公司國(guó)際化戰(zhàn)略課件

1、 第七章 公司國(guó)際化戰(zhàn)略第1頁(yè)，共26頁(yè)。中國(guó)企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略 (商務(wù)部)目前，中國(guó)對(duì)外直接投資、對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)合作已擴(kuò)展至近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，涵蓋了貿(mào)易、加工制造、石油化工、電子通訊、科教文衛(wèi)體、交通運(yùn)輸、設(shè)計(jì)咨詢監(jiān)理、計(jì)算機(jī)服務(wù)、資源利用、農(nóng)業(yè)合作、研究開發(fā)及醫(yī)藥餐飲等各個(gè)領(lǐng)域。中國(guó)從事跨國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)的各類企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到萬多家，具有對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)資格的企業(yè)2000多家，已經(jīng)形成了一批有實(shí)力的跨國(guó)公司。截至2005年月底，中國(guó)累計(jì)非金融類對(duì)外直接投資477.1億美元；對(duì)外承包工程完成營(yíng)業(yè)額1257.8美元，簽訂合同額1722.1億美元；對(duì)外勞務(wù)

2、合作完成營(yíng)業(yè)額33.67億美元，合同額385.7億美元，累計(jì)派出各類勞務(wù)人員334.3萬人。 第2頁(yè)，共26頁(yè)?！白叱鋈ァ钡膬?nèi)涵及層次相應(yīng)地“走出去”戰(zhàn)略大體可分為兩個(gè)層次：基本的層次是指商品和勞務(wù)的輸出，主要涉及貨物、服務(wù)、技術(shù)、勞務(wù)等的出口貿(mào)易；更高的層次是指資本的輸出，即對(duì)外直接投資，或者說跨國(guó)公司化。 從廣義上講，“走出去”戰(zhàn)略是指產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、勞動(dòng)力、管理及企業(yè)本身走向國(guó)際市場(chǎng)開展競(jìng)爭(zhēng)與合作的戰(zhàn)略取向。 狹義的“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)到國(guó)外投資，設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，向境外延伸研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷能力，在更多的國(guó)家和地區(qū)合理配置資源的發(fā)展戰(zhàn)略。第3頁(yè)，共26頁(yè)。 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的多元性 海

3、爾、華為不動(dòng)聲色地選擇了內(nèi)部成長(zhǎng)方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場(chǎng)與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場(chǎng)占有率達(dá)到全球第一；美的、長(zhǎng)虹通過戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場(chǎng)；福耀玻璃堅(jiān)定地把工廠設(shè)在了國(guó)內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國(guó)外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購(gòu)之路，正日益成為中國(guó)企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。第4頁(yè)，共26頁(yè)。 名人名言 我們?cè)诿绹?guó)設(shè)廠本身就是自找苦吃，只有這樣才能真正提高我們的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力你不去大海行駛，你就永遠(yuǎn)不知道風(fēng)浪的險(xiǎn)惡。 張瑞敏第5頁(yè)，共26頁(yè)。案例： 國(guó)際化的海爾 MADE IN USA“先易后難”戰(zhàn)略(“先難后易

4、”與“先易后難”相結(jié)合) 出口（OEM）大自己品牌海外設(shè)廠迂回戰(zhàn)術(shù)地理位置：先近后遠(yuǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資方式“三位一體”經(jīng)營(yíng)模式本土化戰(zhàn)略：南卡羅萊納洲中部的坎姆登市“海爾生產(chǎn)中心”洛衫磯設(shè)計(jì)中心紐約貿(mào)易公司 海爾在世界各地建立12家海外工廠，56個(gè)貿(mào)易中心，15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷往160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并均成為當(dāng)?shù)卣J(rèn)同的知名品牌第6頁(yè)，共26頁(yè)。 中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化:“自我擴(kuò)張型”傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)“貿(mào)易公司型”，如五礦、中糧和中化等。傳統(tǒng)國(guó)有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)“國(guó)際運(yùn)營(yíng)型”，如中遠(yuǎn)、國(guó)航和招商局。以海爾為代表的一批家電企業(yè)的“營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)+生產(chǎn)基地型”，

5、其中也包括這次并購(gòu)前的TCL。以華為代表的一批中國(guó)IT企業(yè)的“自建銷售網(wǎng)絡(luò)+研發(fā)基地型”，還包括中興等。以遠(yuǎn)大空調(diào)為代表的“專業(yè)代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)型”。以用友為代表的“研發(fā)基地型”，也包括中聯(lián)重科這樣的企業(yè)在國(guó)外購(gòu)買技術(shù)含量高的小公司。 第7頁(yè)，共26頁(yè)?！叭蛞?guī)模”購(gòu)并國(guó)際化 TCL 從2002年起，TCL連續(xù)三年收購(gòu)了四家國(guó)外企業(yè)。TCL合并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司TTE； 2003年底，TCL整體收購(gòu)的法國(guó)阿爾卡特手機(jī)。聯(lián)想 2004年底，收購(gòu)美國(guó)IBM全球PC業(yè)務(wù)。第8頁(yè)，共26頁(yè)。 李東生總裁 “2005年是TCL歷史上最艱難也是最具挑戰(zhàn)性的一年。但如果再給一次機(jī)會(huì)，我們還會(huì)堅(jiān)定

6、不移地選擇走國(guó)際化并購(gòu)道路。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么能見到彩虹，TCL正逐步走出低谷，并且今年一定會(huì)更好?！?第9頁(yè)，共26頁(yè)。 名人名言 中國(guó)要成為世界性的強(qiáng)國(guó)，必須有一大批知名的跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國(guó)際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實(shí)現(xiàn)科技報(bào)國(guó)的理想。 柳傳志第10頁(yè)，共26頁(yè)。國(guó)際化戰(zhàn)略 是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。 第11頁(yè)，共26頁(yè)。企業(yè)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變的階段非直接出口或特殊項(xiàng)目出口積極出口或許可證貿(mào)易積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外投資經(jīng)營(yíng)全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷售第12頁(yè)，共26頁(yè)。 四種基本國(guó)際化戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略大小大當(dāng)?shù)厥?/p>

7、場(chǎng)反應(yīng)壓力成本壓力第13頁(yè)，共26頁(yè)。1.國(guó)際戰(zhàn)略 國(guó)際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。大部分企業(yè)采用國(guó)際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國(guó)所開發(fā)出的具有差別化產(chǎn)品到海外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造價(jià)值。在大多數(shù)的國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。第14頁(yè)，共26頁(yè)。2.多國(guó)本主化戰(zhàn)略 為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的成本

8、結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。第15頁(yè)，共26頁(yè)。3.全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家里集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。第16頁(yè)，共26頁(yè)。4.跨國(guó)戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略是要在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。第17頁(yè)，共26頁(yè)。戰(zhàn)略選擇優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國(guó)

9、際戰(zhàn)略向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果多國(guó)戰(zhàn)略根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷手段，改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果難以向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)性差跨國(guó)戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而難以實(shí)施四種基本戰(zhàn)略的比較第18頁(yè)，共26頁(yè)。 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化四大癥結(jié) 癥結(jié)之一:沒有清晰的國(guó)際化戰(zhàn)略 癥結(jié)之二:管理體制落后是最大障礙 癥結(jié)之三:面臨艱難的文化整合風(fēng)險(xiǎn) 癥結(jié)之四:人才缺乏成為國(guó)際化軟肋 第19頁(yè)，共26頁(yè)。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)

10、盟的觀念最早起源于日本，當(dāng)時(shí)日本企業(yè)界爭(zhēng)相成立合資企業(yè)，同時(shí)，他們運(yùn)用現(xiàn)款購(gòu)買先進(jìn)的技術(shù)。聯(lián)盟后來在美國(guó)企業(yè)中大行其道。在本世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟開始成為一股不可逆轉(zhuǎn)的強(qiáng)大潮流。第20頁(yè)，共26頁(yè)。 1992年初，美國(guó)飲料紙箱業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商米德包裝公司和一個(gè)重要顧客的關(guān)系不斷惡化。這個(gè)顧客是皮爾斯百瑞公司負(fù)責(zé)冷凍面團(tuán)所用的包裝紙箱有一半是米德公司供應(yīng)的。兩家公司之間的關(guān)系已經(jīng)到了水火不相容的地步，皮爾斯百瑞公司決定“抽身”，并開始積極研究更換供應(yīng)商的辦法。雖然，米德公司提供的產(chǎn)品在全球飲料制造業(yè)具大行其道，卻無法迎合皮爾斯百瑞冷凍面團(tuán)事業(yè)的需求，這宗生意岌岌可危！案例 米德公司與皮爾斯百瑞公司第

11、21頁(yè)，共26頁(yè)。 1992 年秋，瀕臨嚴(yán)重?fù)p失的米德包裝公司發(fā)起了一個(gè)會(huì)議，由兩家公司的重要領(lǐng)導(dǎo)人共同研商下一步的關(guān)系問題。會(huì)議取得了新進(jìn)展，兩家公司研究共同建立起一個(gè)伙伴企業(yè)的模式，又開始了攜手合作。具體情況是，由一個(gè)完整的改善關(guān)系計(jì)劃，通過削減生產(chǎn)及定貨的前置作業(yè)時(shí)間，降低庫(kù)存、改善反應(yīng)速度、提高產(chǎn)品質(zhì)量等措施的實(shí)施，兩年后。皮爾斯百瑞公司將全部冷凍面團(tuán)包裝生意都給了米德包裝公司。 第22頁(yè)，共26頁(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)成長(zhǎng)的引擎美國(guó)通用汽車公司與日本豐田公司，鈴木公司，韓國(guó)汽車公司，現(xiàn)代與三菱、克萊斯勒等均結(jié)成了國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。電子通訊行業(yè)的聯(lián)盟更是后來居上，IBM、東藝與西門子，日本第二大電子公司NEC與美國(guó)AT&T電訊公司，日立公司與德克薩斯儀器公司等，都在不同程度上結(jié)成了國(guó)際聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的勃起決非偶然，這是因?yàn)樗槕?yīng)了時(shí)代的要求，創(chuàng)造出巨大、獨(dú)特的價(jià)值。第23頁(yè)，共2