管薪 酬并沒(méi)有充分與其實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。這也是民眾最不滿(mǎn)意的地方。建立與業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)薪酬機(jī)制是中國(guó)企業(yè)高管薪酬機(jī)制迫切需要解決的問(wèn)題。除了以上典型的高管薪酬結(jié)構(gòu)，為了有效的保留和激勵(lì)關(guān)鍵人才，高管薪酬組成結(jié)構(gòu)中還有簽約/留任獎(jiǎng)金、離任/退休金、延期獎(jiǎng)金等。筆者認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)國(guó)有企業(yè)高管，其中退休金及延期獎(jiǎng)金機(jī)制值得關(guān)注。中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人常有“59 歲現(xiàn)象”。其中一個(gè)原因就是因?yàn)槠渫诵莺蟛幌窬哂幸欢ㄐ姓?jí)別的官員一樣具有保留很多與在任時(shí)的行政級(jí)

20、別有關(guān)的同等待遇，一旦離開(kāi)企業(yè)負(fù)責(zé)人的崗位，只能從社會(huì)保障機(jī)構(gòu)中獲取非常有限的退休金。由此，促使這些企業(yè)負(fù)責(zé)人在任期間必須獲得“足夠”的收入，以保障其離任 退休后的生活。筆者建議可以根據(jù)高管在企業(yè)任職時(shí)間的長(zhǎng)短，適當(dāng)增加對(duì)其的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)。延期獎(jiǎng)金機(jī)制設(shè)立的是一種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制，尤其在金融行業(yè)應(yīng)用具有較好的效果。瑞銀集團(tuán)（UBS）是全球金融危機(jī)后第一個(gè)進(jìn)行高管薪酬變革的公司之 一。其設(shè)立的高管現(xiàn)金激勵(lì)遞延，既有獎(jiǎng)金（Bonus）又有懲金（Malus）。從2009年開(kāi)始，高管現(xiàn)金激勵(lì)部分僅有1/3 可當(dāng)年發(fā)放，其余部分存入 獎(jiǎng)金庫(kù)，如果歷經(jīng)數(shù)年檢驗(yàn)，證明高管的確獲得了良好業(yè)績(jī)，其余獎(jiǎng)金將發(fā)放給高管

21、，但如出現(xiàn)對(duì)公司資產(chǎn)負(fù)債表的重大調(diào)整、違反風(fēng)險(xiǎn)管理要求、業(yè)績(jī)質(zhì)量不合格 的情況，都將對(duì)獎(jiǎng)金庫(kù)余額進(jìn)行扣除，直到罰完為止。設(shè)定合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)薪酬組成確定后，最重要的就是選擇合適的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，并設(shè)定合理的目標(biāo)值，對(duì)高管進(jìn)行有效考核。下圖是典型的高管業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。指標(biāo)可以分為與內(nèi)部賬面價(jià)值相關(guān)的考核指標(biāo)，以及與資本市場(chǎng)相關(guān)的考核指標(biāo)。筆者建議，與短期激勵(lì)掛鉤的考核指標(biāo)主要可以選擇以?xún)?nèi)部賬面價(jià)值為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)；與長(zhǎng)期激勵(lì)掛鉤的指標(biāo)可以選擇與外部資本市場(chǎng)相關(guān)的考核指標(biāo)。在選擇考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該注意規(guī)模、效益與風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的平衡。在不同時(shí)期可以有 不同的側(cè)重，但不能長(zhǎng)期偏頗單一指標(biāo)，以避免對(duì)某單一

22、指標(biāo)的過(guò)度追求。在金融風(fēng)暴中，投資銀行的紛紛倒閉不能說(shuō)與其長(zhǎng)期注重考核凈資產(chǎn)收益率（ROE）而 忽略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及現(xiàn)金流的考核沒(méi)有關(guān)系。筆者在此特別推薦一個(gè)衡量最終股東價(jià)值的指標(biāo)，總體股東回報(bào)（TSR）。股東總回報(bào)的計(jì)算公式：股東總回報(bào)（TSR）=（期末股票價(jià)格 期初股票價(jià)格 分紅收益） / 期初股票價(jià)格。TSR 不僅反應(yīng)了市值的變化，而且一定比例的分紅對(duì)TSR 具有一定正向保障作用，可以鼓勵(lì)企業(yè)派發(fā)現(xiàn)金股息。發(fā)達(dá)國(guó)家大量的公司采用了 TSR 作為高管薪酬的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，尤其在中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的收益兌現(xiàn)與TSR 掛鉤，例如新加坡國(guó)有企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃多數(shù)采用TSR 作為常用指標(biāo)。瑞銀 集團(tuán)2009

23、年的高管薪酬激勵(lì)計(jì)劃中規(guī)定：“股權(quán)激勵(lì)部分為業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，股票的發(fā)放與經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)核算后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和與行業(yè)比較后的總體股東回報(bào)掛鉤，而不 再與忽略資本風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn)掛鉤”。選擇合適的考核指標(biāo)后，接下來(lái)就要科學(xué)的設(shè)定考核目標(biāo)。筆者認(rèn)為，不僅要與公司歷史比，還要與行業(yè)比，與直接競(jìng)爭(zhēng)者比（Peer Group）。對(duì)于業(yè)績(jī)波動(dòng)比較顯著的行業(yè)，與行業(yè)比顯得尤為重要。如筆者曾為某上市房地產(chǎn)公司建議的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率目標(biāo)值參照標(biāo)準(zhǔn)為“規(guī)模相當(dāng)?shù)氖夜?平均水平120”，這一標(biāo)準(zhǔn)即考慮了行業(yè)因素，也考慮了公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求?？偠灾吖苄匠暝O(shè)計(jì)決不可馬虎行事。設(shè)計(jì)不好，輕者影響高管積極性，重者甚至給出錯(cuò)誤的導(dǎo)向，西方

24、的高管薪酬丑聞給我們提供了足夠的教材；設(shè)計(jì) 的好，不僅能有效吸引和激勵(lì)高管人才，更能充分支持公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。內(nèi)部薪酬公平性分析還能影響一家公司的信用評(píng)級(jí)。穆迪（Moodys）2005 年的一份報(bào)告建議說(shuō)，薪水過(guò)高表明“CEO 對(duì)董事會(huì)影響過(guò)大”。這種治理結(jié)構(gòu)不合理的印象反過(guò)來(lái)就會(huì)影響公司信用評(píng)級(jí)。與此相類(lèi)似，在2008 年公司評(píng) 級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（Standard & Poors，2008 年）中，標(biāo)準(zhǔn)普爾把“高管薪酬失控”歸為不良公司治理的一種，認(rèn)為這會(huì)直接損害公司信譽(yù)。在決定信用和債務(wù)等級(jí)時(shí)，穆迪會(huì)給所有 CEO 薪水高于其直接下屬3 倍以上的公司標(biāo)上“示警紅旗”（VanClieaf，2006

25、年）。作者簡(jiǎn)介：吳勝濤，德勤中國(guó)區(qū)人力資本咨詢(xún)高級(jí)經(jīng)理。德勤人力資本咨詢(xún)業(yè)務(wù)作為全球最大的人力資本咨詢(xún)機(jī)構(gòu)之一，在中國(guó)的服務(wù)類(lèi)別涵蓋了變革領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)，組織及人員績(jī)效、全面薪酬與激勵(lì)、高管薪酬設(shè)計(jì)及長(zhǎng)期激勵(lì)管理、人力資源與組織轉(zhuǎn)型、組織購(gòu)并與整合等諸多方面。正確定位高管薪酬作者: 發(fā)表于:2008-05-09近來(lái)，高管薪酬作為公司治理的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題受到了很多關(guān)注，人們都在尋求公司董事和高管人員薪酬的最佳操作。盡管在后安然時(shí)代，很多國(guó)家針對(duì)這方面進(jìn)行了大力的改革，但人們對(duì)于高管薪酬是否已經(jīng)失去了控制仍然頗有爭(zhēng)議。雖然各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的具體政策變化和所處的改革階段不盡相同（參見(jiàn)圖表），但是有幾個(gè)共性

26、的問(wèn)題在發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)缀跗毡榇嬖冢?有突出領(lǐng)導(dǎo)能力的人才稀缺，在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)中這類(lèi)人才繼續(xù)享受高薪待遇； 特別是在管理層業(yè)績(jī)不良的時(shí)候，股東比以往更多地來(lái)質(zhì)疑高管不相匹配的薪酬； 頗具諷刺意味的是，隨著高管層薪酬透明度的提高，公司對(duì)于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的競(jìng)爭(zhēng)反而使他們獲得了更高的薪酬待遇。一般來(lái)說(shuō)，除非企業(yè)有足夠的理由說(shuō)明必須通過(guò)高于市場(chǎng)基準(zhǔn)的薪酬來(lái)吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應(yīng)接近市場(chǎng)的平均水平。各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達(dá)到既能保證高層薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒？以下5 個(gè)方法或許可以幫助企業(yè)制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。選擇一個(gè)合適的薪酬對(duì)比

27、群體許多公司確定薪酬水平時(shí)都以行業(yè)內(nèi)選出的一組公司作為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理Peter Merry 說(shuō)道：“進(jìn)行外部薪酬對(duì)比最重要的一點(diǎn)就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶?duì)比群體。一旦能確保這一點(diǎn)，這樣的方式會(huì)變得非常有效?！比欢?，當(dāng)公司規(guī)模特別大或者特別小的時(shí)候，對(duì)比群體的選擇標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)多變或者有一定的偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦事處的高管薪酬咨詢(xún)業(yè)務(wù)總 監(jiān)Peter Ryan 解釋說(shuō)：“使用多種公司規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)和其它方法能找到更可靠的、合適的對(duì)比群體，從而為薪酬對(duì)比打下良好的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，將高管薪酬與兩種或更多不 同公司規(guī)模與績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（如總市值和年收入總額）的結(jié)合與

28、單一績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)相比呈現(xiàn)更高的相關(guān)性。同時(shí)，在選擇對(duì)比群體的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要保證被比較的公司在規(guī) 模和各種績(jī)效衡量指標(biāo)上處于對(duì)比群體的中間水平。”在多數(shù)情況下，目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)接近市場(chǎng)中間值通常，多數(shù)公司會(huì)將目標(biāo)全面薪酬（與預(yù)算和績(jī)效期望相關(guān)的薪酬總和）定位于市場(chǎng)75 百分位（代表市場(chǎng)前1/4 的水平）左右的水平。從數(shù)學(xué)上來(lái)看，市 場(chǎng)中超過(guò)25%的公司薪酬水平達(dá)到市場(chǎng)前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實(shí)際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪 酬增長(zhǎng)和績(jī)效提升之間是不相匹配的。一般來(lái)說(shuō)，除非企業(yè)有足夠的理由說(shuō)明必須支付高于市場(chǎng)的薪酬來(lái)吸引人才，否則將高管人員薪酬定位

29、在市場(chǎng)中位值水平（市場(chǎng)的中間水平）附近完全足 夠。如果在這樣的薪酬定位下結(jié)合一定比例的浮動(dòng)薪酬，當(dāng)高管績(jī)效突出時(shí)，在此模式下所能獲得的實(shí)際全面薪酬仍能達(dá)到市場(chǎng)75 百分位（75th %）的水平。翰威特咨詢(xún)公司東南亞高管薪酬咨詢(xún)總監(jiān)Dhritiman Chakrabarti 說(shuō)道：“一個(gè)有才能的高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該比對(duì)比群體更經(jīng)常的超過(guò)績(jī)效預(yù)期，從而更經(jīng)常地獲得高報(bào)酬。高管人員如果只是達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)， 企業(yè)沒(méi)有必要支付他們市場(chǎng)75 百分位（75th %）水平的薪酬?！贝_保浮動(dòng)薪酬確實(shí)能發(fā)揮桿杠作用目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動(dòng)薪酬部分，使得在績(jī)效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為

30、可能。理想的浮動(dòng)薪酬應(yīng)由短期部分和長(zhǎng)期部分組成，以反應(yīng)短期和長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。長(zhǎng)期部分在上市公司通常以股權(quán)激勵(lì)的形式存在（通常是高管服務(wù)一定的年數(shù)后可以獲得這些股權(quán)的 歸屬。）然而，在目標(biāo)全面薪酬中設(shè)定較高比例的浮動(dòng)薪酬是不夠的，它必須真正具有風(fēng)險(xiǎn)性，并且隨著績(jī)效的變動(dòng)而大幅變動(dòng)。許多公司稱(chēng)自己非常依賴(lài)浮動(dòng)薪酬， 但是，他們每年支付給高管的獎(jiǎng)金數(shù)額卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個(gè)相當(dāng)平緩的激勵(lì)支付曲線。因此，必須建立在低績(jī)效的年份中沒(méi)有獎(jiǎng)金發(fā)放這樣的風(fēng)險(xiǎn)機(jī) 制，對(duì)于大多數(shù)公司言，至少每五年當(dāng)中就會(huì)有一年這樣的情況出現(xiàn)。從另一個(gè)極端來(lái)看，由于非常卓越的經(jīng)營(yíng)績(jī)效而獲得最高額的獎(jiǎng)金，從而導(dǎo)

31、致激勵(lì)支付曲線變 得陡然上升的情況也是很少發(fā)生的。但是，一旦發(fā)生此類(lèi)情況，應(yīng)該給予高管豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。Merry 認(rèn)為浮動(dòng)薪酬是提升績(jī)效的有效方法，因此必須確保所有高管 人員的薪酬包中包含浮動(dòng)薪酬的成分。Merry 補(bǔ)充說(shuō)：“在弗萊徹公司中，浮動(dòng)薪酬占高管全面薪酬構(gòu)架中40%的比重?！蹦承﹪?guó)家中已經(jīng)形成了在長(zhǎng)期激勵(lì)中設(shè)立嚴(yán)格的績(jī)效要求作為利益歸屬附加條件的規(guī)范，在全球范圍內(nèi)，澳大利亞和英國(guó)在這方面較為領(lǐng)先。Ryan 說(shuō) 道：“典型的范例有：公司在歸屬期的股東總回報(bào)（TSR）必須超過(guò)同期對(duì)比群體回報(bào)指數(shù)。換句話說(shuō)，公司必須使自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)超出公司股東可能的機(jī)會(huì)投資 收益，以表明高管所獲得的長(zhǎng)期激勵(lì)物

32、有所值。當(dāng)這樣的情形出現(xiàn)時(shí)，自然高額薪酬將被支付?！睘楦?dòng)薪酬設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)高績(jī)效公司往往傾向于制訂一個(gè)野心勃勃的目標(biāo)，盡管他們常常不能達(dá)到這一目標(biāo)。但是，當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)被達(dá)成的時(shí)候，公司會(huì)給于高管很高的獎(jiǎng)勵(lì)。 這進(jìn)一步證實(shí)了先前關(guān)于陡升式激勵(lì)支付曲線的觀點(diǎn)：在績(jī)效不好的年份，高績(jī)效公司確實(shí)比低績(jī)效公司更有可能不支付高管獎(jiǎng)金，而在績(jī)效出色的年份，他們會(huì)比 其它公司支付更多的獎(jiǎng)金。對(duì)上市公司而言，它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該起碼與多數(shù)外部分析師公司預(yù)測(cè)所代表的市場(chǎng)期望相匹配?；蛘?，行業(yè)的績(jī)效比照和/或公司的歷史績(jī)效也能夠成為 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否反映適當(dāng)程度挑戰(zhàn)性的參照。Merry 說(shuō)：“要使挑戰(zhàn)

33、性的目標(biāo)起作用，設(shè)定的目標(biāo)需要是明智的（Smart）目標(biāo)。明智的目標(biāo)包含以下幾 個(gè)因素：詳細(xì)的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能實(shí)現(xiàn)的（Achievable）、合理的（Reasonable）和適時(shí)的 （Timely）?！焙瞬楹透纳菩匠杲Y(jié)構(gòu)通過(guò)使用合適的衡量指標(biāo)（在市場(chǎng)上有較多公開(kāi)指標(biāo)可參考），公司可以追蹤達(dá)成平衡有效的高管薪酬體系的進(jìn)展，并在需要時(shí)改進(jìn)高管薪酬策略。建議可采用的一種測(cè)試是將公司近期高管薪酬結(jié)果在對(duì)比群體中的排名與公司規(guī)模和關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果的排名進(jìn)行比較。參照表格1：在最近一個(gè)結(jié)束的財(cái)年中，某公司與前50 名的對(duì)比公司在各項(xiàng)衡量指標(biāo)上的比較情況，在每項(xiàng)指標(biāo)都采

34、用百分位的方式表示公司在對(duì)比群體中所處的情況。從表格1 中第一行我們可以看出該公司的全面薪酬數(shù)額處于58 百分位（58th %）,相比其平均財(cái)務(wù)指標(biāo)的排名48 百分位（48th %）要靠前一點(diǎn)。然而在這個(gè)案例中，對(duì)于公司全面薪酬相對(duì)于公司規(guī)模和績(jī)效的排名更靠前有一定的理由。這是因?yàn)楣镜墓潭ㄐ匠辏ü潭ㄊ杖牒透＠┓浅５停?這也就意味著浮動(dòng)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)（使得整體薪酬高于50 個(gè)百分點(diǎn)）可能是合理的。在另一些公司，當(dāng)固定薪酬和浮動(dòng)薪酬都大大高于市場(chǎng)水平（相對(duì)于公司的規(guī) ?；蚩?jī)效來(lái)說(shuō)），就很難對(duì)這種激進(jìn)的薪酬定位的恰當(dāng)與否進(jìn)行解釋。從表格1 的第二行著重于公司各項(xiàng)指標(biāo)的年度增長(zhǎng)率的排名情況，在這個(gè)

35、案例中可以看到，該公司全面薪酬的增幅54 百分位（54th %）比公司平均財(cái)務(wù)指標(biāo)增幅60 百分位（60th %）略低。這個(gè)結(jié)果確證了根據(jù)數(shù)據(jù)第一行關(guān)于該公司高管該年度薪酬在合理的范圍內(nèi)。類(lèi)似表格1 的方式除了可用來(lái)評(píng)估公司高管薪酬的合理性和是否足夠外，還可用作對(duì)薪酬各成分構(gòu)成比重是否合理的診斷工具。在以上的案例中，固定收入和 福利都低于市場(chǎng)水平，短期激勵(lì)高于市場(chǎng)水平，長(zhǎng)期激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平。該公司可能會(huì)考慮這種情況是否與它的策略目標(biāo)相匹配，或者，是否需要對(duì)薪酬構(gòu)成的 比重作一些調(diào)整。Merry 指出：“經(jīng)常地將公司內(nèi)部薪酬構(gòu)成和外部構(gòu)成進(jìn)行比對(duì)，將公司的操作和國(guó)際最佳操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)是很重

36、要的工作。要使得高管薪酬更趨合理，至關(guān)重要的是向經(jīng)驗(yàn)豐富的薪酬咨詢(xún)公司尋求支持，以及管理層設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，這是企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)成功的諸多秘訣之一。”接下來(lái)該怎么做呢？根據(jù)Ryan 所說(shuō)，這樣程度的診斷分析通常只有在那些要求將上市公司披露詳細(xì)的高管薪酬信息作為規(guī)范的國(guó)家中才能得以進(jìn)行。而對(duì)那些目前僅有有限公開(kāi)資料的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這種方法可能只是幻想。據(jù)說(shuō)，更加透明化的披露機(jī)制將會(huì)在未來(lái)的幾年中出現(xiàn)。同時(shí)，上述框架中所包括的一些重要原理對(duì)市場(chǎng)上的所有公司都能適用，甚至在沒(méi)有大量外部基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的情況下也可適用。其根本的概念是將績(jī)效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實(shí)，確保高管薪酬呈現(xiàn)管理層和股東的雙贏。表格1：某公司和

37、前50 名對(duì)比公司在所選的衡量指標(biāo)上百分位排名衡量基準(zhǔn)固定收入和津貼短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)全面薪酬總市值 收入 利潤(rùn)財(cái)務(wù)指標(biāo)平均排名數(shù)額 36th % 66th % 76th % 58th % 60th % 40th % 44th % 48th %年度增長(zhǎng)率30th % 68th % 50th % 54th % 58th % 52th % 70th % 60th %薪酬比對(duì)基于首席執(zhí)行官和其他5 位給付最高薪酬的高管的薪酬總和。亞太地區(qū)的公司治理和披露事項(xiàng)規(guī)定國(guó)家 公司治理 披露事項(xiàng)澳大利亞 非執(zhí)行董事決定高管薪酬非利益相關(guān)股東投票決定董事薪酬全體股東對(duì)薪酬報(bào)告進(jìn)行投票所有董事和五位最高級(jí)別高管人員

38、的詳細(xì)薪酬信息年度高管薪酬政策和操作報(bào)告中國(guó) 董事決定高管薪酬，并經(jīng)由股東投票批準(zhǔn)上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)需第三方的意見(jiàn)股權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì)高管現(xiàn)金性和股票薪酬總值香港 薪酬委員會(huì)的大多數(shù)成員為獨(dú)立董事執(zhí)行董事薪酬的大部分應(yīng)該與績(jī)效掛鉤高管薪酬政策重要薪酬決策變更的原因印度 薪酬委員會(huì)的大多數(shù)成員為獨(dú)立董事股東審批董事薪酬董事可獲得最高為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)5%的數(shù)額作為傭金董事薪酬和股票期權(quán)授予的詳細(xì)信息所有薪酬在某個(gè)特定水平以上的員工的詳細(xì)薪酬信息日本 某些公司設(shè)有薪酬委員會(huì)，另一些公司則不設(shè)由股東同審批高管薪酬的總額度韓國(guó) 聯(lián)合備忘錄限定在冊(cè)高管和外部董事的薪酬總額股東投票通過(guò)高管的現(xiàn)金總薪酬在冊(cè)高管人員

39、所持的股份數(shù)額在冊(cè)高管人員實(shí)際人工總成本和對(duì)其的限定數(shù)額馬來(lái)西亞 執(zhí)行董事薪酬應(yīng)該與公司和個(gè)人的績(jī)效掛鉤非執(zhí)行董事薪酬應(yīng)該與其經(jīng)驗(yàn)和所承擔(dān)的責(zé)任相掛鉤每位董事的薪酬詳細(xì)信息新西蘭 薪酬委員會(huì)由非執(zhí)行董事組成 所有董事薪酬的詳細(xì)信息收入高于一定數(shù)額的高管人員數(shù)量，以新西蘭元$ 10,000 (USD 6,500)為單位進(jìn)行劃分新加坡 由非執(zhí)行董事組成的薪酬委員會(huì)建議薪酬框架，以及董事和首席執(zhí)行官的薪酬包執(zhí)行董事薪酬的大部分應(yīng)該與績(jī)效掛鉤董事和五位主要高管人員的薪酬其中包括既定薪酬組成部分分類(lèi)金額說(shuō)明員工股權(quán)計(jì)劃的詳細(xì)信息泰國(guó) 薪酬委員會(huì)在股東批準(zhǔn)的限定內(nèi)決定董事和高管的薪酬高管薪酬應(yīng)該與公司和個(gè)

40、人績(jī)效掛鉤高管薪酬變革之路 （Deloitte）作者:吳勝濤德勤管理咨詢(xún)中國(guó)區(qū)高級(jí)經(jīng)理 發(fā)表于:2009-05-10在美國(guó)，AIG 的“薪酬門(mén)”事件惹怒總統(tǒng)，激起民憤，甚至國(guó)家立法和檢查機(jī)構(gòu)都紛紛介入，最終AIG 高管不得不放棄高額獎(jiǎng)金。在中國(guó)，自去年平安集 團(tuán)高管的天價(jià)薪酬刺痛了民眾的眼睛后，今年國(guó)泰君安年報(bào)公布的人均百萬(wàn)薪酬再次撥動(dòng)了民眾敏感的神經(jīng)。隨著更多公司年報(bào)的公布，高管薪酬已經(jīng)成為政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)及民眾不能再回避的話題。據(jù)悉，自財(cái)政部近日公布金融類(lèi)國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法（征求意見(jiàn)稿）以來(lái)，政府有關(guān)部門(mén)正在加緊制定包括 所有行業(yè)的國(guó)有控股企業(yè)的高管限薪機(jī)制，眼看一場(chǎng)前所未有

41、的高管限薪風(fēng)暴即將到來(lái)。然而，據(jù)誠(chéng)通人力資源公司的薪酬調(diào)研表明，2008 年北京地區(qū)90的國(guó)有多元化控股企業(yè)的總裁年薪在40 萬(wàn)150 萬(wàn)之間。這個(gè)數(shù)額看起來(lái)并不 高，甚至對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)缺乏吸引力。從理性的角度分析，僅僅對(duì)高管限薪是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，限制最高薪酬只不過(guò)是權(quán)益之計(jì)，并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。當(dāng)前， 無(wú)論是外部法律及輿論環(huán)境，還是內(nèi)在的公平性要求，以及不斷涌現(xiàn)的高管薪酬丑聞，都迫使高管薪酬變革勢(shì)在必行。筆者基于長(zhǎng)期從事高管薪酬咨詢(xún)工作的實(shí)踐， 吸取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并結(jié)合中國(guó)國(guó)情，提出中國(guó)企業(yè)高管薪酬的變革之路建立合法、合理、合情的高管薪酬機(jī)制。合法的決策程序按照我國(guó)公司法規(guī)定，企業(yè)高管的

42、薪酬由董事會(huì)審議決定。按照證監(jiān)會(huì)的相關(guān)政策，對(duì)于上市公司，作為高管薪酬重要組成部分的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃需要提交股東大會(huì)審議。問(wèn)題在于董事會(huì)是否有能力，有意愿制定出合理的薪酬機(jī)制，以及股東會(huì)是否能真正代表全體股東意志行使表決權(quán)。對(duì)于國(guó)有控股企業(yè)，董事會(huì)成員常常是委派的，或由主要在任的高管組成，并不是自然人股東代表，由其來(lái)決定高管薪酬，實(shí)在勉為其難。因此，財(cái)政部和國(guó)資委常常伸出有形之手，直接決定高管的薪酬，雖為無(wú)奈之舉，也是情理之中的。要解決高管薪酬機(jī)制，首先要解決其決策機(jī)制。從合法合規(guī)的角度，筆者提出從三個(gè)方面進(jìn)行高管薪酬決策與監(jiān)督機(jī)制的優(yōu)化。 強(qiáng)化董事會(huì)薪酬委員會(huì)目前上市公司要求董事會(huì)薪酬委員會(huì)需要

43、有三分之二為獨(dú)立董事，并要求委員會(huì)主任為獨(dú)立董事。筆者認(rèn)為這還不夠，還應(yīng)該設(shè)定兼任高管的執(zhí)行董事規(guī)避 制度，不能進(jìn)入薪酬委員會(huì)。此外，在委員會(huì)中，應(yīng)該有薪酬專(zhuān)家參與，并有權(quán)單獨(dú)聘請(qǐng)獨(dú)立第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)參與。同時(shí)，對(duì)于薪酬委員會(huì)委員，還應(yīng)該建立追溯制 度，如果其設(shè)定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，應(yīng)該追溯其相應(yīng)責(zé)任。 加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的力量除了強(qiáng)化薪酬委員會(huì)的獨(dú)立性與專(zhuān)業(yè)性外，加強(qiáng)監(jiān)管非常必要。除了外部的政府部門(mén)的監(jiān)管，內(nèi)部的監(jiān)管同樣重要。筆者認(rèn)為，在這方面，監(jiān)事會(huì)以及職代會(huì)應(yīng)該發(fā)揮應(yīng)有的作用。 增加高管薪酬信息披露目前中國(guó)上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露數(shù)據(jù)，且是總額數(shù)據(jù)，沒(méi)有詳細(xì)

44、披露到薪酬結(jié)構(gòu)組成及發(fā)放時(shí)間和方式，如哪些是基本工資、哪些職務(wù)津貼、哪些是績(jī)效獎(jiǎng)金、哪些是特殊獎(jiǎng)勵(lì)、哪些是股權(quán)激勵(lì)收益、如何發(fā)放、何時(shí)發(fā)放，等等。目前，包括美國(guó)及歐洲多個(gè)國(guó)家在內(nèi)的政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)都已經(jīng)開(kāi)始對(duì)高管人員的薪酬實(shí)施日趨嚴(yán)格的監(jiān)管。監(jiān)管手段主要包括直接控制薪酬水平、指導(dǎo)和幫助處 理鼓勵(lì)過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)傾向的激勵(lì)性支付問(wèn)題、督促監(jiān)事會(huì)更加盡職參與高管薪酬政策制定的過(guò)程，以及更加嚴(yán)格和透明的高管薪酬披露要求等。除了披露薪酬數(shù)據(jù)本身，還需要明確解釋給予企業(yè)高級(jí)管理人員薪酬和福利的具體動(dòng)機(jī)，并說(shuō)明董事會(huì)在確定高管的具體薪酬時(shí)都考慮了哪些因素。合情的薪酬水平高管薪酬總體水平的設(shè)計(jì)需要考慮“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”與“

45、內(nèi)部公平性”，但這兩者常常是一對(duì)矛盾，尤其對(duì)于國(guó)有控股企業(yè)來(lái)說(shuō)。設(shè)定符合中國(guó)國(guó)情的企業(yè)高管薪酬水 平對(duì)中國(guó)企業(yè)改革，乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)改革都影響深遠(yuǎn)，不僅是單個(gè)企業(yè)的人才激勵(lì)與薪酬分配問(wèn)題，更是一個(gè)關(guān)系勞動(dòng)分配公平性的社會(huì)問(wèn)題。確?！笆袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”的傳統(tǒng)做法是，選擇并使用一組公司高管作為標(biāo)桿群體進(jìn)行薪酬水平比照。但這種做法具有內(nèi)在缺陷：只選擇同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司嗎？人才流動(dòng) 并非只是流向直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。如何考慮這些公司在規(guī)模，區(qū)域，及業(yè)務(wù)組合等方面差異帶來(lái)的薪酬影響？事實(shí)上，選擇哪些公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)大有講究。傳統(tǒng)對(duì)標(biāo)方法的另一個(gè)潛在缺陷在于，匹配高管的崗位職責(zé)和權(quán)限范圍，并以此作為與市場(chǎng)薪酬水平對(duì)標(biāo)的一部

46、分。要知道，高管職位的匹配比低級(jí)別職位要 困難很多。公司里的許多職位，比如生產(chǎn)線工人、銷(xiāo)售代表和財(cái)務(wù)分析師等，在所有公司里的角色和職責(zé)差不多都大同小異，而且，比起高管職位來(lái)說(shuō)，這些職位的 薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)通常也要大得多。對(duì)高管薪酬的數(shù)據(jù)分析，如果只依賴(lài)于這樣一個(gè)相對(duì)有限的樣本庫(kù)，以及有限的信息，如任期、經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)（比如某CEO 受聘只是為 了扭轉(zhuǎn)公司局面或賣(mài)掉公司），很可能會(huì)讓數(shù)據(jù)失真。為彌補(bǔ)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)方法在設(shè)置高管薪酬水平方面的不足，筆者認(rèn)為，“內(nèi)部公平性”分析應(yīng)該成為決定高管薪酬水平的一個(gè)重要因素，尤其是在中國(guó)這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)社會(huì)“和諧發(fā)展”的社會(huì)主義國(guó)家。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部薪酬公平性的分析方法有許多種。一種常

47、見(jiàn)于歐洲的做法是把高管薪酬與一般工人進(jìn)行比對(duì)。這種做法不見(jiàn)得適用于職責(zé)廣泛的大型公司高管，但大 公司一般工人的薪酬水平比起相對(duì)規(guī)模較小的公司工人來(lái)說(shuō)，差異不會(huì)太大。同樣還可以拿一級(jí)、二級(jí)或三級(jí)經(jīng)理人員這樣的群體進(jìn)行比對(duì)。一些薪酬專(zhuān)家建議拿三 級(jí)經(jīng)理人員進(jìn)行比對(duì)，因?yàn)樵诓桓淖児菊w薪資結(jié)構(gòu)的前提下，這群人薪水過(guò)高的可能相對(duì)較小。另外，在人數(shù)相對(duì)較多的三級(jí)經(jīng)理人員層面，允許采用更為經(jīng)濟(jì) 的市場(chǎng)付薪機(jī)制，因此該級(jí)別員工的薪水可以更合理更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)水平 。這種方法從邏輯上來(lái)講具有很強(qiáng)的吸引力。從更廣泛的角度來(lái)說(shuō)，高管薪酬還可以與公司總市值和總收入等公司指標(biāo)進(jìn)行比較，從而計(jì)算出高管費(fèi)用率（cost

48、 of management ratios, COMRS）。近年來(lái)，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)針對(duì)高管費(fèi)用率進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查，這使得公司可以拿內(nèi)部費(fèi)用率與市場(chǎng)指標(biāo)進(jìn)行比較。這種比率分析可以輕松結(jié)合內(nèi)部薪酬 公平性分析，成為更為強(qiáng)力的一種分析工具。在中國(guó)，行業(yè)差別以及地域差別對(duì)高管薪酬影響巨大。因此，筆者建議，在考慮高管薪酬公平性分析的時(shí)候，除了進(jìn)行公司內(nèi)部的多維度比較外，還應(yīng)該充分考慮所在行業(yè)及所在地區(qū)的平均工資水平，不能脫離這個(gè)基礎(chǔ)?？傊?，在揚(yáng)棄西方國(guó)家高管薪酬理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，依據(jù)中國(guó)國(guó)情，建立起合法、合理、合情的具有中國(guó)特色的高管薪酬機(jī)制應(yīng)該成為高管薪酬變革的方向。作者簡(jiǎn)介：吳勝濤，德勤管理咨詢(xún)中國(guó)

49、區(qū)高級(jí)經(jīng)理。德勤人力資本咨詢(xún)業(yè)務(wù)作為全球最大的人力資本咨詢(xún)機(jī)構(gòu)之一，在中國(guó)的服務(wù)類(lèi)別涵蓋了變革領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)，組織及人員績(jī)效、全面薪酬與激勵(lì)、高管薪酬設(shè)計(jì)及長(zhǎng)期激勵(lì)管理、人力資源與組織轉(zhuǎn)型、組織購(gòu)并與整合等諸多方面。理不清薪酬，更心愁 （Hewitt）作者:徐勇 發(fā)表于:2009-01-16企業(yè)管理中常常遇到的薪酬激勵(lì)困惑有一次和A 集團(tuán)分管人力資源的陳總溝通該公司薪酬激勵(lì)體系提升項(xiàng)目時(shí)，陳總簡(jiǎn)要的點(diǎn)出了目前薪酬激勵(lì)的幾個(gè)困惑：激勵(lì)什么人？什么時(shí)候激勵(lì)？激勵(lì)多少？為什么激勵(lì)？陳總的一連串的問(wèn)題點(diǎn)出了目前很多企業(yè)薪酬激勵(lì)管理中普遍存在的困惑。陳總告訴我們A 集團(tuán)從國(guó)有企業(yè)改制后已經(jīng)發(fā)展了15 年，

50、前幾年行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)行情好的時(shí)候，薪酬激勵(lì)的問(wèn)題是被掩蓋的。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才 吸引和保留越來(lái)越重要的時(shí)候，薪酬激勵(lì)的效率和效能的問(wèn)題成為人才管理的首要問(wèn)題，也是因?yàn)樾匠陠?wèn)題在公司內(nèi)引發(fā)出很多矛盾，成為最近人力資源管理的主要 困惑。困惑一：新老員工激勵(lì)的困惑老員工延續(xù)以前國(guó)有企業(yè)薪酬管理辦法，盡管每年都有提升，但仍然無(wú)法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)水平完全接軌。然而，新員工大部分通過(guò)招聘和獵頭渠道進(jìn)入公司，新員 工薪酬與市場(chǎng)水平相近，這就造成了新老員工薪酬之間的不平衡。老員工認(rèn)為，不管在歷史貢獻(xiàn)、文化融合、組織協(xié)作方面都比新員工要好，為什么辛苦這么多年卻 不如外部新進(jìn)的員工。困惑二：缺乏崗位價(jià)值評(píng)估和市

51、場(chǎng)比對(duì)的困惑目前在公司每個(gè)部門(mén)都說(shuō)自己重要，為了平衡各方關(guān)系，目前公司不管什么職能（生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、行政等）部門(mén)經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一。一方面，這 種看似公平的做法，各部門(mén)仍有很多抱怨。另一方面，當(dāng)我們?cè)谑袌?chǎng)上招聘一些優(yōu)秀人才時(shí)發(fā)現(xiàn)公司目前這樣的情況無(wú)法吸引市場(chǎng)人才。困惑三：不同編制體系的困惑由于從國(guó)有企業(yè)改制，公司在同一崗位上仍存在正式編制（A 類(lèi)員工）和非正式編制（B 類(lèi)員工）。在同一崗位上，這兩類(lèi)員工的工作職責(zé)、工作負(fù)荷和工作 產(chǎn)出幾乎相同時(shí)，B 類(lèi)員工只能拿到A 類(lèi)員工的70。實(shí)際上，公司一些B 類(lèi)員工的敬業(yè)程度和績(jī)效水平要比同崗位A 類(lèi)員工好，這樣的薪酬激勵(lì)讓B 類(lèi)員工在公司看不

52、到期望，一般B 類(lèi)員工在公司工作35 年后就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖腳。困惑四：不同地區(qū)、不同項(xiàng)目激勵(lì)差異的困惑由于公司發(fā)展速度較快，集團(tuán)人力資源管理較為薄弱，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的薪酬不統(tǒng)一。為此，集團(tuán)人力資源部曾擬定 了一個(gè)地區(qū)差異系數(shù)和項(xiàng)目差異系數(shù)，也無(wú)法有效的解決地區(qū)與項(xiàng)目的差異。對(duì)于不同地區(qū)、不同項(xiàng)目的人才激勵(lì)變得越來(lái)越棘手，特別在公司內(nèi)部進(jìn)行橫向人才交 流和流動(dòng)時(shí)，造成很大的困難。困惑五：獎(jiǎng)勵(lì)的困惑由于績(jī)效管理不完善，使得每年年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，不是老板一個(gè)人在辦公室里拍腦袋，就是幾方利益群體的暗戰(zhàn)，最終的獎(jiǎng)勵(lì)都帶有很多的人為因素而非科學(xué)、客觀的分配。陳總告訴我們，每

53、次員工有抱怨的時(shí)候，人力資源部都會(huì)對(duì)薪酬數(shù)值和薪酬管理辦法進(jìn)行微調(diào)。這些微調(diào)在局部看來(lái)都能暫時(shí)緩解公司中的一些矛盾，然而 從全局來(lái)看，公司的薪酬激勵(lì)就像千瘡百孔的管理體系。目前，這種打滿(mǎn)補(bǔ)丁的薪酬激勵(lì)體系已經(jīng)再也無(wú)法滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、人才的吸引和保留，所以希望借助 咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)薪酬激勵(lì)進(jìn)行全面的審視，然后提出系統(tǒng)化的、適度前瞻的薪酬激勵(lì)機(jī)制。在交流的過(guò)程中，陳總提到最多的就是“全局”、“系統(tǒng)化”和“公平機(jī)制”。如何全面審計(jì)薪酬激勵(lì)體系大部分企業(yè)或多或少存在以上薪酬管理的困惑，然而薪酬激勵(lì)體系如何改善成為薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化前的關(guān)鍵問(wèn)題。是公司目前缺乏以科學(xué)崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的職級(jí)體系？還是缺乏與市場(chǎng)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，從而缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力？或是薪酬激勵(lì)沒(méi)有體現(xiàn)員工績(jī)效與能力的差異，并適當(dāng)拉開(kāi)差距？因此，在通過(guò)薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化改善目前薪酬管理問(wèn)題前，首先要能夠科學(xué)、全面地審視薪酬激勵(lì)體系，了解目前薪酬激勵(lì)體系存在的問(wèn)題，明確公司對(duì)人才激勵(lì)的要求與期望，才能更好的開(kāi)展薪酬激勵(lì)體系提升。翰威特多年薪酬激勵(lì)管理研究建立了全面薪酬激勵(lì)審計(jì)的模型，如下：1、戰(zhàn)略視角：戰(zhàn)略匹配度談到薪酬來(lái)講戰(zhàn)略的問(wèn)題，或許很多人覺(jué)得有些“夸張”。實(shí)際上任何組織管理的問(wèn)題都有著組織戰(zhàn)略本源的問(wèn)題要回答，薪酬管理與人才激勵(lì)