柏明頓咨詢-管理才能訓(xùn)練(精)(ppt 174)

1、MTP1胡八一 哲學(xué)博士人力資源管理實務(wù)專家 現(xiàn)任 香港柏明頓管理咨詢機構(gòu) 高級合伙人、資深人力資源顧問 柏明頓（廣州）管理咨詢公司 總經(jīng)理、首席人力資源顧問 曾任 松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監(jiān)等高級職務(wù) 社會科學(xué)院研究生院、華南理工大學(xué)EMBA人力資源課程特邀導(dǎo)師 主要著作先后擔任以下企業(yè)人力資源管理顧問： 廣東公路公司 廣東微波通信 美涂士化工 廣弘飼料 東旭涂料 藍威龍化工 廣東嶺南學(xué)院 天寶國際興業(yè) 亨奴服裝 犀牛園藝工具 光大銀行 順德塑膠 威豪醫(yī)械 新長城房地產(chǎn)2胡八一 哲學(xué)博士人力資源管理實務(wù)專家 主要著作 績效考核與案例精選、崗位描述與案例精選、授權(quán)管理與案例精 選

2、等專著， 自我管理模式建設(shè)、人本管理模式操作實務(wù)、人力資源經(jīng)理的四 個階層等 研究成果 2002年7月以人力資源經(jīng)濟與生產(chǎn)力的發(fā)展一文獲國家人才技術(shù)研究院頒 發(fā)的“人力資源技術(shù)杰出貢獻獎”。 2002年12月赴瑞典斯德歌爾摩參加2002年度國際人力資源管理大會，報告主 題東方哲學(xué)與非線性人力資源管理。3第一部份企業(yè)經(jīng)營管理基礎(chǔ)什么是管理和管理者管理者的多角色轉(zhuǎn)換四種新型的工作關(guān)系4Management管理就是通過PDCA循環(huán)達成目標。管理就是管事理人。 什么是管理和管理者5監(jiān)督管理者有部下的人。通過部下達成業(yè)務(wù)目標的人。班長、線長、工段長、科長、部門經(jīng)理管理者的產(chǎn)品是員工的行為不良的行為源于不

3、良的管理6管理者的多角色轉(zhuǎn)換部下的上級上司的部下同級的同事7管理者的多角色轉(zhuǎn)換決策角色人際關(guān)系角色信息傳播角色部下的上級上司的部下同級的同事掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、協(xié)調(diào)者、領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)聽、傳播、發(fā)言人，上傳下達“救火”隊長、資源分配者、談判家經(jīng)營者的“替身”、公司化身資源運用者與被運用資源領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、依靠8附：管理“四驅(qū)動車”理論預(yù)見性管理按章作業(yè)報告變化持續(xù)改善部門經(jīng)營（管理四驅(qū)車）9四種新型的工作關(guān)系企業(yè)員工干部合作伙伴學(xué)習(xí)發(fā)展10第二部份管理認知與觀念 管理的基本概念 管理者的角色 管理者的功能 管理者的心態(tài)111.0管理者的意義 管理定義：什么叫管理?管理就是有效運用組織內(nèi)的各種資源,以達成

4、組織目標. 目標包括： 資源包括：理 論12 目標分析： 選隊長 取隊名 設(shè)計商標 資源運用： 現(xiàn)有資源: 用到資源:檢 討如果讓我再做一次,我將會如何做?132.0管理者的角色 2.1角色認知我是經(jīng)理的部屬我是工程師的上屬我是一位工程師我是工程部主任我是市場部供應(yīng)商我是檔案室的客戶理 論14 2.2角色轉(zhuǎn)變探 討15誰是中（ ）干部？探 討高中基 任何一位管理者都有可能是高層領(lǐng)導(dǎo),也有可能是中間干部,也有可能是基層員工。每位管理者必須懂得在適當?shù)那闆r下扮演適合的角色，適時調(diào)整或轉(zhuǎn)換自己的角色功能。16案例一：張迪的煩惱 認識張迪的人都知道，他是一位樂天派的人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_，好象生活

5、沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認真。 呂方最近發(fā)現(xiàn)張迪變了，以往的笑容難于再見，取代的是愁容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂方找到張迪，想了解為何如此？張迪不愿多談，但在呂方的一再詢問下，他終于開口了： 上個月公司因為我表現(xiàn)不錯，升我做主任，我當然是欣然接受，也感到光榮。但沒想到這也是惡夢的開始。平時無話不談的伙伴，不知不覺中好象有了距離；以前老總很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)備卻比贊賞來得多，工作壓力更大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔心有沒有人遲到、請假，阿兵是不是在偷懶、新來的小源會不會檢查氣閥、年輕氣盛的小王會不會和別人鬧意見、小麗昨

6、天和男朋友吵架，今天的情緒又不好等等問題，同時還要隨時注意工作進度與質(zhì)量。就算下班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說還能笑得出來嗎？案 例17案例分析：1、張迪為什么會有這么多煩惱？2、他該如何做才好？案 例183.0管理者的功能承上：執(zhí)行上級指令 承擔單位職責(zé) 達成組織目標啟下：做好組織管理 運用各種資源 培養(yǎng)團隊能力平行：協(xié)調(diào)工作關(guān)系 完善流程銜接 創(chuàng)造和諧環(huán)境理 論當管理者真爽！可以命令別人啦！19案例二：優(yōu)秀經(jīng)理李普 設(shè)計部所有員工都認為李普是一位優(yōu)秀經(jīng)理，不但技術(shù)方面領(lǐng)先于其他設(shè)計師，而且待人也特別熱情和氣，作為一名高級設(shè)計師，他從來沒有同行相輕的心態(tài)；作為一位部門經(jīng)理，他也沒有慢

7、待部屬的行為。所以設(shè)計部多次被公司評為“績優(yōu)部門”，而李普也多次榮獲“優(yōu)秀管理者”稱號。 由于市場競爭的需要，總經(jīng)理找來李普： 你知道，我們的市場信念從來就是“不怕別人追得快，就怕自己跑得不快”。為了迎接秋季服裝展銷會，我們必須在四月底完成現(xiàn)有產(chǎn)品前十款的改良和開發(fā)二十款新式服裝。這個任務(wù)很重，但我相信你的能力和技術(shù)。 李普接受任務(wù)以后立即召開設(shè)計師會議，布置任務(wù)。 “李經(jīng)理，我們認為這是不可能的！”，設(shè)計師們一聽任務(wù)之后簡直愣住了，“在這么短的時間里，要完成這么多款式的改良或設(shè)計，這可能嗎？” “我知道任務(wù)很艱巨，可我也沒辦法。我不也承擔十款新式服裝的設(shè)計嗎？就按照剛才布置的任務(wù)盡力去做吧。

8、有什么困難來找我?！崩钇照f。 按照規(guī)定，設(shè)計會議每三天進行一次，以便了解進度。 設(shè)計師李麗說：“李經(jīng)理，你知道，在連衣裙的領(lǐng)式和下擺方面的設(shè)計向來是我的弱項，希望你能幫幫我?！崩钇罩肋@是事實，當然答應(yīng)。 設(shè)計師梁青說：關(guān)于新面料使用方面，我覺得采購部的進度太慢，款式圖紙我已畫出來，并且經(jīng)過確認，現(xiàn)在就等面料的到來，不知采購部什么時候可以到料？案 例20 “好，我?guī)湍闳ゴ叽卟少彶?。”李普邊說邊記錄著設(shè)計師的問題。 “我這邊倒是比較順利，”設(shè)計師謝芳說，“問題是市場部認為我設(shè)計的款式太過前衛(wèi)，而這個方案你是看過的?！?“對呀，你設(shè)計的那款在制樣前我也同市場部交換過意見了?！崩钇照f；“剛好明天是總

9、經(jīng)理例會，我問問到底是怎么回事?！?焦玲說：“現(xiàn)在設(shè)計師們都有意見，每天加班那么晚，不但沒有加班費，連宵夜也沒有。雖然公司以前是這么規(guī)定，但現(xiàn)在情況比較特殊嘛?！?“這個問題我會向總經(jīng)理反映一下，但能不能解決，我沒有把握?！?會后，李普與采購部、市場部等進行協(xié)調(diào)，解決了設(shè)計師們困難。 總經(jīng)理表揚李普：“做得非常好！繼續(xù)努力！他們沒有什么問題吧？” “嗯哦,沒有.” 轉(zhuǎn)眼工作過去了大半,但不知為什么,近來設(shè)計師們的熱情卻大不如從前,李普也不好就“熱情”這個很難把握的現(xiàn)象去懷疑設(shè)計師們。許多款服裝不是缺這就是缺那，總之不能完成，這樣下去將有可能延誤時間。李普也找不到更好的辦法，心想，反正工作量也不

10、是太大，還是我接下來吧，一切以達成目標為要。 于是李普就迅速了結(jié)手頭的設(shè)計任務(wù)，并將其他設(shè)計師未結(jié)尾的工作一一完成。終于在展銷會之前向總經(jīng)理交上一份圓滿的答卷。 這次，李普及他帶領(lǐng)的設(shè)計部又獲得了董事長親自頒發(fā)的獎?wù)隆?1案例分析：請列舉李普值得你借鑒的地方，并說明理由224.0管理者的心態(tài)4.1強烈的達成目標的使命感這不可能！我就做給你看理 論234.2敢于承擔責(zé)任的意識案例三：沒有責(zé)任感的年輕人 針對最近頻頻發(fā)生大小安全事故，總經(jīng)理強調(diào)必須加強員工安全意識方面的培訓(xùn)，具體由培訓(xùn)中心負責(zé)。培訓(xùn)部丁經(jīng)理找到安全部馬經(jīng)理請求幫忙。馬經(jīng)理說：“沒問題，安全生產(chǎn)，人人有責(zé)?！彼⒓凑垊⒖崎L到辦公室，

11、告訴他：“培訓(xùn)中心最近要對全公司員工進行安全方面的培訓(xùn)，你科里有好幾位這方面的好手，你看讓誰負責(zé)撰寫培訓(xùn)計劃及課程大綱，下星期一前交來?！眲⒖崎L說：“沒問題，我可以找小趙負責(zé)這項工作，他在這方面很出色?！?到了隔周一，馬經(jīng)理問劉科長：“上星期交待的課程計劃我還沒看到？” “報告經(jīng)理，”劉科長說：“還沒做好，可能要到后天才能完成?！?經(jīng)理不高興地說：“我上星期三就交待給你，為什么拖到現(xiàn)在還沒完成？” 劉科長面帶難色回答：“經(jīng)理，我也沒辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒想到他周四請了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的個性又偏偏是個慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實在缺乏責(zé)任感?。　?馬經(jīng)理

12、聽后直搖頭，一句話也沒說。就主動來到丁經(jīng)理的辦公室：“唉，現(xiàn)在的年輕人真是一點責(zé)任感都沒有，我上周三當著你的面安排的事唉” 兩周過去了，總經(jīng)理問丁經(jīng)理怎么連計劃都沒交上來。 丁經(jīng)理說：“這事我請馬經(jīng)理幫忙看來得先培訓(xùn)他們的責(zé)任意識.”案 例24案例分析：1、誰的責(zé)任心最強？為什么？2、總經(jīng)理是否需要答應(yīng)丁經(jīng)理的提議？案 例25探 討結(jié)合實際（不計名），列舉負責(zé)和不負責(zé)的行為負責(zé)的行為不負責(zé)的行為向部屬說明公司的難處(如:減薪)布置任務(wù)后,跟進過程在上司面前責(zé)難部屬在部屬面前抱怨公司各小組歸納1.1.2.2.3.3.264.3突破現(xiàn)狀的憂患意識 我們在XX方面已經(jīng)是中山市第一了!知足者常樂嘛不是

13、否定現(xiàn)在， 注重追求未來 不是做得不好， 可以做得更好理 論27探 討結(jié)合本公司狀況，探討從哪項方面突破現(xiàn)狀284.4效能意識游 戲游戲啟示錄:先看后做1.2.3.4.花生是花29效率與效能效率效能把事情做對方法避免被動微觀過程苦勞做對的事情方向創(chuàng)造主動宏觀結(jié)果功勞快了,快了,別催!理 論30探 討結(jié)合本人的工作狀況，哪些方面降低/失去了效能愚公移山三十六計,走為上鐵棒磨成針屈原抱石沉江方向方法這下熱鬧31總 結(jié)一 分 鐘 精 華管理：有效運用組織內(nèi)的各種資源，以達成組織目標組織資源：人、資金、原材料、技術(shù)、信息、市場管理者的角色：既是上司，也是部屬，適時適地調(diào)整角色管理者的功能：承上啟下，左

14、右協(xié)調(diào)管理者的意識：使命意識、責(zé)任意識、憂患意識、效能意識效率效能把事情做對方法過程做對的事情方向結(jié)果溫故而知新！32經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時、 地、物，有沒有浪費資源，或無效運用的狀況。不要在下屬面前抱怨工作，數(shù)落上司及公司的不對。接受上司交待任務(wù)時，在沒有嘗試執(zhí)行前，絕不說 不可能、辦不到。每天找出一件需要突破、創(chuàng)新的事物，并動腦想一想， 有無改善創(chuàng)新方法。當工作未能順利完成時，對上司要能一肩承擔所有責(zé) 任，不在上司面前數(shù)落部屬的不是。做任何事之前，先花些時間思考一下目標與方向是否 正確，然后再尋找做事的辦法。找出在個人管理范疇內(nèi)，有哪些原理與原則是不可違 背的。行 動

15、33實 踐管 理 實 踐根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容，各項至少列舉一件已經(jīng)做得更好的事實34第三部份管理職能與程序 計劃 執(zhí)行 控制 調(diào)整351.0 PDCA管理循環(huán)理 論管理的對象是人和事！對人的管理要藝術(shù)化，對事的管理要科學(xué)化！主任對我們是不錯！但我覺得工作安排不合理！36理 論APDC計 劃執(zhí) 行查 核改 善確定目標選擇策略制訂計劃狀況共有分配工作資源協(xié)調(diào)控制進程發(fā)現(xiàn)問題找出原因解決問題調(diào)整差異重建基準37練 習(xí)請以考核評估為例，說明PDCA的運用38演 練老總，我一切聽你的！只聽？那有什么用？游戲名稱：五人圖游戲規(guī)則：39探 討通過以上演練，結(jié)合實際工作，分析不成功原因40理 論2.0 計劃2.1計劃

16、的重要性 計劃：為達成目標，事前預(yù)估未來的變化，以制 定必要的方案與程序。 你為什么不做計劃計劃不如變化快，做了也沒用！不做計劃的原因: 沒有習(xí)慣 做了也完成不了 沒有時間 計劃不如變化快 知難行易 不知如何做 保持對付上司的彈性41理 論計劃的重要性 團隊的共識 績效的標準 工作的依循 潛能的激發(fā) 安定的力量目標計劃的原則 具體、明確的 可測量、評估的 能達成的 必要性 時間性42案 例案例四：張明和李亮為什么要離職李亮：張明啊，我勸你還是別離職，老板向來都很重用你，將你從 業(yè)務(wù)員升到區(qū)域經(jīng)理，而且這幾個月來你的業(yè)績還不錯嘛。張明：唉，家家都有難念的經(jīng)，雖然這幾個月的銷量比以前有所提 升，那

17、是剛好碰巧出口一批秋裝到日本，所以公司并不覺得 怎么樣。而且你知道，冬季即將來臨，而今年冬季款式到底 如何定至今還沒有一個結(jié)果，人家已經(jīng)在開客戶訂貨會了。李亮：那你也不至于要辭職呀！我的情況不同，市場部的工作都是 花錢的，每次要做促銷總得向老板解釋半天，而且誰也不能 保證促銷之后會對銷量產(chǎn)生什么樣的影響，所以我覺得很無奈。張明：其實我們現(xiàn)在根本就不可和七匹狼比，人家也是一步一步走 過來的，你知道，品牌的積累絕不是一兩天的事。李亮：他總是說七匹狼專賣店的形象設(shè)計比我們的好，弄得幾位平 面設(shè)計師也很不開心，我真擔心他們會和我一樣提出辭職， 到時老板說不定還會以為是我在挑撥呢？43案 例案例分析：1

18、、張明、李亮和設(shè)計師提出離職的原因在哪里？ 2、如何才能避免不必要的人才流失？44理 論2.2掌握計劃所需的各項信息 確定達成目標的要素 從宏觀到微觀 由點到面 從經(jīng)驗或教訓(xùn)中吸收信息 系統(tǒng)化的思考 前瞻性的思考 將各項要素一一列出 針對各項要素收集相關(guān)資料45理 論2.3根據(jù)事實加以分析思考 是否有遺漏 彼此的關(guān)聯(lián)性 考慮因果關(guān)系 選擇適當?shù)姆治龇椒?綜合歸納分析 5W2H -Why -What -When -Where -Who -How -How much46理 論2.4擬定具體可行的方案 允許創(chuàng)造性的發(fā)揮 具體明確 確認工作程序 參考相關(guān)者的建議 讓部屬共同參與 將計劃日程列出時間表

19、47理 論2.5健全的判斷 是否符合目標 就效能的角度分析 相關(guān)者及單位可否配合 時機是否適當 知已知彼直覺經(jīng)驗事實理念判斷的級別48游 戲游戲名稱：傳遞數(shù)字游戲規(guī)則：我傳遞的是什么信息？49探 討通過以上游戲，結(jié)合某次競標，分析不成功原因50理 論3.0 執(zhí)行3.1狀況共有 狀況共有目標共存信息共享管理者部屬目標各種資源他律性51理 論狀況共有的應(yīng)用 部屬的工作不需要上司以他律性的領(lǐng)導(dǎo)方式進行指令，而能依照狀況的需要，自行判斷應(yīng)做什么？如何去做？狀況共有自我計劃自主查核自我執(zhí)行自我調(diào)整52理 論3.2工作分配 設(shè)計組織架構(gòu) 明確部門職責(zé) 建立崗位說明 制定績效標準 掌握作業(yè)流程 發(fā)揮個人優(yōu)勢

20、53游 戲游戲名稱：堆積木游戲規(guī)則：54探 討通過以上游戲，結(jié)合實際工作，分析不成功原因55案 例案例五：工作分派 銷售一科在金經(jīng)理（38歲）領(lǐng)導(dǎo)下有王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等四名員工，負責(zé)廣州地區(qū)的市場推廣工作。 王吉剛（36歲，中專程度）是業(yè)務(wù)老手，在該科服務(wù)10年。銷售積極性強，人際關(guān)系圓融，顧客間的評價很高，但是比較缺乏創(chuàng)新能力，改善意識比不上年輕人。 黃金藤（32歲，大學(xué)本科）五年前進入公司以來一直在銷售工作。有從基層干起的經(jīng)歷，而且相當努力。 蔡清水（31歲，大學(xué)本科），三年前由另一家公司跳槽而來，在過去公司主要負責(zé)銷售企劃（后勤支持）方面的工作，對企劃書的制作及活動推廣有相

21、當豐富的經(jīng)驗及水準。但個性上總是獨行獨往，有些高傲，和科內(nèi)的同仁不太融洽。 賴村田（28歲，理工碩士學(xué)位），到職約1年，干勁十足，學(xué)習(xí)能力強，也有不錯的表現(xiàn)，并且在工作之余自費在外進修市場管理方面的課程。 該科偶爾會接到協(xié)助總公司銷售總部辦理市場促銷的推廣活動。此時，金經(jīng)理總是把這項任務(wù)交給蔡清水處理。因為，他認為蔡清水在這方面的能力是部門內(nèi)最高的，而且協(xié)辦活動的機會并不多，因此，沒有特別針對此任務(wù)指定派其他人員。 這次受到上級的指示，要協(xié)辦活動并提出活動計劃。金經(jīng)理仍然將工作分派給蔡清水。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲金經(jīng)理偏袒蔡清水，讓他獨享機會在上級面前表現(xiàn)，而清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的心

22、態(tài)。56探 討案例分析：金經(jīng)理在工作分派上是否存在問題？ 若不存在問題，為什么會出現(xiàn)金經(jīng)理偏袒蔡清水的風(fēng)聲？ 若存在問題，該如何分派才較好？ 57理 論4.0控制 4.1控制的本質(zhì) 開始目標PDCA事前控制事中控制事后控制58理 論4.2控制的型態(tài)與問題種類 控制的型態(tài)問題的種類事前控制預(yù)測型問題事中控制改善型問題事后控制解決型問題59理 論4.3控制時應(yīng)掌握的原則 避免控制的過嚴與不足 控制過嚴的影響 降低部屬自主性、積極性 缺乏組織活力、陽奉陰違 形式化的作法 抱怨增多 成本增加 難以持久 掩飾錯誤 控制不足的影響 工作延遲，無法達成 發(fā)生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠 績效低落60

23、理 論5.0協(xié)調(diào) 5.1上司對部屬 提供資源（人、財、物、信息、經(jīng)驗、技術(shù)） 提供支持（授權(quán)、冒險、嘗試、觀念） 資源協(xié)調(diào)（跨部門、跨級別） 培養(yǎng)部屬對資源進行應(yīng)用與協(xié)調(diào)的意識和能力 5.2部屬對工作 圍繞目標自我調(diào)整計劃和行動 主動爭取上司的支持和資源 自主解決橫向單位的資源共享 真的是1+1261案 例案例六: 左右不是人羅文：遼寧地區(qū)銷售代表； 李剛：東北區(qū)銷售主任； 蔡云：銷售部經(jīng)理羅文：喂，李主任嗎？我是羅文，我們的客戶十分生氣，30%的定金打出后十二天 還沒見到公司發(fā)貨過來，你能不能幫我催一下，客戶現(xiàn)在就坐在我這里呀。李剛：啊，這樣呀，等下我去找蔡經(jīng)理，讓他出面問一問倉儲部是怎么回

24、事 （找到蔡云）蔡經(jīng)理，羅文說他的客戶的貨十二天還沒發(fā)過去，倉儲部到底 是怎么回事？一點服務(wù)意識都沒有！蔡云：李主任，我覺得你是不是可以先到倉儲部去了解一下這是怎么回事？李剛：我？你不知道他們那幫人有多大的官氣，我也沒有權(quán)力去管他們的事，再說 這是跨部門的工作，只有你向老總反映，找到他們經(jīng)理才能解決。蔡云：如果每一件事情都需要我向老總反映，找到另一個部門的經(jīng)理才能解決，那 還需要橫向溝通和協(xié)調(diào)嗎？ 羅文：喂,李主任嗎？我是羅文，我上班已經(jīng)六個月了，怎么一分錢工資都沒加呀？ 你不是說試用期滿后調(diào)高20%的嗎？我們常年在外面你也是知道的。李剛：小羅呀，我是說過，而且我也覺得你是做得不錯，所以上個月

25、就給你申報了， 但沒有批下來，唉，有什么辦法呢？我已經(jīng)一年多沒加薪了。羅文：他們?yōu)槭裁床慌?？我每個月的銷售任務(wù)都完成不錯呀！62案 例李剛：我也不知道，要不然你親自打電話問問蔡經(jīng)理或人事部。要學(xué)會加強橫向協(xié) 調(diào)嘛！如果每件事都要我出面向經(jīng)理反映,那豈不是對不對? 羅文：李主任嗎？貨收到了，但客戶說我們違反交貨期，按合同條款要扣5%的貨款 作為罰金，否則，他們就不接受這批貨。李剛：那不行，我會被罵死，如果是這樣，你千萬別交貨給他，寧可把貨退回來。羅文：退回來？！他是我們東北地區(qū)最大的客戶喲，還有他們30%的定金呢？李剛：要不你把這批貨轉(zhuǎn)給另一個客戶，至于定金的事我會找財務(wù)部協(xié)調(diào)搞定。 （搞定后

26、的第二天，蔡云找到李剛）蔡云：聽說沈陽有一批貨轉(zhuǎn)給另一個客戶了？李剛：對！不過價格沒少一分，而且是我單獨同客戶和各部門協(xié)調(diào)好的。你說得對， 我們應(yīng)該加強橫向協(xié)調(diào)，其實他們也不是很難打交道的，我正找你匯報呢。蔡云：這么重大的事，你為什么不找我去同客戶溝通一下呢？或許我能幫到你，就 算失去5%的貨款，我也不想失去這個客戶呀！李剛：你這(面帶疑惑和不滿) 63探 討案例分析：1、針對案例中的三件事，說明李剛為什么會感疑惑和不滿？ 2、這三件事李剛該如何處理才符合你的想法？64理 論 5.3橫向協(xié)調(diào) 全面顧客的觀念 互為服務(wù)的意識 上游考慮下游是否能接上 下游不要只等上游的遞交 嗨，打不開？幫幫他，沒

27、有這把鑰匙打不開65探 討以本職工作為例，說明我們的顧客是誰？66案 例案例七：總經(jīng)理例會上的爭吵 湯仁：總經(jīng)理； 祝其：銷售部經(jīng)理； 王力：生產(chǎn)部經(jīng)理 背景：總經(jīng)理例會祝其：我想請問王經(jīng)理，我們FA009的訂單什么時候可以出貨？客戶已經(jīng)有相當大的 意見，今天是18日，定金早就到了五天。王力：我們生管員已經(jīng)回饋你們，出貨日期定在20日。祝其：這樣的話銷售還怎么做？整個行業(yè)都是收到定金后五天就發(fā)貨的。王力：我也沒辦法，近來訂單特別多，而我們的產(chǎn)能你是知道的。湯總：祝經(jīng)理，可不可以要求客戶在打款后，我們七天之內(nèi)發(fā)貨？祝其：不是我不要求，但人家都是這樣的，客戶不相信我們的解釋。湯總：王經(jīng)理，為什么我

28、們的產(chǎn)能會這么??？王力：產(chǎn)能設(shè)計是按去年的銷量而定的,近來訂單突然增多,肯定做不出來祝其：這么說是我們的錯？你知道業(yè)務(wù)員在外找個訂單有多難？現(xiàn)在早就是以銷售 為中心的時代了,我覺得產(chǎn)能只是你們的借口,就是沒有顧客第一的服務(wù)意識王力：你這是什么意思？近來多接兩個訂單有什么了不起，我們生產(chǎn)部天天加班 到十點你沒看到？你根本就沒有考慮公司的實際情況。祝其：難道業(yè)務(wù)員在接訂單前還要問一問生產(chǎn)部是否能夠做得出來？我覺得你們應(yīng) 該有責(zé)任也有義務(wù)配合銷售,沒有銷售，公司的利潤從哪里來？王力：我覺得你連起碼的量入而出的意識都沒有！做不出來，難道我能變得出來嗎？湯總：好了好了，別越扯越遠了。67探 討案例分析：

29、1、祝其和王力爭吵的根本原因是什么？ 2、他們應(yīng)該如何做才會更好？68總 結(jié)一 分 鐘 精 華管理的對象：人以藝術(shù)的手段；事以科學(xué)的方法PDCA：管事的方法：計劃、執(zhí)行、控制、調(diào)整計劃：明確目標、掌握各項信息、根據(jù)事實分析、制定可行 的方案、健全的判斷執(zhí)行：狀況共有、工作分配控制：控制過多、控制不足、控制經(jīng)濟學(xué)（投入與產(chǎn)出）調(diào)整：上司對部屬的協(xié)調(diào)、部屬對工作的協(xié)調(diào)、橫向協(xié)調(diào)溫故而知新69行 動做事之前，一定要先想一想，做好應(yīng)有的計劃， Thinking than Doing，絕不冒然行事。在計劃階段，我會多加參考別人的意見，藉用別人的 經(jīng)驗與智能,做好必要的協(xié)調(diào)工作,絕不可以閉門造車工作之前，

30、我一定要先明確的訂定或確認目標，把握 正確的方向。計劃時，我會從人、事、時、地、物各方面來收集相 關(guān)事實、信息，詳加分析研判，做為計劃的參考。不單憑直覺判斷事情，凡事要以科學(xué)的精神實事求是我會盡量讓部屬了解狀況，與大家訊息共有，不存有 反正叫你去做就對了的觀念。70實 踐管 理 實 踐根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容，各項至少列舉一件已經(jīng)做得更好的事實71第四部份問題解決與工作改善 問題的產(chǎn)生 問題的發(fā)現(xiàn) 改善的技巧 改善的流程72理 論1.0問題的產(chǎn)生 1.1何謂問題 問題理想狀態(tài)（目標）現(xiàn)實狀態(tài) 1.2描述問題時應(yīng)具備 期待值 現(xiàn)狀 差距所帶來的影響 ABC現(xiàn)狀目標問題的內(nèi)涵：C=A-B沒有目標值就沒有問題7

31、3理 論2.0問題的發(fā)現(xiàn) 2.1從問題的內(nèi)涵出發(fā) 2.2克服發(fā)現(xiàn)問題的障礙 缺乏提出問題的勇氣 缺乏思考精神 組織文化的影響 管理者的影響 個人的心態(tài) 習(xí)慣的束縛 問題的內(nèi)涵：C=A-B74理 論 2.3如何培養(yǎng)問題意識 對部屬 狀況共有 容錯的雅量 設(shè)計鼓勵措施 讓部屬有思考機會 制定規(guī)則 加強培育，提升部屬能力 對自己 提高敏感度 強化自我能力 常問Why?How?If 關(guān)心周圍事物 多用不同角度思考 星星之火，可以燎原75理 論案例八：優(yōu)良傳統(tǒng)經(jīng)理：今天的晨會就到此結(jié)束了。如果沒有問題可以散會了。王剛：請問經(jīng)理，晨間報告會是否一定要每日舉行？經(jīng)理：是啊！你有什么樣的問題嗎？王剛：我的意見

32、是天天開會的結(jié)果不難發(fā)現(xiàn)最后大家都流于 形式了且勞師動眾經(jīng)理：不過，公司成立以來就如此了。王剛：那有沒有可能改成每周或每月一次即可。經(jīng)理：這是公司優(yōu)良傳統(tǒng)??！歷任老總也都照本宣科。王剛：其實只要把開會天數(shù)稍做更改，相信結(jié)果是既集中 重點又節(jié)省大家時間。經(jīng)理：你別這么啰唆了，全公司幾百人，大家都遵循這個制 度，要真有問題，別人早就提了，哪輪得到你來發(fā)現(xiàn)。 其實??！這個傳統(tǒng)是有歷史背景，也是有意義的，公 司有公司的作法，我們照辦就是了。76探 討案例分析：1、經(jīng)理為什么不接受王剛的建議？如何做才會更好？ 2、經(jīng)理對王剛未來的影響會如何？77理 論3.0問題的改善 第一步：以友善的態(tài)度提出問題要清楚

33、明確對事不對人 第二步：請員工協(xié)助提供解決辦法態(tài)度要誠懇 第三步：討論問題產(chǎn)生的原因征詢員工的意見采用開放式的提問總結(jié)問題的原因 78理 論 第四步：找出合適的解決辦法，并記錄首先請員工提出解決方法必要時提出你的解決方法 第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動安排具體行動計劃在適當?shù)那闆r下采用員工的意見讓員工承擔全部或部分解決方法的責(zé)任 第六步：確定再次討論的日期安排日期和時間79演 練案例九：趙總監(jiān)與葉經(jīng)理 近來市場投訴和退貨現(xiàn)象越來越嚴重，上兩批共退183件，今天又收到98件，業(yè)務(wù)人員的反映是質(zhì)量問題，如外瓶生銹、噴嘴堵塞、顏色差異、附著力不強等。銷售總監(jiān)非常生氣，投訴到制造趙總監(jiān)去，總監(jiān)查看質(zhì)量

34、記錄，發(fā)現(xiàn)八、九、十月三個月以來的成品不良率均在3%，雖然符合出貨抽樣比例要求，但已經(jīng)是不良率的上限了，趙總監(jiān)決定去找品管部葉經(jīng)理改善此事。80理 論4.0問題的解決 第一步：工作分解 將工作現(xiàn)行方法的全部細目記錄下來 第二步：就每一細目作自問檢討 為什么需要這樣？ 它的目的是什么？ 在什么地方進行最好？ 應(yīng)該在什么時候做？ 什么人最合適去做？ 用什么方法做最好？81理 論 第三步：展開新方法 刪除不必要的細目 盡量將細目加以合并 簡化所有需要的細目 借助他人的意見 將新方法的細目記錄下來 第四步：實施新方法 使上司了解新方法 使部屬了解新方法 征得相關(guān)部門同意可防止糾紛 實施新方法，一直用到

35、下一次改善 別人的貢獻應(yīng)予承認 82探 討招聘工作的改善83總 結(jié)一 分 鐘 精 華問題的內(nèi)涵：問題=理想狀態(tài)（目標）現(xiàn)實狀態(tài)描述問題應(yīng)具備：目標值；現(xiàn)狀；差距帶來 的影響克服提出問題的障礙：缺乏提出問題的勇氣 缺乏思考精神組織文化的影響 管理者的影響 個人的心態(tài) 習(xí)慣的束縛 培養(yǎng)問題意識：對部屬；對自己問題改善技巧：提出問題；請求部屬協(xié)助改善； 討論原因；尋找對策；確定行動；確定再 檢討日期問題改善流程：工作分解；自我檢討；展開 新方法；實施新方法84行 動管 理 實 踐根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容，各項至少列舉一件已經(jīng)做得更好的事實85實 踐在工作計劃的階段，就要先想好可能的狀況，事先擬 訂因應(yīng)措施當我提

36、出問題時，要能明確指出它的目標（期待狀 況）、現(xiàn)狀，以及差距所帶來的影響解決問題時一定要客觀的找出原因，不可憑主觀的直 覺來判斷。每天發(fā)現(xiàn)一項需要改善的事項，并思考應(yīng)該如何做會 更好在部屬進行工作的時候，從旁予以觀察，當有偏差的 時候給予必要的指導(dǎo)修正。鼓勵員工培養(yǎng)觀察力，提出問題，并引導(dǎo)出具體的建 設(shè)性意見86第五部份部屬的培育與發(fā)展 培育的責(zé)任 培育的發(fā)現(xiàn) 新員工教導(dǎo) 指導(dǎo)的方法87案 例案例十：徐強的煩惱 信息部徐強在公司服務(wù)已經(jīng)5年了，由于工作表現(xiàn)一向不錯，因此在一年前被升調(diào)擔任經(jīng)理一職。在他擔任經(jīng)理后，有一困擾一直無法解決：他知道管理者是要透過他人來完成事情，他也很希望能夠?qū)⑹虑楸M量

37、交由部屬來完成，不過經(jīng)過一段時間后他發(fā)現(xiàn)，部屬的能力似乎都有限，對他交辦的任務(wù)，不論效率或品質(zhì)都難以達到要求的標準。他非常感嘆，覺得人才實在難找。因此一方面事必躬親的負責(zé)許多工作，另一方面也為此事向經(jīng)理抱怨，認為單位內(nèi)應(yīng)該補強人才；也常向人事單位要求多辦培訓(xùn)，以協(xié)助他提升人力素質(zhì)。但問題卻始終無法有效解決。 88探 討案例分析：1、徐強為什么會煩惱？他該如何做才會更好？ 2、以徐強為例，說明上司不愿意培訓(xùn)部屬的原因89理 論1.0培訓(xùn)的責(zé)任 1.1未能培育部屬的原因 來日方長，現(xiàn)在沒空 都這么大的人了，應(yīng)該好自為之 我以前也都沒人帶，自己就可以學(xué)好 年輕人要多吃點苦，繞點彎路才能學(xué)會 適者生存

38、，不適者淘汰 那是人力資源部門的事 船到橋頭自然直，摸索一段時間自然就會了 沒時間，等他來找我再說 其實我自己也沒啥本事，一教就露餡了90理 論 1.2企業(yè)對人力培訓(xùn)的基本架構(gòu) 在崗培訓(xùn)On J.T. （On the Job Training） 在工作中或職場上進行的培訓(xùn) 脫崗培訓(xùn) Off J.T.(Off the Job Training) 離開工作場所的培訓(xùn) 自我學(xué)習(xí) SD.(Self Development) 自發(fā)性愿意的自我充實學(xué)習(xí) 哪一種培訓(xùn)最重要?91理 論2.0培育的要點 2.1冰山理論 知識我知道做 技能我能做 態(tài)度我愿意做 知識技能態(tài)度工作行為工作表現(xiàn)知識技能態(tài)度92理 論知

39、識：偏向于知識的部份。Ex： 理論：電子概論、計算機語言。 情報：競爭情報、產(chǎn)品知識、市場情況。 法則：票據(jù)法、勞動法。 準則：設(shè)計準則、作業(yè)標準說明書。技巧：偏向于用的部份。Ex： 操作：打字、操作機器、使用儀器、工具。 運用：編寫計劃，寫報告，分析問題，檢查不良原因，拆 裝組合，登錄過帳，整理裝訂，分類選取。態(tài)度：觀念、意識、想法、認知。Ex: 忠誠、勤勞、自信、規(guī)律性、問題意識、誠實、耐心、積 極性、學(xué)習(xí)心、守法、時間觀念、踏實、細心負責(zé)、創(chuàng)意93理 論 2.2制訂培育計劃 制訂計劃的程序 -確認培育要點，即要訓(xùn)練些什么？ 培育的要點=工作資格條件-已具備能力 -建立資格條件表 掌握擔任

40、某一職務(wù)應(yīng)具備之資格條件，以便了解應(yīng) 對部屬施予哪些培育項目 資格條件表要點 學(xué)歷、專業(yè)、職稱 職務(wù)內(nèi)容 相關(guān)之規(guī)章、準則、表格等職 知識條件 技巧條件 態(tài)度條件94理 論3.0新員工引導(dǎo) 3.1新員工的期待第一天上班，我真想95理 論3.0新員工引導(dǎo) 3.1新員工的期待 希望能對公司有所貢獻，成為部門里重要的 一分子 希望知道哪些我應(yīng)該懂的規(guī)則、規(guī)定及政策 希望明確知道公司要我做什么，以及做到什 么地步才會令人滿意？ 希望知道學(xué)習(xí)在把工作做好的過程中，我能 得到哪些幫助？ 希望知道該向誰尋找?guī)椭?，解答與鼓勵 希望被接納，與伙伴們建立良好的人際關(guān)系 96理 論 3.2如何迎接新員工 做好事先的

41、準備 親切的歡迎 到職面談 介紹同事 說明工作內(nèi)容 環(huán)境介紹 介紹有關(guān)單位 協(xié)助有關(guān)訓(xùn)練事項 勿忘輔導(dǎo)你好！歡迎加盟XX公司！97理 論4.0工作指導(dǎo)的方法 4.1工作中指導(dǎo)的步驟 說明：說給他聽 示范：做給他看 練習(xí)：讓他做做看 檢查：看他做得怎么樣 鼓勵：鼓勵他能做得好或更好 4.2指導(dǎo)注意事項 激發(fā)學(xué)習(xí)動機 以學(xué)習(xí)者為中心 考慮學(xué)習(xí)的成就感 協(xié)助克服學(xué)習(xí)的障礙 反復(fù)持續(xù) 目標重點步驟易錯處98游 戲游戲名稱：拼板游戲規(guī)則：99探 討根據(jù)游戲，結(jié)合實際工作分析指導(dǎo)不成功的原因100理 論5.0崗位指導(dǎo)的時機 利用開會時機讓他參與、匯報、發(fā)言 經(jīng)常詢問員工意見并聽其建議 交代工作時，同時說明

42、要點及注意事項 贊美或責(zé)備時能具體明確 歡迎員工提問，甚至讓他有挑戰(zhàn)上級的想法 及時糾正試試看對做得不錯!101總 結(jié)一 分 鐘 精 華培訓(xùn)方式：在崗培訓(xùn)；脫崗培訓(xùn)；自我學(xué)習(xí)冰山理論：知識知道做；技能會做； 態(tài)度愿意做培訓(xùn)要點：培訓(xùn)要點=條件要求已具備的條件新員工引導(dǎo)：新員工的期待 如何迎接新員工工作指導(dǎo)：說給他聽；做給他看；讓他做做 看；看他做得怎么樣；鼓勵一下教導(dǎo)時機：讓他發(fā)言；聽其意見；贊美或責(zé) 備時要具體；歡迎提問；及時糾正溫故而知新！102行 動管 理 實 踐根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容，各項至少列舉一件已經(jīng)做得更好的事實103實 踐所屬員工接受off JT訓(xùn)練時,我要能夠全力支持， 協(xié)助他排除時間

43、與工作上的障礙，使他專心接受訓(xùn)練。我要充分了解每一部門內(nèi)各項職位應(yīng)具備的知識、技 巧與態(tài)度條件，并設(shè)置工作資格條件表。新員工報到前一定要做好他的新員工訓(xùn)練計劃表。一般性的工作，當部屬做得沒有我好時，先不要急著 自己跳下去做，仍然讓他有一些學(xué)習(xí)的機會。當員工問我問題時，我不要急著回答他，而能先聽聽 他的看法，讓他先思考。在權(quán)限范圍內(nèi)，我會允許員工無意的犯錯，并借機會 讓他將此成為一次經(jīng)驗教訓(xùn)，從中成長。104第六部份人際溝通與工作協(xié)調(diào) 溝通渠道與模式 如何克服溝通障礙 表達與聆聽技巧 工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)105理 論1.0溝通渠道與溝通模式 1.1溝通的意義 可以使思想一致、產(chǎn)生共識 可以使管理者洞悉

44、真相、排除誤解 可以減少互相猜忌、凝聚團隊情感 可以疏導(dǎo)人員情緒、消除心理困擾 可以使員工了解組織環(huán)境、減少變革阻力 可以收集信息、使團隊狀況共有 可以增進人員彼此了解、改善人際關(guān)系 106理 論 1.2溝通的途徑 107理 論 1.3溝通模式 發(fā)展模式：彼此影響對方 控制模式：試圖影響對方 放棄模式：受對方的影響 防衛(wèi)模式：雙方互不影響緊張108理 論發(fā)展模式 知會：溝通者注重于發(fā)掘多種的可能性，提供 新的信息和事實。溝通者知會對方所掌握的情 況，以此激發(fā)對方提出意見和建議。 如：“我注意到服務(wù)時間在兩個月以內(nèi)的員工的離職率 最高，我們是否應(yīng)該調(diào)查一下員工新入職的這兩 個月內(nèi)究竟發(fā)生了什么事

45、，是否有改進的措施?！?發(fā)掘：溝通者注重于發(fā)掘?qū)Ψ降囊庖?、建議。 溝通者仔細聆聽，對對方的意見表示理解和感 興趣，溝通方式以發(fā)問為主，但并不知會對方。 如：“你如何看待這個問題？” “有什么事實根據(jù)呢？”109理 論控制模式 說服：溝通者清楚自身的需求，運用各種技巧 手段去說服對方，以達致銷售主意的目的。 如：“如果你想在這家公司獲得認可和獎勵的話，守時 是非常的重要。請相信我，管理層欣賞那些守時 和可信賴的員工?！?強迫：溝通者試圖將自己的觀點強加于對方身 上，或是讓對方按其意愿行事，于是運用權(quán)力、 威脅，或是自己知識上的優(yōu)勢去促使對方就范。 如：“老板希望我們盡快執(zhí)行這個命令?！?“如果你

46、不遵守制度，我只好執(zhí)行紀律。” “上次按你說的做，我們損失了數(shù)千美元?！?10理 論放棄模式 容納：溝通者在不完全放棄自己意見的前提下， 試圖使自己適應(yīng)對方的意見和方式。溝通者通 過服從、友誼、忠誠去影響對方。 如：“好吧，盡管我100%的不同意你的方案，但我會 努力嘗試照著去做。我不敢擔保能夠做得絲毫 不差，但我會盡力而為。” 遵守：溝通者完全按照對方的意愿去做，對于 事情不施加任何的影響。溝通者不一定完全同 意對方的意見，但希望，甚至是樂于投身其中， 相對來說，參與顯得比主導(dǎo)更為重要。 如：“好吧，既然他們那樣想我就那樣做，我相信這不會 有任何的困難。”111理 論防衛(wèi)模式 逃跑：溝通者希

47、望不被卷入，置身局外，因而 不愿發(fā)表意見。 如：“啊，目前我還沒有足夠的資料，我暫時不愿討論 這件事情?！?“啊，我已經(jīng)盡力了,我看我已無能為力。” 爭斗:溝通者不是為了交換意見和解決問題， 而是在宣泄情緒，以此表達自己的不滿。 如：“我受夠了你的方式,為什么你就不能作出改變?” “你不知道你在說些什么！” “這是一個愚蠢的錯誤?！?12理 論2.0溝通障礙 2.1來自上司或主管的障礙 自以為是，自認官大學(xué)問大，死要面子 獨斷專行，愚民政策 自保心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗 喜歡聽好話 2.2來自部屬的障礙 自卑作祟、擔心人微言輕 對上權(quán)的恐懼，不敢或不能與上司溝通 為了迎合上級，做不確實報告

48、 聽信謠言以訛傳訛 害怕口才不好113理 論 2.3其它因素的障礙 在聆聽時加入自己的想象 缺乏聆聽技巧 未能與信息傳達者同步 只在自己愿意時才去與人溝通 信息都是以言語方式表達的誤解 所有人對同一字眼會有不同理解的誤解 信息接收者只是受另一方的誤解 媒介選擇不當 反饋不及時或與原信息無關(guān) 不適宜的時間和地點114理 論3.0如何克服溝通障礙 建立正面的態(tài)度 自己不要著急說，先聽部屬怎么說 建立溝通的渠道 檢視周圍有無抱怨或不滿的聲音 培養(yǎng)良好的EQ 化被動為主動 積極聆聽 鼓勵大于責(zé)備 學(xué)習(xí)問話的技巧 強化個人溝通能力請問你高壽？今天天氣很好！115理 論4.0溝通技巧 4.1表達技巧 清楚

49、表達思想的意見 -動口以前先動腦 -簡單明了、條理分明 -運用5w2h -清楚、明白、具體、簡單、正確 -可以先說重點或目標再做描述 -善用聲音與聲音表情 語言表達的要訣 -多用正面詞句 -語言表達要真誠 -說話時不要習(xí)慣性帶不良的詞句 -不要亂用術(shù)語，要用對方的話116游 戲游戲名稱：抓間諜游戲規(guī)則：你這個間諜！117探 討案例分析：1、你為什么會被認為是間諜？ 2、如果你不被認為是間諜該如何表達？118理 論 4.2積極聆聽 聽的層次 我在：表面性的聽 我在聽：我意會的聽 我在用心聽：專心有效的聽 傾聽時注意 全神貫注 能聽出話中話 能鼓勵說者暢所欲言 排除外界干擾 控制情緒經(jīng)理,關(guān)于我的

50、工資的問題119理 論 有效的響應(yīng) 你的意思是 嗯,嗯,然后呢? 你覺得 因為你認為所以,你覺得 復(fù)述對方最后一段話或重點 將負面的話轉(zhuǎn)化為肯定及問題 聆聽技巧反映發(fā)問總結(jié)重復(fù)120演 練案例十一：上司對部屬的溝通 銷售總監(jiān)李亮看到東北區(qū)七月份第三周的銷售報表后不斷搖頭、苦笑和深思。這已經(jīng)是張明連續(xù)第三個月只完成銷售計劃的60%左右。五月底李亮針對張明的銷售目標和顧客服務(wù)水平通過電話會議進行了仔細的討論并制定了改善計劃，雙方認可了實現(xiàn)目標的每個步驟。六月底，張明仍沒有達到目標。李亮親飛沈陽，再次檢討原因和作出對策，并對七月份的銷售計劃做了部份下調(diào)，張明也對七月份的銷量作出承諾。但事實上七月份已

51、經(jīng)過去三周，只完成計劃的57%，照此七月份又只能完成76%左右。李亮決定將張明召回總部一次，再一次探究。121理 論5.0工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng) 5.1協(xié)調(diào)時溝通的要領(lǐng) 用建言代替直言 提問題代替批評 訴求共同的利益 顧及別人的自尊 5.2工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng) 權(quán)衡雙方優(yōu)先級找出共同目標 站在更高層次的立場 充分發(fā)表意見及要求再進行檢討評估 針對雙方要求加以分析、整合，創(chuàng)造雙方認 同的解決之道 預(yù)估可能反應(yīng) 要為結(jié)果共同負責(zé)122理 論6.0會議技巧 6.1主持會議的基本要求 議題突出，宗旨明確 言之有度，掌握準時機的分寸 樹立好的文風(fēng)和會風(fēng) 因會制宜，善于調(diào)動群眾情緒 6.2主持會議的注意事項 做好充分準

52、備 要有好的開頭和結(jié)尾 要用自己的語言，切勿照本宣科 提高會議質(zhì)量與效果 123理 論 6.3主持會議的原則 主持執(zhí)行性會議的原則 嚴格控制會議進行 保持言簡意明的會風(fēng) 主持者應(yīng)只考慮可執(zhí)行的實際解決方案 主持政策性研究會議的原則 主持者和與會者要建立平等的關(guān)系 對某個問題進行可行性研究時,論據(jù)要充分 注意會議的開放性 應(yīng)注意取長補短,團結(jié)協(xié)作 結(jié)束前,主持者要充分歸納大家的見解124理 論 6.4“頭腦風(fēng)暴”會議簡介 原則 互不批評 自由鳴放 歡迎提出大量的方案 每個人都要善于結(jié)合別人 的意見提出自己的方案 會議進行的步驟 準備工作 會議參加者 要注意功能定義的表現(xiàn) 提方案 對方案作評價既是

53、頭腦風(fēng)暴就不要限制我！125總 結(jié)一 分 鐘 精 華溝通途徑：口頭；書面；肢體；意會溝通模式：發(fā)展；放棄；防衛(wèi)；控制溝通障礙：來自上司；來自部屬；來自其他溝通技巧：表達技巧；聆聽技巧表達技巧：清楚表達意見；正確使用語言積極聆聽：反映；發(fā)問；總結(jié)；重復(fù) 協(xié)調(diào)要領(lǐng)：表達你的意見；站在對方角度考慮會議技巧：主持會議的基本要求; 主持會議的 注意事項; 主持會議的原則溫故而知新！126行 動我會主動的找部屬聊一聊，不要只是被動的等部屬來 找我說話。當我聽到其他人和我的意見不同時，能先心平氣和的聽 他把話說完，要克制自己自我防衛(wèi)式的沖動。當遇見別人始終未能了解我的意思時，能先反省是否自 己溝通方式的問題

54、，而不先責(zé)備對方。在開會或上課等正式的場合上，我會主動把電話關(guān)機， 塑造一個良好的溝通環(huán)境。和他人溝通時， 能夠?qū)Ｗ⒌目粗鴮Ψ?，聽對方講話時 也能用心理解，而不左顧右盼，心有旁騖。和別人協(xié)調(diào)溝通時,避免被對方先入為主的負面想法左 右。與其它部門或同事協(xié)調(diào)時，能保持客觀理性的態(tài)度， 譴詞用句多用正面的話127實 踐根據(jù)所講內(nèi)容，對照實際工作列舉已改善之處管 理 實 踐128第七部份組織關(guān)系與部屬激勵 如何理解部屬的行為 如何掌握員工的需求 有效激勵員工的方式 有效啟發(fā)員工的態(tài)度129理 論1.0如何理解部屬的行為 1.1激勵的本質(zhì) 激勵的目的：激發(fā)員工的動機，使其具備發(fā) 揮能力完成工作的意愿。

55、激勵與操縱： 激勵操縱讓某人依照他的意 愿去做事情結(jié)果=完成雙方期 待的目標讓某人依照你的意 思去做事情結(jié)果=完成你期待 的目標130理 論 1.2行為的產(chǎn)生 刺激 行為 刺激 需求 行為 態(tài)度 改善員工行為，必須從三方面著手： 了解并掌握員工的需求 根據(jù)需求，找到適當?shù)拇碳し椒ㄅc手段 啟發(fā)員工良好的態(tài)度131案 例案例十二：一項新任務(wù) 藍月瑛在技術(shù)服務(wù)部已有三年，剛進公司時是負責(zé)行政管理、文件管理及會議資料準備等工作，她個性內(nèi)向、不擅言詞，但工作認真配合度高，尤其計算機操作能力更是全公司的佼佼者，后來因表現(xiàn)優(yōu)異，因此在最近獲得了職務(wù)調(diào)整，擔任技術(shù)手冊編撰等工作。而其原有職務(wù)由董玉祺小姐接任。

56、 某日，葉經(jīng)理將藍小姐找來說：最近公司所有資料都將以計算機化處理，所以交付我們部門里一項新的任務(wù)，就是要將現(xiàn)有所有技術(shù)資料文件檔案全部轉(zhuǎn)為電子檔案，這項工作應(yīng)該是董小姐的職務(wù)，但你也知道她計算機操作的能力不足，對軟件的運用也沒你熟練，更別提打字速度了，因此還是得請你負責(zé)了。這項工作大概一兩個月就可以全部完成，所以對你原有的工作影響應(yīng)該不大，如果需要，你報加班我一定會準，拜托你了！藍小姐欲言又止，只是點頭同意。 經(jīng)過兩個月以后，葉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)藍小姐的工作效率明顯降低，經(jīng)?？吹剿偸菬o精打采，表現(xiàn)更不復(fù)以往的積極認真。132探 討案例分析：1、藍月瑛為什么表現(xiàn)更不復(fù)以前積極？ 2、葉經(jīng)理該如何做才會更

57、好？133理 論2.0如何掌握員工需求 2.1馬斯洛需求層次理論需求層次具體表現(xiàn)生理的需求能夠生存最基本的需要，食物、保暖、水、性 安全的需求免于危險、恐懼及不安、包括身體和財產(chǎn)的安全不受侵犯 愛與歸屬的需求愛與被愛、人際關(guān)系、團隊所接納、認同 尊重的需求獨立、自由、自信、自尊、獲得地位 自我實現(xiàn)的需求自我理想、充分發(fā)揮才能、做有意義價值的事、獲得成就 134探 討 2.2理論在管理上的運用135理 論3.0有效激勵的方式 多思考我能做些什么，不要期望公司做太 多，一旦制度化之后，效果就失去一大半 平時工作上的管理就是屬于激勵的范疇 做好人也要扮壞人 不要掉入公平的陷井 惠而不費的激勵妙方 養(yǎng)

58、成贊美、鼓勵、感謝、關(guān)懷他人的習(xí)慣 善用“三明治”的責(zé)備法 在日常以行動表現(xiàn)關(guān)心與尊重 維系良好的組織氣氛 給予自主及創(chuàng)造的空間 主動與員工溝通 成果分享136理 論上司認為下屬最想獲得的1.好的薪水待遇 2.工作保障3.升遷機會4.良好的工作條件5.有趣的工作內(nèi)容6.管理階層的支持7.完善的訓(xùn)練8.口頭稱贊9.主管體恤的態(tài)度10.對事情的參與感下屬最想獲得的 1.口頭稱贊 2.對事情的參與感 3.主管體恤的態(tài)度 4.工作保障 5.好的薪水待遇 6.有趣的工作內(nèi)容 7.升遷機會 8.管理階層的支持 9.良好的工作條件 10.完善的訓(xùn)練137理 論4.0啟發(fā)員工的正確態(tài)度 4.1態(tài)度的性質(zhì) 指個

59、體對環(huán)境中任何事物的想法、喜惡以及 反應(yīng)傾向。對某種特定對象及狀況的心理 準備狀態(tài)。138理 論 4.2態(tài)度的特點特點對應(yīng)行為態(tài)度不是與生俱來的，而是后天環(huán)境中習(xí)得的要了解形成態(tài)度的原因態(tài)度是針對某一對象或狀況而產(chǎn)生的要知道是態(tài)度問題還是性格問題，以不同方式應(yīng)對態(tài)度形成后將持續(xù)一段時間而不易改變不要奢望短時間內(nèi)或通過一兩件事就能改變員工的態(tài)度態(tài)度是一種內(nèi)在的心理歷程，無法直接觀察，只能從當事人的言行中去推測不要先入為主，枉下結(jié)論，要客觀觀察自己很難加以客觀的觀察不妨主動溝通，增進彼此了解，消除不必要的誤解139理 論 4.3如何啟發(fā)正確的態(tài)度 掌握形成態(tài)度的原因 讓部屬體驗良好的經(jīng)驗 改變認知

60、 增加認知 強化認知 透過他人影響 管理者的以身作則小兔仔子，鉆過去！不要，大王，這個給您！140案 例案例十三：粉筆的激勵 一位總經(jīng)理上任不久，他管轄的一家鋼鐵廠產(chǎn)量落后，他問該廠長：“這是怎么一回事？為什么你們的產(chǎn)量老是落后呢？” 廠長回答：“說來慚愧，我好話與丑話都說盡了，甚至拿免職來恐嚇他們，沒想到工人軟硬都不吃，依然懶懶散散?！?那時正是日班快下班，即將要由夜班接班之時?？偨?jīng)理向廠長要了一支粉筆，問日班的領(lǐng)導(dǎo)說：你們今日煉了幾噸鋼呢？領(lǐng)班回答：六噸。總經(jīng)理用粉筆在地上寫了一個很大的6字，默不作聲地離去。夜班工人接班后，看到地上的6字好奇地問是什么意思。日班工人說：總經(jīng)理今天來過了，問