金德績效管理系統(tǒng)設(shè)計課件

1、金德績效管理系統(tǒng)設(shè)計方案目 錄一、金德集團戰(zhàn)略、目標及執(zhí)行體系二、金德實業(yè)以戰(zhàn)略為導向的績效系統(tǒng)構(gòu)建三、績效結(jié)果的應用與經(jīng)營檢討通過第一階段共同努力，金德明確了集團未來發(fā)展戰(zhàn)略概要：金德集團未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃可簡稱為“1334戰(zhàn)略規(guī)劃”：1年變革，3年上市， 2011年實現(xiàn)銷售額30億，培育4大核心競爭能力“1”：1年變革 “3”：3年實現(xiàn)上市 “3”：2011年實現(xiàn)30個億的銷售額“4”：培育金德4大核心競爭能力“1334戰(zhàn)略規(guī)劃”為有效實現(xiàn)金德的“1334”戰(zhàn)略，金德管理團隊進一步確定金德集團未來五年的重點工作規(guī)劃及各年度目標戰(zhàn)略、目標確定后，金德面臨著艱巨的戰(zhàn)略任務，如何確保集團戰(zhàn)略獲得有

2、效的執(zhí)行，需要分析戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因，并建立和完善戰(zhàn)略執(zhí)行體系及配套措施分析企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因建立集團戰(zhàn)略執(zhí)行配套體系戰(zhàn)略管理組織目標制定、計劃、監(jiān)控選擇適用管理工具完善金德集團戰(zhàn)略執(zhí)行體系建立所需核心競爭力關(guān)注長期與短期結(jié)合在金德建立執(zhí)行性企業(yè)文化塑造員工思維模式有效促進員工提升能力 設(shè)定目標時 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標 沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力” 等資源的配套 沒有統(tǒng)一工作的方向 擬定計劃 沒有將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時 缺乏合理的業(yè)務流程及稱職的員工 缺乏實時監(jiān)控和報告

3、 沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤90%無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略，根源于企業(yè)沒有良好戰(zhàn)略執(zhí)行體系，在各環(huán)節(jié)缺乏強有力的引導，各自做得最好不等于全體做得最好只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將計劃預算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素90%的公司不能有效進行戰(zhàn)略管理金德集團的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，應由集團主導，組建戰(zhàn)略執(zhí)行管理部門，堅持兩手抓，在績效體系和執(zhí)行文化上同時推進集團構(gòu)建部門職能/職位設(shè)計管控體系建立BSC戰(zhàn)略執(zhí)行體系/行動計劃經(jīng)營目標管理薪酬體系戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略檢討與執(zhí)行體系完善戰(zhàn)略

4、規(guī)劃聘用管理長期激勵股權(quán)收益資源調(diào)配戰(zhàn)略框架與目標執(zhí)行文化經(jīng)營檢討愿景價值觀行為標準經(jīng)營單位業(yè)績管理績效計劃績效溝通績效考核績效結(jié)果應用員工思維改變溝通、培訓倡導我們建議金德集團完善集團管控與金德實業(yè)績效管理系統(tǒng)同步進行（參見集團建議書），通過以下工作確保金德集團沿著既定的戰(zhàn)略目標邁進 1、進行戰(zhàn)略明晰，制定戰(zhàn)略規(guī)劃 2、根據(jù)集團的戰(zhàn)略確定合適的管理模式 3、完善集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4、依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，重新確定部門定位和部門職責 5、確定關(guān)鍵崗位職責，編制關(guān)鍵崗位說明書 6、進行核心流程規(guī)劃設(shè)計 7、將戰(zhàn)略目標進行有效分解，通過經(jīng)營計劃在金德實業(yè)建立目標分解體系 8、進行績效管理體系設(shè)計，有效促進

5、員工提升能力 9、進行薪酬體系設(shè)計 10、進行長期激勵及職業(yè)通道設(shè)計 11、建立企業(yè)文化，完善員工培訓體系 12、完善相關(guān)的流程制度確保戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標管理有機結(jié)合戰(zhàn)略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊我們建議通過引入平衡計分卡BSC工具將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，引導和激勵員工努力的方向業(yè)績提升降低成本爭取技改資金尋找戰(zhàn)略性資本客戶關(guān)系的拓展與提升客戶滿意度促進團隊精神促進管理技能提升促進營銷能力提升HR規(guī)劃與人才梯隊建設(shè)加速量產(chǎn)強化軍品研發(fā)推進信息化建設(shè)HR體系推進實施提升質(zhì)量安全保密工作推進流程制度建設(shè)高新區(qū)廠區(qū)建設(shè)推進企業(yè)文化建設(shè)技術(shù)改造與創(chuàng)新設(shè)備升

6、級與維護加強渠道建設(shè)推進工廠景觀規(guī)劃與實施推進合作研發(fā)治理結(jié)構(gòu)的完善財務顧客內(nèi)部員工通過建立金德集團層面戰(zhàn)略地圖，將各個戰(zhàn)略主題分配到各分子公司，行成有效的方向指導和監(jiān)控體系華盈恒信舉例以BSC為工具加強集團對下屬企業(yè)（經(jīng)營單位）指導和管控，并可針對各公司不同情況構(gòu)建指標體系監(jiān)控和業(yè)績考核指標重慶開拓階段南京進入階段綜合管理滿意度項目周期開竣工面積工程質(zhì)量項目建設(shè)進度資金回籠財務費用管理費用銷售費用工程成本銷售收入指標名稱 內(nèi) 部 管 理 財 務 方面考核指標福州成熟 階段重慶開拓階段南京進入階段項目創(chuàng)新成果員工培訓土地儲備量員工滿意度關(guān)鍵員工流失率地區(qū)市場研究成果客戶投訴客戶滿意度樓盤銷售率

7、行業(yè)地位排名指標名稱 持 續(xù) 發(fā) 展 市 場 方面考核指標福州成熟階段華盈恒信舉例集團指標下達根據(jù)BSC為各公司設(shè)立儀表板，對各公司經(jīng)營管理和戰(zhàn)略執(zhí)行有效的實時的績效監(jiān)控，并可根據(jù)指標綜合反應決定管控措施和介入程度102030405060708090當前狀況上次調(diào)查客戶滿意度5075100125150175200225250 不合格率(PPM)目標產(chǎn)品質(zhì)量當前狀況目標人員匹配51015202530354045當前狀況經(jīng)營規(guī)劃毛利率406080100120140160180200當前狀況經(jīng)營規(guī)劃收入95100105110115120125130135當前狀況目標產(chǎn)品成本1015202530354

8、04550當前狀況目標管理費用華盈恒信舉例102030405060708090當前狀況目標員工滿意度102030405060708090員工所需的價值觀素質(zhì)指標獎金薪資晉升解雇關(guān)鍵績效指標行動由信念所驅(qū)動價值觀是指導人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引注重溝通，通過績效系統(tǒng)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言，培育執(zhí)行性企業(yè)文化，改變員工價值觀，將戰(zhàn)略落實到行動上，通過企業(yè)文化變革塑造員工思維模式（專業(yè)能力+核心能力） （數(shù)量和質(zhì)量） 員工所需的能力 外購 內(nèi)建留才解雇能力評估 借才能力提升（目前有什么能力，主

9、要差距在哪里？）專業(yè)能力知識、技能、能力與具體工作相關(guān)，并會影響到工作業(yè)績核心能力團隊合作、變革、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心針對公司的戰(zhàn)略，并會影響到組織能力建立能力素質(zhì)指標，通過測評和素質(zhì)指標考核，有效促進各層員工提升能力金德管理干部的能力、素養(yǎng)與性格測評模型概述素養(yǎng)測評模型全局意識主動性團隊精神變革精神能力測評模型性格測評模型感知型（S）測試直覺型（N）測試思考型（T）測試外向型（E）測試內(nèi)向型（I）測試判斷型（E）測試認知型（E）測試感覺型（F）測試組織協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導能力過程控制能力決策能力計劃能力口頭表達能力書面表達能力人際交往能力創(chuàng)造能力適應能力團隊建設(shè)能力與外

10、部世界互動信息收集決策方式生活方式通過能力、素養(yǎng)及性格特征分析結(jié)果可有效指導管理人員提升，并對用人決策輔助決策能力計劃能力組織協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導能力過程控制能力團隊建設(shè)能力人際交往能力書面表達能力創(chuàng)造能力適應能力口頭表達能力團隊精神敬業(yè)精神全局意識主動性緯度領(lǐng)導能力團隊精神人際交往能力敬業(yè)精神計劃能力組織協(xié)調(diào)能力過程控制能力口頭表達能力書面表達能力全局意識團隊建設(shè)能力決策能力創(chuàng)造能力主動性適應能力評價分3.64.63.8 4.3 3.84.24.1 3.7 2.23.7 32.434.23.3 標準分555555555555555性格測試結(jié)果（ESFJ）外向E內(nèi)向I感知S直覺N思考T感覺F判斷J認知

11、P3723322829313129性格特征及適合工作個性特征適應工作特點相應工作喜歡通過直接合作以切實幫助別人；尤其注重人際關(guān)系，因而通常很受人歡迎，也喜歡迎合別人；態(tài)度認真、遇事果斷、通常表達意見堅決 工作傾向于，整天與人交往，密切參與整個決策流程；工作的目標明確，有明確的業(yè)績標準；希望能組織安排自己及周圍人的工作，以確保一切進展得盡可能順利 公關(guān)客戶經(jīng)理、個人銀行業(yè)務員、銷售代表、人力資源顧問、零售業(yè)主、餐飲業(yè)者、房地產(chǎn)經(jīng)紀人、營銷經(jīng)理、電話營銷員、辦公室經(jīng)理、接待員、信貸顧問、簿記員、口筆譯人員 性格弱點分析經(jīng)常根據(jù)自己的感覺和喜好決策，不善于注重客觀實際華盈恒信舉例目 錄一、金德集團戰(zhàn)

12、略、目標及執(zhí)行體系二、金德實業(yè)以戰(zhàn)略為導向的績效系統(tǒng)構(gòu)建金德實業(yè)以住績效系統(tǒng)實施中存在的問題金德實業(yè)戰(zhàn)略導向績效系統(tǒng)圖與以住績效系統(tǒng)運作的接軌三、績效結(jié)果的應用與經(jīng)營檢討金德實業(yè)在2005年通過TQM引入目標績效管理，績效管理綜合分析表明，前期的績效考核是有一定成效的，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建更科學績效管理體系更為有效數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查金德公司已經(jīng)建立了績效管理制度,有38%的員工認為績效制度執(zhí)行不佳，績效管理制度及流程的執(zhí)行有待加強近一半員工認為績效管理在公平公正和公開上做得不夠好。近一半的員工認為考核出現(xiàn)不合理能獲得公正申訴處理！ 構(gòu)建戰(zhàn)略導向的目標績效管理體系，并有計劃推動實施存在問題 對 策標

13、桿依據(jù)公司戰(zhàn)略建立可以衡量的戰(zhàn)略指標體系；完善部門、員工的績效目標；將個人的績效指標和公司的業(yè)務目標相聯(lián)系；鼓勵個人承擔責任，并將績效管理的職責賦予給各級管理層；績效成績的最大化應用。分 析績效管理制度缺乏戰(zhàn)略導向，公司目標、部門目標和員工個人目標不能高度統(tǒng)一；績效指標以職能指標為主，而忽略了對整體和管理指標的考核與評價；考核成績的應用領(lǐng)域很窄，起不到激勵員工，改進工作的目的?？冃Э己伺c績效管理員工培訓與發(fā)展人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬管理與激勵績效管理沒有真正執(zhí)行，設(shè)計不完善，沒有激勵作用；資料來源金德診斷報告金德實業(yè)績效考核體系設(shè)計遵循了四大原則戰(zhàn)略導向性實效性改進提升導向以集團戰(zhàn)略和發(fā)展期望

14、為整體方向，注重將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動強調(diào)考核體系的實效和可操作性，在以住績效系統(tǒng)基礎(chǔ)上,以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路, 在實際過程中逐步完善與績效管理相關(guān)的人力資源管理體系以能力提升和績效改進為考核目的，強調(diào)部門和員工的績效改進和提升124差別性不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別3公司以住的經(jīng)營指標體系，只關(guān)注了企業(yè)的財務和質(zhì)量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企業(yè)實際經(jīng)營能力和管理能力，從而影響決策，對長期利益和長期競爭能力培養(yǎng)是不利的集團對金德實業(yè)公司經(jīng)營班子將應用平衡計分卡進行考核，新增的考核指標將與長期激勵掛鉤，如下圖華盈恒信舉例金德以住通過目標與策略進行目標分解，但在策略制定和目

15、標分解上還需進一步深入方法顧問將運用策略規(guī)劃工具進行部門目標分解，與金德項目組一同制定可行的措施1、目標市場容量2、市場占有率3、產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢4、整體員工素質(zhì)5、銷售隊伍的建設(shè)6、市場體系的建設(shè)7、品牌效應8、客戶分布狀況9、投入資源狀況10、技術(shù)支持、售后服務11、競爭對手了解程度12、市場把握程度（項目預見性）13、項目成功率14、老客戶的丟失率15、新增客戶貢獻率16、銷售利潤率17、到期應收款回款率18、電信產(chǎn)業(yè)政策19、技術(shù)發(fā)展方向20、產(chǎn)品線21、銷售費用22、客戶投訴率23、客戶滿意度24、銷售人員滿意度25、產(chǎn)品質(zhì)量1、積極宣傳以太網(wǎng)接入的優(yōu)越性2、加大銷售力度，引進核心銷售人

16、員，加強銷售隊伍建設(shè)3、加強研發(fā)、保持技術(shù)領(lǐng)先4、加強培訓、提高整體員工素質(zhì)5、增加企業(yè)集團用戶6、合理分配大區(qū)、匹配銷售、技術(shù)人員7、引進技術(shù)型人才8、建立競爭對手檔案和信息反饋制度9、建立一套信息收集制度10、充分把握市場狀況，了解市場動向11、建立客戶回訪制度12、建立合理的激勵機制13、加強上層溝通，預測政策變化14、完善銷售費用控制制度15 、建立完善的技術(shù)、服務體系16、提高市場占有率17、嚴格按照ISO9002執(zhí)行1、增大目標市場容量2、提高市場占有率3、提升產(chǎn)品競爭力4、提高公司知名度5、增強銷售力量、提高產(chǎn)品競爭力6、充分了解、把握市場狀況7、實現(xiàn)品牌效應8、增大容量、提高市

17、場占有率9、充分利用資源，節(jié)約成本費用10、增加客戶滿意度，提升品牌11、知己知彼，保證成功率12、降低銷售的盲目性13、提高市場份額，打擊競爭對手14、保證良好的客戶關(guān)系15、提高銷售人員積極性16、提高銷售人員積極性17、加速資金周轉(zhuǎn)，提高利用率1、廣告策略2、人力資源規(guī)劃3、激勵機制4、銷售費用管理辦法5、研發(fā)計劃6、競爭對手檔案7、售后服務記錄卡8、ISO9000質(zhì)量體系9、市場信息狀況表影響銷售收入的因素 可能的措施 預計效果 可行性華盈恒信舉例通過對措施可行性、效果分析，確定部門KPIA1：提高市場占有率A2：加強研發(fā)、保持技術(shù)領(lǐng)先A3：加大銷售力度，引進核心銷售人員，加強銷售隊伍

18、建設(shè)A4：嚴格按照ISO9002執(zhí)行，保證產(chǎn)品質(zhì)量A5：完善銷售費用控制制度A6：建立完善的技術(shù)、服務體系A(chǔ)7：建立競爭對手檔案和信息反饋制度A8：建立合理的銷售激勵機制A9：加強培訓，提高整體員工素質(zhì)A10：充分把握市場狀況，了解市場動向A11：引進技術(shù)型人才A12：合理分配大區(qū)、匹配銷售、技術(shù)人員A13：加強上層溝通，預測政策變化A14：增加企業(yè)集團用戶A15：建立客戶回訪制度A16：積極宣傳以太網(wǎng)接入的優(yōu)越性A17：建立一套信息收集制度銷售收入市場占有率項目成功率項目預見率銷售利潤率銷售費用到期應收款回款率老客戶的丟失率新增客戶貢獻率客戶投訴率客戶滿意率銷售收入。市場占有率。項目成功率。

19、項目預見率。銷售利潤率。銷售費用。到期應收款回款率。老客戶的丟失率。新增客戶貢獻率。客戶投訴率。客戶滿意率可能的措施 可能的指標 確定KPI華盈恒信舉例小 效果 大高 可行性 低銷售收入關(guān)鍵影響因素及其對策分析金德實業(yè)初步建立指標收集體系及公司績效監(jiān)控指標，但指標相互作用，影響關(guān)系尚不明確，缺乏績效監(jiān)控和經(jīng)營檢討的標準績效考核未能很好的與激勵掛鉤，降低了員工努力，缺少激勵與約束機制，使再好的考核結(jié)果失去激勵和改進作用在績效指標執(zhí)行上，實施和執(zhí)行狀況不如人意，并存在數(shù)據(jù)不真實、量化管理基礎(chǔ)不夠，這是下步績效考核推行的必須克服難點金德實業(yè)績效系統(tǒng)構(gòu)建思路如下圖SWOT矩陣分析中長期目標O/S矩陣分

20、析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力員工素質(zhì)T/W矩陣分析體質(zhì)強化策略運營分析戰(zhàn)略地圖/年度目標擬定經(jīng)營計劃制定部門KPI崗位目標人員配置人力發(fā)展計劃企業(yè)文化調(diào)查資源計劃員工素質(zhì)、發(fā)展愿望調(diào)查使命愿景年度培訓規(guī)劃經(jīng)營檢討部門績效計劃目標執(zhí)行與監(jiān)督部門/職位設(shè)計入職資格考評崗位編制培訓/日常指導全面預算編制年中經(jīng)營環(huán)境分析績效考核能力評估態(tài)度評估業(yè)績考核員工發(fā)展計劃目標修正績效工資年終總結(jié)/述職外訓、發(fā)展培訓績效分析/反饋行動規(guī)劃高層愿景企業(yè)價值觀戰(zhàn)略、績效與文化研討企業(yè)文化白皮書戰(zhàn)略實施文化推進實施計劃 文化適應度診斷與戰(zhàn)略階段績效階段文化階段輔導階段改進階段擔當工作執(zhí)行工作完成工作戰(zhàn)略報告

21、能力素質(zhì)指標測評根據(jù)金德實業(yè)的基礎(chǔ)和實際需求，顧問組建議對不同層面應用不同工具進行績效管理，并配套輔助策略應用工具關(guān)注方面推進策略追求結(jié)果公司BSC明確方向預 測有力管控流程完善信息戰(zhàn)略目標贏利長期能力部門KPI+素質(zhì)指標習慣/意愿能力提升計劃及執(zhí)行力協(xié)作及解決問題培訓與職業(yè)規(guī)劃資源調(diào)配實施改進效率能力提升崗位計劃+CPI成長愿望素 質(zhì)任務及工作標準招聘配置內(nèi) 訓優(yōu)秀員工發(fā)展計劃士 氣效 率公司總部部門員工實業(yè)配件利萊德鎂在公司經(jīng)營管理者層面進行BSC考核，以保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行和經(jīng)營管理長期性華盈恒信舉例中層管理人員將定期進行管理能力與素質(zhì)指標考核，以幫助管理人員提升管理績效，并將在以后逐步向B

22、SC考核過渡華盈恒信舉例員工層面的績效考核將進行簡化，增加文化及行為指標，引導員工行為，有效降低考核難度，加強上級管理，如下列華盈恒信舉例金德KPI指標體系設(shè)計步驟第1步編制戰(zhàn)略地圖運用平衡計分卡將戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖對每個戰(zhàn)略主題進行詳細的定位說明第2步將戰(zhàn)略主題分解為KPI依據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及部門職能分工，尋找各部門與戰(zhàn)略主題的強相關(guān)關(guān)系分解形成KPI第3步編制各部門年度KPI根據(jù)部門與公司戰(zhàn)略主題的相關(guān)性，建立KPI對部門的職能進行KPI的提取第4步對KPI進行分解/篩選應用策略規(guī)劃與執(zhí)行表對KPI進行篩選和判斷，刪除掉效果和可行性不佳的，保留真正意義上的KPI第5步對KPI進行定義、規(guī)劃對每

23、一個KPI進行詳細、準確的定義，確保實施中統(tǒng)計口徑第6步確定指標標準結(jié)合經(jīng)營計劃制定及歷史數(shù)據(jù)，確定指標標準完善收集系統(tǒng)第7步編制季度/年度考核表對以住系統(tǒng)上進行清理，編制公司、部門、員工的績效考核表考核開始前并經(jīng)考核雙方溝通確認BSC樹圖法魚骨圖法安達信四緯法經(jīng)營計劃效果和可行性定性等級描述定量10緯定義權(quán)重4321法指標計分法績效溝通1234567新績效系統(tǒng)將與以前考核接軌，經(jīng)過分析篩選后，沿用部分已運作的考核表單與信息收集系統(tǒng)，并在指標設(shè)定時參考以前的歷史數(shù)據(jù)金德2005年目標績效考核資料表單指標數(shù)據(jù)備 注TQM2005年總辦各部門2005年資料上交匯總統(tǒng)計.xls05年方針目標(REV

24、1).doc2005年公司目標管理表.pdf人力資源日常2005.pdf生產(chǎn)部目標2005.pdf品係部日常2005.pdf品係部目標2005.pdf生產(chǎn)部日常2005.pdf香港行政部日常2005.pdf電腦課日常2005.pdf行政部目標2005.pdf采購部目標2005.pdf05年方針目標(REV2).doc2005年公司目標管理表R2.pdf庫存周轉(zhuǎn)率更改要求.rtf采購部日常2005.pdf公司目標實施狀況核查表0506.xlsTQM2005年TQM1215采購部200511部門目標實施計劃表0511.doc采購部2005年11月份日常管理績效統(tǒng)計表.xls改善計劃(05年11)T

25、S部品.doc改善計劃(05年11月)採購總退貨價.doc目標管理差異分析表0511.doc日常管理績效計算表0511.doc部門方針目標數(shù)據(jù)統(tǒng)計表0511xls.xls採購部績效指數(shù)匯總表0511.xls採購部目標達成核查表11月.doc日常管理差異分析表0511.docTQM2005年05年各部門日常管理人力資源課2005人力資源課日常管理要項表.doc2005人力資源課日常管理績效計算表.doc目 錄一、金德集團戰(zhàn)略、目標及執(zhí)行體系二、金德實業(yè)以戰(zhàn)略為導向的績效系統(tǒng)構(gòu)建三、績效結(jié)果的應用與經(jīng)營檢討績效考核結(jié)果與激勵的結(jié)合績效考核結(jié)果與員工發(fā)展結(jié)合有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實時的績效監(jiān)控經(jīng)營檢討與企業(yè)

26、績效提升建議金德在績效系統(tǒng)后進行薪酬體系設(shè)計，建立寬帶薪酬，以保證績效考核有更強激勵和約束作用職位說明職位評估目標設(shè)定績效考核薪酬策略/政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪高管以下員工的綜合考評結(jié)果作為員工工資調(diào)整和獎金發(fā)放的依據(jù)，并結(jié)合強制正態(tài)分布和未位淘汰制已強化激勵效果業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整方法連續(xù)2次卓越晉升1級工資總經(jīng)理特別獎1次卓越，1次優(yōu)秀晉升1級工資連續(xù)2次需改進1次不稱職1次需改進降一級工資連續(xù)2次不稱職降兩級工資視情況給予留用查看處分，其中綜合考評分數(shù)最低的10解除勞動合同 員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整； 從長期來說，

27、達成集團目標要靠提高管理團隊能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是應用績效結(jié)果進行績效改進，人才配置優(yōu)化，培訓開發(fā)將優(yōu)秀人才抽調(diào)到公司急需加強的部門/新公司逐步建立良好的職位輪換機制，培養(yǎng)發(fā)展人才高級職位上招聘優(yōu)秀的新員工鑒別各部門各級別上的最優(yōu)秀的人才將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對不同職位提供最優(yōu)秀人選淘 汰 輪 換 招聘與提升 形成具有綜合管理/技能的干部隊伍 根據(jù)績效結(jié)果進行人才的配置考核結(jié)果在長期激勵應用級別序列職位參考系數(shù)備注1總經(jīng)理1.02副總0.83職能部門正職0.5可預留4職能部門副職/關(guān)鍵員工0.3可考慮設(shè)置1、金德可采取有股權(quán)激勵及延期激勵兩種形式對經(jīng)營管理人員和骨干進行長期激勵。2、股權(quán)激勵將采用購股權(quán)的方式進行，輔以業(yè)績配送股方式，根據(jù)三年計劃達成情況完成實股股權(quán)分配。長期激勵可有效將核心員工的長遠利益和公司的長遠利益及價值增長相聯(lián)系，收益與風險共擔 ，有力促進3年上市目標達成高管以下員工的綜合考評結(jié)果還可作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)，以便于公司將合適的人放到合適的位置，以求人盡其才，人盡其用培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)