公司在轉(zhuǎn)型過程中存在的關鍵問題

1、公司在轉(zhuǎn)型過程中存在的關鍵問題前言：多年來， 我一直思考中小企業(yè)發(fā)展中的瓶頸問題， 一直尋求促使企業(yè)不斷突破、 茁壯成長的方法。過去 16 年來，通過專業(yè)的管理學習和在不同類型企業(yè)的工作經(jīng)歷，深刻 領會到企業(yè)發(fā)展需要解決的一些關鍵問題。無疑， XX 公司目前是成功的，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已成為傳輸設備行業(yè)的佼佼者， 也在行業(yè)內(nèi)建立了一些口碑， 同時公司又于今天五月份成功上市。 但是， 過去成功的經(jīng)驗和 過去的工作習慣往往成為限制企業(yè)進一步發(fā)展的障礙 ，因為企業(yè)的規(guī)模變了、市場需求變 了、經(jīng)濟形勢變了。如何把企業(yè)從成功推向下一個成功，是公司高層面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。 改變觀念是公司管理突破的先決條件對

2、于中國現(xiàn)階段的小有成就的企業(yè)老板們， 管理學界有一句經(jīng)典描述： 用封建思想活在 民主時代、以家園思想活在全球時代、以小農(nóng)思想活在市場時代 ，它深刻揭示了這些老板 們的思想觀念、現(xiàn)實矛盾和內(nèi)心的掙扎。企業(yè)的規(guī)模是由老板的思想格局決定的， ISO9000 的基本原則也強調(diào) 領導作用 ，只有老板的思想解放了、 境界提高了， 才能打破舊有的企業(yè)經(jīng) 營模式，公司的管理突破和經(jīng)營業(yè)績的突破才有可能成功。當然， 有效的管理是自上而下的動力傳遞， 老板的觀念突破了， 但公司高層領導的思想 觀念沒有跟上， 老板的要求、公司的目標都將被銷蝕掉， 無法轉(zhuǎn)化為行動結果。華為在引入 規(guī)范化管理時，也曾面臨層層阻力，老板

3、任正非曾提出一個響亮的口號：不換思想就換人！ 老板的決心定了， 也需要建立一個強有力的領導班子貫徹其的思想， 否則不能形成合力， 甚 至老板的思想被高層劫持和綁架，到了執(zhí)行階段就會出現(xiàn)雷聲大雨點小的結果。企業(yè)的中層管理人員是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行者， 在思想層面很容易同高層達成一致， 需要高 層能傳達清晰的指令和實施方法。中層對改革的阻力比較小，需要培訓他們接受新的思想、 幫助他們理出具體的作業(yè)方法。 基層管理人員和一線操作人員是工作任務的執(zhí)行者， 怎樣要 求怎樣做，更多方面關注的是個人收入問題，對工作政策的關注度不高。XX 公司老板的思想觀念具有前瞻性，也有信心、有能力推動公司的變革。但是，目前 公

4、司的高層是沒有達到與老板同樣的思想高度的，在很多場合對于公司規(guī)范化管理的要求、 目標績效考核都存在抵觸情緒。 經(jīng)營管理核心團隊沒有凝聚起來， 大家沒有一條心地推動公 司變革， 所以公司的各種新的管理制度無法貫徹。 事實上， 變革必然會影響到公司領導層的 利益， 因為有些權利需要下放， 工作內(nèi)容需要變更，個人需要承擔新的責任。最為重要的因 素是， 規(guī)范管理將減少對個人的依賴， 強化制度的權威， 會使服務公司多年的老同志感到不 再重要， 這是他們無法接受的。 公司需要為他們找好出路， 否則他們是很難成為改革的推動 者的、成為有力的執(zhí)行者！合理的分配體系是公司管理突破的基礎現(xiàn)在， 企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)

5、生極大改變， 雇主和雇員之間已不在是單純的雇傭關系、 主 仆關系，而是合作關系、 伙伴關系。 大家走到一個共同的平臺上， 凝聚大家的力量來自利益， 不管是雇主還是雇員都是為了名譽和個人收入而工作。 企業(yè)老板要同高層結成精神共同體、 同中層結成榮譽共同體、同基層結成利益共同體，同心同力為共同的事業(yè)奮斗。 但是多數(shù) 企業(yè)仍然停留在 雇主雇員的博弈狀態(tài) ，員工希望少點付出多點工資， 老板希望員工多干活少 拿錢。博弈的結果是， 員工掙得錢少、 不愿意付出， 公司的經(jīng)營效益不好， 老板也掙不到錢。 這種企業(yè)的老板只有 分餅思維 ，心胸過于狹小，不能凝聚一幫精英做大事業(yè)。牛根生說： 財散人聚、 財聚人散，

6、 已變成當代企業(yè)家的共識。 中國成功的企業(yè)， 如蒙牛、華為、 匯源、阿里巴巴等都貫徹這種分配理念， 通過建立起一套共享成果的分配體系把成千 上萬的人才吸引到一起，大家共同完成一項事業(yè)。比如任正非，僅持有華為1.5%的股份，華為 2010 年的銷售收入為 1852 億，他個人的對應收入達 28 億。這就是分配制度的魅力， 也代表了老板的境界，用 做餅思維 去經(jīng)營企業(yè)，讓每個人都把公司的事業(yè)作為個人的事業(yè)， 企業(yè)就會越做越強。當然，并非簡單的多發(fā)錢就能吸引人才的、就能幫助企業(yè)做大做強的。 很多老板都面臨這樣的困境： 不發(fā)錢還相安無事，一發(fā)錢就會引起一堆抱怨 。所以他們盡 管賺了錢，想多發(fā)錢、又不敢

7、多發(fā)錢，關鍵是沒形成合理的分配制度。XX 公司盡管已經(jīng)上市，也有不少骨干人員持有公司股份，但公司的分配體系存在嚴重 問題。 從生產(chǎn)一線到高層管理， 很少人知道公司的薪酬結構、 知道自己的責任在哪里， 自己 的收入應該有多少， 自己多做貢獻、 多出成績后會有什么回報？這些都不知道， 就沒有激勵 自己努力付出的理由， 在工作方面也不會有過多的投入， 很多人維持在做一天和尚撞一天鐘 的狀態(tài)，工作效率低下， 遇到問題不積極處理，沒有責任心。 現(xiàn)階段最緊急的是建立清晰的 分配制度，體現(xiàn)出 多才多得、多勞多得、多貢獻多得的分配思想 ，兼顧員工短期激勵和中 長期發(fā)展，能夠激勵大家多做工作、多出成果。人才是關

8、鍵知識經(jīng)濟時代， 掌握科技知識的人才、掌握管理知識的人才、掌握其它專業(yè)技能的人 才成為企業(yè)核心生產(chǎn)要素，其價值遠遠高于設備的價值、生產(chǎn)場地的價值、資金的價值， 直接決定了企業(yè)的經(jīng)營成敗。得人者昌、 失人者衰、 眾叛親離者亡， 這是亙古不變的社會法 則，但很多中小企業(yè)老板并沒有把人才放在第一位來看待。 有錢了， 他們更愿意買一片地皮 建大廠房、 買一堆儀器設備來提高產(chǎn)量。 然而，離了人才的廠房也只是廢墟、離了人才的儀 器設備也不過是廢銅爛鐵。 沒有技術附加值高的產(chǎn)品， 沒有高效的管理手段， 產(chǎn)品的利潤額 就很低，產(chǎn)品投放市場的風險就很大，擴大產(chǎn)能反而為企業(yè)擴大虧損創(chuàng)造了條件。XX 公司的人力資源

9、管理工作太薄弱了，幾乎看不到相關的管理制度、管理措施，就連 一份正式的薪酬管理的文件都看不到。或許， 在模糊狀態(tài)下， 老板想多發(fā)錢就多發(fā)、想少發(fā) 就少發(fā)，個人權威感比較強吧。但這決不是規(guī)范企業(yè)的做法，在根本上就錯了。另外， XX 目前已經(jīng)成為上市公司， 已變成公眾公司， 而且公司目前已邁出了擴張的步伐。 在人力資源 管理方面不加強， 那必然成為阻礙企業(yè)發(fā)展、 引起社會不良反應、 造成股票大跌的重要原因。 以往，公司僅只用常熟本地人，有違反勞動合同法的做法，出現(xiàn)了勞務糾紛，在常熟本地， 依靠良好的政府關系就能夠處理，不會造成大范圍不良影響。但在深圳、在上海等大城市， 勞務糾紛是企業(yè)的緊箍咒，特別

10、是對上市公司，打擊是非常嚴重的。自從公司上市一來， 也廣開招聘渠道吸引行業(yè)精英加盟公司， 這是促進公司進一步發(fā)展 壯大的重要舉措。 這些行業(yè)精英不僅能帶來優(yōu)秀的技術、 先進的管理方法、 有效的經(jīng)營理念， 他們還會帶來對個人權益保障的要求，對 制度的尊重，對契約精神的宣揚，對法律法規(guī) 的 貫徹。公司的人力資源制度的不完善，勢必很難吸引到人才加盟。當然，公司以往的做法， 先許以高薪高福利的承諾，吸引外地人才辭職到公司實習，且不簽合同、不明確收入水平， 其風險是特別大的。因為這些行業(yè)高級人才 是帶著期望而來，放棄了先前穩(wěn)定的工作，如 果拿不到先前承諾的薪酬， 在公司工作也不會有干勁、 很難創(chuàng)造出業(yè)績

11、來， 多數(shù)人員都會心 存怨恨的離開。 他們自動離開， 在行業(yè)內(nèi)散布負面的信息， 或者通過網(wǎng)絡媒體把公司的不規(guī) 范行為暴露出來，直接影響 市場銷售、公司的股價和社會信譽 ，還有可能激起媒體風波， 嚴重影響公司經(jīng)營； 要么是選擇與公司發(fā)生勞務糾紛。 所以， 上市公司一定要把好人員的進 出關。在解決好人才的進出問題后， 還要重視人才價值的提升。 對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)、 任用和激 勵也要建立清楚的規(guī)則。 通過公正合理的評價規(guī)范，比如建立崗位職責、績效目標、任務目標等， 幫助員工自覺創(chuàng)造價值， 避免使用人管人、 人盯人的錯誤做法， 保證公司在人力資源 上的花費能獲得對應的回報。制度化是根本途徑企業(yè)發(fā)展的歷程

12、就是從小到大、從弱到強的過程，是依靠創(chuàng)業(yè)者個人勇氣、經(jīng)營思路、 決斷力來帶動發(fā)展的過程， 是以人為中心的權威管理過程。 在這個過程中， 老板成為公司的 權力中心和精神偶像， 公司的興衰成敗也全部由老板一人承擔。 企業(yè)的文化、 企業(yè)的行為也 成為老板性格的反映 ，舉例來說：老板是個猜忌心重的人，公司內(nèi)部到處充滿猜疑、監(jiān)控， 相互檢舉， 員工間的合作就不順暢， 公司的氛圍就很沉悶、員工的安全感就很差； 老板是個 強勢的人，手下都不可能有自主決策能力，不會動腦子、想辦法，事事請示，公司內(nèi)部處理 問題的效率很低； 老板是重關系的人， 公司就有一幫庸人想辦法討好老板， 而非竭盡全力把 工作做好、 幫助老

13、板做出正確的決定， 有能力而不會處關系的人可能坐冷板凳； 老板從內(nèi)心 就不認同規(guī)則，不帶頭執(zhí)行制度，公司的管理制度就形同虛設！企業(yè)發(fā)展到一定階段， 僅靠老板的個人能力， 很難把企業(yè)帶到一個新的發(fā)展階段， 并且 個人決策的風險越來越大、 個人好惡的負面影響也越來越大。 難怪， 企業(yè)的競爭是老板之間 的競爭，是老板胸懷和格局的競爭。有多少企業(yè)老板惶惶終日、操勞過度，而像王石、史玉 柱、柳傳志這樣的成功企業(yè)家卻有大量的時間去休閑， 區(qū)別在于是否建立起完善的企業(yè)制度、 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€自主運行的機器。 當老板是企業(yè)運轉(zhuǎn)的動力來源時， 老板不得不全身心投 入到工作中， 要不斷推動公司各個業(yè)務部門的工作，

14、 跟蹤每個人的工作， 一刻都得不到安歇； 當市場成為企業(yè)運轉(zhuǎn)的動力， 用制度約束企業(yè)各個部門的協(xié)作、 各個崗位的工作行為， 那老 板就變成公司的總體規(guī)劃師、掌管發(fā)展方向的舵手，根本沒有必要糾纏于具體的作業(yè)活動， 個人也不再受累、企業(yè)經(jīng)營風險會大大降低。XX 公司當前的現(xiàn)狀是人治大于法制，缺乏制度、規(guī)章、標準、流程和操作規(guī)范，工作 開展主要依賴個人的經(jīng)驗和個人的權威， 不管是技術部、 還是生產(chǎn)車間都存在對個別人員的 特殊對待。 公司各級管理人員在做決定時往往顧慮重重， 希望把問題拿給老板確定。 老板是 公司的大家長， 事無巨細、 均要一一過問。 公司業(yè)務的順利開展， 依賴于老板的監(jiān)督和推動， 當

15、老板不在公司時， 管理人員的積極性就會變差、 各項工作很明顯地變不順利了。 特別是需 要審批簽字時，老板不在，事事都要拖延，連員工工資發(fā)放都沒法進行。所以，老板成了公 司運轉(zhuǎn)的動力來源，公司有些管理人員的目標是服務老板，而非關注事務、工作。管理制度健全的公司就是一架自動運轉(zhuǎn)的機器， 它的動力來源于市場需求。 新的需求趨 勢和用戶訂單， 都能夠按照一定流程進入企業(yè)， 企業(yè)主管部門根據(jù)需求配置資源， 下發(fā)任務， 各個部門和崗位人員按照任務要求完成工作， 為客戶提供滿意的產(chǎn)品。 用流程、標準、 管理 要求來規(guī)范企業(yè)的運行規(guī)則， 形成完善的工作流， 使企業(yè)有秩序的運行。 老板除了確定方向 外，更多的精力用在建