企業(yè)人力資源管師三級人力師考前串講課件

1、 國家職業(yè)資格培訓 企業(yè)人力資源管師三級人力師考前串講命題要求及解答方法第一場 考試 【命題要求】第一場考試均為選擇題，屬于理論知識的考試。選擇題包括單項選擇題和多項選擇題。選擇題是標準化考試中最基本的題型，主要考查應考人員的記憶能力和理解能力，考查應考人員對一些基本概念、基本觀點的掌握程度。（1）命題將基本對應職業(yè)標準中提出的各項要求。（2）注重理論知識對職業(yè)能力的支撐作用，強調實際工作中必備的知識。（3）堅持科學性、實用性、一致性、通用性和先進性原則 ，既要考慮到當前我國人力資源管理的平均水平，又要體現理論知識的超前性。2【解答方法】解答選擇題，須首先掌握選擇題的命題視角。1.單項選擇題考

2、查的是基本概念，主要是指各 種概念、定義的內涵。2.多項選擇題考查的是基本概念的外延。因此 考生可根據此命題規(guī)律作答。3第二場 命題要求及解答方法【命題要求】 第二場考試為簡答題和綜合分析題，屬于專業(yè)能力知識。（1）強調實際操作技能的具體應用性，注重所考內容在實際工作中的基礎性和關鍵性作用。（2）采用多樣化的、靈活的方式，有效地組織操作技能試題，盡可能做到鑒定實施的可行、有效。（3）盡可能地按照現代企業(yè)人力資源管理的要求，依據各個等級人力資源管理師的崗位勝任特征，檢測考生的實際職業(yè)能力水平。4【解答方法】第二場專業(yè)能力的考試，一般采用簡答題、綜合題等類型的主觀題目。（1）簡答題題目主要來源于企

3、業(yè)人力資源管理的具體程序、方法、過程、步驟或流程等，因此，考生要著重注意這些方面的內容，比如各章節(jié)中的能力要求部分。（2）綜合題中的案例分析題的命題不是簡單孤立地考核問題本身，而是考核考生對基本原理和方法的扎實掌握和綜合應用能力。這類試題的命題視角一般體現在對企業(yè)人力資源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和運用上。（3）綜合題中的方案設計題主要檢驗考生對企業(yè)人力資源管理的基本原理和基本方法，以及相關制度的基本內容、制定程序、執(zhí)行過程等方面知識和能力的理解與掌握程度。簡言之，就是檢測考生運用企業(yè)人力資源管理的基本原理和基本方法，分析和解決實際工作中遇到的困難和問題的能力。5一般而

4、言，方案設計題的題干為一個案例，題目要求考生在對案例中所存在的問題進行分析的基礎上，提出具體的解決方案。此外，方案設計題的另一個命題視角就是要求考生根據一定的情景和約束條件，提出實踐性很強的工作計劃，或者設計出具有可操作型的規(guī)章制度、勞動規(guī)范或管理標準，或者設計出一些日常管理中經常使用的調查統(tǒng)計表格，如招聘申請表、員工滿意度表、企業(yè)薪酬調查表等。因此，方案設計題并不是單純地考查考生對對企業(yè)人力資源管理內容和程序的了解與記憶程度，而是考查其對企業(yè)人力資源管理實踐活動的掌控和駕馭的管理能力。6 第一章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內涵(廣義：企業(yè)各類人力資源計劃總稱，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一;狹義：戰(zhàn)略

5、+目標+企業(yè)內部外部環(huán)境+科學方法+政策與措施=使供給與需求達到平衡+人力資源合理配置+激勵員工 實質：企業(yè)各類人員的補充規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的紐帶，崗位分析與勞動定員是人力資源規(guī)劃的重要前提。人力資源規(guī)劃的內容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃（選擇）崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內容：、對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析、根據自身的特點，明確崗位對員工的素質要求、以

6、文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（簡答）企業(yè)組織機構設置的原則：任務目標+分工協(xié)作+統(tǒng)一領導、權力制衡+權責對應+精簡及有效跨度+穩(wěn)定性與適應性（簡答、多選）7企業(yè)組織機構的概念企業(yè)組織機構：保障其生產經營活動正常進行所設置各類職能與業(yè)務部門整個企業(yè)組織機構可分為兩個層次： 第一個層次是由經營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經營主體和規(guī)定其相互關系的經營制度所組成的企業(yè)高層組織、即經營體制 第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源的配置、產品、研發(fā)、生產、技術、銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度、即職能體制企業(yè)組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率實現其經

7、營目標，根據目前的管理理論和實踐，企業(yè)組織機構設置原則：任務目標原則；分工協(xié)作；統(tǒng)一領導權力制衡；權責對應原則；精簡及有效跨度；穩(wěn)定性與適應性相結合9組織結構基本類型（1）直線制廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長直線制結構的優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高直線制結構的缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平提高；經營管理事務僅依賴少數人，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題職能制：（2）按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門，實行專業(yè)分工管理的組織結構形式。職能制結構的優(yōu)點：

8、提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)水平；每個職能部門只負責某一方面工作，對下級工作提供詳細的業(yè)務指導；由于吸引了專家參與管理，減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮的重點問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施職能制機構的不足：多頭領導，不利于集中領導和統(tǒng)一指揮；直線人員和職能部門責權不清；機構復雜增加管理費用，加重企業(yè)負擔；不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；難以適應環(huán)境變化11組織結構基本類型（3）直線職能制廠長職能部門作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長職能部門以直線制結構為基礎，在廠長領導下設置相應的職能部門，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參

9、謀、指導相結合的組織結構形式直線職能制是一種集權和分權相結合結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。職能部門過多，各部門之間的橫向聯系和協(xié)作變得更加復雜和困難；經理無法將精力集中于企業(yè)管理的重大問題13組織結構基本類型（3）事業(yè)部制總經理職能部門職能部門作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組作業(yè)組事業(yè)部制優(yōu)點：權力下放，有利于高層管理者擺脫日常行政事務；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的工作，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，提高

10、企業(yè)的適應能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以榮男若干經營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯合企業(yè)；各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤事業(yè)部制不足：容易造成組織機構重疊、人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益組織結構設計后的實施要則：管理系統(tǒng)一元化；明確責任和權限；先定崗再定員；合理分配職責原則第二節(jié)工作崗位分析一、工作崗位分析概述 工作崗位分析：對各類崗位崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。二、工作崗位分析內容1

11、、完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先對崗位存在的時間和空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的知識、工作經驗、道德標準、心理品質等3、上述研究成果，按照一定的程序和標準以文字圖表加以表述，最終制定工作說明書、崗位規(guī)范等16、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎、為員工的考評、晉升提供了依據、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件口訣：人力資源規(guī)劃+招聘選拔任用+考評+薪酬+改進崗位+職業(yè)生涯規(guī)劃、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的

12、重要前提、為企業(yè)單位建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。6、有利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作崗位分析的作用（簡答）掌握崗位分析的程序： （簡答）一準備階段準備階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法1根據工作崗位分析的總目標,總任務,對企業(yè)各類崗位的現狀進行初步了解,掌據各種基本數據和資料。2設計調查方案. 明確崗位調查的目的.;確定調查的對象和單位;確定調查項目;確定調查時間地點和方法3為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作,說明工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備

13、。4根據工作崗位分析的任務，程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。二調查階段 這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。應運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等法，廣泛細致的搜集有關崗位的各種數據資料。三總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)，它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位設計基本原則：、明確任務目標的原則、合理分工協(xié)作原則、責權利相對應的原則（選擇）17定員原則：1、以企業(yè)生產經營目標為依據2、以精簡、高效、節(jié)約為目標3、各類

14、人員的比例關系要協(xié)調4、人盡其才、人事相宜5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適時修訂。重點簡答崗位規(guī)范內容：勞動規(guī)則（時間、組織、崗位、協(xié)作、行為）、定員定額、崗位培訓、崗位員工規(guī)范（選擇）崗位規(guī)范結構模式：管理崗位知識能力規(guī)范（知識、能力、經歷）、管理崗位培訓規(guī)范（指導性、參考性）生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范（應知、應會、工作實例）、生產崗位操作規(guī)范（職責和主要任務、各項任務的數量和質量、任務的操作程序和操作方法、相關崗位的協(xié)調配合程度）（選擇）18第三節(jié) 企業(yè)勞動定額定員管理一、勞動定額管理的內容（一）勞動定額的制定 從實際情況出發(fā)，按照科學的方法，對各方面因素進行深入分析

15、，在全面掌握工時消耗的規(guī)律性后，才能制定出既先進又合理的勞動定額（二）勞動定額的貫徹執(zhí)行評價和衡量企業(yè)勞動定額的貫徹實施的情況，可采用以下幾項標準：1、勞動定額面的大小2、企業(yè)的計劃、生產、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織企業(yè)的生產經營管理3、企業(yè)或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格考核，做到“日清月結”4、企業(yè)為了推行新定額是不是采取了有效的措施二、現代勞動定額的發(fā)展趨勢（一）巴克制給我們的啟示 巴克制：在生產設備的基礎上對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間采用一系列措施最大限度提高勞動生產率。 其主要特征： 1、根據科學的標準時間測定員工達到工作效率 2、

16、充分發(fā)揮基層管理人員的主管能動性，弱化物質刺激 3、從公司經理、廠長到每位員工都有明確的職責范圍和崗位責任，并按崗位等級核定工作效率 4、定額人員定期提出有關工作效率分析報告 5、設立專門從事增援的機動部門和人員巴克制工作效率計算方式：工作效率=工人作業(yè)效率*開工率工人作業(yè)效率=定額工時|工人實耗工時開工率=工人實耗工時實際可利用工時實耗工時=實際可利用工時各級管理責任造成的浪費工時勞動定額的發(fā)展趨勢1、逐步實現科學化、標準化、現代化2、由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉向提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理3、由過去的勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理勞動定額水平概念和種類1

17、、勞動定額水平：在一定的生產技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動定額在數值上所表現的高低松緊程度 定額水平按綜合程度可以分為：工序定額水平、工種定額、零件或產品定額水平 按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可以分為：車間定額水平(它是車間內部各個班組之間勞動定額綜合達到的高低程度）、企業(yè)定額水平（它是企業(yè)內部各個車間之間勞動定額綜合達到的高低程度）、行業(yè)或部門定額水平（同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動定額綜合達到的高低程度） 按照定額的種類，勞動定額水平又表現為現行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平【能力要求】 衡量勞動定額水平的方法一、用實耗工時來衡量二、用實測工時來衡量 選擇具有評價技術

18、熟練程度的員工，在正常生產技術組織條件下，經過現場測定及必要的評定而獲得的工時三、用標準工時來衡量 依據實際定額標準制定工時，在衡量企業(yè)先行定額水平時，選擇國家有關部門正式頒布或發(fā)布的時間定額標準為依據四、通過現行定額之間的比較來衡量 與現行定額之間的比較，是指與條件相同的企業(yè)的定額水平，或本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較五、用標準差來衡量 第二單元 勞動定額的修訂一、勞動定額修訂的內容 生產水平提供后不能立即修改勞動定額，否則會給企業(yè)造成管理上的混亂，增加工作量，會挫傷員工的積極性二、勞動定額的定期修訂 定額修改期間長短根據定額完成情況、生產潛力大小以及定額量 1、新產品的定額應在試制完成以

19、后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要的修訂 2、在小批試制后要轉入成批生產時，要隨著圖紙工藝技術文件的定型，再修訂一次定額 3、專業(yè)生產或成批輪番生產的產品，修改間隔期一般為一年 4、對某些工藝操作方法業(yè)已定型、生產潛力不很大的老產品或標準件，以及質量較好較高、工時定額比較穩(wěn)定的時間標準，可以定期進行一次檢查，全面修改期限可以適度延長 5、由于定額制定質量不高，定額水平參差不齊，可先進行內部調整，這種調整也列入定期修訂的計劃內三、勞動定額的不定期修訂 產品設計結構發(fā)生變動、工藝方法改變、設備或工藝裝置改變、原材料材質規(guī)格變動、勞動組織和生產組織變更、個別定額存在明顯不合理【能力要求】一、

20、勞動定額定期修訂的步驟勞動定額定期修訂通?？砂聪率霾襟E進行：（一）準備階段思想準備、組織準備本階段具體工作步驟：在定額修訂前，定額人員要調查摸底，切實分析定額完成情況和當前存在的問題， 修訂定額提供充足數據資料；在收集資料的基礎上，確定修改定額的控制數即調整幅度壓縮率是指對工時定額水平的調整幅度，計算公式為壓縮率=原產品臺定額-計劃產品臺份定額/原產品臺份定額*100%計劃產品定額=現行產量定額*計劃定額完成系數計劃工時定額=現行工時定額/計劃定額完成系數（二）修訂階段 勞動定額的修訂關系到企業(yè)以及員工個人雙方的經濟利益，關系到企業(yè)發(fā)展局部和整體、當前與長遠利益。首先做好思想動員工作，組織員工

21、認真討論，逐項細致地承擔的各種產品各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報（三）審查平衡和總結階段企業(yè)勞動定額管理部門應對各車間意見統(tǒng)一審議和平衡匯總后，呈報總經理正式批準。二、修改勞動定額的方法公式：b=a(1+y) y=（a1 a2） 1 X=(1+K)b零部件實耗工時單修改前的定額工時平均超額的百分比實際完成定額工時數應出勤工時數修改后新的單件工時數允許超額幅度第三單元 勞動定額統(tǒng)計和分析一、勞動定額統(tǒng)計主要任務1、對原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得產品實耗工時的統(tǒng)計資料，對現行的進行計算2、計算勞動定額完成程度3、對現行定額狀況以及勞動定額水平全面評價二、實耗工時的概念和意義實耗工時指在一定的生

22、產技術組織條件下，生產工人為完成生產任務或生產合格產品實際耗用的勞動時間實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同，可區(qū)分為總產品的實耗工時和單位產品的實耗工時按照生產單位和工藝工程的不同，它又可區(qū)分為成車間或班組實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等【能力要求】一、產品實耗工時統(tǒng)計的方法以各種原始記錄為依據的產品實耗工時統(tǒng)計產品零件隧道工序匯總產品的實耗工時、投入批量統(tǒng)計匯總、重點產品零部件和主要工序、生產單位和生產者個人統(tǒng)計匯總 以現場測定為基礎的產品實耗工時統(tǒng)計 工作日寫實、測時、瞬間觀察法 二、勞動定額完成指標的計算方法1、按產量定額計算產量定額完成程度指標=單位時間內實際完成的合格產品產量產量定

23、額2、按工時定額計算工時定額完成程度指標=單位產品的工時定額單位產品的實耗工時 第四單元 企業(yè)定員人數的核算方法一、企業(yè)定員的基本概念 企業(yè)定員也稱勞動定員，即在一定時期內和一定的技術組織條件下，為了保證企業(yè)正常經營活動正常進行，按一定素質要求、對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。 編制：機構的設置以及人員數量定額、機構和職務的配置 勞動定額和勞動定員的區(qū)別和聯系： 1、在概念上看，企業(yè)定員是對勞動力使用的一種數量和質量的界限，這與勞動定額的內涵，即對活動消耗量的規(guī)定是一致的。2、從計量單位上看，勞動定員采用時間單位是人每年、人每月、人每季度；而勞動定額是采用工日、工時。3、從實施和應用范圍看

24、，凡是常年性工作崗位上工作的人員都納入定員范圍；企業(yè)以工時定額等數據為依據，核定出定額人數。4、從制定的方法上看，企業(yè)定員方法有：按勞動效率，按設備定員，按崗位定員，按比例定員，按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工；前三種與定額直接聯系后兩種是定額的基本方法。出現下列情況要勞動定額不定期修訂： 產品設計結構發(fā)生變動、工藝方法改變、設備或工藝裝置變動、原材料變動、勞動組織和生產組織變動、個別定額存在明顯不合理（選擇）企業(yè)定員管理的作用：企業(yè)用人的科學標準、制定人力資源規(guī)劃的基礎、調配員工的依據、提高員工素質（選擇）企業(yè)定員的新方法：數理統(tǒng)計方法都是（選擇）零基定員：以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定

25、定員人數的方法（選擇）勞動定員的分類：1按定員標準的綜合程度：單項定員標準、綜合定員標準2按定員標準的具體形式：效率定員、設備定員、崗位定員、比例定員、職責分工定員（選擇）編制定員標準的原則：1定員標準水平要科學、先進、合理。2依據要科學3方法要先進4計算要統(tǒng)一5形式要簡化6內容要協(xié)調（選擇）衡量勞動定額水平的方法：實耗工時、實測工時、標準工時、現行定額之間的比較、標準差衡量（選擇）31企業(yè)定員的原則（簡答重點）1定員必須以企業(yè)生產經營目標為依據。2定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。3各類人員的比例關系要協(xié)調。4要做到人盡其才，人事相宜。5要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。6定員標準要適時

26、修訂企業(yè)組織機構設置的原則（簡答）1)任務與目標原則 2)專業(yè)分工和協(xié)調原則 3)指揮統(tǒng)一原則 4)有效管理原則 5)責權利相協(xié)結合的原則 6)集權與分權相結合原則 7)穩(wěn)定性和適應性相結合原則 8)執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則 9)精簡機構的原則審核人力資源費用預算的基本要求：1合理性2準確性3可比性關注政府在關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即：基準線、預警線和控制下線來衡量本企業(yè)生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工的雙方各自合法權益。費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。人力資源費用支出控制原則：1及時性2

27、節(jié)約性3適應性4權責利相結合32計算題 某車間某工種計劃在2007年生產A產品300臺、B產品400臺、C產品500臺、D產品200臺，其單臺工時定額分別為20、30、40、50小時，計劃期內定額完成率為125，出勤率為90，廢品率為8，計算該車間該工種的定員人數？33某醫(yī)院呼吸科連續(xù)十天的就診人數可從表2-12中看到，已知醫(yī)務人員接待每位病人的平均時間為l5分鐘，醫(yī)務人員的時間利用率為85。（重點）請問： (1)在保證95可靠性(p=16)前提下，該呼吸科每天的就診人數上限為多少?(2)需要安排的醫(yī)務人員數量為多少? 343536優(yōu)：1權力下放利于做外部環(huán)境研究，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2自主管理

28、，主動性創(chuàng)造性增強。3能形成專業(yè)化大型聯合企業(yè)。4責任、權限明確。缺：1機構重疊管理人員膨脹。2獨立性強，忽視企業(yè)總利益。3適應規(guī)模大、經營多元化、市場環(huán)境差異大的，要求較強適應性的企業(yè)。 建議：有的放失，分權與集權統(tǒng)一，既保證一定總部控制力，又調動了各部門經理積極性。 原則：集權與分權、統(tǒng)一指揮、責權相對原則。 企業(yè)走上正規(guī)化流程：定崗定員標準制定用人標準人力資源規(guī)劃管理規(guī)章制度。重點掌握事業(yè)部制優(yōu)缺點（重點）職能制優(yōu)缺點：優(yōu)：1專業(yè)化提升 2專家能對下級詳細的業(yè)務指導 3直線領導有空閑時間考慮組織重大問題 4職能專家業(yè)務水平提高 5.利于職能管理選拔、培訓 缺：1多頭領導，權責不清，有意見

29、分歧 2機構發(fā)雜加重企業(yè)負擔 3職能人員認識面窄，不利于全面管理 4只適用計劃經濟下體制下的企業(yè)。重點了解人力資源費用支出控制的作用：、是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。、是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源費用的重要途徑。、為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源費用支出控制原則：及時性原則、節(jié)約性原則、適應性原則、權責利相結合原則。人力資源費用支出控制程序：、制定控制標準，、人力資源費用支出控制的實施，、差異的處理。（可能出現選擇題）3738 某公司為人力資源部經理草擬了一份工作說明書，其主要內容如下：（1）負責公司的勞資管理并按績效考評情況實施獎

30、罰；（2）負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；（3）按實際情況完善公司員工工作績效考核制度；（4）負責向總經理提交人員鑒定、評價的結果；（5）負責管理人事檔案；（6）負責本部門員工工作績效考核（7）負責完成總經理交辦的其他任務。該公司總經理認為這份工作說明書格式過于簡單、內容不完整，描述不準確。請為該公司人力資源部經理重新編寫一份工作說明書。工作說明書（重點）39一、基本資料(1分)崗位名稱：人力資源部經理 崗位等級：X x崗位編碼：X XX X 所屬部門：人力資源部直接上級：總經理 直接下級：定員標準：1人 分析日期：年X月二、崗位職責(2分)(一)概述

31、(二)工作職責1負責人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定與完善。2負責人力資源管理系統(tǒng)的建立與完善。3負責人員的招聘與人才的儲備。4負責各種績效管理制度的制定。5負責處理員工勞動關系6完成公司交付的其他任務。三、監(jiān)督與崗位關系(2分)(一)所受監(jiān)督與所施監(jiān)督1所受監(jiān)督：總經理2所施監(jiān)督：下屬人力資源管理人員(二)與其他崗位關系1內部聯系2外部聯系四、工作內容和要求(2分)建立人力資源發(fā)展規(guī)劃；人力資源規(guī)劃應符合公司發(fā)展目標。五、工作權限(2分)六、勞動條件和環(huán)境(2分)七、工作時間(2分)八、任職資格(2分)1學歷2工作經驗九、身體條件(2分)十、心理品質要求(2分)十一、專業(yè)知識和技能要求(2分)十二、績

32、效考評(1分)第二章人員招聘與配置（重點章）內部、外部招募特點（重點）內部招募優(yōu)點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；近親繁殖;裙帶關系;培訓的不經濟;可能人不能勝任 外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。 重點(簡答）參加招聘會要注意：了解招聘會的檔次、面對的對象、組織者、信息宣傳 (選擇） 招聘過程策劃：招聘需求分析、特征和要求、渠道和方法、對應聘者的選擇、效果評估 招聘過程注意：合理招聘政策、充分

33、準備、合理流程按流程分步走 招聘中的問題：目的不明確不合理、策略失誤，人才組織不匹配、過程不合理、考官結構不合理 招聘管理人員：明確工作說明書、按崗位要求素質、總結招聘經驗、面試分初試和復試、被招聘人員試用期做跟蹤調查。40參加招聘會的程序（選擇題）準備展位準備資料和設備 招聘人員的準備 與協(xié)作方溝通聯系，招聘會的宣傳工作招聘會后的工作。內部招募的方法：、推薦法、布告法、檔案法。熟人推薦（選擇）外部招募的方法：、發(fā)布廣告、借助中介、校園招聘、網絡招聘、熟人推薦 （選擇題） 筆試適用范圍：主要適用于一些專業(yè)技術要求很強和對錄用人員素質要求很高的大型企事業(yè)單位。筆試特點：優(yōu)點：可以增加對知識、技能

34、和能力的考察信度與效度，可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選，花較少時間達到高效率，成績評定較客觀。缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。 （選擇）篩選簡歷的方法：分析簡歷結構；審察簡歷的客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經驗要求；審查簡歷的邏輯性；對簡歷的整體印象。 （選擇）網絡招聘的優(yōu)點：1成本較低；2不受地點和時間的限制；3使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加方便和規(guī)范化（選擇）校園招聘注意點：了解大學生的就業(yè)政策、防止學生腳踏兩只船、學生對自己不切實際的估計、對學生感興趣的問題做好準備41篩選申請表的方法：判斷應聘者的

35、態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處（選擇）面試目標 （重點）考官的目標：、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平，、讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現實狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等，、了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質，、決定應聘者是否通過本次面試等。應聘者的目標：、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件、希望被理解、被尊重，并得到公平對待、充分的了解自己關心的問題、決定是否愿意來該單位工作等。（重點掌握簡答） 42面試的方法 ：、初步面試和診斷面試、結構化面試和非結構化面試。 （選擇）面試的提

36、問技巧:1、開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設式提問、重復式提問、確認式提問、舉例式提問。 （選擇）面試評價階段時評估可采用評語式評估，也可以采用評分式評估，評語式評估的特點是可對應聘者的不同側面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特征，缺點是不能橫向比較，而評分式的特點剛好相反。 （選擇）心理測試主要包括：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試（選擇）能力測試的內容一般可分為：1普通能力傾向測試：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力2特殊職業(yè)能力測試：它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。3心理運動機能測試：心理運動能力、身體能力。

37、（選擇）情境模擬測試比較適合招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。 （選擇）43員工錄用主要策略：、多重淘汰制、補償式、結合式選擇）最終錄用決策的注意事項：、盡量使用全面衡量的方法、減少作出錄用決策的人員、不能求全責備 。選擇）招聘成本效益評估包含：、招聘成本、成本效用評估（總成本效用錄用人數/招聘總成本，招募成本效用應聘人數/招募期間的費用，選拔成本效用被選中人數/選拔期間的費用，人員錄用效用正式錄用的人數/錄用期間的費用）、招聘收益成本比（招聘收益成本比所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本）（重點掌握計算公式，以防出現計算題）信度與效度評估的概念：是對招聘過程中所使用

38、的方法的正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質量。44信度與效度評估的種類：信度評估可分為穩(wěn)定系數、等值系數、內在一致性系數。效度評估三種，預測效度、內容效度、同側效度（選擇）人員配置原理 ：要素有用原理、能位對應原理 互補增值原理 動態(tài)適應原理 彈性冗余原理（重點） （選擇） 員工配置的基本方法：、以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。（選擇）改進過細勞動分工方法：擴大業(yè)務法、充實業(yè)務、工作連貫、輪換、小組工作、安排生產員工負擔所能及的維修工作、個人包干（選擇） 作業(yè)組是企業(yè)中最基本的協(xié)作關系和協(xié)作形式。企業(yè)確定作業(yè)組的規(guī)模，一般10-20人左右為宜

39、（選擇）車間是企業(yè)勞動協(xié)作的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的重要作用（選擇）5S分別表示：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（選擇）組織輪班注意問題：工作輪班的組織應從生產的具體情況出發(fā)；要平衡各個輪班人員的配備；建立健全交班制度；適當組織各班員工交叉上班；工作輪班制對人的生理、心里會產生一定影響45如何運用無領導小組討論進行人員選聘？（1）無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法。1分）（2）討論小組一般由4至6人組成。（2分）（3）不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程。（1分）（4）在小組討論的過程中，測評者不出面干預。（2分）（5）測評過程中由幾位觀察者給每一個參試者評分。（1分）（6）

40、評分的維度通常是主動性、溝通能力、人際協(xié)調能力、自信、心理承受力等。（1分）（7）要考察的素質和能力可以通過被測者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調者等）的行為來表現的。（2分）46（一）匈牙利法 某車間產品裝配組有王成、趙云、江平、李鵬四位員工。現有A、B、C、D四項任務。在現有生產技術組織條件下。每位員工完成每項工作所需要的工時如表2-22所示。請運用匈牙利法求出員工與任務的配置情況。以保證完成任務的總時間最短，并求出完成任務的最短時間。 第三章 培訓與開發(fā)（重點章） 培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，采取一定的方法和技術，對組織及其成員的 目標、知識、技

41、能等方面所進行的系統(tǒng)研究，以確定是否需要培訓和培訓內容的過程。 培訓需求分析的作用：（原）培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提是現代培訓活動的首要環(huán)節(jié)是進行培訓評估的基礎是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。48二、培訓需求的調查與確認 需要確認培訓對象和培訓內容1.提出需求意向相關人員根據理想與現實、預測與現實的差距提出培訓需求意向 2.需求分析排他分析產生差距的原因如果不是人為因素，就要否定培訓意向因素確認確認哪些現存問題是可以通過員工培訓能夠解決的3.需求確認確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識技能還是能力素質。三、培訓需求分析的技術

42、模型（一）Goldstein 組織培訓需求分析模型 該模型指出：培訓需求應從組織分析、任務分析和人員分析三個方面著手，考慮培訓需求原因或“壓力點”。 組織分析：是任務和人員分析的前提； 任務分析：側重于職業(yè)活動的理想狀況； 人員分析：側重于員工個人的主觀特征方面的分析。（二）培訓需求循環(huán)評估模型 是對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，用來周而復始地評估培訓需求。 每個循環(huán)都依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行評估。 1.組織整體層面的分析 確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。 2.作業(yè)層面的分析 需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須

43、掌握的技術和能力。 3.個人層面的分析將員工目前的實際工作績效與績效標準進行比較，或將員工現有技術水平與預期未來對員工技能 的要求進行比較，找到差距。循環(huán)評估模型的優(yōu)勢： 1.全面分析培訓需求，避免遺漏； 2.可及時發(fā)現在三個層面的培訓需求，成為長期制度。 循環(huán)評估模型的不足：1.工作量大；2.需要專門人員定期進行；3.需要管理者和員工的積極參與和支持。（三）前瞻性培訓需求評估模型 因為需要為工作調動做準備、為職務晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等原因提出培訓的需求。 特點：在員工當前工作績效滿意的情況下，進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準備。 優(yōu)勢：1.使培訓工作變被動為主動，更具

44、戰(zhàn)略意義；2.充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展的有效結合。 局限性：1.預測的準確度難免出現偏差；2.對培訓的深度、廣度較難把握；3.如果員工接受培訓后，在組織中無從發(fā)揮，就能“跳槽”。 適用于：企業(yè)未來需要的高層管理與技術人才。（四）三維培訓需求分析模型 概念：是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。 步驟： 首先，構建出某個崗位的全部勝任力，并進行重要性排序并分析確定其可塑性； 其次，測出員工的現有能力等級，再以勝任力可塑性、重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維模型；最后，根據分出的八個象限，制定相應的培訓計劃。 優(yōu)點： 1.能夠更客觀準確地分析出被測者的培訓需求2.將

45、培訓需求層次區(qū)分開，解決培訓內容單一的問題；3.能夠為后期制訂培訓計劃提供更精確的依據。 缺點：實際操作比較復雜、成本較高。 適用于：企業(yè)中高層管理者，包括核心員工培訓需求分析。 培訓項目設計原則：因材施教、激勵性、實踐性、反饋及強化、目標性、延續(xù)性、職業(yè)發(fā)展（選擇） 培訓項目規(guī)劃的內容：培訓項目的確定；培訓內容的開發(fā)；實施過程的設計；評估手段的選擇；培訓資源的籌備；培訓成本的預算基于培訓需求分析的培訓項目設計（重點案例分析或簡答）（一）明確員工培訓目的（二）對培訓需求分析分析結果的有效整合 做好培訓需求調查與分析：組織層面的培訓需求和員工層面的培訓調查分析 組織層面：選擇的培訓內容既滿足當前

46、所需、又要滿足企業(yè)未來的需要 員工層面：以問卷和面談（三）界定清晰的培訓目標 培訓的目標應解決員工培訓要達到的標準、培訓目標具體化數量化指標化和標準化、培訓目標能有效地指導培訓者和受訓者、培訓目標是培訓項目計劃和培訓方案制訂和實施的導航燈53四）制訂培訓項目計劃和培訓方案1、培訓目標對受訓者傳達的意圖。2、組織對受訓者的希望3、受訓者如何將培訓項目要求與自身情況結合 培訓項目計劃應該包括的內容：培訓目的、目標、受訓人員和內容、培訓范圍、培訓規(guī)模、時間、地點、費用、方法、培訓師（五）培訓項目計劃的溝通與確認第一，要獲得與培訓相關部門、管理者和員工的支持；第二，要說明報告的內容54培訓項目的開發(fā)與

47、管理（一）培訓項目材料的開發(fā)材料包括：課程描述、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活動設計與說明課程描述：課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名課程計劃：設計培訓的內容與活動，安排培訓活動的先后順序，以幫助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。培訓課程的計劃內容為培訓目標、目標學員、培訓師和學員應具有的資格、時間分配、課程綱要、培訓活動安排、輔助材料、前期準備、培訓環(huán)境布置、具體培訓內容、培訓效果評估（二）進行培訓活動設計與選擇培訓活動設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流，鼓勵學員表達自己的思想和情感，強

48、化學員對概念的理解，鼓勵人際交往和決策（三）建立和培養(yǎng)內部培訓師對外（四）統(tǒng)籌協(xié)調培訓活動制定系統(tǒng)內開展培訓的指導性意見；制訂年度培訓計劃；了解和掌握各部門的培訓情況（五）實現培訓資源共享內部培訓資源：標準化產品、培養(yǎng)企業(yè)內部培訓師、經理人作為培訓資源、成立員工互助學習小組外部培訓資源：專業(yè)培訓公司、咨詢公司、商學院校（六）建構配套的培訓制度與文化一要建立配套制度，規(guī)范企業(yè)人員培訓流程；二是建立企業(yè)培訓檔案，根據培訓檔案組織針對性培訓；三是建立培訓獎懲制度和保障體系，培訓結果與獎懲掛鉤；四是建立培訓時間保證制度；五是營造良好的企業(yè)培訓文化，建立學習型組織培訓有效性評估的含義及作用（一）培訓有效

49、性評估含義 培訓的有效性：培訓為什么發(fā)揮作用及培訓實現其目標的程度、培訓有效性評估應該始于培訓目標、培訓評估是一個完整的培訓流程的最后環(huán)節(jié)（二）培訓有效性評估的作用（重點簡答選擇）1、對培訓效果進行正確合理的判斷2、考察受訓人的知識技術能力的提高或行為改變是否來自培訓本身3、找出培訓的不足4、發(fā)現新的培訓需要5、檢查出培訓的費用收益6、客觀地評價培訓者的工作7、為管理者決策提供所需的信息培訓評估五種類型：認知成果（原則、事實、技術、程序和流程的熟悉程度）技能成果、情感成果、效果性成果、投資凈收益培訓的有效性信息類型：及時性、合理性、適用性、培訓教材的選用與開發(fā)、培訓教師的選派、時間安排、場地安

50、排、群體的選擇、培訓形式、培訓組織與管理狀況（分析題）57層次評估法：層次分明、定性和定量結合、多層次評估培訓效果轉移到整個組織績效的提高（選擇）柯克帕特四級評估模式：一級評估反應評估，指評估學員對課程的滿意程度；二級學習評估。培訓者對培訓內容掌握程度。三級評估行為評估，學習在工作中的轉化。四級評估結果評估（選擇）培訓效果評估方案的設計：（一）明確培訓評估的目的培訓評估主要解決三個問題:一是評估的可行性分析，二是明確評估的目的，三是明確評估的操作者和參與者（二）培訓評估方案的制訂在制訂評估方案總，最核心的工作內容包括評估方法選擇、評估設計方案和評估策略選擇（三）培訓評估信息的收集培訓評估數據的

51、收集主要是注意數據的有效性、可靠性、簡單易行和經濟的特點（四）培訓評估信息的整理和分析數據收集后，要對收集到信息進行分類，并根據不同的培訓評估內容的需要進行歸檔，還要應用相應的統(tǒng)計方法進行整理分析（五）撰寫培訓評估報告58撰寫培訓評估報告一般包括培訓背景說明與培訓概況、培訓評估的過程說明、培訓評估信息的總結與分析、培訓評估結果與培訓目標的比較、關于培訓項目計劃調整的建議培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（案例分析重點）（一）培訓前對預期培訓效果的分析 目的是了解培訓后的狀況進行比較測定培訓效果（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋 受訓者與培訓內容的相關性 受訓者對培訓項目的認知程度 培訓內容與計劃高度的一致性

52、 培訓的進度和中間效果與資源投入的一致性 培訓環(huán)境與受訓者的工作環(huán)境的符合度 培訓機構和培訓人員的勝任程度（三）培訓后的效果評估1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西？2、評估受訓者的行為究竟發(fā)生了多大的改進？3、評估企業(yè)的經營績效發(fā)生了多大的改進？（四）培訓后的管理效率評估1、縱向：前后培訓效率的比較2、橫向：不同企業(yè)培訓效率的比較3、基準：企業(yè)實際達到和應該達到的效率比較培訓效果四層次評估應用（選擇）1、反應層面的評估。2、學習層面的評估3行為層面的評估4結果層面的評估5培訓成本收益的計算員工培訓滿意度測評表（P168）方案設計題60培訓課程設計的基本原則（一）根據培訓項目的類別和層次確立

53、培訓目標確定培訓項目類別、確定培訓項目和課程目標培訓課程的目標：認知領域、情感領域、精神運動領域（二）充分考慮組織特征和學習風格制定培訓策略 系統(tǒng)地從過去和當前的培訓項目與經驗中學習；鼓勵使用數量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息反饋和改進；視參與者的支持為培訓的一部分和進步依據；促進各個培訓參與主體之間的聯系共享資源6162培訓課程設計策略基于資源整合的課程設計培訓者的選擇主動型學習：經驗與感覺為基礎理論型：邏輯推理和演繹培訓方法的優(yōu)選教學技術手段和媒體應用在教材上選擇應實際先進實用對時間和空間的設計基于學習風格對課程設計效果的事先控制應用型：理論與實踐相結合課程內容充滿自信預定時間內達到培

54、訓目的控制授課時間有利于培訓者的自我啟發(fā)可以應用各種對象培訓教學設計的內容確定培訓內容選擇教學策略與媒體合理安排教學進度教學過程的實施與分析評價結果的分析形成優(yōu)化的教學方案撰寫培訓課程大綱：1、撰寫課程大綱的流程 根據課程目的和目標確定主題、為提綱搭建一個框架、寫下每項想講的具體內容、選擇各項內容的授課方式、要修改重新措辭或調整安排內容2、設計適用的內容，從以下幾點考慮 受訓人員需要知道學習的目的和原因、感覺有現實或迫切的需要、對學習內容的實用性和結果尤其關注、喜歡將新知識與經驗作比較、按自己方式和進度學習期望知道效果、在輕松愉悅和友愛的環(huán)境下學習效果更好、易產生精神疲倦3、決定內容的優(yōu)先級4

55、、選擇授課方法方法（四）培訓課程價值的評估63課程評估的設計、學員的反映、學員的掌握情況、培訓好學員的工作情況、經濟效果（五）培訓課程材料的設計整理教學資料：整理資料、課題資料、資訊資料、摘要為了提高資料的使用效果應遵循的原則：內容的量與組合；越簡潔越好；最好附上裝訂夾培訓課程內容的制作：理論知識、相關案例、測試題、游戲、課外閱讀材料（六）培訓課程的修訂與更新確定修訂流程的頻率、確定修訂流程的范圍、公布修訂流程、征求變更內容、將修訂通知存檔、培訓課程編碼四、培訓教學設計程序與方案的形成肯普模式的具體步驟：列出課題；分析學員特點；確定可能取得明顯學習成果的學習目標；列出每一個學習目標的學科內容和

56、大綱；設計預測題；選擇教與學的活動和教學資源；協(xié)調所提供的輔助服務；實施教學；根據學員完成學習目標的情況，評價教學活動以便進行反饋和再修正迪克和凱里（改程序注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數據以修改教學）的教學設計程序: 確定教學目標；分析教學對象；教學內容分析；制定具體的行為目標；設計標準參照測試；開發(fā)教學策略；開發(fā)教材課件；設計和開展形成性評估；修改完善教學計劃現代常用的教學：目的、目標、對象、策略、媒體、計劃、反饋與修正形成培訓教學方案：確定教學目的、教學名稱、檢查培訓內容、確定教學方法、選定教學工具、設計教學方式、分配教學時間頭腦風暴法（簡答）操作要點：只規(guī)定一個主題。

57、無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參加者都不能評議他人的建議和方案。收集各參加者的意見，排除重復的、明顯不合理的方案，重新表達內容含糊的方案。組織全體參加者對各可行方案逐一評價，選出最優(yōu)方案。優(yōu)點：(1)培訓過程中為企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓的收益；(2)可以幫助學員解決工作中遇到的實際困難；(3)培訓中學員參與性強；(4)小組討論有利于加深學員對問題理解的程度；(5)集中了集體的智慧，達到了相互啟發(fā)的目的。缺點：(1)對培訓顧問要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際；(2)培訓顧問主要扮演引導的角色，講授的機會較少；(3)研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限

58、制；(4)主題的挑選難度大，不是所有的主題都適合用來討論。66選擇培訓方法的程序（簡答）（一）確定培訓活動的領域知識、能力或行為（二）分析培訓方法的適用性1、與基礎理論知識教育培訓相適應2、與解決問題能力培訓相適應3、與創(chuàng)造性培訓相適應4、與技能培訓相適應5、與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育6、基本能力開發(fā)67（三）根據培訓要求優(yōu)選培訓方法（簡答）1、保證培訓方法的選擇要有針對性2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應4、培訓方式方法也要與企業(yè)文化相適應5、取決于培訓的資源與可能性68撰寫培訓需求分析報告：、需求分析實施的背景、開展需求分析的目的

59、和性質、概述需求分析實施的方法和過程、闡明分析結果、解釋、評論分析結果和提供參考意見、附錄、報告提要 (簡答）、培訓需求信息的收集方法：、面談法、重點團隊分析法、工作任務分析法、觀察法、調查問卷（選擇）69培訓規(guī)劃的步驟和方法：、培訓需求分析、工作說明、任務分析、排序、陳述目標、設計測驗、制定培訓策略、設計培訓內容、實驗。 (簡答） 培訓前對培訓師的要求：、做好準備工作、決定如向在學員之間分組、檢查“培訓者指南”中材料，根據學員情況進行取舍。培訓師的培訓與開發(fā)：、授課技巧培訓、教學工具的使用培訓、教學內容的培訓、對教師的教學效果進行評估、教師培訓與教學效果評估的意義。 (簡答）培訓課程的實施與

60、管理：、前期準備工作、培訓實施階級、知識或技能的傳授、對學習進行回顧和評估、培訓后的工作。 培訓效果信息的種類：、培訓及時性、培訓目的的設定合理與否的信息、培訓內容設置方面的信息、教材選用與編輯方面的信息、教師選定方面的信息、培訓時間選定方面的信息、培訓場地選定方面的信息、受訓群體選擇方面的信息、培訓形式選擇方面的信息、培訓組織與管理方面的信息。 (簡答）70培訓效果評估的指標：、認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率 （選擇）培訓效果信息收集的方法：、通過資料收集、通過觀察收集、通過訪問收集、通過培訓調查收集。簡述企業(yè)培訓制度的基本內容：1)制定企業(yè)員工培訓制度的依據；(2)實施