《企業(yè)管理概論》期末復(fù)習(xí)資料121221培訓(xùn)講學(xué)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企業(yè)管理概論期末復(fù)習(xí)資料121221-課程名稱企業(yè)管理概論教材信息名稱管理學(xué)出版社中國人民大學(xué)出版社作者王鳳斌、李東版次2000年9月第三版注：如學(xué)員使用其他版本教材，請參考相關(guān)知識點一、客觀部分：（單項選擇、多項選擇）（一）單項選擇題一般認(rèn)為，管理就是實行(C)A計劃、組織、激勵、控制B決策、計劃、組織、控制C計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制D決策、組織、指揮、控制考核知識點:管理的基本職能，參見P6附1.1.1（考核知識點解釋）：管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制統(tǒng)一指揮原則最早由（D）提出A霍桑B泰羅

2、揮C梅約D法約爾考核知識點:管理的基本原則，參見P272附1.1.2（考核知識點解釋）：統(tǒng)一指揮原則是由著名的管理學(xué)者亨利法約爾提出的，這位學(xué)者也是管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人，首次將管理過程分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。管理的二重性是指管理的(C)A.理論性與實踐性B.規(guī)范性與靈活性C.科學(xué)性與藝術(shù)性D.系統(tǒng)性與開放性考核知識點:管理的基本特征，參見P22附1.1.3（考核知識點解釋）：管理的基本特征是科學(xué)性和藝術(shù)性并存，這兩種屬性是相互聯(lián)系的。決定戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)是(C)價值性、獨特性、非模仿性、非替代性B.獨特性、稀缺性、非移動性、非替代性C.價值性、稀缺性、非模仿性、非替代性D.價值性、

3、稀缺性、非移動性、非模仿性考核知識點:戰(zhàn)略能力的基本特點，參見P26附1.1.4（考核知識點解釋）：根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，戰(zhàn)略能力來自于戰(zhàn)略要素的稟賦，戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)價值性、稀缺性、非模仿性、非替代性作為一種獨特的目標(biāo)設(shè)定方法和管理方式的目標(biāo)管理（MBO）的提出者是(C)A泰勒B.法約爾C德魯克D.韋伯考核知識點:目標(biāo)管理的提出背景，參見P95附1.1.5（考核知識點解釋）：著名管理學(xué)大師彼得德魯克提出一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理方法目標(biāo)管理，該方法強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向和放權(quán)。決策樹和決策表法通常適合于（C）種決策A非確定型決策B確定型決策C風(fēng)險型決策D常規(guī)型決策考核知識點:決策的基本方法，參見P57附1.

4、1.6（考核知識點解釋）：管理決策分為三類：確定性決策、非確定性決策和風(fēng)險型決策，其中風(fēng)險型決策的決策方法一般有決策樹和決策表達(dá)法。具有質(zhì)量高、接受度強(qiáng)的決策類型是（B）A理性決策B群體決策C個體決策D非理性決策考核知識點:群體決策的基本特點，參見P62附1.1.7（考核知識點解釋）：群體決策具有質(zhì)量高、接受強(qiáng)度大的優(yōu)點，可是群體決策相對于個體決策又存在決策速度慢、容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象、責(zé)任界定不清等的缺點，因此決策方式的選擇是一個科學(xué)性和藝術(shù)性并存的過程。群體決策的方法除了包括數(shù)學(xué)集結(jié)法外還包括（B）A心理集結(jié)法B行為集結(jié)法C社會集結(jié)法D認(rèn)知集結(jié)法考核知識點:群體決策的基本方法，參見P65附1.

5、1.8（考核知識點解釋）：群體決策所使用的方法一般為數(shù)學(xué)集結(jié)法和行為集結(jié)法。決策理論學(xué)派認(rèn)為現(xiàn)實中的決策準(zhǔn)則是(B)A最優(yōu)原則B滿意原則C效率原則D效益原則考核知識點:決策準(zhǔn)則的理解，參見P51附1.1.9（考核知識點解釋）：決策學(xué)派的代表人物為羅伯特西蒙，其中決策學(xué)派認(rèn)為決策的準(zhǔn)則為滿意原則。決策理論的創(chuàng)始人是（D）A泰羅B法約爾C德魯特D西蒙考核知識點:決策學(xué)派的背景，參見P42附1.1.10（考核知識點解釋）：決策學(xué)派的代表人物為羅伯特西蒙，其中決策學(xué)派認(rèn)為決策的準(zhǔn)則為滿意原則。常用的計劃形式有(C)A.規(guī)劃、政策、規(guī)則B.政策、預(yù)算、規(guī)劃C.政策、程序、規(guī)劃D.規(guī)劃、程序、規(guī)則考核知識

6、點:管理的基本職能，參見P102附1.1.11（考核知識點解釋）：常用的計劃形式主要包括政策、程序和規(guī)劃。計劃功能的使命是使決策方案（D）A整體化B穩(wěn)定化C連續(xù)化D具體化考核知識點:計劃的功能，參見P80附1.1.12（考核知識點解釋）：設(shè)計計劃的主要目的是使得決策方案更加具體和細(xì)化。針對某一特定行動而制定的綜合性計劃是（B）A項目計劃B規(guī)劃方案C戰(zhàn)術(shù)計劃D戰(zhàn)略計劃考核知識點:計劃的類型與含義，參見P103附1.1.13（考核知識點解釋）：計劃分為醒目計劃、規(guī)劃方案、戰(zhàn)術(shù)計劃和戰(zhàn)略計劃，其中針對某一特定行動而制定的綜合性計劃稱之為規(guī)劃方案。高層管理者計劃工作的重點是（C）A經(jīng)營計劃B財務(wù)計劃C

7、戰(zhàn)略計劃D發(fā)展計劃考核知識點:管理者的層次以及相關(guān)職責(zé)，參見P100附1.1.14（考核知識點解釋）：管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者三種，其中高層管理者的主要職責(zé)是執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。在組織規(guī)模一定的前提下，管理幅度與管理層次的關(guān)系是（B）A正向關(guān)系B.反向關(guān)系C相關(guān)關(guān)系D.不確定考核知識點:管理幅度和管理層次的含義與關(guān)系，參見P129附1.1.15（考核知識點解釋）：在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反向關(guān)系。組織任務(wù)目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的根本保障是(B)A組織變革B組織整合C組織設(shè)計D組織溝通考核知識點:目標(biāo)與組織關(guān)系的理解，參見P134附1.1.16（考核知識點解釋）：組織

8、任務(wù)目標(biāo)的根本保障是組織整合。為了提高組織效率而采取的發(fā)揮組織職能的途徑是（C）A委員會制B部門制C職能制D參謀制考核知識點:組織結(jié)構(gòu)的種類，參見P143附1.1.17（考核知識點解釋）：組織結(jié)構(gòu)包括三類：事業(yè)部制、職能制和項目矩陣制，其中職能制組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高組織效率并且發(fā)揮組織職能。從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的組織設(shè)計形式是（A）A職務(wù)豐富化B職務(wù)擴(kuò)大化C職務(wù)專業(yè)化D職務(wù)復(fù)雜化考核知識點:組織設(shè)計的功能，參見P127附1.1.18（考核知識點解釋）：職務(wù)豐富化能夠從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，增加員工對工作的自主性和責(zé)任心。在進(jìn)行組織部門設(shè)置時，應(yīng)遵循的首

9、要原則是(B)A指揮鏈原則B.權(quán)責(zé)對等原則C統(tǒng)一指揮原則D.責(zé)任絕對性原則考核知識點:部門化的原則，參見P153附1.1.19（考核知識點解釋）：權(quán)責(zé)對等原則是組織設(shè)計的重要原則，也是部門化的首要原則。（B）以職能分工和權(quán)力集中作為特征A.V型結(jié)構(gòu)B.U型結(jié)構(gòu)C.M型結(jié)構(gòu)D.H型結(jié)構(gòu)考核知識點:組織結(jié)構(gòu)的特征，參見P143附1.1.20（考核知識點解釋）：U型組織機(jī)構(gòu)是以職能分工和權(quán)力集中作為特征。（D）的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”A直線制B職能制C超事業(yè)部制D事業(yè)部制考核知識點:事業(yè)部制的特點，參見P144附1.1.21（考核知識點解釋）：相對于直線職能制，事業(yè)部制能夠發(fā)揮“集中政策，

10、分散經(jīng)營”的優(yōu)勢。運用獎勵和懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者和組織所要求的行為是基于（A）A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B社會人假設(shè)C自我實現(xiàn)人假設(shè)D復(fù)雜人假設(shè)考核知識點:關(guān)于人性假設(shè)的幾種主流觀點，參見P192附1.1.22（考核知識點解釋）：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為獎勵和懲罰是激勵員工的有效手段。（B）是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán).A分權(quán)B授權(quán)C職權(quán)D集權(quán)考核知識點:授權(quán)的含義，參見P152附1.1.23（考核知識點解釋）：授權(quán)是指是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力

11、，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。（A）理論認(rèn)為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素.A雙因素理論B需要層次C理論期望理論D強(qiáng)化理論考核知識點:雙因素理論的基本觀點，參見P195附1.1.24（考核知識點解釋）：雙因素理論認(rèn)為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素.將被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領(lǐng)導(dǎo)方式是怎樣因不同情境而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論為（A）A領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論B管理方格理論C領(lǐng)導(dǎo)的隨機(jī)制宜理論D權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)理論考核知識點:領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的基本觀點，參見P188

12、附1.1.25（考核知識點解釋）：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論將被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領(lǐng)導(dǎo)方式是怎樣因不同情境而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論在“管理方格法”中，（1，1）方格被稱為（A）A貧乏管理方式B任務(wù)型管理方式C鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式D戰(zhàn)斗集體型管理方式考核知識點:管理方格法，參見P186附1.1.26（考核知識點解釋）：在“管理方格法”中，（1，1）方格被稱為貧乏管理方式。在正式溝通網(wǎng)絡(luò)中，屬于核心網(wǎng)絡(luò)的類型有（A）A鏈?zhǔn)?、輪式、Y式B輪式、Y式、環(huán)式C輪式、環(huán)式、星式D.Y式、環(huán)式、星式考核知識點:溝通網(wǎng)絡(luò)的基本含義，參見P205附1.1.27（考核知識點解釋）：在正式溝通網(wǎng)

13、絡(luò)中，屬于核心網(wǎng)絡(luò)的類型有鏈?zhǔn)健⑤喪?、Y式布萊克和穆頓把管理中領(lǐng)導(dǎo)者的行為概括為（C）A對利潤的關(guān)心和對環(huán)境的關(guān)心B對環(huán)境的關(guān)心和對人的關(guān)心C對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心D對生產(chǎn)的關(guān)心和對制度的關(guān)心考核知識點:領(lǐng)導(dǎo)行為的特征，參見P190附1.1.28（考核知識點解釋）：布萊克和穆頓把管理中領(lǐng)導(dǎo)者的行為概括為對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心。通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)的方式稱為（C）A控制B領(lǐng)導(dǎo)C激勵D組織考核知識點:激勵的基本含義，參見P191附1.1.29（考核知識點解釋）：通過一定的手

14、段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)的方式稱為激勵在強(qiáng)化理論中，構(gòu)建一種環(huán)境使人力圖避免得到不合意的結(jié)果的方式是（C）A正強(qiáng)化B懲戒C負(fù)強(qiáng)化D自然消退考核知識點:強(qiáng)化理論的基本觀點，參見P198附1.1.30（考核知識點解釋）：在強(qiáng)化理論中，構(gòu)建一種環(huán)境使人力圖避免得到不合意的結(jié)果的方式是負(fù)強(qiáng)化。二、主觀部分：（一）、名詞解釋1、管理考核知識點：管理的概念，參見P10附2.1.1：（考核知識點解釋）管理(Manage)是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。它包括4個含義：1.管理

15、是為了實現(xiàn)組織未來目標(biāo)的活動；2.管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；3.管理工作存在于組織中；4.管理工作的重點是對人進(jìn)行管理。管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。制定就是制定計劃（或規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計劃進(jìn)行對比，總結(jié)出經(jīng)驗，找出差距；改進(jìn)首先是推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)殚L效機(jī)制或新的規(guī)定；再次是針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正，制定糾正、預(yù)防措施。2、風(fēng)險型決策考核知識點：風(fēng)險型決策的概念，參見P110附2.1.2：（考核知識點解釋）風(fēng)險型決策是指決策者對決策對象的自然狀態(tài)和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標(biāo)，但是實現(xiàn)決策目標(biāo)

16、必須冒一定風(fēng)險。3、事業(yè)部考核知識點：事業(yè)部的概念，參見P146附2.1.3：（考核知識點解釋）事業(yè)部是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。4、需求層次理論考核知識點：需求層次理論的基本觀點，參見P190附2.1.4：（考核知識點解釋）需求層次理論（Maslowshierarchyofneeds），亦稱“基本需求層次理論”，

17、是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵理論論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認(rèn)為這二者應(yīng)居于尊重需求與自我實現(xiàn)需求之間。還討論了需要層次理論的價值與應(yīng)用等。5、目標(biāo)管理考核知識點：目標(biāo)管理的概念，參見P95附2.1.5：（考核知識點解釋）目標(biāo)管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人

18、取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。6、直線職權(quán)與參謀職權(quán)：考核知識點：直線職權(quán)和參謀職權(quán)的概念，參見P139附2.1.6：（考核知識點解釋）直線職權(quán)是指組織內(nèi)直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線主管（linemanager）指能指導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。很顯然，每一管理層的主管人員都應(yīng)有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小及范圍各有不同而已，例如廠長對車間主任擁有直

19、線職權(quán)，車間主任對班組長擁有直線權(quán)。這樣，從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個權(quán)力線；這權(quán)力線被稱為指揮鏈（Chainofcommand）或指揮系統(tǒng)（lineofcom-mand）。參謀職權(quán)是某項職位或某部門（參謀）所擁有的輔助性職權(quán)。包括提供咨詢、建議等。其目的是為實現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作。7、矩陣型結(jié)構(gòu)考核知識點：矩陣型結(jié)構(gòu)的概念，參見P145附2.1.7：（考核知識點解釋）矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。8、公平理論：考核知識點：公平理論的基本觀點，參見

20、P196附2.1.8：（考核知識點解釋）公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰斯塔希亞當(dāng)斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。該理論是研究人的動機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵理論，理論認(rèn)為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。9、社會人假設(shè)：考核知識點：社會人假設(shè)的概念，參見P192附2.1.9：（考核知識點解釋）社會人假設(shè)認(rèn)為在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人”，是社會存在。人具有社會性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人的行為?！吧鐣恕辈粌H有追求收入的動機(jī)和需求，他在生活工作

21、中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。因此，“社會人”的假定為管理實踐開辟了新的方向?！吧鐣恕奔僭O(shè)的管理理論的代表人物主要有梅奧、馬斯洛、赫茨伯格和麥格雷戈等。10、PDCA循環(huán)：考核知識點：PDCA循環(huán)的概念，參見P229附2.1.10：（考核知識點解釋）PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。11、學(xué)習(xí)型組織考核知識點：學(xué)習(xí)型組織的概念，參見P307附2.1.12：（考核知識點解釋）學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取

22、和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。12、期望理論考核知識點：期望理論的基本觀點，參見P196附2.1.13：（考核知識點解釋）期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆（VictorHVroom）于1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2

23、)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。（二）、簡答1、計劃工作的程序考核知識點:計劃工作的程序,參見P86-90附2.2.1（P86-90頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復(fù)雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內(nèi)容：（1）認(rèn)識機(jī)會。認(rèn)識機(jī)會先于實際的計劃工作開始以前，嚴(yán)格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預(yù)測到了未來可能出現(xiàn)的變化，清晰而完整地認(rèn)識到組織發(fā)展的機(jī)會，搞清了組織的優(yōu)勢、弱點及所處的地位，認(rèn)識到組織利用機(jī)會的能力，意識到不確定因素

24、對組織可能發(fā)生的影響程度等。認(rèn)識機(jī)會，對做好計劃工作十分關(guān)鍵。（2）確定目標(biāo)。制定計劃的第二個步驟是在認(rèn)識機(jī)會的基礎(chǔ)上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標(biāo)，目標(biāo)是指期望達(dá)到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務(wù)，就是將組織目標(biāo)進(jìn)行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。（3）確定前提條件。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件，簡言之，即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。負(fù)責(zé)計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細(xì)愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協(xié)調(diào)。（

25、4）擬定可供選擇的可行方案。編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數(shù)學(xué)方法和計算機(jī)，我們還是要對可供選擇方案的數(shù)量加以限制，以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。（5）評價可供選擇的方案。在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提條件和目標(biāo)，權(quán)衡它們的輕重優(yōu)劣，對可供選擇的方案進(jìn)行評估。評估實質(zhì)上是一種價值判斷，它一方面取決于評價者所采用的評價標(biāo)準(zhǔn)；另一方面取決于評價者對各個標(biāo)準(zhǔn)所賦予的

26、權(quán)重。（6）選擇方案。計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎(chǔ)上，作出的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段抉擇階段?？赡苡龅降那闆r是，有時會發(fā)現(xiàn)同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先采取哪個方案，而將其他方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，以作為后備方案。（7）制定派生計劃?；居媱澾€需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當(dāng)年銷售額比上年增長15%”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。再如當(dāng)一家公司決定開拓一項新的業(yè)務(wù)時，這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓(xùn)各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。（8）編制預(yù)算。在做出決策和確定計劃

27、后，計劃工作的最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了計劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進(jìn)行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進(jìn)行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。2、請闡述計劃和控制的關(guān)系考核知識點:管理職能之間的關(guān)系,參見P228附2.2.2（P228頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）控制與計劃的關(guān)系（1）計劃起著指導(dǎo)性作用，管理者在計劃的指導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)各方面工作以便達(dá)成組織目標(biāo)，而控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能。（2）計劃預(yù)先指出了所期望的行動和結(jié)果，而控制則是按計劃指導(dǎo)實施的行為和結(jié)果。（3）只有管理者獲取關(guān)于每個部門，

28、每條生產(chǎn)線以及整個組織過去和現(xiàn)在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過控制過程得到的。（4）如果沒有計劃來表明控制的目標(biāo)，管理者就不可能進(jìn)行有效的控制。計劃和控制都是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，二者互相依存。3、決策的基本過程是什么？考核知識點:決策,參見P42-46附2.2.3（P42-46頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）決策是人們在政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和日常生活中普遍存在的一種行為;決策是管理中經(jīng)常發(fā)生的一種活動;決策是決定的意思,它是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo),根據(jù)客觀的可能性,在占有一定信息和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,借助一定的工具、技巧和方法,對影響目標(biāo)實現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、計算和判斷選優(yōu)后,對未來行動作出

29、決定。決策分析是一門與經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、心理學(xué)和組織行為學(xué)有密切相關(guān)的綜合性學(xué)科。它的研究對象是決策,它的研究目的是幫助人們提高決策質(zhì)量,減少決策的時間和成本。因此,決策分析是一門創(chuàng)造性的管理技術(shù)。它包括發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)、確定評價標(biāo)準(zhǔn)、方案制定、方案選優(yōu)和方案實施等過程。（1）確定決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在市場調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測達(dá)到的結(jié)果。決策目標(biāo)是根據(jù)所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。（2）擬定備選方案。決策目標(biāo)確定以后，就應(yīng)擬定達(dá)到目標(biāo)的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標(biāo)實現(xiàn)

30、的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展?fàn)顩r；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境各不利因素和有利因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計進(jìn)行排列組合，擬定出實現(xiàn)目標(biāo)的方案；第三步是將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對比，權(quán)衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進(jìn)一步評估和抉擇。（3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進(jìn)行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個方案最有利于達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)。評價的方法通常有三種：即經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法和試驗法。（4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由決策者挑選一個最好

31、的方案。（5）執(zhí)行方案。任何方案只有真切的得到實施后才有其實際的意義，執(zhí)行方案是決策的落腳點。（6）回饋評估方案。通過對決策的追蹤，檢查和評價，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行的偏差，以便采取措施對決策進(jìn)行控制。4、正式組織與非正式組織的對比：考核知識點:正式組織與非正式組織的含義,參見P156-158附2.2.5（P156-158頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）正式組織是具有一定結(jié)構(gòu)、同一目標(biāo)和特定功能的行為系統(tǒng)。任何正式組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。它有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、職能和成員的權(quán)責(zé)關(guān)系以及成員活動的規(guī)范。作為社會組織設(shè)計出來的正式組織，不論其規(guī)模的大小和從事的是

32、什么樣的活動，其組建、運行都需要有三個基本要素：意愿協(xié)作、共同目標(biāo)和信息溝通。非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學(xué)家梅奧通過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。5、管理控制的基本原則有哪些？考核知識點:管理控制原則,參見P250-254附2.2.6（P

33、250-254頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）管理的成效取決于有效的控制，實行有效的控制除了必要的前提和遵循基本進(jìn)程外，還必須注意以下幾個基本原則：（1）標(biāo)準(zhǔn)性原則。目標(biāo)推行進(jìn)程的管理控制是通過人來實現(xiàn)的，即使是最好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員也不可避免地要受自身個性及經(jīng)驗等主觀因素的影響，因而管理中由于人的主觀因素造成的偏差是不可避免的，有時是難以發(fā)現(xiàn)和糾正的。但是這僅僅是問題的一個方面。另一方面是人具有能動性，因此，可以主動糾正偏差，可以憑借客觀的、精確的考評標(biāo)準(zhǔn)來衡量目標(biāo)或計劃的執(zhí)行情況，從而補(bǔ)償人的主觀因素的局限。這就是標(biāo)準(zhǔn)性原則。（2）適時性原則。一個完善的控制系統(tǒng)，要求在實施有效的控制時，一旦發(fā)生偏差，必須

34、能夠迅速發(fā)現(xiàn)并及時糾正。甚至是在未出現(xiàn)偏差之前，就能預(yù)測偏差的產(chǎn)生，從而防患于未然。這就是控制的適時性原則?？刂频倪m時性可以使管理人員盡可能早地發(fā)現(xiàn)甚至預(yù)測到偏差的產(chǎn)生，及時進(jìn)行糾正，從而可以把各方面的損失降到最低限度。這就要求企業(yè)依靠現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，及時把重要可靠的信息傳遞給有關(guān)人員，使其隨時掌握工作的進(jìn)展情況，盡早獲得實際績效與計劃或標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差信息，以便及時采取措施進(jìn)行控制。（3）關(guān)鍵點原則。對于一個系統(tǒng)的主管人員來說，由于精力和時間的限制，推行目標(biāo)管理時，實施控制不可能面面俱到，所以應(yīng)該通過控制關(guān)鍵點，即把主要精力集中與系統(tǒng)過程中的突出因素，從而掌握系統(tǒng)狀態(tài)，了解執(zhí)行情況。這就

35、是關(guān)鍵點原則?？刂脐P(guān)鍵點是一種抓重點的控制形式，也是一種重要的管理藝術(shù)。關(guān)鍵點原則體現(xiàn)了抓主要矛盾的思想，這樣的做法，往往能收到牽一發(fā)而動全身的效果。（4）靈活性原則。要使控制工作在執(zhí)行中遇到意外情況時仍然有效，就應(yīng)該在設(shè)計控制系統(tǒng)和實施控制時，使之具有靈活性。這就是控制的靈活性原則。6、組織變革的三階段理論？考核知識點:組織變革的三階段理論,參見P140附2.2.7（P140頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定變革過程。（1）解凍。這一步驟的焦點

36、在于創(chuàng)設(shè)變革的動機(jī)。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認(rèn)識到變革的緊迫性?？梢圆捎帽容^評估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應(yīng)注意創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。（2）變革。變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度

37、。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。Lewin認(rèn)為，變革是個認(rèn)知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。（3）再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機(jī)會嘗試和檢驗新的態(tài)度與行為，并及時給予正面的強(qiáng)化；同時，加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。（三）、論述1、你認(rèn)為管理是一門科學(xué)還是藝術(shù)？在管理的各項職能活動中，哪些表現(xiàn)出很強(qiáng)的藝術(shù)性？為什么？另外管理的科學(xué)性在各項職能活動中有何具體的體現(xiàn)？考核知識點:管理的

38、雙重屬性,參見P22附2.3.1（P22頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）管理正是如以前的管理學(xué)家所說的是一門科學(xué)與藝術(shù)相結(jié)合的學(xué)科.管理有著其的嚴(yán)謹(jǐn)性.公司戰(zhàn)略的分析和設(shè)定有著特定的方法,公司組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,管理層次的劃分，管理幅度的設(shè)定都有著特定的方法,管理需要統(tǒng)計來支持預(yù)測，管理決策需要綜合許多種情況,需要考慮各種情況發(fā)生的概率,從而最終做出能夠使公司獲利的決策，所有的這些都證明了管理是科學(xué),并不是拍腦子就能出來的.一個明白了管理是門科學(xué)的人，必然會努力去用眾多的科學(xué)工具來武裝自己.這是必須的。任何只是憑借著經(jīng)驗去管理的管理者最終會陷入管理的誤區(qū)。當(dāng)然我也不否認(rèn)經(jīng)驗在管理中的重要性。管理中的藝術(shù)性是需要一

39、個管理者通過很多年，很多事情的積累才能領(lǐng)悟到的。管理者的經(jīng)驗可以說是管理藝術(shù)性的基石。管理的藝術(shù)性包含了管理者對管理的領(lǐng)悟，對公司的感情，對處理人事關(guān)系的積累，惟有當(dāng)一個管理者經(jīng)歷過，成功過，失敗過才能真正的體會到管理中的藝術(shù)性是什么?？梢哉f管理的科學(xué)性是可以學(xué)習(xí)到，一個管理者可以通過對理論的學(xué)習(xí)而具備管理的科學(xué)觀，可以通過學(xué)習(xí)了解到各種管理工具和方法的使用方法和適用環(huán)境。但是對于管理的藝術(shù)性是無法學(xué)習(xí)到的。因為管理的藝術(shù)性與一個管理者的性格，生活背景，所面臨的挑戰(zhàn)等等都有著密切的聯(lián)系。而也正是管理的藝術(shù)性導(dǎo)致每一個管理者的管理思維，管理習(xí)慣是無法復(fù)制的。也就是說世界上不存在著兩個完全一樣的管

40、理者。想通過復(fù)制一名成功的管理者而成就自身的成功是行不通的。一名有著理論知識但沒有實際管理經(jīng)驗的管理者可以會由于沒有經(jīng)歷的積累而導(dǎo)致失敗，而同時一名有著豐富管理體驗的管理者也可能因為缺少理論的基礎(chǔ)，而面對問題的時候總是希望求助于過去自己的經(jīng)驗，并由于經(jīng)驗而蒙蔽的自己的雙眼，從而影響到最終的決策的正確性。實際上管理的科學(xué)性和管理的藝術(shù)性是管理的兩個相輔相成的方面，缺一不可。管理的科學(xué)性使管理者在處理問題時有理可依，有據(jù)可尋；而管理的藝術(shù)性則使管理者能夠靈活應(yīng)變，而不至于被管理理論的條條框框所束縛住。公司由小到大的過程中也體現(xiàn)出了管理的科學(xué)性與藝術(shù)性交替起作用。當(dāng)一個公司剛創(chuàng)立的時候，由于員工較少

41、，管理層次較少，所以管理者可以通過自己的努力管理到公司中的每個員工，這時候管理的藝術(shù)性則起到了更大的作用。管理者的人格魅力會得到充分的展示，也對公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時，由于公司規(guī)模的逐步擴(kuò)展，管理層次的增加，管理者的精力已經(jīng)無法顧及到公司的每個角落，這個時候管理的科學(xué)性就起到作用。通過管理體系的設(shè)計和制度的建立，使得公司的運作在運營規(guī)范的指導(dǎo)下緊緊有條地進(jìn)行。這個時期的公司是需要規(guī)范的。只有通過管理規(guī)范才能使公司的運轉(zhuǎn)走上正軌，從而與過去做事隨意的現(xiàn)象說再見。這個時期的公司講的不再是藝術(shù)而是紀(jì)律，鐵的紀(jì)律，任何員工都應(yīng)該在管理制度的指導(dǎo)和約束下，完成屬于自己的工作

42、。再往下發(fā)展，公司則又應(yīng)該回到管理藝術(shù)的時代。但這個時代是建立在管理制度規(guī)范化的基礎(chǔ)上。這個時期管理的藝術(shù)是管理科學(xué)化后的藝術(shù)。在管理中科學(xué)不是絕對的，藝術(shù)也不是絕對的，理論不是萬能的，經(jīng)驗也不是萬能的。真正成功的管理者應(yīng)該是能夠用理論來指導(dǎo)實踐，能夠從實踐中升華理論的人。2、管理與決策之間究竟是一種什么樣的關(guān)系?對于管理就是決策這種說法，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣去理解?考核知識點:管理決策學(xué)派的基本觀點,參見P41-42附2.3.2（P41-42頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）“管理就是決策”是美國著名管理學(xué)家（HerbertSimon）的一句名言。管理就是決策，這一定義切中了管理的要害。因為決策是企業(yè)里做任何事情的

43、第一步，即先要決定做什么，然后才是怎么做的問題。決策也是企業(yè)最費神、同時也是最具風(fēng)險性的核心管理工作。管理者的行為是要掌握全部的管理技能，在適當(dāng)?shù)膱龊霞右詰?yīng)用，并把注意力投入到需要思考的新問題上。對于一個合格的、優(yōu)秀的決策者，熟練運用程序化決策是基本前提；而往往如何運用非程序化決策更能考察決策者的決策水平。決策者要在熟練運用程序化決策的前提下，運用直覺、判斷和創(chuàng)造性提高自己非程序化決策的能力。所以說“管理就是決策”。3、什么是戰(zhàn)略計劃？什么是戰(zhàn)術(shù)計劃？請論述戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的區(qū)別與聯(lián)系?？己酥R點:戰(zhàn)略計劃于戰(zhàn)術(shù)計劃的聯(lián)系,參見P228附2.3.3（P228頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）戰(zhàn)略計劃針對的對象

44、是全局，目的是指導(dǎo)發(fā)展的大體方向，時間相對較為長遠(yuǎn)，制定戰(zhàn)略計劃的困難在于對信息判斷的準(zhǔn)確性，規(guī)劃的合理性，以及執(zhí)行過程的連貫性。制定戰(zhàn)略計劃一般多用到波士頓矩陣和系統(tǒng)工程等手段，以概念性描述為主，一般不涉及執(zhí)行層面的具體問題。而戰(zhàn)術(shù)計劃是為了服從、實行戰(zhàn)略計劃而制定的計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃針對的對象是具體的困難，目的是解決實際操作過程中存在的問題，時間相對較短，制定戰(zhàn)術(shù)計劃的困難在于正確處理各種困難之間的先后關(guān)系，合理調(diào)配在戰(zhàn)略計劃中已經(jīng)明確給出限制的資源。制定戰(zhàn)術(shù)計劃一般多用到趨勢圖、透視表等，以數(shù)據(jù)處理結(jié)果為主要依據(jù)，一般以達(dá)成戰(zhàn)略計劃為根本出發(fā)點。（四）、案例分析戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商戴爾

45、公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的計算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前數(shù)百億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花了很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司完全放心地讓它的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在其他外購零部件的供應(yīng)中。通常情況下，供應(yīng)商需要將供應(yīng)的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、檢驗、重新包裝、經(jīng)驗收合

46、格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要儲備未來一段時間內(nèi)可能需要的零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這款顯示屏我們今年會購買400-500萬臺，貴公司為什么不干脆讓我們的人需要時隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則認(rèn)為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必需的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)取消了。戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦XX臺時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出采購相應(yīng)數(shù)量顯示屏的指令，這樣當(dāng)天傍晚時分，一

47、組組電腦便可打包完畢配送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。1.你認(rèn)為戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，它所采取的控制方式與傳統(tǒng)方式有何切實的不同？2.戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)適用嗎？為什么？考核知識點:法定繼承人的范圍，參見P229-232P240-241附2.4.1：（詳見P229-232P240-241頁相關(guān)內(nèi)容）（1）敘述控制的概念?？刂瓶梢远x為，監(jiān)視各項活動以保證它們按計：劉進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。在HYPERLINK/hushi/o護(hù)理t_blank護(hù)理管理中，控制就是護(hù)理管理者對下屬的工作進(jìn)行檢查，了解目