如何做好一名營銷管理顧問大綱

1、.：.；如何做好一名營銷管理顧問根底篇崗位闡明崗位稱號營銷管理顧問崗位職責描畫了解分析客戶有關營銷管理信息和現(xiàn)狀；承當工程中營銷管理咨詢相關任務組織、流程、績效、制度等；指點工程組其它人員進展營銷管理咨詢的作業(yè)；協(xié)助公司管理實際構建；協(xié)助公司管理咨詢工具系統(tǒng)、操作方式建立；協(xié)助公司管理咨詢培訓教材編寫并提供實效培訓；對相應的客戶效力質(zhì)量擔任。與工程組及客戶方的任務關系與工程組的任務關系工程組構造：工程組普通由一名工程總監(jiān)、一名工程經(jīng)理、1-2名文案、1-2名設計師、1名營銷管理顧問組成，營銷管理顧問在工程中普通以階段性參與方式進駐工程組研討診斷階段和營銷管理實踐作業(yè)階段；營銷管理顧問可要求工程

2、組就營銷管理相關作業(yè)的初步進度安排提早通知到位，以備營銷管理顧問進展前期的預備；營銷管理顧問進駐工程組后，接受工程組的日常指點和管理總體進度協(xié)調(diào)、行政事務、客戶要求等，專業(yè)作業(yè)范疇上接受營銷管理部擔任人指點；涉及詳細營銷管理事務的進度、方案安排，可要求工程組全力配合、協(xié)助完成，在必要時，建議工程組內(nèi)成立營銷管理專項作業(yè)組。與客戶方的任務關系營銷管理顧問接受客戶方日常的作息時間要求與安排；營銷管理顧問作為工程組與客戶方就營銷管理顧問的中心接口，堅持與客戶方營銷管理主要擔任人的親密溝通與聯(lián)絡；營銷管理顧問可要求客戶方成立相關營銷管理作業(yè)專項作業(yè)小組，共同承當營銷管理作業(yè)，客戶方營銷管理主要擔任人為

3、組長、營銷管理顧問為副組長，客戶方指定的其他營銷管理相關人員為組員，營銷管理顧問擔任營銷管理專項作業(yè)小組的日常任務推進、出品的撰寫、指點與協(xié)調(diào)；在客戶方授權情況下，可協(xié)助配合客戶方對營銷管理相關任務進展決策，同時可作為客戶方日常管理的顧問代表。任務的普通開展流程管理診斷流程2、營銷管理作業(yè)流程第二篇 診斷篇一、診斷前的預備任務1、工程組向營銷管理部提供客戶根本信息及需求要求，營銷管理部擔任人對需求進展研判，確認任務內(nèi)容歸屬，涉及營銷管理部作業(yè)，那么安排相關營銷管理顧問參與工程啟動會；2、工程啟動會過程中，營銷管理顧問在著裝、服飾、行為規(guī)范參照公司相關規(guī)定著正裝、帶名片、記錄本、筆等必備工具，做

4、好會議過程中客戶方及公司對營銷管理相關作業(yè)目的、內(nèi)容、要求的記錄；3、詳細查閱合同相關營銷管理協(xié)作內(nèi)容，盡能夠經(jīng)過工程組、網(wǎng)絡、其他案頭資料搜集有關資訊如企業(yè)一切制類型、組織架構、主要擔任人的背景資料、各部門擔任人的根本情況、客戶方的市場表現(xiàn)、市場位置、產(chǎn)品構造、管理架構、組織職能、銷售數(shù)據(jù)與報表、渠道構造與終端的分布、運作方式、行業(yè)主要競爭對手信息銷量、行業(yè)位置、渠道構造、終端表現(xiàn)、營銷戰(zhàn)略等、對方提供的主要管理文件及清單、客戶方要求的出品的主要文件等根本信息；二、問卷與提綱設計營銷管理模塊 1、問卷設計總體由市場研討部擔任，營銷管理顧問僅針對組織、流程、業(yè)務運作、渠道構造與職能、終端管理、

5、人員管理、績效管理等方面提供相關問題或綱要，特別留意在問卷設計過程中問題的全面性、完好性及邏輯構造的相關性；2、問卷與提綱普通分為高層管理者提綱、中層管理者提綱按專業(yè)部門再次進展分類：如市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等、基層管理者提綱、員工調(diào)查詢卷，通常的問題如下：XXX所做的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是從什么角度出發(fā)的？目前的資源現(xiàn)狀怎樣？今年XXX營銷戰(zhàn)略的重點目的市場和產(chǎn)品是什么？期望到達的目的是什么？XXX現(xiàn)有的組織架構是怎樣的？營銷中心主要成員所擔任的詳細任務有哪些？該組織設計的效率覺得怎樣？能否稱心目前員工的任務形狀？為什么？您以為XXX在全國各個地域的區(qū)域強勢產(chǎn)品有哪些？ 現(xiàn)有的渠

6、道架構是怎樣的？通常經(jīng)銷商假設對XXX有不稱心的地方，大部分的問題是存在哪些方面？它們最希望得到公司哪方面的支持？請重點談談對經(jīng)銷商的管理與協(xié)作，比如彼此的信任與溝通；雙方的遠景能否一致，目前能否覺得在雙贏的形狀？請詳細談談公司對經(jīng)銷商的政策包括鼓勵和效力及其反映，您平常如何處置雙方關系？平常在與經(jīng)銷商跟進中主要做哪些任務？請詳細談談？平常如何對經(jīng)銷商與終端進展庫存管理、訂貨跟蹤、銷售進度管理的？公司對終端如何管理的？制度流程怎樣？文本管理規(guī)范等怎樣？在政策方面能否一致？終端店銷售人員構成，任務范圍職責？平常在與終端跟進中主要作哪些任務？請詳細談談？對于區(qū)域竄貨普通是如何進展檢查、反響、管理的

7、？對于競品動態(tài)如何跟進、信息如何反響、詳細采取措施由誰來制定？日常他們的工資體系是如何進展考核的？通常傳播推行、促銷、費用管理、訂單的流程是怎樣的？內(nèi)部員工調(diào)查詢卷參照市調(diào)部相關問卷。3、將問題全面匯總至市場研討部，由市場研討部召集研討整體問卷的完好性和合理性。三、診斷執(zhí)行過程營銷管理模塊 調(diào)研方式：調(diào)研方法主要一對一訪談適用于中高層、多對一訪談適用于中高層，但最多不超越3-4人、分組式一對多訪談適用于基層管理者或員工、調(diào)查詢卷適用于員工及部分管理者與走訪適用于渠道商、終端商、區(qū)域市場等；診斷和調(diào)研執(zhí)行過程中的重點本卷須知：因營銷管理診斷往往涉及敏感問題，所以氣氛的營造，做適當?shù)膶胄詼贤?，?/p>

8、更有利于調(diào)研和診斷任務的開展；了解客戶方主要擔任人的資歷與背景；了解客戶方主要的內(nèi)部人際關系；重點關注客戶方主要人員的任務分工及成因；重點關注中心渠道建立的過程與利弊；重點關注業(yè)務方式產(chǎn)品流與人員管理方式指令和信息流；重點了解費用管理方式政策、權限、監(jiān)視、審核；以大綱為序，進展順序提問，但不完全依賴提綱大綱有時無法充分的對問題點進展發(fā)掘，留意對中心問題的追蹤，適時堅持問題的騰躍性；特別留意客戶方在某些問題方面的表情和表達方式，這些問題往往是敏感問題，也能夠是問題的中心，可作為向其他人員重點求證的問題。訪談小結(jié)與記錄整理須于當日完成電子文本的整理，將重點問題進展匯總和梳理，每 2-3天工程組內(nèi)部

9、進展研討，并對診斷的問題向營銷管理部擔任人匯報。診斷結(jié)論與報告的撰寫 1、營銷調(diào)研與診斷執(zhí)行由市場研討部擔任，營銷管理顧問參與營銷調(diào)研與診斷報告的討論，并擔任將營銷管理相關的目錄根本的構造、問題提煉、佐證素材、能夠的緣由、交叉分析對比中的沖突與緣由、結(jié)論、根本戰(zhàn)略想象進展梳理，在每個模塊下均須小結(jié)頁面，對本模塊的中心問題再次進展描畫，最好以PPT方式提交市場研討部相關案例參考公司常規(guī)調(diào)研報告的7S模塊、渠道模塊或嘉旺調(diào)研報告；2、出品提交時，營銷管理顧問協(xié)助市場研討部、工程經(jīng)理共同進展提交，對出品中涉及營銷管理的環(huán)節(jié)進展補充講解。第三篇 組織流程、渠道及績效管理規(guī)劃篇如何撰寫組織規(guī)劃報告 報告

10、撰寫前的思索過程戰(zhàn)略與目的是什么？現(xiàn)狀和目的之間有差距是什么？有多大？戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)過程中，最需求的資源是什么，資源的組合方式如何？資源的現(xiàn)狀里最主要的資源是什么，與戰(zhàn)略需求之間的資源組合是什么關系？戰(zhàn)略資源需求獲得的途徑是什么？業(yè)務開展的方式是什么？組織如何配套戰(zhàn)略資源的獲得與對該資源未來的有效管理。報告中中心問題的描畫要求無脫漏：對現(xiàn)有組織面臨的問題描畫準確、充分，認證素材嚴謹；邏輯化：對問題的構造戰(zhàn)略、運營、組織、主次愿景、構造、流程、職能、運作、層級高層、中層、基層、本部、分支描畫、構成要素、對未來的影響分析合理、嚴謹；報告結(jié)論構成與邏輯關系結(jié)論與戰(zhàn)略要求呼應，能表達戰(zhàn)略想象和績效要求

11、組織效力于戰(zhàn)略；結(jié)論基于對現(xiàn)有業(yè)務和未來業(yè)務開展的推理邏輯三層面業(yè)務開展與現(xiàn)有業(yè)務的關系處置；結(jié)論對未來資源的有效性和整合才干匹配組織對資源的獲得與管理才干是保證戰(zhàn)略開展的必要條件；前瞻性：對戰(zhàn)略要求所帶來的資源管理技術、資金、人力、運作程序等要求描畫準確、合理；戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略要求對組織管理的突破口分析準、嚴謹簡約、有力、明晰、易于達成；重點化：對企業(yè)需求重點處理的假設干組織焦點問題表達明確、明晰短、中、長期的主要問題與根本建議；結(jié)論對現(xiàn)有的資源和管理才干不具有致命性的破壞組織進化須堅持與現(xiàn)有業(yè)務的有效配合，并對現(xiàn)有的業(yè)務提供更為良性的支持；與行業(yè)里標桿企業(yè)對比，無不良規(guī)劃與規(guī)那么組織規(guī)劃與運作

12、規(guī)那么符合行業(yè)特點和規(guī)律。常用分析工具關鍵影響要素分析工具變革管理中心框架工具7S分析工具HPOS工具變革途徑實現(xiàn)工具六種常見組織方式工具營銷組織關鍵職能工具普通報告的方式與構造；常用目錄構造一參考案例：華夏長城組織規(guī)劃：常用目錄構造二參考案例：營銷組織設計內(nèi)容與過程常見錯誤與問題對戰(zhàn)略和目的描畫不明晰或回想不準確開展方向、根本途徑、近期目的等；對業(yè)務運作方式和方式描畫不明晰或不了解；對現(xiàn)有組織的問題描畫不準確或不詳細；對現(xiàn)有資源和未來資源的管理要求不詳細，不深化；對相應的管理機制和要求未提出相應的方法和舉措；對調(diào)整后的組織構造職能不明晰、缺乏管理邊境或職能缺失；缺乏調(diào)整后組織職能與根本任務方

13、法的描畫和分析。如何撰寫流程規(guī)劃報告 1、報告撰寫前的思索過程基于戰(zhàn)略要求，客戶方的業(yè)務是如何開展業(yè)務方式？與業(yè)務方式對應的產(chǎn)品流、信息流、資金流、指令流、事務流、費用流、事件關鍵要素是怎樣的？組織中各部門及崗位在以上流程中所承當?shù)穆毮芘c職責是什么？在組織職能中哪些是流程管理和控制的關鍵點？組織中對關鍵點的控制職能缺失點和難點是什么？對現(xiàn)有流程的運轉(zhuǎn)，最主要的問題和矛盾是什么？對現(xiàn)有流程中有哪些是最低效率的部分？在規(guī)范的要求下，哪些是必需的要求？在PDCA的閉環(huán)管理中，現(xiàn)有流程存在的破綻是什么？2、報告中中心問題的描畫要求準確性：中心業(yè)務定義精準，客戶明晰，符合戰(zhàn)略要求與組織運作目的；全面性：

14、對流程運作的問題點描畫全面、準確；構造化：中心流程、子流程問題點的邏輯關系、構造層次、部門崗位對應準確、明晰；關鍵點：對流程中心點和關鍵問題的緣由和作用機制描畫明晰、準確。3、報告結(jié)論構成與邏輯關系戰(zhàn)略要求的運作方式對流程的影響，決議流程的規(guī)劃與設計結(jié)果業(yè)務方式?jīng)Q議運作方式與作業(yè)程序；組織構造與流程之間的邏輯關系處置，組織構造決議根本流程方式，流程進一步明確組織職能與規(guī)劃組織確定根本流程，流程進一步明確組織職能；客戶的定義和客戶的有效接觸點在流程的邏輯關系中應得到充分的表達，對客戶的價值實現(xiàn)過程才是流程需求的完好邏輯關系客戶價值的最高規(guī)范原那么指點流程的設計任務。常用分析工具流程重組的引發(fā)要素

15、常用圖表職能與流程關系企業(yè)流程的體系層次關鍵流程的構造與識別 普通報告的方式與構造參考案例、等常見錯誤與問題對業(yè)務戰(zhàn)略的描畫和了解不夠深化；對業(yè)務方式的開展和部門職能的分配不明晰；對現(xiàn)有流程的的描畫和問題根源的研討缺乏；流程無法表達效率和客戶價值的提升要求；對中心流程的關鍵點和控制點把握出現(xiàn)失誤；對流程的控制要素的節(jié)點節(jié)點、時間、對象、動作等的描畫與作業(yè)程序描畫模糊；對流程的資源性管理缺乏相關的管理工具配套，僅僅是流程化；對客戶方的管理體系和管理才干提出過高的運作要求，流程的規(guī)范體系要求過高。企業(yè)一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商終端、消費者如何撰寫渠道規(guī)劃報告 1、報告撰寫前的思索過程營銷戰(zhàn)略的目的市場和

16、目的人群是什么方向；品牌戰(zhàn)略的落點和營銷戰(zhàn)略是什么溝通；產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品的組合與價錢體系、政策體系是什么產(chǎn)品與政策體系；銷售目的是什么，根本確定的區(qū)域和范圍是哪些目的；企業(yè)本身的管理才干、隊伍建立與盈利程度如何本身才干；行業(yè)通常采用的渠道與分銷方式有哪些標桿典范。2、報告中中心問題的描畫要求目的化：營銷目的描畫，對方案中的銷量、區(qū)域、規(guī)劃的要求回想，與整體營銷戰(zhàn)略呼應；構造化：對現(xiàn)有渠道的構造類型、開展趨勢、容量的分析與營銷戰(zhàn)略之間的矛盾和沖突描畫準確；組織化：對渠道的組織管理架構和管理方式中存在的問題表述準確；流程化：對渠道中各種運作流程的問題和妨礙點表述準確、明晰；3、報告結(jié)論構成與邏

17、輯關系目的與構造：渠道戰(zhàn)略與銷售目的的匹配，構造表達目的的要求，在渠道質(zhì)量和數(shù)量上保證目的的可實現(xiàn)才干；動態(tài)與靜態(tài)：構造靜態(tài)化，構成一致的層級和架構，管理動態(tài)化，構成各具特征的運作方式，集中管理與區(qū)域授權的結(jié)合；管控與效率：渠道構造與區(qū)域市場管理組織配套，在高效的原那么下實現(xiàn)可控性目的；戰(zhàn)略性：對未來能夠采用的渠道運作與管理方式的分析詳實、詳細；實務性：對選定的渠道運作方式和管理方式的分析深化，具可操作性。常用分析工具渠道管理目的渠道診斷工具渠道設計程序分銷方式選擇工具渠道成員選擇模型5、普通報告的方式與構造；常用目錄構造一參考案例：安琪紐特渠道規(guī)劃案常用目錄構造二參考案例：聯(lián)眾文具渠道規(guī)劃案

18、6、常見錯誤與問題對目的和業(yè)務開展方式認識模糊，與戰(zhàn)略要求不匹配；對行業(yè)的普通方式和閱歷缺乏必要的認識和了解，出現(xiàn)常識性錯誤；對產(chǎn)品體系和政策體系了解缺乏，導致分銷方式選擇錯誤，或產(chǎn)品組合和利潤在渠道設計中的空間缺乏；對現(xiàn)有的渠道資源和管理體系認識缺乏，導致系統(tǒng)的全面震動，影響企業(yè)現(xiàn)金流；設計目的過高，對內(nèi)部管理資源的投入與現(xiàn)有的資源不匹配，不具有可操作性；分銷方式的選擇確定后，相關的組織配套工程及運作流程未及時給予相應的改造，導致方式的操作變形。 如何撰寫績效管理規(guī)劃報告 1、報告撰寫前的思索過程 運營戰(zhàn)略與目的是什么；運營目的包含哪些目的或要素；如何將目的或要素進展部門級的分解；部門級的目

19、的與各崗位之間的關系是什么，如何進一步構成與崗位一致的崗位目的；基于戰(zhàn)略目的、部門目的、崗位目的共同構建的企業(yè)績效目的庫體系如何；在目的庫中能直接影響績效和業(yè)績達成的最主要的目的是哪些。2、報告中中心問題的描畫要求目的化：對現(xiàn)有績效方向和方式與未來戰(zhàn)略目的之間的差距進展詳細闡明；層次化：針對戰(zhàn)略目的績效在公司、部門、崗位之間的目的設計與現(xiàn)有的目的體系進展對比，使目的和調(diào)整方向明晰；過程化：對現(xiàn)有的績效管理過程中存在的難點、重點、問題、流程、妨礙進展全面的分析；結(jié)果化：對現(xiàn)有的績效和未來的績效在運營過程中的能夠變化企業(yè)績效、員工績效進展明晰的描畫；崗位化：針對職能崗位與績效之間的關系和權責進展明

20、晰的描畫與分析。3、報告結(jié)論構成與邏輯關系戰(zhàn)略和目的：戰(zhàn)略和目的的具象化目的和軟性目的作為績效管理的最高目的原那么績效管理表達戰(zhàn)略和目的要求；職能與績效：個人崗位績效效力于企業(yè)組織績效，崗位職能表達崗位價值與績效方向、目的、責任崗位是承載績效的根本單元；企業(yè)目的庫、部門目的庫、個人目的庫：營銷戰(zhàn)略達成所需資源管理的相應目的為公司目的庫體系，各職能部門和崗位以各自職能定位構成一致效力于公司目的庫績效考核與管理體系三級多維目的庫管理；中心目的與輔助目的：中心目的體系與目的導向嚴密關聯(lián)，輔助目的與行為和過程關聯(lián)KPI和CPI的同步運用。4、常用分析工具績效管理與總體目的考核的根本原那么績效體系績效評

21、價程序與過程基于價值驅(qū)動的績效目的設計部門績效目的設計程序部門關鍵目的設計平衡計分卡平衡計分卡維度關系5、普通報告的方式與構造；常用構造一參考案例：嘉豪績效考核管理常用構造二參考案例：華夏長城績效考核6常見錯誤與問題對戰(zhàn)略和目的的描畫不明晰；對戰(zhàn)略目的的分解過于籠統(tǒng)，無法聚焦為職能目的；對目的體系的設計偏離戰(zhàn)略目的要求，有目的無針對性；目的體系與職能崗位的關系描畫錯誤，目的與崗位不配套；中心目的缺乏，對崗位的價值與職能的最大化輸出缺乏有力的支撐；對目的的權重處置不當，崗位對目的價值和目的指點下的行為改動弱；考核過程偏向外表和短期業(yè)績，忽略開展性目的和鼓勵性目的；目的設計過于復雜，無法獲取目的數(shù)

22、據(jù)或數(shù)據(jù)的計算繁復；績效目的值過高，超出平均績效要求太多，呵斥績效無法達成。第四篇 營銷制度與連鎖運營篇如何撰寫有關營銷管理制度1、報告撰寫前的思索過程制度為哪項職能或流程效力，目的是什么；與制度對應的崗位和流程是什么；相應的流程和崗位的中心和關鍵控制點是什么；制度需求商定的范圍和權限空間有多大；制度中能否需求對特定的概念進展規(guī)范化解釋；制度的修正和調(diào)整會涉及的部門、流程分別有哪些。2、報告中中心問題的描畫要求根本規(guī)范問題：對制度中的根本規(guī)范、概念、根本運作程序的了解和描畫明晰；落地執(zhí)行問題：對制度與對應的程序、規(guī)那么、工具的或落地性進展相關的準確描畫。3、報告結(jié)論構成與邏輯關系先流程，后制度

23、：制度建立的前提是流程規(guī)范的建立，基于流程的商定構成制度的框架要求；制度保證流程：制度是流程有效執(zhí)行的保證，是對流程的進一步闡明和規(guī)范，以及對流程運作、機制、管控、質(zhì)量的有效補充。4、普通報告的方式與構造；參考宏寶萊相關制度方式與構造如何撰寫連鎖管理制度1、報告撰寫前的思索過程連鎖管理手冊的讀者是誰？知識程度如何？連鎖企業(yè)開展目前處于連鎖運營的哪個階段，企業(yè)更關注的是哪些內(nèi)容？手冊主要有哪些模塊組成，重點是哪些模塊？手冊的撰寫時間大致需求多長時間？如何分工？手冊中涉及到哪些關鍵流程？編寫手冊有哪些步驟？2、報告中中心問題的描畫要求精細化。手冊編制的目的是要讓流程明晰，所以，對每個過程的描畫和管控必需非常明晰，然后對企業(yè)的一切流程都要能進展描畫，無脫漏。通俗易懂。規(guī)范就是要讓基層的員工都能看懂會用。專業(yè)化。手冊中對各流程的管控必需是非常專業(yè)規(guī)范的，符合行業(yè)開展趨勢和企業(yè)本身特點，科學提高消費力，能經(jīng)得起時間的檢驗。模塊化。按照企業(yè)的組織流程，按照類別要求分類編制。體系下分系統(tǒng)，系統(tǒng)下可以分環(huán)節(jié)，同一個系統(tǒng)的流程不要在另外一個手冊里去描畫。3、報告結(jié)論構成與邏輯關系4、常用分析工具流程圖流程關鍵環(huán)節(jié)方案進度表工程運營系統(tǒng)流程作業(yè)方案進度表部門責任人本部門擔任人執(zhí)行責任人指定人員起