大一管理學(xué)課件2

1、第八講 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理概述：含義：戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。理解：戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么，而在于看清企業(yè)將來(lái)會(huì)成為什么樣子7/23/20221戰(zhàn)略包括兩部分：2愿景和使命陳述 核心價(jià)值觀 核心目標(biāo)核心意識(shí)形態(tài) 1030年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)大愿景7/23/20222核心價(jià)值觀（Core Values）是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，不隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化7/23/20223核心價(jià)值觀示例Google核心價(jià)值觀：不損害我們搜索結(jié)果的完整性。不做邪惡

2、的事情，無(wú)論商機(jī)有多大專(zhuān)注解決用戶(hù)的問(wèn)題，賺錢(qián)和其他問(wèn)題以后再說(shuō)堅(jiān)決以網(wǎng)絡(luò)群體利益為首，無(wú)論自身的利益如何堅(jiān)持最好還不夠好的標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)提升自己，尋找更好的解決方案 47/23/20224核心價(jià)值觀示例微軟公司核心價(jià)值觀：誠(chéng)實(shí)和守信公開(kāi)交流，尊重他人、于他人共同進(jìn)步用于面對(duì)重大挑戰(zhàn)對(duì)客戶(hù)、合作伙伴充滿(mǎn)激情信守對(duì)客戶(hù)、投資人、合作者和雇員的承諾對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)善于批評(píng)和自我批評(píng) 永不自滿(mǎn) 57/23/20225核心價(jià)值觀示例海爾核心價(jià)值觀創(chuàng)新注重品質(zhì)尊重個(gè)人一切以顧客為中心 67/23/20226核心目標(biāo) （Core Purpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略有效的核心目標(biāo)反映了為

3、公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂7/23/2022710-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)(10-to-30-year BHAG)有強(qiáng)大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋生動(dòng)逼真的描述(vivid description)遠(yuǎn)景描述是“組織的夢(mèng)”7/23/20228二、戰(zhàn)略管理過(guò)程1、確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略：使命說(shuō)明了企業(yè)存在的理由，闡述了： 誰(shuí)是組織的顧客； 組織的產(chǎn)品和服務(wù)；市場(chǎng)； 技術(shù)狀況； 對(duì)生存、成長(zhǎng)和盈利的關(guān)注； 基本信念和價(jià)值觀； 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力；公共形象； 對(duì)雇員的關(guān)注7/23/202292、分析環(huán)境

4、（環(huán)境常決定人的選擇）3、識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅4、分析組織的資源和能力5、識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)6、構(gòu)造戰(zhàn)略7、實(shí)施戰(zhàn)略8、評(píng)估結(jié)果7/23/202210SWOT：優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）威脅（Threat）SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。 11SWOT分析法7/23/202211SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。在戰(zhàn)略分析中，它是

5、最常用的方法之一。S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。127/23/202212優(yōu)勢(shì)，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來(lái)源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。劣勢(shì)，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開(kāi)發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營(yíng)不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差等。 137/23/202213機(jī)會(huì)，是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；外國(guó)市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

6、失誤等。威脅，是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶(hù)偏好改變；突發(fā)事件等。147/23/202214內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)環(huán)境的機(jī)會(huì)環(huán)境的威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略7/23/202215管理你的職業(yè)生涯進(jìn)行個(gè)人SWOT分析：步驟1：評(píng)估個(gè)人的長(zhǎng)處和短處；步驟2：識(shí)別職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)和威脅；步驟3：描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯目標(biāo)，進(jìn)行自我評(píng)估；步驟4：描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯的行動(dòng)計(jì)劃7/23/202216三、組織戰(zhàn)略的類(lèi)型 組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。分別對(duì)應(yīng)于高層、中層和低層管理者。7/23/2022177/2

7、3/2022181、公司層戰(zhàn)略： 公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)，它決定了組織的方向以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中所扮演的角色7/23/2022191）大戰(zhàn)略穩(wěn)定性特征：基本不進(jìn)行重大的變革做法：提供相同服務(wù)、產(chǎn)品； 服務(wù)于同樣的客戶(hù)； 保持市場(chǎng)份額； 維持公司投資回報(bào)率適用條件：環(huán)境穩(wěn)定安全，對(duì)組織績(jī)效滿(mǎn)意7/23/2022202）大戰(zhàn)略增長(zhǎng)：擴(kuò)張戰(zhàn)略直接擴(kuò)張：擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)縱向一體化：試圖獲得對(duì)輸入或輸出或同時(shí) 對(duì)兩者的控制橫向一體化：合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)多元化：合并或收購(gòu)相關(guān)甚至不相關(guān)的公司7/23/2022213）大戰(zhàn)略緊縮當(dāng)組織面臨績(jī)效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)

8、略有助于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源，重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力7/23/2022224）公司業(yè)務(wù)組合分析：當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，可利用公司業(yè)務(wù)組合矩陣對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。由波士頓咨詢(xún)公司提出，以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為維度相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，決定了企業(yè)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額和贏利能力業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度，影響投資的回收期限7/23/202223幼童明星金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高7/23/202224瘦狗型：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低，只能帶來(lái)很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至可能虧損采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童型：經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，目前市場(chǎng)占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途

9、：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無(wú)前途：忍痛割?lèi)?ài)，及時(shí)放棄該領(lǐng)域金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤(rùn)，同時(shí)需要較少的資金投資產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模7/23/2022252、事業(yè)層戰(zhàn)略：組織怎樣在每項(xiàng)事業(yè)上競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)發(fā)有效的事業(yè)層戰(zhàn)略，關(guān)鍵是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)來(lái)自于組織的核心能力：組織能力、特定資產(chǎn)、資源、質(zhì)量等7/23/202226事業(yè)層戰(zhàn)略制定的最關(guān)鍵的部分是分析公司投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境，然后再選擇合意戰(zhàn)略美國(guó)學(xué)者波特（michael E.Porter）提出了著名的五

10、力模型7/23/202227環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境28行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買(mǎi)方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅7/23/202228一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于以上五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力這些作用力匯集起來(lái)決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化297/23/202229戰(zhàn)略環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的力量和數(shù)量產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度固定或庫(kù)存成本產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本生產(chǎn)能力增加狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類(lèi)型戰(zhàn)略利益相關(guān)性退出成本307

11、/23/202230戰(zhàn)略環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境入侵者規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本資本需求在位優(yōu)勢(shì)政府政策317/23/202231戰(zhàn)略環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境替代品生產(chǎn)商判斷哪些產(chǎn)品是替代品判斷哪些替代品可能會(huì)對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅327/23/202232戰(zhàn)略環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買(mǎi)額中的份額大小產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本的大小本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買(mǎi)方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入買(mǎi)方是否有“后向一體化”策略買(mǎi)方行業(yè)獲利狀況買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息337/23/202233戰(zhàn)略環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)

12、能力要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶(hù)要素是否為該企業(yè)的主要投入資源要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅347/23/202234三種戰(zhàn)略選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：高效率、低費(fèi)用差異化戰(zhàn)略：與眾不同的產(chǎn)品提供聚焦戰(zhàn)略：選擇特定市場(chǎng)或顧客，尋求成本 聚焦或差異化聚焦Q：下棋能贏聶衛(wèi)平嗎？7/23/2022353、職能層戰(zhàn)略：尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略，也需要后者的支持。7/23/202236思考與練習(xí)影響買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些？影響供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些？戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程。如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？7/2

13、3/202237第九講 計(jì)劃工作一、計(jì)劃概述：1、含義：計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開(kāi)發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃工作關(guān)系到結(jié)果和手段。7/23/202238計(jì)劃工作的內(nèi)容描述為“6W”：What 做什么？目標(biāo)。Why 為什么做？原因。Who 誰(shuí)去做？人員。When 何時(shí)做？時(shí)間。Where 何地做？地點(diǎn)。How 怎樣做？手段。7/23/2022392、計(jì)劃的目的：指明了方向:統(tǒng)一的目標(biāo)和計(jì)劃會(huì)提高效率減少了環(huán)境變化的沖擊：計(jì)劃不能消除變化，但可以減少不確定性。最小化了活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)：設(shè)定了目標(biāo)和控制的標(biāo)準(zhǔn)：7/23/2022403、計(jì)劃的類(lèi)型：計(jì)

14、劃的類(lèi)型分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型時(shí)間長(zhǎng)短長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度（涉及的時(shí)間長(zhǎng)短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃程度化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃7/23/202241長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃：描述了組織在較長(zhǎng)時(shí)期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門(mén)在目前到未來(lái)的各個(gè)較短的階段應(yīng)該從事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷(xiāo)售促進(jìn)等財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持

15、或擴(kuò)大提供人力資源的保證427/23/202242戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門(mén)或職能在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)437/23/202243程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃西蒙：組織活動(dòng)分為兩類(lèi)例行活動(dòng)與非例行活動(dòng)程序計(jì)劃非程序計(jì)劃紐曼：常規(guī)計(jì)劃與專(zhuān)用計(jì)劃常規(guī)計(jì)劃用來(lái)處理常發(fā)性問(wèn)題的專(zhuān)用計(jì)劃處理一次性的而非重復(fù)

16、性的問(wèn)題447/23/202244計(jì)劃的層次體系：哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把，將計(jì)劃分為一種層次體系45抽象具體7/23/202245（1）使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所出的地位?！按嬖诘睦碛伞?，有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（2）目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)（3）戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃（4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書(shū)或理解書(shū)467/23/202246（5）程序：是制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃（6）規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)（7）方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合

17、性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等（8）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的477/23/2022474、計(jì)劃的原理限定因素原理（木桶原理） 限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。 限定因素原理其含義是主管人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素，有針對(duì)性的采取得力措施。許諾原理 任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所做出的許諾。許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小 即計(jì)劃的時(shí)間不可太長(zhǎng)7/23/202248靈活性原理 計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來(lái)意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。 說(shuō)明制訂計(jì)劃要留有余地改變航道原理 計(jì)

18、劃制定后，在執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中，必要時(shí)根據(jù)實(shí)際情況作必要的檢查和修訂。 說(shuō)明執(zhí)行計(jì)劃要有應(yīng)變能力7/23/202249二、計(jì)劃的編制過(guò)程確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門(mén)和各成員指明了方向，描繪了組織未來(lái)的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑不僅需要有開(kāi)放的精神，還要有動(dòng)態(tài)的精神研究過(guò)去不僅要從過(guò)去發(fā)生過(guò)的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過(guò)去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演繹法、歸納法7/23/202250預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過(guò)程中的可能情況前提條件限于那些對(duì)計(jì)劃來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵性

19、的，或具有重要意義的假設(shè)條件擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定盡可能多的計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃選定計(jì)劃7/23/202251制定主要計(jì)劃將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來(lái)，作為一項(xiàng)管理文件清楚地確定和描述6W的內(nèi)容制定派生計(jì)劃如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制7/23/202252計(jì)劃編制過(guò)程過(guò)去 研究過(guò)去現(xiàn)在 認(rèn)清現(xiàn)在未來(lái) 確定目標(biāo) 確定計(jì)劃的前提條件 擬定和選擇可行方案制定主要計(jì)劃制定派生計(jì)劃制定預(yù)算研究過(guò)去從過(guò)去找出些規(guī)律注：圖中序號(hào)表示計(jì)劃編制的步驟7/23/202

20、253三、目標(biāo)的設(shè)立1、設(shè)立目標(biāo)的傳統(tǒng)方法：設(shè)立組織的最高層目標(biāo)；分解為各層子目標(biāo)7/23/2022542、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（management by objective）簡(jiǎn)稱(chēng)MBO，是美國(guó)當(dāng)代管理大師彼得德魯克在1954年在管理實(shí)踐中首先提出來(lái)的。目標(biāo)管理是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個(gè)部門(mén)乃至個(gè)人崗位目標(biāo)并以此為行動(dòng)指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)。7/23/202255目標(biāo)管理基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，

21、確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)567/23/202256目標(biāo)管理的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。組織及其各層次的目標(biāo)形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)具有如下的特征：57可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋7/23/202257孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)

22、，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過(guò)程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)58目標(biāo)管理的過(guò)程7/23/202258目標(biāo)管理的過(guò)程59明確組織的作用制定新目標(biāo)開(kāi)始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果7/23/202259目標(biāo)管理的問(wèn)題：要求相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境；員工會(huì)過(guò)分關(guān)注自己的目標(biāo)而少顧及他人；如果被作為一種填寫(xiě)表格的例行工作，就失去了意義。7/23/202260設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征：以結(jié)果而非行為來(lái)表述的；可度量和量化的；具有清楚的時(shí)間框架；具有挑戰(zhàn)性但

23、又是可達(dá)到的；書(shū)面的；與有關(guān)成員溝通過(guò)的7/23/202261四、計(jì)劃制定方法1、滾動(dòng)計(jì)劃法：基本思想根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)7/23/202262例：五年期的流動(dòng)計(jì)劃方法63績(jī)效分析2001實(shí)際執(zhí)行情況績(jī)效分析2000實(shí)際完成情況實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)或改善措施具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃20012002200320042005具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃20002001200220032004計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇比較具體計(jì)劃7/23/202263 2006 2007 2008 2009 2010根據(jù)

24、計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。 2007 2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011 2012具體 較 細(xì) 較 粗 具體 較 細(xì) 較 粗 具體 較 細(xì) 較 粗滾動(dòng)計(jì)劃法7/23/202264對(duì)滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它

25、可以提高組織的應(yīng)變能力657/23/2022652、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)20世紀(jì)初，HL甘特創(chuàng)造了“橫道圖法”，人們都習(xí)慣于用橫倒圖表示工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，影響因素越來(lái)越多，項(xiàng)目的組織管理工作也越來(lái)越復(fù)雜。667/23/202266目標(biāo)234月份活動(dòng) 編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印長(zhǎng)條校樣印刷校樣報(bào)告日期實(shí)際進(jìn)度設(shè)計(jì)封面17/23/2022673、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法起源于美圖，是項(xiàng)目計(jì)劃管理的重要方法。從1956年起，美國(guó)就有一些數(shù)學(xué)家和工程師開(kāi)始探討這方面的問(wèn)題。1957年，美國(guó)杜邦化學(xué)公司首次采用了一種新的計(jì)劃管理力法，即關(guān)鍵路線(xiàn)法(Critical p

26、ath method，CPM），第一年就節(jié)約了100多萬(wàn)美元，相當(dāng)于該公司用于研究發(fā)展CPM所花費(fèi)用的5倍以上。687/23/2022681958年，美國(guó)海軍武器局特別規(guī)劃室在研制北極星導(dǎo)彈潛艇時(shí)，應(yīng)用了被稱(chēng)為計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(Program evaluation and review technique, PERT)的計(jì)劃方法，使北極星導(dǎo)彈潛艇比預(yù)定計(jì)劃提前兩年完成。統(tǒng)計(jì)資料表明，在不增加人力、物力、財(cái)力的既定條件下，采用PERT就可以使進(jìn)度提前15一20，節(jié)約成本10一15。697/23/202269國(guó)內(nèi)外實(shí)踐證明，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)組織與管理生產(chǎn)，一般能縮短20左右，降低成本10左右。當(dāng)前，網(wǎng)

27、絡(luò)計(jì)劃技術(shù)已被許多國(guó)家認(rèn)為是當(dāng)前最為行之有效的、先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法在我國(guó)各類(lèi)大型工程項(xiàng)目的管理中已經(jīng)得到普遍應(yīng)用707/23/202270網(wǎng)絡(luò)圖是一種類(lèi)似流程圖的箭線(xiàn)圖，用來(lái)描繪項(xiàng)目所包含的各種活動(dòng)的先后順序，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本。項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴(lài)關(guān)系，識(shí)別可能出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，借助于該方法還可以方便地比較不同方案在進(jìn)度和成本方面的效果。因此，它可以使管理者監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程，識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時(shí)調(diào)度資源，確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。7/23/202271事件 ：表示主要活動(dòng)開(kāi)始或結(jié)束的那一點(diǎn)；活動(dòng) ：表示從一個(gè)事件到另一個(gè)事件之間的過(guò)

28、程；關(guān)鍵路線(xiàn) ( 緊要關(guān)頭的路徑 ) ：是網(wǎng)絡(luò)圖中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)序列。 建立一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)圖，要求管理者確定完成項(xiàng)目所需的所有關(guān)鍵活動(dòng)，按照活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系排列它們的先后順序，并估計(jì)完成每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間。7/23/202272事件描述期望時(shí)間緊前事件事件描述期望時(shí)間緊前事件審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10G室內(nèi)布線(xiàn)5DEFB挖地基6一H安裝電梯5GC立屋架和砌墻14BI鋪地板和嵌墻板4DD建造樓板6CJ安裝門(mén)和內(nèi)部裝飾3IHE安裝窗戶(hù)3CK驗(yàn)收和交接1JF搭屋頂3C 舉一例子：假定你是一家建筑公司需要施工。你需要仔細(xì)地將整個(gè)項(xiàng)目分解為活動(dòng)和事件：AJIDFHGECBK1061435533146

29、35開(kāi)始57/23/202273網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線(xiàn)可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性便于組織與控制易于操作747/23/202274網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)既是一種科學(xué)的計(jì)劃方法，又是一種有效的生產(chǎn)管理方法。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的最大特點(diǎn)在于它能夠提供施工管理所需要的多種信息，有利于加強(qiáng)工程管理。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)有助于管理人員合理地組織生產(chǎn)，做到心里有數(shù)，知道管理的重點(diǎn)應(yīng)放在何處，怎樣縮短工期，在哪里挖掘潛力，如何降低成本。在工程管理中提高應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的水平，必能進(jìn)一步提高工程管理的水平。757/23/

30、202275何謂目標(biāo)管理？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是什么？滾動(dòng)方式計(jì)劃有何基本特點(diǎn)？設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征76思考與練習(xí)7/23/202276第十講 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織的含義 巴納德認(rèn)為“組織就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)協(xié)調(diào)活動(dòng)的系統(tǒng)” ； 伊茲尼把組織描述為“組織是一個(gè)有計(jì)劃的單位，是為完成特定的目標(biāo)而設(shè)計(jì)起來(lái)的”； 韋伯提出了“理想行政理論”的概念，把理性合法權(quán)力看作組織的基礎(chǔ)和支柱； 哈羅德孔茨把組織定義為“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”；7/23/2022771、名詞（靜態(tài)）：一種實(shí)體組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目的而形成的系統(tǒng)集合。特點(diǎn)： 有一個(gè)共

31、同的目標(biāo)； 由一群人組成； 有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。7/23/2022782、動(dòng)詞（動(dòng)態(tài)）：組織工作 組織工作：是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類(lèi)組合，并根據(jù)管理幅度的原理，劃分出不同的管理層次和部門(mén)，對(duì)指揮和監(jiān)督各類(lèi)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門(mén)的主管人員，以及規(guī)定這些層次與部門(mén)間的相互配合關(guān)系。7/23/202279 組織是由兩個(gè)人以上的群體組成的有機(jī)體，是一個(gè)為了共同目標(biāo)，內(nèi)部成員形成一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范力量的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。 1、組織有一個(gè)共同的明確的目標(biāo)。 2、組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。3、組織包括不同層次的分工協(xié)作。4、組織是由不同層次的權(quán)力、

32、責(zé)任形成的一種結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具7/23/202280二、組織理論的發(fā)展（一）古典的組織理論韋伯認(rèn)為，一個(gè)組織應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”（是一種金字塔形的結(jié)構(gòu)）。 （1）科層結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 分工和專(zhuān)業(yè)化 明確規(guī)定職權(quán)、等級(jí)制度 有明確的規(guī)章制度 理性 規(guī)范錄用7/23/202281（2）科層結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 建立層次制，便于自上而下的管理。 明確了每層的權(quán)力、責(zé)任、保證了組織的正常運(yùn)行。 理性標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了人人平等。 理性標(biāo)準(zhǔn)便于調(diào)動(dòng)積極性。7/23/202282（3）科層結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 規(guī)章制度過(guò)多，會(huì)使員工混淆目標(biāo)。 過(guò)分重視形式，易使組織僵化。 層次過(guò)多，不利于個(gè)人的發(fā)展

33、。 忽視了非正式組織的作用。 理性人際關(guān)系難于實(shí)現(xiàn)。 漫畫(huà)漫畫(huà)7/23/2022837/23/202284（二）人際關(guān)系組織理論1、主要特點(diǎn)：（1）人是組織的主導(dǎo)因素 （2）組織建設(shè)和工作任務(wù)分派要考慮人的需要和特點(diǎn)。（3）強(qiáng)調(diào)上下級(jí)組織的和諧關(guān)系。（4）重視和推動(dòng)非正式組織發(fā)揮積極作用。 7/23/2022852、人際關(guān)系理論的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于建立和諧的上下級(jí)關(guān)系 。（2）有利于激發(fā)個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、人際關(guān)系理論的缺點(diǎn)：（1）組織管理變得復(fù)雜。 （2）可能會(huì)使工作效率降低。 7/23/202286（三） 現(xiàn)代組織理論 將系統(tǒng)理論和權(quán)變理論用于組織方面，把組織看作是一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)

34、系統(tǒng)。7/23/202287三、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1、含義：組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織設(shè)計(jì)就是組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展和變革。組織設(shè)計(jì)涉及到六方面的關(guān)鍵要素：7/23/2022881、分工：亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬(wàn)八千枚7/23/202289分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事7/23/202290克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)7/23/202291

35、分工的原則有無(wú)專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)工作量是否飽滿(mǎn)優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)7/23/2022922、部門(mén)化部門(mén)化就是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。部門(mén)化可以依據(jù)多種不同的標(biāo)準(zhǔn)，如業(yè)務(wù)的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)顧客、地區(qū)、流程等進(jìn)行選擇安排。組織部門(mén)化應(yīng)遵循以下基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則7/23/2022931)職能部門(mén)化概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)94總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理7/23/202294職能部門(mén)化 優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)

36、活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)957/23/2022952）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組96總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)

37、經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理7/23/202296產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化 優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本977/23/2022973）地域部門(mén)化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)9

38、8總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部財(cái)務(wù)部7/23/202298地域部門(mén)化 優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高997/23/2022994）顧客部門(mén)化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)1

39、00市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部7/23/2022100顧客部門(mén)化 優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能滿(mǎn)足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，能有效獲得用戶(hù)真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，有利于企業(yè)改進(jìn)自己的工作企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的人員企業(yè)可能無(wú)法時(shí)時(shí)都能明確顧客的需求分類(lèi)1017/23/20221015）流程部門(mén)化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)102總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部7/23/2022102流程部門(mén)化 優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)

40、點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)能快速反應(yīng)，容易取得明顯的集合優(yōu)勢(shì)能簡(jiǎn)化培訓(xùn)，產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)缺點(diǎn)：部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，產(chǎn)生部門(mén)間的利益沖突權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。1037/23/2022103最近的趨勢(shì)：顧客部門(mén)化日益普遍的使用?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的日益受青睞。7/23/20221043 指揮鏈一個(gè)真理:任何一種行政工作,如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體,而且雙方對(duì)大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話(huà),幾乎可能肯定有一定程度的爭(zhēng)執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話(huà),那么掌權(quán)的即

41、使是錯(cuò)誤的一方,事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會(huì)和睦相處.7/23/20221051）統(tǒng)一指揮一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目只有一個(gè)計(jì)劃討論:越級(jí)指揮怎么辦?面試題：作為秘書(shū)，要事發(fā)生時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不在怎么辦？7/23/20221062）職權(quán)與職責(zé)權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的責(zé)任權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無(wú)米之炊7/23/20221074、管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性管理幅度：也稱(chēng)組織幅度，指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級(jí)：由于

42、組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會(huì)增加管理層次。 組織層級(jí)與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1087/23/2022108上圖中，主管人員A的管理幅度為（），B的管理幅度為（），C為（），D為（）。 3、5、7、8ABCD7/23/2022109管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。7/23/

43、2022110組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：111假定組織幅度為4 假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（16層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（14層）：5857/23/2022111扁平式、錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平式優(yōu)點(diǎn)：信息失真度低；有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度加大；下屬缺少更多的提升機(jī)會(huì)錐型式優(yōu)點(diǎn)：對(duì)下屬的及時(shí)指導(dǎo)與控制；下屬的更多提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：信息失真度大；高層主管與基層之間的溝通成本高，管理工作的復(fù)雜性增

44、加1127/23/2022112管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素113工作條件 工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素 穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性7/23/20221135、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從特征：職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)職權(quán)被接受的四個(gè)條件：下屬能夠了解溝通內(nèi)容、深信要求與組織宗旨一致、深信要求與他本人興趣一致、體力與精力。1147/23/2022114管理中職

45、權(quán)的來(lái)源：在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)由于個(gè)人具備某些核心專(zhuān)長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)職責(zé)1157/23/2022115集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的1167/23/2022116 優(yōu)缺點(diǎn):集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。 而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。 高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡

46、可能多地放給基層。7/23/2022117影響組織分權(quán)程度的主要因素118影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長(zhǎng)階段7/23/2022118組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。它包含三層意思：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任1197/23/2022119組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門(mén)負(fù)責(zé)人1207/23/2022120組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：信息共享提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能充分放權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效授

47、權(quán)的原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則級(jí)差制授權(quán)原則1217/23/20221216 正規(guī)化正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。正規(guī)化程度越高，員工自主空間越小。7/23/2022122四、組織設(shè)計(jì)決策1、組織設(shè)計(jì)的一般模型：機(jī)械式組織： 有機(jī)式組織：高度專(zhuān)門(mén)化； 跨職能團(tuán)隊(duì)；廣泛部門(mén)化； 跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)；指揮鏈明確； 信息自由流動(dòng)窄管理跨度； 寬管理跨度集權(quán)化； 分權(quán)化；高度正規(guī)化； 低度正規(guī)化；7/23/20221232、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素：1）戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)需要服從組織戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略模式為：創(chuàng)新： 需要有機(jī)式結(jié)構(gòu) 成本最低： 機(jī)械式模仿： 同時(shí)使用2）規(guī)模：規(guī)模越大，越傾向機(jī)械式7/23/20221243)技術(shù)：技術(shù)復(fù)雜程度依次提高的三種企業(yè)類(lèi)型： 結(jié)構(gòu)特征 最有效的結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)：低度縱向分化 有機(jī)式 低度橫向分化 低度正規(guī)化大批量生產(chǎn)：中度縱向分化 機(jī)械式 高度橫向分化 高度正規(guī)化連續(xù)生產(chǎn)： 高度縱向分化 有機(jī)式 低度橫向分化 低度正規(guī)化7/23/20221254）環(huán)境的不確定性：不確定性越強(qiáng)；越需要有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)7/23/2022126五、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、簡(jiǎn)單