談判僵局課件

1、第七章 談判僵局第1頁，共22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因 談判僵局指在商務(wù)談判過程中，由于雙方觀點(diǎn)、立場差異較大，利益沖突難以協(xié)調(diào)，同時各方又都不肯再做出讓步妥協(xié)，形成暫時的一種對峙僵持局面。第2頁，共22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因一、立場觀點(diǎn)不同 雙方所持立場觀點(diǎn)不同。雙方就某一問題具有不同看法和主張時，越堅(jiān)持自己的立場，雙方分歧越大。雙方真正的利益容易被表面的立場所掩蓋。第3頁，共22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因二、情緒1.堅(jiān)持立場，態(tài)度強(qiáng)硬；2.言行不慎，傷害對方感情；3.陳述觀點(diǎn)不妥；第4頁，共22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因三、失誤1.談判技巧使用不當(dāng)；2.人員素質(zhì)；3.溝通。第5頁，共

2、22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因信息溝通的障礙1.語言障礙 語言障礙一般表現(xiàn)為：一方能夠聽懂，但另一方不能聽懂，或雙方都聽不懂以及雙方都能聽懂，但經(jīng)常產(chǎn)生誤解。第6頁，共22頁。舉例： 一個到日本去談判的美國商務(wù)代表團(tuán)，碰到這樣一件尷尬的事：直到他們要打道回府前，才知道貿(mào)易業(yè)務(wù)遇到了語言障礙，沒有了達(dá)成協(xié)議的希望。因?yàn)樵谡勁袝r，就價格的確定上，開始沒有得到統(tǒng)一，談判快要告一段落時，美方在價格上稍微作了點(diǎn)讓步，這時，日本方面的回答是“Hi?。ê伲?。結(jié)束后，美方就如釋重負(fù)地準(zhǔn)備“打道回府”。但結(jié)果其實(shí)并非如此. 因?yàn)槿毡救苏f“嘿”，意味著“是，我理解你的意思（但我并不一定要認(rèn)同你的意見）。第7頁，

3、共22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因信息溝通的障礙2.環(huán)節(jié)過多 信息從一個人傳到另一個人的過程中會越來越失真，一般每經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)，就要丟失30%的信息。第8頁，共22頁。寶潔公司規(guī)定給高層管理者的報告或備忘錄不得超過2頁紙。 請用KISS準(zhǔn)則“ Keep It Short and Simple” 。第9頁，共22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因信息溝通的障礙3.地位差異 信息發(fā)送者的層次越高，聽眾越傾向于接受。4.表達(dá)不明，渠道不暢第10頁，共22頁。舉例1：馬路上，一輛車子的引擎出了問題，司機(jī)檢查發(fā)現(xiàn)是電池沒電了，于是，他攔住了一輛過路的汽車請求幫助。那輛車的司機(jī)很樂于助人，同意幫助他重新發(fā)動汽車

4、。“我的車有個自動啟動系統(tǒng)”，拋錨汽車的司機(jī)解釋說：“所以你只要用大概每小時 30 公里至 35公里的速度就能啟動我的車子?！薄白龊檬隆钡乃緳C(jī)點(diǎn)點(diǎn)頭，回到他的車中。駕車者也爬入自己的車，等著那“助人為樂者”幫助發(fā)動汽車，可他等了一會兒，沒見汽車上來，便下車看個究竟。但當(dāng)他轉(zhuǎn)過身時，發(fā)現(xiàn)事情糟了：“助人為樂者”正以時速35公里的速度撞向他的車。結(jié)果是造成了18000元的損失。第11頁，共22頁。 舉例2：在緬因州中心港口，當(dāng)?shù)亓鱾髦?0年前沃爾特科羅恩凱特首次將他的船駛?cè)敫劭跁r的情景。這位豪放的水手看到不遠(yuǎn)處的岸邊，有一小群人向他揮手致意，心里十分高興。他模糊地聽到對方的呼喊聲：“你好，沃爾特”

5、 當(dāng)他的船駛近港口時，人越聚越多，仍然在呼喊：“你好，沃爾特！你好，沃爾特！” 因?yàn)閷@樣熱烈的歡迎十分感激，他摘下了白色的船長帽；揮動著回禮，甚至還鞠躬答謝。 就在抵達(dá)岸邊前一會兒，他的船忽然擱淺了。人群一片肅靜。深知水性的他馬上明白了，原來人們喊叫的是：“水淺!水淺”第12頁，共22頁。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因四、其他原因1.利益差距2.強(qiáng)迫形成僵局3.外部環(huán)境發(fā)生變化4.人為因素第13頁，共22頁。第二節(jié) 避免僵局的發(fā)生一、避免僵局形成的態(tài)度（一）冷靜理智的原則1.“飽而不貪”2.“饑而不急”3.“荒而不慌”4.“爭而不松”（二）協(xié)調(diào)利益的原則（三）求同存異的原則（四）避免爭吵，坦然面對的

6、原則第14頁，共22頁。第15頁，共22頁。第二節(jié) 避免僵局的發(fā)生二、避免觀點(diǎn)、立場僵局的方法 1、先肯定局部再全盤否定 2、用對方的意見去說服對方 3、反問勸導(dǎo)法 4、視而不見 5、暫時回避第16頁，共22頁。第三節(jié) 處理僵局的技巧緩解情緒性對立僵局的技巧（一）轉(zhuǎn)移議題（二）求同存異（三）視而不見（四）幽默處理（五）場外溝通（六）巧妙的生理知識運(yùn)用第17頁，共22頁。談判僵局的破解從客觀的角度來關(guān)注利益尋找多種解決方案利益引導(dǎo)，各得其所有效退讓避重就輕紅白臉策略予遠(yuǎn)利謀近惠第18頁，共22頁。案例分析： 美國華格納電子公司向日本一家小企業(yè)三澤公司提議雙方合作開發(fā)某種半導(dǎo)體元件，其原因是三澤公

7、司雖然是一家小企業(yè)，但卻擁有世界上先進(jìn)的半導(dǎo)體元件生產(chǎn)技術(shù)。但是，三澤公司出于技術(shù)自主性和合作的可行性等不確定因素的考慮，遲遲不肯同意與美國公司合作。美方在一次有日方人員出席的會議中說：“如果有必要的話，本公司擁有并購三澤公司的實(shí)力?！比凉晒镜亩麻L對自己的公司懷有深厚的感情，一聽此話，立即決定放棄與美國公司的合作。思考：在以上案例中，美方顯然是試圖運(yùn)用威脅策略，促使日方公司接受合作的提議，但這一策略運(yùn)用得非常不成功，請你分析美國公司的失誤所在。第19頁，共22頁。 2001年9月，中國內(nèi)地某建筑公司總經(jīng)理獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海作短暫的停留，于是委派高級工程師作為全權(quán)代表飛赴上海

8、，請大師幫助公司為某某大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。全權(quán)代表一行肩負(fù)重任，風(fēng)塵仆仆地趕到上海，一下飛機(jī)就趕到大師下榻的賓館，雙方互致問候后，全權(quán)代表說明了來意，大師對這一項(xiàng)目很感興趣，同意合作。然而設(shè)計(jì)方報價40萬人民幣，這一報價令中方難以接受，根據(jù)大師了解，一般在上海的設(shè)計(jì)價格為每平米6.5美元，按這一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的話，整個大廈的設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)為16.26萬美元，根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價，應(yīng)折合人民幣136.95萬美元，這么算設(shè)計(jì)方要40萬人民幣的報價是很優(yōu)惠的。全權(quán)代表說只能出20萬人民幣的設(shè)計(jì)費(fèi)，解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我10萬元的簽約權(quán)限，您的要價已超出了我的權(quán)力范圍，我必須請示我的上級。”經(jīng)過請示，公司同意支付20萬元，而這一價格大師認(rèn)為接受不了，于是談判陷入了僵局。案例分析：（1）這次商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因是什么？（2）要避免商務(wù)談判僵局發(fā)生應(yīng)抱有什么態(tài)度？（3）如果你是中方全權(quán)代表，你將如