醫(yī)院管理學(xué)：第三章組織管理

1、第三章 組織管理 第一節(jié) 組織基本理論3一、組織的定義（一）組織產(chǎn)生的社會(huì)原因（二）管理學(xué)對(duì)組織的定義4 （一）組織產(chǎn)生的社會(huì)原因1、斯密把分工著成是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加國(guó)民財(cái)富的主要途徑。有分工就有組織。2、美國(guó)管理學(xué)家切斯特巴納德的觀點(diǎn)： 由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會(huì)的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人的或組織的共同目的，就必須合作，于是形成群體，即組織。3、為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。哈羅德孔茨 5 （二）管理學(xué)對(duì)組織的定義1、四要素說(shuō)： 指按照一定目的和程序組成的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。 1、職權(quán)（authority）：經(jīng)由一定的正式程序所

2、賦予某項(xiàng)職位的權(quán)力。 2、職責(zé)（responsibility）：指某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。 3、負(fù)責(zé)（accountability）：反映上下級(jí)之間的一種關(guān)系。 4、組織系統(tǒng)圖（organizational chart）：反映組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互關(guān)系2、三要素說(shuō)所謂組織，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而形成的人的有序集合。有確定的目標(biāo)；由人組成；有自己的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。組織管理（Organizational Management）就是通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。二、組織的分類 從組織的形成方式來(lái)看，存在正

3、式組織與非正式組織兩種類型。 正式組織中的非正式組織非正式組織登山隊(duì)隊(duì)友非正式組織足球隊(duì)隊(duì)友非正式組織下午喝茶的?？头钦浇M織就是成員在共同的工作過(guò)程中由于抱有共同的社會(huì)感性而形成的非正式團(tuán)體。按照傳輸信息的類型分感情型：興趣性：利益性：維權(quán)群、業(yè)主群非正式組織的特點(diǎn)很強(qiáng)的凝聚力心理的協(xié)調(diào)性廣泛的滲透性自然形成的領(lǐng)導(dǎo)人物信息溝通迅速信息傳遞的片面性和失真性非正式組織的引導(dǎo)非正式群體對(duì)企業(yè)的積極影響為員工提供安全的情緒釋放渠道溝通作用可以為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才提供機(jī)會(huì)非正式群體對(duì)企業(yè)的消極影響影響工作效率阻礙企業(yè)決策的貫徹容易傳播流言蜚語(yǔ)滋生小團(tuán)體傾向非正式組織的引導(dǎo)正視非正式組織的客觀存在實(shí)施人性化管

4、理，在不違背組織的目標(biāo)和原則的情況下盡量滿足非正式組織的合理需求牽住關(guān)鍵人物工作調(diào)動(dòng)鼓勵(lì)管理人員成為非正式組織的成員馬克斯韋伯(Max Weber, 1864年4月21日1920年6月14日)德國(guó)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家被公認(rèn)為現(xiàn)代社會(huì)學(xué)和公共行政學(xué)最重要的創(chuàng)始人之一三、韋伯的組織管理思想 （一）組織的權(quán)力基礎(chǔ)韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會(huì)存在三種為社會(huì)所接受的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力（TraditionalAuthority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)，如果一種統(tǒng)治的合法性是建立在遺傳下來(lái)的制度和統(tǒng)治權(quán)力的神圣的基礎(chǔ)之上，并且也被相

5、信是這樣的，那么這種統(tǒng)治就是傳統(tǒng)型的。超凡權(quán)力（CharismaAuthority）：來(lái)源于別人的崇拜與追隨；法定權(quán)力（LegalAuthority）：理性法律規(guī)定的權(quán)力。韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續(xù)性使管理活動(dòng)必須有秩序的進(jìn)行。以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無(wú)限，應(yīng)受到約束。（二）官僚組織結(jié)構(gòu)韋伯勾畫(huà)出理想的官僚組織模式（Bureaucratic Ideal Type）官僚制（bureaucracy）是權(quán)力依職能和職位分工和分層、以規(guī)則為管理主體的管理方式和組織體系，亦稱科層制。這是一種權(quán)

6、威結(jié)構(gòu)理論，體現(xiàn)勞動(dòng)分工原則，有著明確定義的等級(jí)和詳細(xì)的規(guī)則與制度，以及非個(gè)人關(guān)系的組織模式。他的理論成為設(shè)計(jì)現(xiàn)在很多大型組織的原型。官僚組織結(jié)構(gòu)具有下列特征： 1、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。 2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。 3、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對(duì)事的關(guān)系而無(wú)對(duì)人的關(guān)系韋伯認(rèn)為，合法型統(tǒng)治是官僚組織結(jié)構(gòu)理論的基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼮楣芾淼倪B續(xù)性提供了基礎(chǔ)，擔(dān)任管理職務(wù)的人員是按照他對(duì)工作的

7、勝任能力來(lái)挑選的，具有其合理性；領(lǐng)導(dǎo)人具有行使權(quán)力的法律手段；所有的權(quán)力都有明確的規(guī)定，任職者不能濫用其正式權(quán)力。這種組織的管理制度不僅具有合法的公認(rèn)權(quán)威性，并且具有“理性”，即能夠?qū)崿F(xiàn)最佳管理目標(biāo)。4、成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開(kāi)考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。 5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對(duì)成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)來(lái)提高工作效率。 6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎(jiǎng)懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。評(píng)價(jià)：官僚組織追求效率與工業(yè)企業(yè)追求利益意義相同。官僚組織的機(jī)械式管理與早期的“經(jīng)濟(jì)人”假

8、設(shè)不謀而合，使得官僚制模式不僅在公共部門(mén)被認(rèn)可，同時(shí)也被私人部門(mén)認(rèn)可。韋伯官僚制模式最可貴的就是設(shè)計(jì)了一套實(shí)現(xiàn)效率的“機(jī)械規(guī)則”狹隘的求同現(xiàn)象；對(duì)個(gè)人進(jìn)取心和創(chuàng)造性的限制；難以忍受的一致服從；稱職但并不出色的工作表現(xiàn)，以及同樣的自鳴得意，當(dāng)官僚制走到極端，那么它的缺陷將會(huì)取代其優(yōu)點(diǎn)。四、法約爾的14項(xiàng)組織管理原則法國(guó)學(xué)者兼企業(yè)家亨利法約爾(Henri Fayol，18411925)被公認(rèn)為是古典管理理論的主要代表人之一，亦為管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始人。勞動(dòng)分工.實(shí)行勞動(dòng)的專門(mén)化,可提高雇員的效率,從而增加產(chǎn)出權(quán)責(zé)相當(dāng).管理者必須擁有權(quán)力以發(fā)布命令,但權(quán)力必須與責(zé)任相當(dāng).紀(jì)律嚴(yán)明.雇員必須服從和尊重組

9、織規(guī)定,領(lǐng)導(dǎo)一身作則,管理者和雇員對(duì)規(guī)章有明確理解和公平的獎(jiǎng)懲對(duì)于保證紀(jì)律的有效性非常重要的統(tǒng)一指揮.一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令,并向這個(gè)上級(jí)匯報(bào)自己的工作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo).從事同種工作的任何部門(mén)應(yīng)該由同一個(gè)管理者按一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃來(lái)加以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人利益服從整體利益.個(gè)人和小集體的利益不能超越組織整體的利益.報(bào)酬.必須給工作和服務(wù)以公平合理的報(bào)酬集權(quán).集權(quán)的程度應(yīng)該適合于該企業(yè)的實(shí)際情況和所屬環(huán)境等級(jí)層次.表現(xiàn)為從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直至低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列,上下層次之間和橫向部門(mén)之間應(yīng)保持靈敏的信息溝通秩序.企業(yè)成員和物品都應(yīng)各得其位,各得其用公平.管理者應(yīng)該友善和公正地對(duì)待下屬.人員穩(wěn)定.減少不必要的

10、流動(dòng),以保證所屬人員能很好地完成工作主動(dòng)性.鼓勵(lì)員工發(fā)表建議和增加執(zhí)行任務(wù)的自覺(jué)性和積極性團(tuán)結(jié)精神.任何分裂對(duì)企業(yè)都是非常有害的,所以要注意協(xié)作,協(xié)調(diào),溝通,配合,甚至包括必要的妥協(xié)案例討論：巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我

11、只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦

12、。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”討論： 1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 2、 有人越權(quán)行事了嗎？ 3、 這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？ 五、部門(mén)劃分 部門(mén)一詞的意義是指組織中的一個(gè)明確區(qū)分的范圍、部分或分支機(jī)構(gòu)。在其中，一位管理人員負(fù)有從事某些特定活動(dòng)的責(zé)任。 29(一)組織部門(mén)化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則 30（二）組織部門(mén)化的基本形式與特征比較1、職能部門(mén)化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化 3、地

13、域部門(mén)化 4、顧客部門(mén)化 5、流程部門(mén)化 311、職能部門(mén)化職能部門(mén)化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門(mén)的管理部門(mén)優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保管理的權(quán)威性；符合專業(yè)化分工的要求，有效發(fā)揮員工的才能。缺點(diǎn)：不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)去市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使部門(mén)間難以協(xié)調(diào)配合；不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。322、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)不同產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)；加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；有利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”；存在本位主義傾向；導(dǎo)致管理費(fèi)用的增

14、加。333、地域部門(mén)化地域部門(mén)化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；靈活決策；減少成本和風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本過(guò)高。344、顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：能滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋；發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員；造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。355、流程部門(mén)化流程部

15、門(mén)化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求反映敏捷，容易取得集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。缺點(diǎn)：會(huì)產(chǎn)生部門(mén)間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。（一）診療部門(mén) 在綜合性醫(yī)院中，診療部門(mén)通常包括門(mén)急診診療部和住院診療部。 我國(guó)醫(yī)院臨床?？频膭澐执笾掠幸韵骂愋?。第一，按治療手段分科，如內(nèi)科、外科、放射治療科等。內(nèi)科主要以藥物治療，外科主要以手術(shù)治療。第二，按治療對(duì)象分科，如婦產(chǎn)科、兒科、老年科等。第三，按病種分科，如腫瘤科、結(jié)核科、傳染病科、精神病科、口腔科、遺傳病科、糖尿病科等。第四，按人體系統(tǒng)及器官分科，如眼科

16、、神經(jīng)科、皮膚科、內(nèi)分泌科等。在多數(shù)綜合性醫(yī)院中，中醫(yī)科通常只設(shè)獨(dú)立門(mén)診。 六、醫(yī)院部門(mén)劃分（二）輔助診療部門(mén) 輔助診療部門(mén)包括醫(yī)院醫(yī)技科室，如藥劑、營(yíng)養(yǎng)、放射、檢驗(yàn)、超聲、病理、麻醉、消毒、同位素、心腦電圖、理療與體療、中心實(shí)驗(yàn)室等醫(yī)技科室。輔助診療部門(mén)開(kāi)展專門(mén)技術(shù)和設(shè)備的輔助診療工作，是現(xiàn)代醫(yī)院的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 （三）護(hù)理部門(mén) 護(hù)理部門(mén)主要包括住院護(hù)理、門(mén)急診護(hù)理、保健護(hù)理、醫(yī)技部門(mén)（如理療康復(fù)）護(hù)理等，是貫穿整個(gè)醫(yī)院功能范圍的綜合性部門(mén)，由護(hù)理部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。較大規(guī)模的醫(yī)院通常也將住院護(hù)理按病種或疾病系統(tǒng)分為不同的護(hù)理病區(qū)。 （四）機(jī)關(guān)職能管理與后勤保障部門(mén) 機(jī)關(guān)職能部門(mén)包括兩大類。一類是黨

17、群部門(mén)，主要有醫(yī)院黨辦團(tuán)委工會(huì)等；另一類是行政組織系統(tǒng)，如醫(yī)院管理辦公室、醫(yī)務(wù)科、院長(zhǎng)辦公室、人事科、財(cái)務(wù)科等；后勤保障部門(mén)在醫(yī)院中目前主要是總務(wù)科，它包括建筑、設(shè)備維護(hù)、物資庫(kù)、車(chē)隊(duì)、鍋爐房、食堂、洗衣房、環(huán)衛(wèi)清潔等，是醫(yī)院診療護(hù)理工作的重要輔助部門(mén)。 （五）其他部門(mén) 在大型醫(yī)院中通常還設(shè)有科研教學(xué)部門(mén)，負(fù)責(zé)教學(xué)培訓(xùn)、科學(xué)研究及新藥新診療技術(shù)開(kāi)發(fā)工作的計(jì)劃、組織、實(shí)施。我國(guó)較大規(guī)模的醫(yī)院根據(jù)自身的專業(yè)特長(zhǎng)，相繼成立了各種臨床實(shí)驗(yàn)室、研究室，配備了一定的人員和設(shè)備，成為開(kāi)展臨床研究工作的專業(yè)研究基地。 信息科我國(guó)綜合性醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)模式醫(yī)院醫(yī)院辦公室醫(yī)務(wù)科護(hù)理部科教科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科總務(wù)科保衛(wèi)

18、科醫(yī)技科門(mén)診掛號(hào)室注射科急診科內(nèi)科各?？仆饪聘鲗？茓D產(chǎn)科兒科中醫(yī)科骨傷科眼科耳鼻喉口腔皮膚傳染科預(yù)防保健科藥劑科營(yíng)養(yǎng)科同位素室檢驗(yàn)科病理科中心功能檢查室理療體療室麻醉科中心手術(shù)室中心消毒供應(yīng)室中心實(shí)驗(yàn)室入院衛(wèi)生處理室七、組織的層次 任何組織均有一定的層次，因?yàn)橐幻姓芾砣藛T能夠有效管理的人數(shù)是有限的。比如一名醫(yī)院院長(zhǎng)，他能有效聽(tīng)取匯報(bào)的下屬人員的數(shù)量是有限的。管理層次的多少受管理跨度的影響。管理跨度，又稱“管理寬度”或“管理幅度”，指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。目前我國(guó)一般實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，綜合性醫(yī)院院長(zhǎng)的管理跨度一般為35名。管理層次，又稱管理級(jí)別，超過(guò)管理跨度時(shí)，管理效率就會(huì)隨之下降，必須增加一個(gè)

19、管理級(jí)別。所謂扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)，而錐式結(jié)構(gòu)的情況則相反。錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖管理跨度=4 管理跨度=8管理層次=7 管理層次=5管理人員（16） 管理人員（14） =1365 =5851416642561024409618645124096（）錐形組織結(jié)構(gòu)（）扁平式組織結(jié)構(gòu)組織層級(jí)過(guò)多的弊端：首先，層次多使管理費(fèi)用增多，導(dǎo)致管理費(fèi)用或所謂的“一般行政費(fèi)用”增加卻不是直接成本的增加；其次，部門(mén)的多層次使部門(mén)間的交流復(fù)雜化了，影響組織的運(yùn)作；再次，層次是信息的“過(guò)濾器”，當(dāng)信息由上往下傳達(dá)或由下往上傳遞時(shí)，信息會(huì)在層次間的流動(dòng)中被遺漏、歪曲及逐漸減少，造成“陽(yáng)奉陰違

20、”等貫徹不力的局面，影響醫(yī)院組織任務(wù)的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，眾多的層次會(huì)使計(jì)劃與控制工作難于開(kāi)展，容易使計(jì)劃失去協(xié)調(diào)和明確性，對(duì)管理人員的控制也將更加困難。八、組織工作的基本邏輯與過(guò)程 1.確定醫(yī)院的總體目標(biāo)。2.制定支持性的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。3.明確為完成上述目標(biāo)、政策和計(jì)劃所必需的活動(dòng)并加以分門(mén)別類。4.根據(jù)現(xiàn)有的人力、物力，并根據(jù)環(huán)境來(lái)使用人力和物力的最佳方法，把上述活動(dòng)劃分成各個(gè)組，如醫(yī)療組、保健組、預(yù)防組、科研教學(xué)組等，各組又可細(xì)分為數(shù)個(gè)科室亞組。5.給各個(gè)組的領(lǐng)導(dǎo)人授予要完成活動(dòng)所必需的權(quán)力。6.通過(guò)職權(quán)關(guān)系和信息流通，建立醫(yī)院各項(xiàng)匯報(bào)、轉(zhuǎn)診、會(huì)診、質(zhì)量考核、業(yè)績(jī)考評(píng)、服務(wù)監(jiān)督等

21、制度，橫向和縱向交錯(cuò)地把各個(gè)組聯(lián)系起來(lái)形成醫(yī)院組織的有機(jī)總體。 第二節(jié) 醫(yī)院組織的主要類型 一、直線組織 醫(yī)院組織類型中直線組織是最早最簡(jiǎn)單的一種。優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與權(quán)限明確，指揮統(tǒng)一，做出決定迅速，工作效率較高。缺點(diǎn)是要求醫(yī)院行政負(fù)責(zé)人通曉多方面的知識(shí)，各方面的工作能力均較強(qiáng)，這往往是不容易做到的。這種組織只適合于規(guī)模較小、管理層次較為簡(jiǎn)單的醫(yī)院如街道、地段醫(yī)院等一級(jí)醫(yī)院。院長(zhǎng)各診療科室主任A、臨床醫(yī)生的組織結(jié)構(gòu)（按職務(wù)）院長(zhǎng)業(yè)務(wù)院長(zhǎng)科室主任醫(yī)療組組長(zhǎng)主管醫(yī)師醫(yī)師進(jìn)修醫(yī)生或?qū)嵙?xí)醫(yī)生A、臨床醫(yī)生的組織結(jié)構(gòu)（按職稱）主任醫(yī)師副主任醫(yī)師主治醫(yī)師住院醫(yī)師進(jìn)修醫(yī)生或?qū)嵙?xí)醫(yī)生輪轉(zhuǎn)醫(yī)生或見(jiàn)習(xí)醫(yī)生B、臨

22、床護(hù)理人員的組織結(jié)構(gòu)（按職務(wù)）院長(zhǎng)護(hù)理部主任病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)護(hù)理組組長(zhǎng)主管護(hù)士護(hù)士其它護(hù)理人員B、臨床護(hù)理人員的組織結(jié)構(gòu)（按職稱）主任護(hù)師副主任護(hù)師主管護(hù)師護(hù)師護(hù)士二、直線參謀組織 直線參謀組織是按照組織和管理職能來(lái)劃分醫(yī)院的部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)。這種組織的主要精神是保證醫(yī)院內(nèi)有一個(gè)統(tǒng)一的指揮和管理，避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。同時(shí)有一套職能部門(mén)和人員，作為直線指揮人員的參謀助手，因而能對(duì)本組織內(nèi)部的活動(dòng)實(shí)行有效的管理。直線參謀組織形式比較適用于中等規(guī)模的醫(yī)院，我國(guó)的區(qū)、縣中心醫(yī)院等二級(jí)醫(yī)院絕大多數(shù)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。院長(zhǎng)各職能科室各診療科室主任直線參謀組織的缺點(diǎn)下一級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性受到一定的限

23、制，部門(mén)之間的互通情況少，對(duì)新情況難以及時(shí)做出反應(yīng)；具有專業(yè)分工的各個(gè)職能部門(mén)如果協(xié)調(diào)不好，將會(huì)妨礙工作的正常進(jìn)行，同時(shí)，各職能部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)雖然不能直接指揮，卻可以在專業(yè)范圍內(nèi)對(duì)下級(jí)部門(mén)提出工作部署和要求，這些要求如果不能協(xié)調(diào)一致，會(huì)使下級(jí)部門(mén)無(wú)所適從，或妨礙中心工作的執(zhí)行。 返回三、矩陣組織矩陣組織的特點(diǎn)矩陣組織形式使集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)了醫(yī)院管理工作的科學(xué)性和靈活性，也有利于醫(yī)院各學(xué)科的發(fā)展和專門(mén)人才的培養(yǎng)。這種組織形式對(duì)醫(yī)療任務(wù)重，業(yè)務(wù)情況復(fù)雜，輔助診療技術(shù)較高，科研任務(wù)較多的大型醫(yī)療單位是一種行之有效的組織形式。 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 加強(qiáng)了各職能部門(mén)的橫向聯(lián)系，實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)的

24、較好結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人才的潛力，有利于培育各種人才。缺點(diǎn)： 縱向與橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，易造成工作中的相互扯皮。 組織關(guān)系的復(fù)雜性對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高。四、分權(quán)事業(yè)部制組織事業(yè)部必須具備三個(gè)基本因素：相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)。相對(duì)獨(dú)立的利益。相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。 分權(quán)事業(yè)部制組織形式的基本原則是：“政策制定與行政管理分開(kāi)”，即“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。 五、超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式隨著現(xiàn)代工業(yè)水平的發(fā)展，這種超大組織結(jié)構(gòu)形式，在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)占據(jù)了相當(dāng)大的席位。超事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式，在事業(yè)部制的形式上，增加了一層超事業(yè)部的管理通常因?yàn)樵谑聵I(yè)部不斷發(fā)展的情況下，管理幅度會(huì)過(guò)大，因此根據(jù)管理高效、集權(quán)和分權(quán)的原則

25、，增加一層管理層，分擔(dān)相應(yīng)的管理任務(wù)。這樣便于利用事業(yè)部之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，搞好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷工作。不利之處，就是增加管理層次，會(huì)使上層管理機(jī)構(gòu)更為臃腫，造成一定的溝通困難，增加管理費(fèi)用?？偨?jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)超事業(yè)部超事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部工廠董事會(huì)工廠工廠超事業(yè)部制圖含義：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買(mǎi)”，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的主要職能都外包出去。優(yōu)點(diǎn)：a、核心團(tuán)隊(duì)集中盡力做最擅長(zhǎng)事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高。缺點(diǎn)：對(duì)外部資源依賴性

26、較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。適應(yīng)：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。經(jīng)理小組研發(fā)機(jī)構(gòu)管理咨詢公司廣告公司銷售代理商物流服務(wù)公司制造商六、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)案例討論1：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)金果子公司是美國(guó)南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開(kāi)辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。 金果子公司大體上開(kāi)展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；