人力資源管理績效薪酬22-hr貓貓

1、第一章一、如何進(jìn)行1考核的目的是什么一提到考核，管理者首先想到獎懲遠(yuǎn)超過獎懲的意義。在管理過程中，。其實(shí)不然，考核的功能遠(yuǎn)時(shí)時(shí)要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進(jìn)行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的決策和合理的調(diào)整。因此說，考核具有發(fā)掘定獎懲的功能。、培訓(xùn)、調(diào)整、調(diào)整分配以及決在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的關(guān)鍵是如何改進(jìn)人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認(rèn)事實(shí)、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。從心理學(xué)的角度來

2、看，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用。考核的導(dǎo)向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時(shí)間就確定下來。，員工才會自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時(shí)確認(rèn)事實(shí)、決定獎懲有意義得多。考核的反饋性作用，是指要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅(jiān)持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦裕侵缚己私o員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結(jié)果

3、是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。2考核應(yīng)按什么樣的程序來進(jìn)行考核是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序來進(jìn)行。考核的基本程序見圖 1-1。根據(jù)工作說明書根據(jù)工作要項(xiàng)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)下次考核根據(jù)考核結(jié)果根據(jù)面談根據(jù)績效改進(jìn)計(jì)劃圖 1-1考核的基本程序（1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括：確定工作要項(xiàng)：一項(xiàng)工作往往由許多活動所，但考核不可能針對每一個(gè)工作活動內(nèi)容來進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做，一是沒有必要；二是不易操作。所指的工作要項(xiàng)，一般是指工作結(jié)果對組織有影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個(gè)工作，其工作要項(xiàng)的選擇不超過 4-8 個(gè)

4、，抓住了工作要項(xiàng)，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。例如，一個(gè)的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書、活動、會議安排、篩選來等。在這些工作活動之中，訪、篩選來信來函、整理文件和公文速記、打字、工作要項(xiàng)。、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為確定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項(xiàng)逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室的報(bào)表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級：一級：完全沒有計(jì)算錯誤和報(bào)錯材料的情況；二級：一個(gè)月中，只有一次錯誤

5、；三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次；確定工作要項(xiàng)確定考核的標(biāo)準(zhǔn)考核實(shí)施考核面談制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)指導(dǎo)四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次；五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：一個(gè)月中錯誤平均每周四次?？雌饋順?biāo)準(zhǔn)過細(xì)了，非一般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)放寬一些，可以按如下方式制定。一般性文書工作：（i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡；（ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔；（iii）文書工作在指定時(shí)間內(nèi)完成。（2）評價(jià)實(shí)施：如何消除評價(jià)中的非客觀是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實(shí)際情況與

6、考核標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，判斷績效的等級。此時(shí)容易產(chǎn)生兩個(gè)方面：一是效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于：受過去在也好；的影響：某個(gè)員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向；近期效應(yīng)：由獨(dú)具效應(yīng)：因位、同鄉(xiāng)）而寬容；最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好；的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學(xué)盲點(diǎn)效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點(diǎn)而看不見下屬的缺點(diǎn)；無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認(rèn)為沒有缺陷等。成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于：完美主義：要求過高，評價(jià)過低，以至使人失望；部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價(jià)過低；弱隊(duì)一員：弱隊(duì)中最好的人比不上強(qiáng)隊(duì)中的人；驟變效應(yīng)：因最近的一次，使原

7、先的有利印象完全改變；效應(yīng)：當(dāng)下屬缺乏主管認(rèn)為應(yīng)具備的品質(zhì)時(shí)，會被過低地評價(jià)；自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價(jià)下屬等?？己说脑u價(jià)可以是單一方位（直接），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。一般來說，考核應(yīng)以單一方位為好。因?yàn)橹苯訉T工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評價(jià)。多方位的考核操作比較，而且由于評價(jià)的角度不一樣，不便整理，也難以公正。（3）評價(jià)面談：面談是考核中的一項(xiàng)重要技術(shù)，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€(gè)方面的功能：通過面談，雙方形成對績效評價(jià)的一致看法；下屬優(yōu)點(diǎn)所在；下屬缺點(diǎn)所在；提出改進(jìn)計(jì)劃并對改進(jìn)計(jì)劃形成一致的看法；對下一階段工作的期望達(dá)成協(xié)議。在評價(jià)面

8、談中，有幾個(gè)方面是應(yīng)該注意的：建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛；清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，而不要打岔；避免對立和集中精力；績效而不是性格；集中對未來的績效改進(jìn)，而不是優(yōu)缺點(diǎn)并重；以積極的方式結(jié)束面談。既往；經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時(shí)候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正是所追求的效果。（4）制定績效改進(jìn)計(jì)劃：績效改進(jìn)計(jì)劃是考核工作最終的落腳點(diǎn)。一個(gè)切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以下要點(diǎn)：切合實(shí)際：為了使績效改進(jìn)計(jì)劃確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候要本著這樣三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。也就是說，容易

9、改進(jìn)的先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生心理。計(jì)劃要有明確的時(shí)間性：績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)有時(shí)間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時(shí)給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對待。計(jì)劃要具體：列入績效改進(jìn)計(jì)劃中的每一個(gè)內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下各自的體會，聽聽有關(guān)的講座（參見表 1-2）。表 1-2績效改進(jìn)計(jì)劃（例）改進(jìn)者：李 X監(jiān)督人：章 XX制定時(shí)間：94 年 12 月 25 日第（1）頁計(jì)劃要獲得認(rèn)同：績效改進(jìn)計(jì)劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定

10、計(jì)劃的時(shí)候，長官意志是要不得的?？冃Ц倪M(jìn)者要感覺到這是他自己的事，而不是點(diǎn)務(wù)必在面談時(shí)達(dá)成。強(qiáng)加給自己的任務(wù)。這一（5）績效改進(jìn)指導(dǎo)：現(xiàn)核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績效的重點(diǎn)來抓。因此，主管要經(jīng)常與下屬工作，以有效地完成工作作為的，并時(shí)常對下屬的工作和績效改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。主管自己的要時(shí)時(shí)牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的就是你，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，就是你自己的失職。三、的基本方法1事實(shí)確認(rèn)考核方法事實(shí)確認(rèn)考核方法是一種絕對標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。因

11、此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類。目前常用的事實(shí)確認(rèn)考核方法有以下幾種：績效改進(jìn)項(xiàng)目：訓(xùn)練新員工執(zhí)行人執(zhí)行時(shí)間1向王 XX 請教他的方法李 X1 月 15 日以前2觀摩王 XX 訓(xùn)練新員工李 X王 XX 有新員工時(shí)3參加如何訓(xùn)練新員工研討會李 X2 月 12 日4閱讀下列書籍李 X（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)1 月 15 日以前（2）有效的溝通2 月 10 日以前（3）管理者的在職訓(xùn)練3 月 15 日以前（1）生產(chǎn)法：生產(chǎn)法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場，設(shè)計(jì)和操作起來十分簡單，只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。對現(xiàn)場工作的考核指標(biāo)一般可以采用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度、消耗和工時(shí)利用狀況等。具體操作時(shí)，由班組長

12、按實(shí)際情況在班后填寫，經(jīng)每個(gè)員工核對無誤后簽字，交車時(shí)統(tǒng)計(jì)員按月統(tǒng)計(jì)，作為每月考核的主要依據(jù)。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果。表 1-3 是一個(gè)實(shí)例：表 1-3生產(chǎn)考核表員工生產(chǎn)表車間：班組：時(shí)間：組長：（2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分，一是考核的判斷基準(zhǔn)，二是增減分的標(biāo)準(zhǔn)?？己说呐袛嗷鶞?zhǔn)是客觀的，例如報(bào)表計(jì)算差錯、與同事發(fā)生、沒有按時(shí)完成計(jì)劃等。而增減分的標(biāo)準(zhǔn)則說明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)，增減多少?？己苏叩娜蝿?wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn)判斷降到最低。表 1-4 是一個(gè)范例：這種情況，盡量把表 1-4增減考核法（部分）：或部門：主考人：日期：（3）強(qiáng)

13、制選一法：強(qiáng)制選一法要求考核者在每個(gè)考核要素給定的幾個(gè)描述上，選擇一個(gè)與員工行為最相似的描述。如表 1-4 中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個(gè)方面。采用此種考核方法時(shí)，首先要確定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個(gè)方面去評價(jià)這個(gè)要素，最后把每一個(gè)方面轉(zhuǎn)換成為具體的描述。例如，以工作積極性這個(gè)要素為例。先分析工判斷基準(zhǔn)增分標(biāo)準(zhǔn)減分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際得分1總是提前完成工作任務(wù)52一般情況下能按時(shí)完成任務(wù)33在完成工作任務(wù)方面時(shí)有拖延14在不斷催促下也難按時(shí)完成任務(wù)5合格品數(shù)量殘次品數(shù)量廢品數(shù)量實(shí)際工時(shí)數(shù)出勤狀況備注個(gè)人簽字作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動

14、性、工作中的創(chuàng)造性等。然后把這四個(gè)方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述：當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時(shí)A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔(dān)額外任務(wù)；B、雖然沒有主動承擔(dān)，但安排也能接受；C、盡管的安排能夠接受，但牢騷滿腹；D、以種種理由接受工作。當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)A、總是主動承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評； B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動； C、在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在工作中A、總是提出一些有價(jià)值的建議；B、有時(shí)能夠提出一些有價(jià)值的建議；C、當(dāng)征求建議時(shí)能提出一些想法；D、從來提不出什么有價(jià)值的建議或。從上述的例子中，不難看出，強(qiáng)制選一法的操作難點(diǎn)在于如何把考核要

15、素轉(zhuǎn)換為可以用做判斷的描述。要解決這個(gè)問題并不難，只要認(rèn)真研究工作和所要達(dá)到的理想目標(biāo)，再經(jīng)過周密的思考，都是可以做到的。（4）限度事例法：限度事例法的考核，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。這種考核的認(rèn)為，管理者所關(guān)心的只是兩種度事例法的設(shè)計(jì)的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。限是先確定評價(jià)要素，然后尋找能夠準(zhǔn)確反映要素的側(cè)面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可以設(shè)定這樣兩種極限行為。A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人；B、盡管自己空閑，但還是他人請求幫助的要求。

16、實(shí)際上，限度事例法。把在強(qiáng)制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的2調(diào)整式評價(jià)法調(diào)整式評價(jià)法，是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程。如果打個(gè)比方，絕對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動員的，而相對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動員的比賽名次。因此，一個(gè)運(yùn)動員可能獲得好的名次，但并不一定能破。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映員工的實(shí)際工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣。這種考核主要適用于績效改進(jìn)。相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定每個(gè)員工在考核上的位置，但性比較強(qiáng)，有時(shí)難以服人。這種考核主要適用于獎懲?？傊?，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。（1）配對比較法：配

17、對比較法是一種應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性較高的考核方法。它把員工兩兩相比，積分排序。如果 A 與 B 比，A 比 B 好，A 就在橫行 B 欄中記 1 分，B 就在縱列 A 欄中記 0 分。如果 C 和 A 比，A 不如C，則在 C 行A 列記 1 分，A 行 C 列記 0 分。列 1-5 是一個(gè)范例：表 1-5配對比較法范例（2）序列評定法：序列評定法是把每一個(gè)員工分要素排序，然后合計(jì)總分的方法。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個(gè)要素評價(jià)員工。這時(shí)，評價(jià)工作只是排一下員工的先后順序，待全部要素評價(jià)排序完畢后，計(jì)算總分。表 1-6 是一個(gè)范例：ABCDE分?jǐn)?shù)A10113B00101C111

18、14D00000E01012表 1-6序列評定法范例從表 1-6 中可以看出，C 得分 22，成績最好；A 得分 28 其次；H 行分 33，排在第三；B 和 E 得分 36，處于中等水平；D 得分 39，屬于一般偏下； C 得分 50，名列最后。考核的方法很多，這里只介紹一些比較容易操作的技術(shù)。實(shí)際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。只要根據(jù)考核的基本原理，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，會摸索出一套適合自己特點(diǎn)的考核方法來。責(zé)任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F

19、8188238442G7241114222H4652423733第二章薪 資 管 理一、 薪資管理1決定分配的工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的學(xué)者還是企業(yè)管理，都非常關(guān)心這個(gè)問題。前，我國實(shí)行的是等級工資制，在 80 年代中期，這種工資制度受到了無情的。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。這種狀況促使人們?nèi)ド钊氲厮伎挤峙?，發(fā)現(xiàn)分配問題的根本解決與分配的形式并無直接的干系。可以說，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。問題的關(guān)鍵在于確認(rèn)決定工資的是什么和如何有效地運(yùn)用這些。在企業(yè)，決定分配的是工作的特征。因?yàn)?，工作的特征決定了完成工作所需支付的腦力

20、勞動和體力勞動的量。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出的量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計(jì)量的，因此必須把活勞動轉(zhuǎn)化為可以客觀計(jì)量的東西。對于現(xiàn)場生產(chǎn)性的工作，產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量不失為一種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是不同產(chǎn)品、不同工種的最終勞動成果也是不可比的。至于腦力勞動，其成果的計(jì)量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐，人們一致把目光盯在了工作特征上。以工作特征來確定分配是基于兩個(gè)假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對價(jià)值代替工作的絕對價(jià)值；二是一個(gè)員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。實(shí)際上，計(jì)算工作的絕對價(jià)值是完全沒有必要的，即便能夠計(jì)算出工作的絕對價(jià)值，也不過

21、是給所有的工作排一個(gè)順序。既然都是排順序，相對價(jià)值就足夠了。至于第二個(gè)假設(shè)，同樣也是客觀的。2合理的分配體制特征（1）公平性。公平的分配主要取決于三個(gè)方面，首先是工資標(biāo)準(zhǔn)要符合工作在組織中的相對價(jià)值。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價(jià)（工作評價(jià)）確定每個(gè)工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個(gè)工作所處的位置決定。第二是的同一性，也就是說不論從事工作的人具有何種特征，只要他能夠勝任工作，就應(yīng)享受同樣的。第三是要運(yùn)用考核這一，調(diào)整分配的實(shí)際數(shù)額。為了避免員工對分配產(chǎn)生準(zhǔn)最好是公開的，使每個(gè)員工都能了解是什么的偏見，分配的標(biāo)決定了他的工資。（2）穩(wěn)定性。一個(gè)好的分配系統(tǒng)應(yīng)該是穩(wěn)定的，因?yàn)榻?jīng)常變換的分配形式和

22、工資的標(biāo)準(zhǔn)，不僅會使員工懷疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作熱情。分配問題是個(gè)影響面大而持久的重要問題，者不能總是“標(biāo)新立異”。以來，企業(yè)工資分配的形式頻繁地變化，原因可能是多種多樣的，本意也是好的，但是效果并不理想。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負(fù)”效應(yīng)。導(dǎo)致企業(yè)分配系統(tǒng)不穩(wěn)定的另一個(gè)原因是，把長工資等級作為調(diào)整分配段，往往會打亂工作的相對價(jià)值關(guān)系，最終破壞了分配系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會物價(jià)指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。在實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)突破工資最高等級的情況，致使工資系統(tǒng)的最終。那么，怎樣才能

23、在不破壞工作相對價(jià)值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是：在工資的級別內(nèi)設(shè)“等”，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。但是，不管員工的表現(xiàn)如何突出，也不應(yīng)超出“級”的限制。例如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果一個(gè)員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級調(diào)整就到頭了。在一般情況下，如果一個(gè)員工連續(xù)五年卓有成效地工作，是應(yīng)該獲得的，而的同時(shí)也就改變了他工作的級別，從而又可以在該級升等了。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力的。以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理用工資率調(diào)整整體工資水平是穩(wěn)

24、定工資系統(tǒng)的另一個(gè)有效方法。例如某一級的五等小時(shí)工資率分別為 1.2、1.3、1.4、1.5、1.6 元，因物價(jià)指數(shù)上長 10%，小時(shí)工資率也相應(yīng)提高 10%，則五等小時(shí)工資率分別為 1.32 元、1.43 元、1.54 元、1.65 元、1.76 元。這樣，基礎(chǔ)上改變工資的相對額?？梢栽诓徽{(diào)整工資等級的如果能夠有效地結(jié)合運(yùn)用這兩種方法，就可以不破壞工資的同時(shí)解決工資額的調(diào)整問題。結(jié)構(gòu)，（3）簡明性。工資的計(jì)算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。3工資水平管理一個(gè)工作的工資水平主要受工作的相對價(jià)值、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、物價(jià)和勞動力市場的供

25、求關(guān)系影響。前三個(gè)是比較容易理解的，至于勞動力的市場，是以往很少考慮。勞動力市場具有調(diào)整勞動力價(jià)格的功能。如果一個(gè)企業(yè)的某個(gè)工作的工資水平低于勞動力的市場價(jià)格，勞動力的流失就不可避免?，F(xiàn)在許多非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)從國有企業(yè)挖走大量優(yōu)秀的管理、工程技術(shù)和技術(shù)工人，就是因?yàn)樗鼈兛梢蕴峁┦袌鰞r(jià)格或高于市場價(jià)格的工資和待遇。當(dāng)某個(gè)工作的勞動力供給少于需求的時(shí)候，該勞動力的價(jià)格就會上升，提高該工作的工資率是不可避免的。為了了解勞動力市場的價(jià)格水平，企業(yè)就要定期地對勞動力市場，掌握勞動力市場的供求變化狀況和發(fā)展趨勢，調(diào)整本企業(yè)的部分和全部工資水平（通過調(diào)整工資率）。對勞動力市場的主要方法，是進(jìn)行工資水平，的對象

26、是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和在同一個(gè)勞動力市場上有競爭行為企業(yè)的工資和福利水平。工資水平一般是在年底。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部分。通常每年做一次，二、 如何進(jìn)行工作評價(jià)1工作評價(jià)的基本程序工作評價(jià)是確定組織中每一個(gè)工作相對價(jià)值的操作性技術(shù)，它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖 2-1 是工作評價(jià)的基本程序，但是由于評價(jià)方法的多樣性，有些工作評價(jià)的程序與此稍有不同。圖 2-1根據(jù)企業(yè)特征根據(jù)根據(jù)評價(jià)方法根據(jù)工作說明書根據(jù)評價(jià)結(jié)果根據(jù)工作的相對價(jià)值和市場價(jià)格2如何確定選擇評價(jià)方法確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作評價(jià)建立工資等級確定小時(shí)工資率制定標(biāo)準(zhǔn)工資文件確定在工作分析一章里，已經(jīng)初步研究了工作的。一

27、般來說，凡是與勞動支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的素有：，都是。通用的因（1）工作的職責(zé)：不管什么樣工作，它都是承擔(dān)組織整體職責(zé)的一部分，只不過有大小之分。它和知識和技能一樣，標(biāo)志著工作“質(zhì)”的差別。為了順利履行工作職責(zé)，工作執(zhí)行勞動支出的尺度之一。要付出一定的心智，因此是度量活（2）知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時(shí)候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。（3）工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的報(bào)。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因酬此必須度量。（4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實(shí)際支出狀況，也需要

28、度量。3工作評價(jià)的方法選擇工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。鑒于我國目前情況，只介紹兩種：（1）比較法：比較法是一種簡便易行的工作評價(jià)方法，這種方法的精確程度雖然不很高，但對于一般規(guī)模不大的企業(yè)來說，是很有效的。即便是大企業(yè)，也可以采用。首先，要選擇，一般有五個(gè)就可以了。例如通常選取工作職責(zé)、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。第二，選取被評價(jià)的工作，一般不超過工作總數(shù)的 20%。在選取工作的時(shí)候，一是要考慮工作的代表性，即它可以代表一類性質(zhì)相似的工作；二是被選擇的工作應(yīng)有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多的崗位或職位。如果你選取的 20%工作可以覆蓋 75%-80%的工作崗

29、位，那么就成功了。第三，根據(jù)工作說明書把每一個(gè)選取的工作按進(jìn)行評價(jià)排序。第四，確定第一個(gè)工作的日（或月）工資率。在確定工資率的時(shí)候，按第一個(gè)分別確定工資率，然后把五個(gè)的工資率累加起來。第五，確定工資等級，即根據(jù)工資率將所評價(jià)的工作歸并成為若干工資等級。第六，調(diào)整并確定各等級工資的上下幅度區(qū)間。最后，把其它每一個(gè)未參加評價(jià)的工作與評價(jià)好了的工作相比，規(guī)入相應(yīng)的等級。下面（表 2-2）。舉例說明表 2-2比較法實(shí)例（日工資率）根據(jù)表 2-2 的工作評價(jià)，得到了所評價(jià)的 7 個(gè)工作的日工資率，然后把它們分為五個(gè)等級，即一級 9.70 元（A），二級 9.30 元（C），三級 8.80元（G），四級

30、8.30、8.50 元（E 和F），五級 7.70、7.90 元（B 和 D）。下一步是對工資率進(jìn)行調(diào)整，確定每個(gè)工資等級的上限和下限。此時(shí)要考慮社會同類工作的工資水平，以便確定每級工資的區(qū)間幅度。一般最級的上下限幅度各不超過基本工資線的 20%，最高等級的上下限幅度各在基本工資線 40%-50%左右，并作出工資的趨勢線。趨勢線一共有三條，最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最低工資趨勢線（圖 2-3）。工資率(元)上限趨勢線1211109876趨勢線趨勢線等級一級二級三級四級五級圖 2-3 日工資等級趨勢與幅度確定根據(jù)情況，把每級的工資再劃分為三至五等，確定每等的工

31、資額， 工資幅度基本下限AD職責(zé)工資率知識技能工資率精神努力工資體力工資率工作環(huán)境工資率合計(jì)A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80就形成了一個(gè)完成的工資體系。（2）記分法：記分法也叫記點(diǎn)法或評分法，是工作評價(jià)中較為精確

32、的方法。目前我國一些企業(yè)所實(shí)行的“崗位技能工資”，基本上采取了這種方法。第一步要確定，一般選取工作職責(zé)、知識和技能、勞動。強(qiáng)度，以及工作環(huán)境四大類第二步，將大類細(xì)分為子，例如工作職責(zé)可以細(xì)分為：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任、成本費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、對設(shè)備安全的責(zé)任、對他人安全的責(zé)任等；知識和技能可以細(xì)分為教育程度和專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)、操作技能、管理技能等；勞動強(qiáng)度可以細(xì)分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)、體力要求等；工作環(huán)境可以細(xì)分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可避免的實(shí)際情況而定，不應(yīng)隨意確定。、職業(yè)病等。的細(xì)分必須根據(jù)企業(yè)的第三步，劃分子的等級并制度判斷的基準(zhǔn)。一個(gè)子的等級多的重要程度，

33、一般以 4-6 級為宜。等級過多，增加操作的少，取決于該難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。對于每個(gè)子都要制定判斷基準(zhǔn)。判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確，以便操作。的每個(gè)等級，第四步，分配分?jǐn)?shù)。首先把分?jǐn)?shù)按各的權(quán)重分配到四大類上，然后再分配到各個(gè)子從而形成一個(gè)衡量工作的上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個(gè)子尺度。的每個(gè)等級上，第五步，根據(jù)每個(gè)工作的工作說明書對工作進(jìn)行評價(jià)。在評價(jià)時(shí)，不要憑想象，把可能導(dǎo)致的現(xiàn)象降到最低。第六步，確定每個(gè)工作的工資等級。先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分?jǐn)?shù)線，再確定每個(gè)等級的分?jǐn)?shù)幅度，并根據(jù)每個(gè)工作的得分歸入相應(yīng)的等級。此時(shí)只要給出每一分的工資率，每個(gè)等級的工資和工資幅度

34、就可以確定下來。但是考慮各級工資要有一定的部分，還需對工資幅度進(jìn)行必要的調(diào)整。表 2-4、2-5、2-6 和 2-7 是一個(gè)實(shí)例。表 2-4評價(jià)表表 2-5等級分?jǐn)?shù)幅度表子名稱：計(jì)劃與決策的責(zé)任表 2-6工作評價(jià)表等級定義分?jǐn)?shù)1工作中偶爾針對自己的工作制定一些計(jì)劃和決策，一般不影響其他人。82工作中時(shí)常針對自己的工作制定一些計(jì)劃和決策，一般不影響其他人。153工作中需要制定一些本組的計(jì)劃和決策，并考慮與其它組計(jì)劃、部門計(jì)劃和決策的協(xié)調(diào)。304工作中需要制定一些本部門的計(jì)劃和決策，并考慮與其它部門、組織整體計(jì)與決策的協(xié)調(diào)。455需要根據(jù)組織目標(biāo)制定整個(gè)組織的計(jì)劃和決策。60子因素等級分?jǐn)?shù)工作職責(zé)

35、1.風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任5802.成本費(fèi)用控制的責(zé)任5603.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任5604.設(shè)備安全的責(zé)任6505.他人安全的責(zé)任4406.組織協(xié)調(diào)的責(zé)任3207.計(jì)劃決策的責(zé)任560知識技能1.普通教育水平4402.專業(yè)知識水平4403.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)5504.專業(yè)技能550工作強(qiáng)度1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體力勞動強(qiáng)度4404.作業(yè)320工作環(huán)境1.物理環(huán)境5402.心理環(huán)境3203.性4304.職業(yè)病330職務(wù)：01-03-14職務(wù)名稱：普通文秘所屬部門：公司表 2-7等級分?jǐn)?shù)幅度表（例）表 2-7 的分?jǐn)?shù)幅度是等差的，也可以做成不等差的。此時(shí)需要考慮人工成本的支付限度，降低最級的分?jǐn)?shù)和

36、最高等級分?jǐn)?shù)，會增大人工成本的總額；而最級的分?jǐn)?shù)降低和最高等級分?jǐn)?shù)提高，會減少人工成本總額。因?yàn)?，最高等級分?jǐn)?shù)幅度降低，會使進(jìn)入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高級的分?jǐn)?shù)幅度，會使進(jìn)入最低工資等級分?jǐn)?shù)幅度等級分?jǐn)?shù)幅度一級200 分以下七級401 分-440 分二級200 分-240 分八級441 分-480 分三級241 分-280 分九級481 分-530 分四級281 分-320 分十級531 分-560 分五級321 分-360 分十一級561 分-600 分六級361 分-400 分十二級600 分以上因素名稱等級得分1風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任1102成本費(fèi)用控制的責(zé)任183

37、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任174設(shè)備安全的責(zé)任2205他人安全的責(zé)任186組織協(xié)調(diào)的責(zé)任287計(jì)劃決策的責(zé)任2208普通教育水平3309專業(yè)知識水平33010實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)32511專業(yè)技能33012精力集中程度32513工作壓力42214體力勞動強(qiáng)度11015作業(yè)2816物理環(huán)境1817心理環(huán)境1518性1519職業(yè)病害18總分287等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。三、薪資1如何考慮薪資問題為了使企業(yè)的薪資水平具有足夠的和及時(shí)調(diào)整薪資政策、薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平，企業(yè)必須掌握不同工作或職務(wù)的社會薪資水平。而獲得信息段，就是進(jìn)行薪資。除了一些三資企業(yè)，我國企業(yè)基本不進(jìn)行薪資我國企業(yè)在薪資分配上一直處于無權(quán)的狀

38、態(tài)。隨著企業(yè)，其根本原因在于決定薪資分配方式和勞動力市場的逐步完善和發(fā)展，薪資將成為薪資管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和比較發(fā)達(dá)的國家與地區(qū)，和一些為企業(yè)服務(wù)的中介組織，可以提供有關(guān)不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)以及福利狀況的信息。在不具備這種服務(wù)的條件下，企業(yè)需要自己進(jìn)行薪資。因此，企業(yè)要掌握有關(guān)薪資的技術(shù)和方法。第一，要確定的范圍。一般來說，的范圍是同一地區(qū)、同一行業(yè)、同種規(guī)模的企業(yè)和雖然不屬于同一行業(yè)，但在同一勞動力市場上具有競爭勞動力行為的企業(yè)。由于人力、財(cái)力的限制，的范圍不要過大，那些不與本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力資源的企業(yè)，不應(yīng)列入圍。范第二，對象的選擇。的對象應(yīng)是那些具有可比性的工作或職務(wù)，即便如此，工