標(biāo)桿管理理念與方法和測(cè)評(píng)方法

1、1標(biāo)桿管理理念與方法和測(cè)評(píng)方法2知識(shí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)造就未來31、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延2、標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破3、標(biāo)桿選擇與對(duì)標(biāo)要點(diǎn)4、標(biāo)桿管理流程與實(shí)施5、全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化講座要點(diǎn)：4一、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延5木桶原理與標(biāo)桿管理根據(jù)設(shè)計(jì)功能要求補(bǔ)齊短板 標(biāo)桿管理（Benchmarking），又稱對(duì)標(biāo)管理，基準(zhǔn)營(yíng)銷。 培訓(xùn)管理生產(chǎn)營(yíng)銷采購(gòu) 財(cái)務(wù)技術(shù) （0）為什么要實(shí)施標(biāo)桿管理6沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)哪有規(guī)范、精細(xì)的管理？怎么能有效的確定目標(biāo)與績(jī)效？專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專做強(qiáng)全面成體系科學(xué)可量化合理易實(shí)施明確 正確 準(zhǔn)確 精確各類管理工具實(shí)施的條件7你能衡量的，才是你能管理的；如果你

2、不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！ 一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步！ 卡爾 馬克思 哪些工作需要改善？為什么別人做得好的地方我們卻做不好？ 我們要學(xué)習(xí)什么？怎樣學(xué)習(xí)和誰對(duì)標(biāo)？ 哪些項(xiàng)目需要標(biāo)桿管理？8競(jìng)爭(zhēng)性分析產(chǎn)品性能售后服務(wù)服務(wù)質(zhì)量成本產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品技術(shù)內(nèi)部質(zhì)量廣告市場(chǎng)分額資產(chǎn)回報(bào)率客戶滿意度銷售價(jià)格可靠性市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品周期時(shí)間過去目前未來低績(jī)效高負(fù)差距正差距競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)目本標(biāo)桿項(xiàng)目核心競(jìng)爭(zhēng)力ABCD新產(chǎn)品開發(fā)訂單管理運(yùn)輸成本售后服務(wù)質(zhì)量正差距負(fù)差距業(yè)內(nèi)最佳無差距任何環(huán)節(jié)模塊都可以對(duì)標(biāo)？ 9學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)不符合理念的問題不符合戰(zhàn)略不符合標(biāo)準(zhǔn)不符合規(guī)

3、范（舉例：德國(guó)人釘釘子）發(fā)現(xiàn)斷層問題（流程不足）發(fā)現(xiàn)問題的能手也是解決問題的能手。發(fā)現(xiàn)問題的能力是對(duì)標(biāo)管理的第一能力標(biāo)桿管理就是要求不斷地從細(xì)節(jié)著手解決問題墨菲定律與扁鵲10確定主要改善方向客戶滿意標(biāo)桿？激勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿？配送流程標(biāo)桿？服務(wù)改造提升標(biāo)桿？改進(jìn)機(jī)會(huì)數(shù)量可能節(jié)約費(fèi)用對(duì)消費(fèi)者影響對(duì)組織業(yè)績(jī)的短期/長(zhǎng)期影響對(duì)品牌美譽(yù)度的影響。問 題我們有沒有了解客戶需求？我們的服務(wù)問題是否與支持體系有關(guān)？管理方式是否過時(shí)？運(yùn)營(yíng)流程是否損耗過大？是什么讓客戶對(duì)我們不滿意？我們哪方面浪費(fèi)過大？最近我們哪方面失利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？今后我們會(huì)在哪方面落后？。11 標(biāo)桿管理工作流程我們他們關(guān)鍵成功因素促進(jìn)因素1. 對(duì)什么

4、?2.我們是如何做的？3.誰是最好的？4. 他們是如何做的？?jī)?nèi)部數(shù)據(jù)收集外部數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析第一階段確認(rèn)關(guān)鍵成功因素及對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理第三階段選擇要學(xué)習(xí)的目標(biāo)企業(yè)第二階段調(diào)查公司內(nèi)部工作流程第四階段分析目標(biāo)對(duì)象的具體做法第五階段差距分析提出建議提出計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控12進(jìn)持續(xù)創(chuàng)新改分析差距標(biāo)參照標(biāo)桿對(duì)相對(duì)比較13標(biāo)桿管理類型企業(yè)內(nèi)部同業(yè)之間 全球標(biāo)桿 識(shí)別內(nèi)部最好的業(yè)務(wù)部門或人員及時(shí)推廣并形成共同向上的氛圍 尋求相似流程最佳實(shí)踐中的要素對(duì)照比較獲得具體標(biāo)桿學(xué)習(xí)內(nèi)容 在同業(yè)或合作伙伴中找優(yōu)秀企業(yè)確定差距制定追趕策略超越對(duì)方 實(shí)施策略：實(shí)施標(biāo)桿管理是一種策略組合，不是單一形式 標(biāo)桿對(duì)象：內(nèi)部

5、標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿、全球（行業(yè)外）標(biāo)桿1415161718 謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教案例34719謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教美國(guó)施樂公司高級(jí)管理人員席爾克說：“多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強(qiáng)的事實(shí)。沒有一家公司是萬能的，但如果你學(xué)習(xí)了全世界所有公司最好的一面，那你也會(huì)變成最棒的公司。” 席爾克之道，正是當(dāng)今西方盛行的一種營(yíng)銷新觀念，稱之為基準(zhǔn)營(yíng)銷，或稱標(biāo)桿管理。簡(jiǎn)言之，就是謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教。 20標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初，由施樂公司首開標(biāo)桿管理先河。 標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

6、標(biāo)桿管理的起源21七十年代末美國(guó)日本經(jīng)濟(jì)的崛起佳能、NEC施樂的市場(chǎng)份額從82%下降到35%美國(guó)施樂公司22 不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。 美國(guó)施樂公司對(duì)標(biāo)總體思路23施樂標(biāo)桿管理的方法步驟如下： 1、找出問題所在 2、選擇能替你解決問題的公司 3、做好事前準(zhǔn)備4、出門拜訪 5、拜訪后簡(jiǎn)要匯報(bào) 6、化學(xué)習(xí)為行動(dòng)7、將所學(xué)傳遍全公司 8、以成績(jī)向老師證明9、重復(fù)循環(huán)241、找出問題所在 仔細(xì)想想你是輸在哪里。福特汽車于1980年派研究小

7、組遍訪美國(guó)國(guó)內(nèi)福特和日本車的經(jīng)銷商，并且比較在保證期間買主送修或索賠的紀(jì)錄。他們發(fā)現(xiàn)日本車的索賠率遠(yuǎn)較福特車為低，這是福特小組訪問所得的第一印象，也使福特面臨日本進(jìn)口車在美銷售激增的壓力，不得不自我檢討。 你還應(yīng)該檢討在以下各方面是否落后太多，你是否與各層脫節(jié)等。在解決這些問題時(shí)，你可以從和其它公司的談話中獲益良多。如果你發(fā)現(xiàn)你的制造成本過高，但卻不知原因何在時(shí)，就必須檢查生產(chǎn)線上的每一環(huán)節(jié)，并與其它同業(yè)比較。 25什么是問題？ 問題是產(chǎn)生令我們“頭痛的”“必須加以解決的”前進(jìn)道路上的主要障礙的深層原因需求目前狀況理想狀況原因何在？滿 意26你怎么想，就必然怎么做管理小故事07927一缸魚 一

8、列國(guó)際列車上，德國(guó)人、日本人、美國(guó)人、法國(guó)人、中國(guó)人在一起旅行。 途中上來了一位端著魚缸的客人，缸里魚的品種十分罕見。 日本人問：這種魚我們國(guó)家能否引進(jìn)？在日本的氣候、水溫、水質(zhì)條件下，這種魚能不能生長(zhǎng)？ 德國(guó)人問：能告訴我這魚的名稱嗎？它在生物學(xué)上是什么類別？有什么習(xí)性？ 美國(guó)人問：你的魚是不是從美國(guó)弄來的？因?yàn)橐苍S只有美國(guó)才會(huì)有這樣奇特的東西！ 法國(guó)人問：你能不把魚賣給我。我想在我的臥室里養(yǎng)一缸這樣的魚，我的女朋友一定會(huì)興奮不有已！ 中國(guó)人則問：真棒！從來沒有見過這種魚！請(qǐng)問這種魚怎么做好吃？清蒸還是紅燒？28數(shù)年后. 日本人形成了大規(guī)模的養(yǎng)殖基地，并占領(lǐng)了高份額的全球市場(chǎng)。 德國(guó)人出版了

9、關(guān)于這種魚的經(jīng)典著作，并建立了一整套相關(guān)學(xué)科，開發(fā)了這種魚的轉(zhuǎn)基因品種。 美國(guó)人最先注冊(cè)了相關(guān)的專利和商標(biāo)，并制定一系列行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，獲利不菲。還經(jīng)常以違背了了有關(guān)規(guī)定為由制裁別的國(guó)家。 法國(guó)人利用這個(gè)魚種發(fā)展出了獨(dú)特的藝術(shù)，以此吸引了全世界的大量游客。 中國(guó)人呢，一是開發(fā)出了這個(gè)魚種的系列菜肴，使品嘗這種魚成為高消費(fèi)群體的時(shí)尚；二是經(jīng)一些學(xué)者研究，發(fā)現(xiàn)世界上最早食用與養(yǎng)殖這種魚的是中國(guó)人，其歷史可以追溯到商朝。29 人們總是根據(jù)問題來做決策而不是需求。 彼格曼點(diǎn)評(píng)：30看到情況說到點(diǎn)子寫到關(guān)鍵做到有效學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考看到情況想到問題說到點(diǎn)子寫到關(guān)鍵做到有效 想到問題31找到差距就可以縮小差距沒有識(shí)別

10、差距的能力，企業(yè)就不可能具有不斷發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。從錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)中解脫出來，我們把資料總結(jié)為：成本、質(zhì)量、時(shí)間，只需幾個(gè)主要的指標(biāo)就夠了，評(píng)價(jià)起來就容易多了。成本質(zhì)量時(shí)間你的成本比標(biāo)桿企業(yè)高出多少？你的服務(wù)質(zhì)量又比對(duì)方低了多少？你處理投訴所花的時(shí)間是對(duì)方的多少倍？是你研究和思考的目標(biāo)，因?yàn)檫@是決定你和標(biāo)桿企業(yè)存在多大差距的最為關(guān)鍵的因素。32與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較和誰對(duì)標(biāo)與消費(fèi)者（用戶、下一工序）的實(shí)際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)物流供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)可靠性 實(shí)施標(biāo)桿管理的項(xiàng)目航

11、空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司學(xué)習(xí)對(duì)象33企業(yè)管理標(biāo)桿向海爾學(xué)習(xí)制定企業(yè)目標(biāo)向西門子學(xué)習(xí)建立企業(yè)制度向迪斯尼學(xué)習(xí)溝通向杜邦學(xué)習(xí)職能分工向松下學(xué)習(xí)用人之道向通用電氣學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)向惠普學(xué)習(xí)企業(yè)文化向沃爾瑪學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)之道34開展對(duì)標(biāo)管理需要解決的主要問題如何改進(jìn)如何評(píng)價(jià)對(duì)什么指標(biāo)體系評(píng)價(jià)方法管理控制體系35評(píng)價(jià)體系指標(biāo)體系管理控制體系一流公司指標(biāo)數(shù)據(jù)庫最佳實(shí)踐庫綜合性分析典型性分析階段性分析差異性分析信息報(bào)送制度信息發(fā)布制度對(duì)標(biāo)評(píng)估制度經(jīng)驗(yàn)交流制度過程控制制度36對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)體系指標(biāo)評(píng)價(jià)管理評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)專業(yè)指標(biāo)評(píng)價(jià)單項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理方法管

12、理手段標(biāo)準(zhǔn)制度37學(xué)會(huì)正確的做事行動(dòng)上：?jiǎn)栴}要細(xì)化矛盾抓主要目標(biāo)可衡量做法可操作執(zhí)行要徹底38綜合性分析分析對(duì)象分析重點(diǎn)分析報(bào)告企業(yè)總體績(jī)效水平 反映安全、質(zhì)量、效益等方面的評(píng)價(jià)指標(biāo) 企業(yè)現(xiàn)狀、標(biāo)桿水平、整體差距、影響因素、影響程度、發(fā)展趨勢(shì)、改進(jìn)方向及改進(jìn)措施等 39 職責(zé)分工提出階段性的控制和改進(jìn)要求制定完善的專業(yè)管理規(guī)章制度制訂專業(yè)管理對(duì)標(biāo)規(guī)劃和階段性目標(biāo) 各專業(yè)指標(biāo)的過程控制管理 匯總本單位對(duì)標(biāo)規(guī)劃和階段性目標(biāo) 業(yè)務(wù)部門 企管部門40最佳實(shí)踐庫 抓典型 樹標(biāo)桿最佳實(shí)踐提煉、加工典型經(jīng)驗(yàn)標(biāo)桿單位發(fā)布標(biāo)桿單位公司審批推薦各類標(biāo)桿綜合分析業(yè)務(wù)部門批準(zhǔn)、發(fā)布典型經(jīng)驗(yàn)推薦意見編寫、審查最初推薦各

13、單位41解決問題的程序調(diào) 查試 驗(yàn)分 析確認(rèn)最適合的 解 決 方 法42公司對(duì)內(nèi)外環(huán)境的靈活適應(yīng)能力；敏銳地發(fā)現(xiàn)人才；科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識(shí)。 西門子有限公司執(zhí)行副總裁威爾海姆企業(yè)成功有三個(gè)重要因素：時(shí)時(shí)找標(biāo)桿 處處立標(biāo)桿 人人創(chuàng)標(biāo)桿通過標(biāo)桿管理來尋找最佳解決辦法43確認(rèn)問題企業(yè)目前潛在的和明顯的問題在哪里？442、選擇能替你解決問題的公司 找出若干能替你解決問題的公司?？膳c供應(yīng)商、顧客、同行業(yè)協(xié)會(huì)、顧問公司接觸，尤其不能忽視顧客。千萬不要怕打 向?qū)κ止菊f：“我們都有問題，但我們敬佩你們的做法，讓我們分享這些作法吧?！?不要忘了拜訪那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技術(shù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，不要忘了

14、問你最關(guān)心的管理竅門。 你可能會(huì)因?yàn)槭艿揭馔獾臍g迎而受寵若驚。經(jīng)驗(yàn)分享在今天的美國(guó)是被容許的。譬如說，榮獲美國(guó)政府巴德里治國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)的條件之一，就是把自己的成功之道傳授給其它公司。作為同行，也許他也正希望與你交流。 453、做好事前準(zhǔn)備 在訪問一家公司之前，先要研究你自己的問題，盤算你可能做錯(cuò)而別人做對(duì)的地方。以安排此類訪問而著稱的美國(guó)華盛頓州三角點(diǎn)(DeltaPoint)顧問公司，要求客戶主管在訪問前先讀8本書，并且接受80個(gè)問題的測(cè)驗(yàn)，然后才能安排他們?nèi)グ菰L其它公司。 在出發(fā)前擬就一份題庫，讓對(duì)方曉得你想知道什么，而且先問清楚有哪些問題不可以問，是否可以拍照等。準(zhǔn)備充分的拜訪常會(huì)令人驚喜，

15、或是會(huì)得到一些意料之外的答案。明確的目標(biāo)可幫助你問該問的問題；而了解你的原始動(dòng)機(jī)，將可使你在事后了解這次訪問是否對(duì)你有所改變。 464、出門拜訪 出門訪問別家公司的時(shí)候要找?guī)讉€(gè)公司里的人陪著，在事后可互相參考筆記，而且回公司報(bào)告時(shí)聲勢(shì)也大一點(diǎn)。 到拜訪的那一天，你要做下面幾件事： 帶一份精致的見面禮，以表示感激他們所給你的指點(diǎn)。 注意雙方都重視的問題，以及說出你的奮斗經(jīng)過。你的對(duì)象說不定也想從你身上學(xué)點(diǎn)東西，因此說說你的故事可以用來引發(fā)一些話題。準(zhǔn)備書面問題，指定由誰來發(fā)問。注意時(shí)間，以免該問的問題來不及問。 不要怕問問題，如果有不該問的地方，對(duì)方會(huì)讓你知道。贊美你所見到的，同時(shí)避免批評(píng)或指點(diǎn)

16、。不要給對(duì)方你比他知道得還多的印象。最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免錯(cuò)過看起來不太重要、但事實(shí)上能幫助你的啟示。然而，這一方式常常不被參觀訪問者所注意，使之失去了學(xué)到一種有效、簡(jiǎn)明的方法的機(jī)會(huì)。 475、拜訪后簡(jiǎn)要匯報(bào) 一個(gè)訪問團(tuán)回來后，幾乎都會(huì)帶回來一大堆互相混淆的觀感，除非加以整理，否則永遠(yuǎn)無法收到全效。因此；安排任務(wù)要包括簡(jiǎn)要匯報(bào)(debrefing)，而且要在出發(fā)前訂好時(shí)間，不然會(huì)因急于處理問題而忘記了。除此之外，在出發(fā)前就排定回來后簡(jiǎn)要匯報(bào)的時(shí)間，表示你是認(rèn)真的，而不是出去玩玩。 混合使用以下三種任務(wù)簡(jiǎn)要匯報(bào)的效果最好。第一，簡(jiǎn)短的全隊(duì)簡(jiǎn)要匯報(bào)，這最早甚至可在你一離開對(duì)方

17、公司就開始，以求捕捉并討論第一印象；第二，正式的簡(jiǎn)要匯報(bào)，詳盡的研究所見所聞，以及對(duì)公司有幫助的地方；第三，每一名團(tuán)員分別撰寫書面報(bào)告。 486、化學(xué)習(xí)為行動(dòng)決定學(xué)到什么和要采取什么對(duì)策之后付諸實(shí)施。在公司內(nèi)設(shè)立行動(dòng)小組，明確目標(biāo)和評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，以供我們真正評(píng)估，吸收和運(yùn)用這些知識(shí)。 497、將所學(xué)傳遍全公司 仔細(xì)制定公司所應(yīng)采納的重要作法，不只是局部的，而必須是全面的；然后把你在其它公司所學(xué)到的東西予以消化整理，以演說、研討會(huì)、錄像帶等任何方式，讓全公司的人都可以學(xué)習(xí)并活用。反復(fù)強(qiáng)調(diào)你的計(jì)劃，以顯示你相信公司可以因此脫胎換骨。 508、以成績(jī)向老師證明 不要忘了幫助過你的“老師”，告訴他們你學(xué)到

18、了什么。過一段時(shí)間之后，再告訴他們你學(xué)以致用的結(jié)果和碰上的難題。保持接觸的結(jié)果，是你可以使他們進(jìn)一步了解他們自己的作法，激發(fā)他們幫助其它人的意愿；同時(shí)在遇到新問題時(shí)，你永遠(yuǎn)可以再向他們請(qǐng)教。 519、持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿循環(huán) 當(dāng)你開始看到改進(jìn)有了成果，或是成果遲遲不出現(xiàn)的時(shí)候，就表示你得重新找出問題所在，并且向更多的機(jī)構(gòu)尋求協(xié)助。此時(shí)的你已進(jìn)入所謂“持續(xù)改進(jìn)循環(huán)”。 52規(guī)劃階段分析階段綜合階段行動(dòng)階段見效階段確定目前的績(jī)效差距確定將來的績(jī)效水平交流標(biāo)桿管理的成果確立要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)形成行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施和監(jiān)控行動(dòng)計(jì)劃重新標(biāo)桿管理美國(guó)施樂公司確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容確定標(biāo)桿搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)53經(jīng)營(yíng)性標(biāo)桿生產(chǎn)成本周期

19、時(shí)間營(yíng)銷成本零售價(jià)格明確衡量標(biāo)準(zhǔn)采集數(shù)據(jù)：佳能、NEC美國(guó)施樂公司經(jīng)營(yíng)標(biāo)桿的立標(biāo)過程54 通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。 美國(guó)施樂公司對(duì)標(biāo)成績(jī) 1996年，施樂公司是世界上惟一一個(gè)獲得所有的三個(gè)重要獎(jiǎng)勵(lì)的公司：日本Deming獎(jiǎng)、美國(guó) Malcolm Baldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂公司受益匪淺。 55美國(guó)標(biāo)桿管理的基本步驟： （1）確定標(biāo)桿管理項(xiàng)目（2）確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量（3）確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者（4）確定

20、最佳級(jí)別對(duì)手的績(jī)效（5）衡量公司的績(jī)效（6）規(guī)定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng)（7）執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果 56 持續(xù)不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。 D.T.柯恩斯（一）什么是標(biāo)桿管理57標(biāo)桿管理是指：一種為促使組織真正績(jī)效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過程。 H.J.哈里頓58你不能描述，你就無法評(píng)價(jià)！而你無法評(píng)價(jià)，就無法進(jìn)行管理！ 卡普蘭 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、超標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)59標(biāo)桿管理類

21、型內(nèi)部標(biāo)桿管理 流程性標(biāo)桿管理 內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿，信息共享。內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐推廣到組織的其他部門。以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)在產(chǎn)品、服務(wù)、流程等方面的績(jī)效、方法、進(jìn)行比較，直接競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能為基準(zhǔn)以最佳工作流程為基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)的是類似的工作流程。功能性標(biāo)桿管理 競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理60淺層次的對(duì)標(biāo)與深層次的對(duì)標(biāo)通常對(duì)標(biāo)：方法對(duì)標(biāo)技術(shù)模塊對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)流程對(duì)標(biāo)深度對(duì)標(biāo)：思維模式對(duì)標(biāo)管理機(jī)制對(duì)標(biāo)文化氛圍對(duì)標(biāo)模范模塊模式人性觀念環(huán)境標(biāo)桿管理要有哪些深層次的意識(shí)和思維模式？61標(biāo)桿管理的成果 如果你是第一次開展標(biāo)桿管理，請(qǐng)務(wù)必做好迎接驚喜的準(zhǔn)備：與一個(gè)年度獲得10%20%的改善結(jié)果相比，開展標(biāo)桿管理

22、的結(jié)果在8個(gè)月中將提高200%；可以使成本、流通與周轉(zhuǎn)時(shí)間及次品率下降20%60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，F(xiàn)edExp，F(xiàn)ord Motor等公司求證。 H.J.哈里頓62標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)：是我們?cè)谫|(zhì)量、數(shù)量和價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物100% 標(biāo)準(zhǔn)90% 效果企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要?jiǎng)?wù) 就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”關(guān)于戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)63戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目模塊競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿標(biāo)桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機(jī)制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理標(biāo)桿管理體系

23、框架圖指標(biāo)對(duì)標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)分解創(chuàng)新項(xiàng)目模塊突破性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析模式再造標(biāo)桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)標(biāo)信息管理知識(shí)管理計(jì)劃管理流程管理績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈對(duì)標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈對(duì)標(biāo)市場(chǎng)鏈對(duì)標(biāo)重點(diǎn)事業(yè)對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模式模仿模范對(duì)標(biāo)功能模仿目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)體系部門指標(biāo)分解個(gè)人指標(biāo)分解指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善技術(shù)指標(biāo)分解分析選擇分析選擇64（二）企業(yè)為什么要進(jìn)行標(biāo)桿管理企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身的管理理念創(chuàng)新；企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身的工作創(chuàng)新；企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿組織優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身的組織創(chuàng)新。65企業(yè)運(yùn)用標(biāo)桿管理的主要原因激活人的企圖心，為組織設(shè)

24、定目標(biāo)。確認(rèn)組織如何才能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓懷疑者親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。今天，任何一個(gè)組織都不可能無視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，都不能不重視研究并吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)。 在這個(gè)世界上，每一個(gè)組織在許許多多方面都應(yīng)該向其他組織進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 -H.James Harrington, James S. Harrington. High Performance Benchmarking:20 steps to success.66日本索尼公司的格言 一個(gè)人的能力是有限的，但是，一個(gè)人的努力是無限的，你的任務(wù)就是喚醒你沉睡的智慧。 盛田昭夫6

25、7標(biāo)桿管理的八大作用： 企業(yè)績(jī)效評(píng)估的工具 企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具 企業(yè)提高績(jī)效的工具 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具 企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具 衡量企業(yè)工作好壞的工具 企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具68戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)短板變長(zhǎng)板跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對(duì)標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對(duì)標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣69 標(biāo)桿管理的本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)創(chuàng)新標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序。通俗地說，標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)

26、、變革和創(chuàng)新的過程。如果沒有改變我們的思維方式，那么，任何變革都注定是徒勞無功的。 -彼得.圣吉70標(biāo)桿管理（BenchMarking）是一門經(jīng)營(yíng)藝術(shù)，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司作的更出色。菲利普科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多。而標(biāo)桿管理是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！薄?標(biāo)桿管理站在巨人肩上比巨人還高71“標(biāo)桿模仿”使我們找到了一個(gè)很好的激勵(lì)標(biāo)桿。對(duì)標(biāo)管理的一個(gè)核心是“模仿創(chuàng)新” 即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運(yùn)行方法。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的方法最先進(jìn)？。向員工

27、顯示學(xué)習(xí)對(duì)象已取得的成就，就能激勵(lì)員工朝著目標(biāo)努力。對(duì)外對(duì)內(nèi)了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范團(tuán)隊(duì)怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？。72如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲或“拿來主義”，而是一種“重建新規(guī)則”的行為。例：中國(guó)餐飲業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯德基 避免跌入低層次模仿的陷阱發(fā)現(xiàn)模仿調(diào)整創(chuàng)新73案例177 愛莫生公司對(duì)剛剛引入的最佳實(shí)踐程序非常滿意，公司甚至決定照搬該程序的全部流程。然而這個(gè)從其他行業(yè)引進(jìn)的最佳實(shí)踐程序與愛莫生公司本身的流程并不完全相同，在運(yùn)作過程中，最佳實(shí)踐程序多了一項(xiàng)產(chǎn)品監(jiān)測(cè)的步驟，愛莫生公司的操作人員發(fā)現(xiàn)了這

28、一情況，并向公司執(zhí)行監(jiān)督人做了反映。然而執(zhí)行監(jiān)督人因?yàn)閾?dān)心改變最佳實(shí)踐流程的程序會(huì)對(duì)標(biāo)桿管理的結(jié)果造成影響，沒有批準(zhǔn)縮減這一程序的要求，這直接導(dǎo)致流程改進(jìn)的復(fù)雜化和低效率，一個(gè)完全沒有必要出現(xiàn)的步驟就這樣牢牢地嵌進(jìn)了流程改進(jìn)中，導(dǎo)致愛莫生公司的這次標(biāo)桿管理活動(dòng)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 74標(biāo)桿管理目標(biāo)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新過程一項(xiàng)有系統(tǒng)、持續(xù)性的評(píng)估過程，透過不斷地將本企業(yè)流程與全球居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息 。 美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)75提升個(gè)人績(jī)效的措施 給他目標(biāo) 才有方向 給他信心 才有力量 給他方法 才有績(jī)效 給他鼓勵(lì) 才有更好76漁王兒子的故事有個(gè)漁人有著一流的捕

29、魚技術(shù)，被人們尊稱為漁王。然而漁王年老的時(shí)候非?？鄲?，因?yàn)樗娜齻€(gè)兒子的漁技都很平庸。 于是漁王經(jīng)常向人訴說心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚的技術(shù)這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事時(shí)起就傳授捕魚技術(shù)給他們，從最基本的東西教起，告訴他們?cè)鯓涌椌W(wǎng)最容易捕捉到魚，怎樣劃船不會(huì)驚動(dòng)魚，怎樣下網(wǎng)最容易請(qǐng)魚入網(wǎng)。他們長(zhǎng)大了，我又教他們?cè)鯓幼R(shí)潮汐，辨魚汛凡是我長(zhǎng)年辛辛苦苦總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，我都毫無保留地傳授給了他們，可他們的捕魚技術(shù)竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！” 77一位路人聽了他的訴說后，問：“你一直手把手地教他們嗎？” “是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術(shù)，我教得很仔細(xì)很耐心?！?“他們一

30、直跟隨著你嗎？” “是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學(xué)?！?路人說：“這樣說來，你的錯(cuò)誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒傳授給他們教訓(xùn)，對(duì)于一個(gè)人的成長(zhǎng)來說，沒有教訓(xùn)與沒有經(jīng)驗(yàn)一樣，都不能使人成大器！” 78點(diǎn)評(píng)：太上，下知有之；其次親而譽(yù)之；其次畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言，功成事遂，百姓皆謂：我自然。 道德經(jīng)第十七章79下知有之文化領(lǐng)導(dǎo)親而譽(yù)之親情領(lǐng)導(dǎo)畏之強(qiáng)權(quán)管理侮之離心離德 領(lǐng)導(dǎo)力是有層次的，需要不斷突破、不斷提升 在管理學(xué)界，有這樣的話：高層的管理者，一定要學(xué)道家，以無為而治理；中層的管理者，一定要學(xué)儒家，以仁義來管理；基層的管理者，一定要學(xué)法家，

31、以制度來管理。802022/7/1980掌握正確方法：掌握正確的方法把握正確的時(shí)機(jī)取得正確的結(jié)果812022/7/1981在用人問題上，蒙哥馬利元帥講道：一個(gè)人既聰明又很勤奮，則只配當(dāng)助手；一個(gè)人不聰明卻很勤奮，則只能被開除；一個(gè)人很聰明但不勤奮，則適合當(dāng)元帥；一個(gè)人不聰明又不勤奮，則很適合當(dāng)兵。82標(biāo)桿戰(zhàn)略的借鑒與創(chuàng)新企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，單純的戰(zhàn)略模仿也許是一種失敗不可操作的模仿決不是一種成功的模仿創(chuàng)新是一種創(chuàng)造性的借鑒，其核心是適應(yīng)于本企業(yè)的情況83組織危機(jī)征兆100例閱讀資料資料來源 英國(guó)： （內(nèi)部審計(jì)專業(yè)網(wǎng)站）84組織危機(jī)征兆100例 1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進(jìn)取，沒有

32、破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲得反饋。5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。資料作者AndrewGibbons 85組織危機(jī)征兆100例 6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級(jí)。7.內(nèi)部謠言不斷。8.新員工在組織中放任發(fā)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績(jī)計(jì)報(bào)酬。10.大家對(duì)緊急事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。資料86組織危機(jī)征兆100例 11.新的想法或創(chuàng)新遭到管

33、理層壓制。13.制定決策和實(shí)施決策間隔太長(zhǎng)。14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，對(duì)違規(guī)者也沒有處罰。15. 公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有負(fù)面影響。 資料87組織危機(jī)征兆100例 16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或重復(fù)。18.相對(duì)次要的決策都得高層把關(guān)，各級(jí)員工沒有得到自己決策的授權(quán)。19. 很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。20.公司中一個(gè)部門不知道另一個(gè)部門做什麼，也懶得關(guān)心。資料88組織危機(jī)征兆100例 22.沒有熱情學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需

34、要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增殖活動(dòng)而被裁撤。24.辭職對(duì)管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺，此時(shí)他們才意識(shí)到應(yīng)該早些接觸這些人。25.沒有能力的人形成了一個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。資料89組織危機(jī)征兆100例 26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識(shí)到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒有時(shí)間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)”。29.招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對(duì)無知的擔(dān)心、

35、甚至是出于偏見。資料90組織危機(jī)征兆100例 30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。32. 運(yùn)動(dòng)式的工作方法作為解決問題的主要手段。34.組織中成功與業(yè)績(jī)存在差距，成功的人未必很有業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。35.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。 資料91組織危機(jī)征兆100例 38.無法面對(duì)業(yè)績(jī)下滑。也許是因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化即不論是整體的還是個(gè)體的，只要是沒達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，就沒有勇氣去面對(duì)，而此時(shí)這些困難恰恰是需要解決的。39.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。40.組織中大量的時(shí)間都浪費(fèi)了。41.積極主動(dòng)

36、的人滿負(fù)荷工作，因?yàn)樗麄冎档眯刨嚕喾床豢煽康娜藚s工作的很少，因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬隆?資料92組織危機(jī)征兆100例 42.財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)顯示較好，實(shí)際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測(cè)將來的需求和辨別人員管理、能力等深層次問題的努力。43.關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致沒有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績(jī)提升不可能有效實(shí)施。45.組織中很少有人感覺良好或快樂。原因很多，例如感到不安全及對(duì)將來工作的迷茫。資料93組織危機(jī)征兆100例 47.員工爭(zhēng)相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模

37、式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。50.員工沒有工作做了，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。51.在剛剛產(chǎn)生利潤(rùn)下滑的征兆或困難時(shí)期，平時(shí)被大力宣揚(yáng)的員工價(jià)值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會(huì)宣布裁員，根本不考慮中長(zhǎng)期的影響。 資料94組織危機(jī)征兆100例 60.當(dāng)遭到攻擊時(shí)（如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)也很少。61.當(dāng)事情變?cè)銜r(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展。62.組織中提倡“最糟糕的業(yè)績(jī)不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。 資料95

38、組織危機(jī)征兆100例 68.沒有考慮接班人計(jì)劃，這就是說未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲(chǔ)備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者害怕使自己看來沒有那么完美。70.變化總是對(duì)一些事件的被動(dòng)反應(yīng)，很少有主動(dòng)的變化。71.客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。 資料96組織危機(jī)征兆100例 74.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。75.員工對(duì)法律責(zé)任渾然不知或不關(guān)心。77.做同樣事

39、情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。78.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對(duì)員工和客戶來說缺少靈活性。資料97組織危機(jī)征兆100例 79.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認(rèn)他們需要幫助。81.管理和評(píng)價(jià)員工的人不勝任。82.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)避免沖突，而不是去積極的管理問題。84.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們”而不是“我們”。85.經(jīng)理管理下屬的方法就象他自己被上級(jí)管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會(huì)延續(xù)下去很難打破。 資料98組織危機(jī)征兆100例 87.那些剛來到組織，對(duì)組織來說真正有用的人（經(jīng)常挑起風(fēng)浪），通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“

40、趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。88.員工被要求做一些達(dá)到或超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。89.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，因?yàn)樗麄兊教幫鏄?、揮霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時(shí)候就更讓人受不了。資料99組織危機(jī)征兆100例 92.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。96.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。97.成功中蘊(yùn)藏著失敗生于憂患、死于安樂。當(dāng)缺點(diǎn)和不足暴露出來時(shí)，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。資料100組織危機(jī)征兆100例 98.人們竭盡所能從組織中索取然后離開。例如，

41、參加昂貴的培訓(xùn)或再教育課程后，他們通常就走人，去另一個(gè)組織，該組織就輕而易舉的獲得了這種培訓(xùn)產(chǎn)生的效果。99.對(duì)于威脅和騷擾，無論大小，組織都不敢去面對(duì)。100.以業(yè)界最佳為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過深思熟慮就去模仿他人的舉動(dòng)。任何去其他組織拜訪的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”資料101二、標(biāo)桿管理的基本流程102流程的定義我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等，最后通過流程產(chǎn)生顧客所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。輸入資源輸出結(jié)果相互作用若干活動(dòng)顧客流程的六要素輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出

42、結(jié)果、顧客、價(jià)值103清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn) 等待時(shí)間運(yùn)輸移動(dòng) 加工庫存 文牘缺陷/失誤 重復(fù)重排格式 檢驗(yàn)協(xié)調(diào)表格 程序 溝通技術(shù) 服務(wù) 流程問題區(qū)域工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析示例：流程的改進(jìn)方法反復(fù)進(jìn)行，達(dá)到彼岸！104運(yùn)用工作研究提高企業(yè)工作效率與經(jīng)濟(jì)效益虞銀水上海大眾汽車有限公司案例0113105上海大眾汽車有限公司在學(xué)習(xí)、應(yīng)用西德大眾先進(jìn)管理技術(shù)一一I E技術(shù)，特別是與工作研究有關(guān)的管理工程基本技術(shù)，如方法研究、程序分析、動(dòng)作分析、人機(jī)分析、時(shí)間研究、物料搬運(yùn)、工作組態(tài)、勞動(dòng)組織等方面，幾年來對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展、提高起了很大的作用，使我們的企

43、業(yè)獲得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 106全員勞動(dòng)生產(chǎn)率：86年月人均水平為萬元，91年月人均水平為萬元，五年來提高了倍。 一線勞動(dòng)生產(chǎn)率：85年每20人生產(chǎn)一輛桑塔納轎車(CKD生產(chǎn)方式)，91年雖然加工深度高了(車身、沖壓件已全部國(guó)產(chǎn)化)，但同樣生產(chǎn)一輛桑塔納轎車只需人，預(yù)計(jì)今年勞動(dòng)生產(chǎn)率可達(dá)達(dá)人輛； 生產(chǎn)工時(shí)：85年整車工時(shí)為小時(shí)，(加工深度；車身、油漆、裝配)，92年整車工時(shí)為小時(shí)(加工深度、沖壓、車身、油漆、裝配)生產(chǎn)工時(shí)下降了，一線勞動(dòng)生產(chǎn)率接近德國(guó)大眾公司下屬埃姆頓(EMDEN)工廠人車)的勞動(dòng)生產(chǎn)率的水平，這些效率和效益的變化受到了國(guó)內(nèi)同行的關(guān)注，得到了董事會(huì)的贊賞。107工作研究是一門

44、實(shí)用性很強(qiáng)的先進(jìn)管理技術(shù)，是技術(shù)與管理相結(jié)合的應(yīng)用科學(xué)，它通過對(duì)現(xiàn)行的以工作系統(tǒng)為研究對(duì)象的工程活動(dòng)，應(yīng)用人類工程學(xué)和行為科學(xué)等的原理，對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)工藝、作業(yè)、工作方法等進(jìn)行系統(tǒng)分析，用方法研究技術(shù)進(jìn)行工作程序，操作程序的分析、研究，改進(jìn)工作流程或工作方法，消除、減少多余的非生產(chǎn)性的動(dòng)作(如：尋找、選擇、逗留等)，制定合理的工序結(jié)構(gòu)，確定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法。108除此之外，根據(jù)人體活動(dòng)特點(diǎn)，所涉及的工作地布置、工位、器具、勞動(dòng)組織進(jìn)行綜合研究、 分析，使人員、材料、設(shè)備三個(gè)生產(chǎn)要素形成一個(gè)理想、優(yōu)化的組合，使工人在省時(shí)、省力、安全、可靠、便利的條件下工作。在保證工作效率的前提下，考慮到人的需要。降

45、低人工費(fèi)用和產(chǎn)品成本，少投資或不增加投資來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)獲得較好的利益。所以它不是單純地追求解決局部的效率問題，而是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)分析，把提高工作效率建立在整個(gè)系統(tǒng)的效率基礎(chǔ)上。109方法與時(shí)間研究 在相同的生產(chǎn)條件下，完成同一項(xiàng)作業(yè)，而且所用的操作工具和零件材料也都相同，由于操作人員的工作方法不同，所消耗的操作時(shí)間明顯不同，他們之間的工作效率也相差很大。 通過對(duì)工人的操作進(jìn)行大量分析研究發(fā)現(xiàn)，工人的工作效率與工作方法有著密切關(guān)系 (開展工作研究不是隨意地加快工人的操作速度、增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，而是尋求一種體力消耗量少、強(qiáng)度低、效率高的工作方法) 。我們認(rèn)為所有的工作都存在

46、著方法、時(shí)間和效率的問題。 110方法和時(shí)間是一雙形影不離的雙生子，要提高工作效率，首先就必須進(jìn)行工作方法研究。不同的方法將產(chǎn)生不同的時(shí)間，所以說方法決定時(shí)間。目前我們?cè)S多企業(yè)在研究和改進(jìn)工作方法方面還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了促進(jìn)工作效率的提高，我們必須學(xué)習(xí)、掌握預(yù)定時(shí)間系統(tǒng)(PTS)，借助這些分析方法對(duì)動(dòng)作進(jìn)行分析、研究，減少消除非生產(chǎn)性的動(dòng)作，總結(jié)和改進(jìn)工作方法，以達(dá)到提高工作效率的目的(例如：?jiǎn)问职床鍍蓚€(gè)直徑為10mm的銷子，變成雙手同時(shí)插入，工時(shí)降低l 6，如下圖所示)111112它不僅能進(jìn)行動(dòng)作研究，而且還可利用它們，根據(jù)人體生理運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，確定合理的工作位置。它是工作組態(tài)的一個(gè)重要內(nèi)容，

47、不僅要滿足工藝上的要求，還要考慮人的生理需要 (這些正是勞動(dòng)定額管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，即不善于照顧到人的特點(diǎn))。人體生理運(yùn)動(dòng)范圍尺寸恰恰是工作位形成的重點(diǎn)。在生產(chǎn)過程中，實(shí)際上人是最積極、能動(dòng)的生產(chǎn)因素。113工作研究的應(yīng)用工作研究人員的活動(dòng)主要是以現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)為中心，是對(duì)人、材料、設(shè)備進(jìn)行系統(tǒng)地研究，所以對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)狀，如生產(chǎn)過程、工藝流程、物料搬運(yùn)、零件儲(chǔ)存、工作方法等情況有充分的了解。它善于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、暴露工作系統(tǒng)中各項(xiàng)活動(dòng)的缺點(diǎn)，并相提出改善方案。我們?cè)陂_展工作研究這項(xiàng)工作時(shí)就現(xiàn)發(fā)了不少問題，現(xiàn)舉例說明如下： 114現(xiàn)狀：桑塔納喇叭預(yù)裝工位：115 電喇叭由上海交通實(shí)業(yè)電器有限公司提供

48、，零件完工后經(jīng)過二次包裝運(yùn)送至儲(chǔ)存?zhèn)}庫 (約一個(gè)月庫存) ，按計(jì)劃由儲(chǔ)存?zhèn)}庫送至CKD倉(cāng)庫，然后用鏟車送至喇叭預(yù)裝工作位，然后，操作人員經(jīng)二次開箱把零件放到一個(gè)簡(jiǎn)易工作臺(tái)上，放置過程中出現(xiàn)多次的彎腰動(dòng)作，工作臺(tái)上的緊固件等工件混合放置。116 通過調(diào)查分析研究，我們發(fā)現(xiàn)存在以下問題： l、工作臺(tái)上的零件，混合放置，增加了操作工人許多多余的非生產(chǎn)性的動(dòng)作，如尋找。2、經(jīng)二次開箱后，喇叭從紙盒內(nèi)取出，開箱后紙箱、紙盒的清理，造成了較多的輔助工時(shí)。 3、喇叭包裝的紙箱、紙盒無法回用，使包裝費(fèi)用大，造成零件成本高。4、彎腰從紙盒內(nèi)取出喇叭放到工作臺(tái)上，彎腰次數(shù)頻繁，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，增加勞動(dòng)強(qiáng)度，消耗工時(shí)增

49、多。5、儲(chǔ)存?zhèn)}庫內(nèi)的零件庫存量大，不僅增加了周轉(zhuǎn)資金，而且占據(jù)了較大的庫位。6、從程序圖中可知，零件從供貨廠到預(yù)裝工作位，整個(gè)工作流程中，運(yùn)輸(搬運(yùn))、儲(chǔ)存、逗留占了很大的比重等等。 117 程序分析表(改時(shí)前) 118由于存在上述這些問題，增加了不必要的搬運(yùn)和移動(dòng)，造成了時(shí)間的浪費(fèi)，投入了較多生產(chǎn)費(fèi)用，造成了生產(chǎn)成本的上升，此外增加了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度。 對(duì)此，我們首先從物料搬運(yùn)系統(tǒng)開始，采用系統(tǒng)分析，結(jié)合程序分析，我們發(fā)現(xiàn)該零件真正在工作位上的裝配時(shí)間只不過左右，其它時(shí)間都處在倉(cāng)庫的儲(chǔ)存和搬運(yùn)狀態(tài)，如果只對(duì)操作工人的動(dòng)作分析，其效果還不大，要提高效率和效益，就得從整個(gè)工作系統(tǒng)著手來研究。 11

50、9改進(jìn)方案：搬運(yùn)在整個(gè)工作過程中僅起到上、下道工序的聯(lián)接作用，對(duì)零件不起增值作用，此外搬運(yùn)對(duì)成本占有一定的比重，所以應(yīng)盡量減少搬運(yùn)對(duì)必需的搬運(yùn)盡量縮短其搬運(yùn)距離及搬運(yùn)次數(shù)。我們根據(jù)物流系統(tǒng)的原則，在物料搬運(yùn)過程中采用合并或刪除的辦法，盡量減少物料、搬運(yùn)環(huán)節(jié)，消除重復(fù)裝卸，以少搬運(yùn)或不搬運(yùn)為原則。合理地確定物料的流向、路徑、時(shí)間、儲(chǔ)存把整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)地聯(lián)系起來，消除不必要的搬運(yùn)和移動(dòng)，減少儲(chǔ)存和儲(chǔ)存時(shí)間等等待現(xiàn)象。此外改進(jìn)零件包裝形式，用塑料周轉(zhuǎn)箱(見圖二)替代原來的紙盒、紙箱的包裝，并要求供貨單位按時(shí)按需地送貨到指定工作位，我們還根據(jù)人類工程學(xué)的原理，制定設(shè)計(jì)了一個(gè)新的工作位(見圖三)替代原

51、來的工作臺(tái)。 120121(喇叭預(yù)裝)合理化建議提出后，為了保證該建議的實(shí)施，我們先后征求了本公司有關(guān)職能部門、生產(chǎn)采購(gòu)、倉(cāng)庫、規(guī)劃、車間等部門的意見，一致認(rèn)為該方案可行，特別是生產(chǎn)車間，他們認(rèn)為： “雖然生產(chǎn)工時(shí)減少了，生產(chǎn)量增加了，然而勞動(dòng)強(qiáng)度減輕了，工人還是愿意接受的”。122 由于改變了原來的零件包裝形式，為了促使該方案實(shí)施順利進(jìn)行，我們又走訪了供貨廠一一上海實(shí)業(yè)交通電器有限公司，說明了情況，很快得到了該公司有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持、幫助。據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，該生產(chǎn)部門反映，采用新的方法，可以消除包裝工序，能節(jié)省勞動(dòng)力四個(gè)人，并且減少了生產(chǎn)過程中重復(fù)出現(xiàn)的搬運(yùn)，存放等工作，減少了輔助時(shí)間，使這些無效

52、生產(chǎn)時(shí)間轉(zhuǎn)換成有效的生產(chǎn)時(shí)間，提高了工作效率，廠方表示滿意，該廠勞動(dòng)定額管理人員也從中得到了新的啟發(fā)。為方案的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。 123經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估(應(yīng)用效果)我們通過現(xiàn)狀分析、比較，對(duì)提出的合理化建議進(jìn)行評(píng)估，即對(duì)該方案的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行測(cè)算，它主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： l）運(yùn)用大眾時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)分析制定喇叭裝配的新標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為分，原來的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為分，工時(shí)降低，全年可節(jié)省工時(shí)小時(shí)，可增加喇叭裝配產(chǎn)量189000只年，全年可節(jié)省勞動(dòng)力資金6317元。1242）采用了新的零件包裝形式一一塑料周轉(zhuǎn)箱， 按今年萬生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算，包裝費(fèi)用節(jié)約萬元，扣除塑料周轉(zhuǎn)箱的投資費(fèi)用萬元，降低了生產(chǎn)成本9萬元。3）由于設(shè)計(jì)了新的

53、工位器具，工作位布置符合人體活動(dòng)特點(diǎn)，使工人操作坐立適宜，同時(shí)減少了許多不必要的非生產(chǎn)性的動(dòng)作 (彎腰拿取喇叭、選擇緊固件等)，縮短了動(dòng)作距離，降低了工人的疲勞程度。 4）物流系統(tǒng)良好，物品堆放整齊，場(chǎng)地整潔,無廢紙盒子，工作環(huán)境有了改善，對(duì)生產(chǎn)、組織質(zhì)量、安全都具有良好地效果。5）從改進(jìn)后的程序分析圖（如下圖示）可知, 減少了搬運(yùn)環(huán)節(jié)，減少了笨重?zé)o效的勞動(dòng)， 降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。125126 6）縮短了庫存周期，減少了倉(cāng)庫庫位面積 40m2，也減少了周轉(zhuǎn)資金，改進(jìn)前庫存周 期為一個(gè)月時(shí)間，改進(jìn)后為4天左右，壓縮了20天左右, 按目前250臺(tái)日計(jì)算， 流動(dòng)資金占用量減少萬元。127綜上所述，應(yīng)用工

54、作研究產(chǎn)生的效率和效益是很大的，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展起到很大的作用 1）開展工作研究能促進(jìn)工作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化，減少工作方法不適合、規(guī)劃不完善、生 產(chǎn)管理不善所引起的無效的時(shí)問，從而提高整體素質(zhì)。 2）運(yùn)用工作研究，能給企業(yè)帶來更多、更好、更切實(shí)可行的合理化建議。 3）工作研究借助方法、時(shí)間研究去尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的工作方法，它也是工作研究基本、重要的基礎(chǔ)工作，它的理論和方法同樣適合其它的企業(yè)。 128 4）大批量生產(chǎn)過程中，每個(gè)動(dòng)作都要成千上萬次地重復(fù)出現(xiàn)，既使節(jié)省幾個(gè)動(dòng)作，幾秒鐘時(shí)間，都會(huì)帶來很大的經(jīng)濟(jì)意義。同時(shí)也使機(jī)床設(shè)備，工具，能源等都相應(yīng)地減少磨損 或消耗。因此，工時(shí)的節(jié)省會(huì)引起企業(yè)人力、物力

55、、財(cái)力的一系列的節(jié)約，所以工時(shí)的節(jié)約是最大的節(jié)約。 5）傳統(tǒng)的勞動(dòng)定額管理方法用多發(fā)獎(jiǎng)金來增產(chǎn)，修改產(chǎn)品定額降低工時(shí)，發(fā)展到一定 程度，超過了工人的承受能力，而工作研究采用的方法是改進(jìn)工作方法，改進(jìn)工作位置布置，改善工夾具等，降低疲勞程度，減少工時(shí)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 129（0）標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟1、計(jì)劃 A 確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理 B 確定用于作比較的公司 C 決定收集資料的方法并收集資料 2、分析 A 確定自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異 B 擬定未來的績(jī)效水準(zhǔn) 1303、整合 A 就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同 B 確立部門目標(biāo) 4、行動(dòng) A 制定行動(dòng)計(jì)劃 B

56、實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況 5、完成 A 處于領(lǐng)先地位 B 全面整合各種活動(dòng) C 重新調(diào)校標(biāo)桿131標(biāo)桿管理推進(jìn)實(shí)施流程圖132標(biāo)桿管理的實(shí)施流程（全）五個(gè)階段20個(gè)活動(dòng)148項(xiàng)任務(wù) 133標(biāo)桿管理的五個(gè)階段：階段 標(biāo)桿管理流程策劃與項(xiàng)目選擇階段 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 外部數(shù)據(jù)收集與分析階段 改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效階段 持續(xù)改進(jìn)134 標(biāo)桿管理的20個(gè)活動(dòng)階 段20個(gè)活動(dòng)階段 標(biāo)桿管理流程策劃與項(xiàng)目選擇 (1-6)階段 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 (7-12)階段 外部數(shù)據(jù)收集與分析 (13-14)階段 改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效 (15-18)階段 持續(xù)改進(jìn) (19-20)1.明確標(biāo)桿管理的對(duì)象2.獲得決策層支持3.制

57、定測(cè)評(píng)方案4.制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃5.與當(dāng)?shù)貙＜乙黄饘彾ㄓ?jì)劃6.評(píng)定標(biāo)桿管理項(xiàng)目 135階 段20個(gè)活動(dòng)階段 標(biāo)桿管理流程與項(xiàng)目特點(diǎn) (1-6)階段 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 (7-12)階段 外部數(shù)據(jù)收集與分析 (13-14)階段 改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效 (15-18)階段 持續(xù)改進(jìn) (19-20)7.收集與分析內(nèi)部公開的信息8.選擇潛在的內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴9.收集內(nèi)部第一手研究信息10.進(jìn)行內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查11.建立內(nèi)部標(biāo)桿管理委員會(huì)12.進(jìn)行內(nèi)部標(biāo)桿管理現(xiàn)場(chǎng)參觀 136階 段20個(gè)活動(dòng)階段 標(biāo)桿管理流程與項(xiàng)目特點(diǎn) (1-6)階段 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 (7-12)階段 外部數(shù)據(jù)收集與分析 (13-14)階

58、段 改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效 (15-18)階段 持續(xù)改進(jìn) (19-20)13.收集外部公開發(fā)表的信息14.收集外部第一手研究信息14A.更新標(biāo)桿管理計(jì)劃并從外部專家那里收集相關(guān)數(shù)據(jù)14B.與外部標(biāo)桿管理合作伙伴交換信息14C.對(duì)外部顧客進(jìn)行調(diào)查14D.組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的購(gòu)買14E.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行逆序制造14F.對(duì)標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫以及根本原因糾正辦法清單進(jìn)行及時(shí)的更新 137階 段20個(gè)活動(dòng)階段 標(biāo)桿管理流程與項(xiàng)目特點(diǎn) (1-6)階段 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 (7-12)階段 外部數(shù)據(jù)收集與分析 (13-14)階段 改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效 (15-18)階段 持續(xù)改進(jìn) (19-20)15確定糾正方案16制定執(zhí)行計(jì)

59、劃17未來發(fā)展方案獲得決策層通過18執(zhí)行方案并評(píng)估其影響 19維護(hù)標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫20實(shí)施持續(xù)績(jī)效改進(jìn) 138全面標(biāo)桿管理流程階段階段階段階段階段階段活動(dòng)活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4活動(dòng)5活動(dòng)6任務(wù)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5任務(wù)6任務(wù)7任務(wù)8任務(wù)9全面標(biāo)桿管理流程的層次圖139全面標(biāo)桿管理流程1建立標(biāo)桿管理項(xiàng)目發(fā)起小組2為標(biāo)桿管理項(xiàng)目發(fā)起小組提供標(biāo)桿管理的培訓(xùn)確定進(jìn)行標(biāo)桿管理的類別3進(jìn)行業(yè)務(wù)分析4選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的類別5選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程6選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的設(shè)備7選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的制造（生產(chǎn)）流程8選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的產(chǎn)品與服務(wù)9決定是否進(jìn)行內(nèi)部與外部的標(biāo)桿管理2活動(dòng)1的流程圖是否1401

60、標(biāo)桿管理戰(zhàn)略獲得批準(zhǔn)2對(duì)決策層進(jìn)行標(biāo)桿管理的培訓(xùn)3準(zhǔn)備標(biāo)桿管理項(xiàng)目建議1準(zhǔn)備標(biāo)桿管理戰(zhàn)略4提交標(biāo)桿管理戰(zhàn)略獲得批準(zhǔn)5提交標(biāo)桿管理項(xiàng)目的建議獲得批準(zhǔn)3是否是是否否活動(dòng)2的流程圖14121檢查典型的測(cè)評(píng)值2挑選測(cè)評(píng)值的類型3確定業(yè)務(wù)流程的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值4確定產(chǎn)品的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值5確定設(shè)備的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值6確定制造（生產(chǎn)）流程的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值7制定一個(gè)所需的測(cè)評(píng)值表4活動(dòng)3的流程圖14231 制定測(cè)評(píng)程序2 檢查分析方法3 制定描述標(biāo)桿管理項(xiàng)目的計(jì)劃4 制定收集內(nèi)部信息的計(jì)劃5 制定收集外部信息的計(jì)劃6 列出潛在的標(biāo)桿管理合作伙伴7 制定時(shí)間表5活動(dòng)4的流程圖14341 確定當(dāng)?shù)貙＜? 與當(dāng)?shù)貙＜視?huì)