戰(zhàn)略并購(gòu)采購(gòu)精益管理等培訓(xùn)課件

1、培訓(xùn)內(nèi)容戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理并購(gòu)整合戰(zhàn)略采購(gòu)方法供應(yīng)鏈管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論分析框架關(guān)鍵步驟：了解和評(píng)估當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況確定企業(yè)核心能力制定企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定可能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種發(fā)展機(jī)會(huì)衡量各個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響了解行業(yè)/市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素結(jié)合客戶的核心能力，制定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)影響的大小來排出戰(zhàn)略方案的優(yōu)先次序能力/差距分析確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實(shí)施的資源及風(fēng)險(xiǎn)制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃成果：理由充分的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的候選方案改進(jìn)方案的衡量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃12345制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)現(xiàn)狀評(píng)估和目標(biāo)制定確定機(jī)會(huì)

2、與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會(huì)并進(jìn)行初步篩選科爾尼擁有一套完善的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步是評(píng)估客戶當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況，確定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)12345分析框架核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)狀況財(cái)務(wù)目標(biāo)與限制條件評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力和可被利用的能力理解當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況確定財(cái)務(wù)目標(biāo)、預(yù)期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)及企業(yè)發(fā)展的限制條件制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)評(píng)估和制定目標(biāo)確定機(jī)會(huì)與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會(huì)并進(jìn)行初步篩選第二步確定戰(zhàn)略方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)12345分析框架行業(yè)/市場(chǎng)事實(shí)分析客戶自身競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估對(duì)于企業(yè)成功的主要市場(chǎng)影響因素和關(guān)鍵成功因素市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期競(jìng)爭(zhēng)狀況資源需要利

3、潤(rùn)率市場(chǎng)進(jìn)入的難易市場(chǎng)份額產(chǎn)品線成本優(yōu)勢(shì)公司形象管理能力制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)評(píng)估和制定目標(biāo)確定機(jī)會(huì)與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會(huì)并進(jìn)行初步篩選第三步是找出發(fā)展機(jī)會(huì)，并結(jié)合市場(chǎng)、客戶的能力和各個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的影響進(jìn)行戰(zhàn)略方案的初步篩選12345分析框架找出發(fā)展機(jī)會(huì)市場(chǎng)吸引力/主要成功因素分析客戶能力分析初步篩選出的戰(zhàn)略方案各個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)客戶業(yè)務(wù)的影響制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)評(píng)估和制定目標(biāo)明確機(jī)會(huì)與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略找出發(fā)展機(jī)會(huì)并進(jìn)行初步篩選確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)一步定性和定量地分析戰(zhàn)略方案以及與發(fā)展目標(biāo)的差距之后，我們將協(xié)助客戶制定出最終的發(fā)展戰(zhàn)略分析方案和目標(biāo)的可行性進(jìn)一步確定企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)分

4、析框架12345根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距預(yù)測(cè)采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距收入/利潤(rùn)/投資風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)縮小與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的最終排序發(fā)展戰(zhàn)略制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)評(píng)估和制定目標(biāo)確定機(jī)會(huì)與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會(huì)并進(jìn)行初步篩選最后，需要制定一套企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件分析框架12345資源過程與步驟實(shí)施計(jì)劃下一步制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)評(píng)估和制定目標(biāo)確定機(jī)會(huì)與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會(huì)并進(jìn)行初步篩選企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析 2. 白色家電工業(yè)數(shù)據(jù)要求問題與討論

5、我們的客戶是中國(guó)白色家電的市場(chǎng)先鋒之一；客戶在新世紀(jì)提出了雄心勃勃的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)客戶未來五年的發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目背景以每年53%的增長(zhǎng)率在十年內(nèi)成長(zhǎng)了70倍名列全國(guó)“最暢銷白色家電品牌”之一全國(guó)盈利最佳的白色家電廠商之一但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有的未來“翱翔” (可持續(xù)的成長(zhǎng))90年代初期 - 90年代末期 “起飛”1989- 90年代初期 “生存”經(jīng)營(yíng)目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)擴(kuò)展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場(chǎng)營(yíng)銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人

6、才的招募和培養(yǎng)一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)? 客戶的發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論資產(chǎn)與負(fù)債成本與利潤(rùn)現(xiàn)金流融資能力要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須有以下信息的支持制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需信息企業(yè)外部信息國(guó)內(nèi)國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策市場(chǎng)狀況企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)信息企業(yè)目前戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品信息企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)行業(yè)發(fā)展方向目前市場(chǎng)容量市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其市場(chǎng)份額企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題

7、與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理并購(gòu)整合戰(zhàn)略采購(gòu)方法供應(yīng)鏈管理精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論企業(yè)股東價(jià)值的增長(zhǎng)是同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)密切相關(guān)的股東價(jià)值增長(zhǎng)率同企業(yè)經(jīng)濟(jì)回報(bào)增長(zhǎng)率的關(guān)系股東價(jià)值增長(zhǎng)率%經(jīng)濟(jì)回報(bào)增長(zhǎng)率%企業(yè)奮斗的方向R2 =75%資料來源: Compustat; 科爾尼分析精益資產(chǎn)管理而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)主要有三個(gè)因素運(yùn)營(yíng)資本 = 固定資產(chǎn)(1) + 流動(dòng)資產(chǎn)通過流程、設(shè)施和設(shè)備的優(yōu)化配置來優(yōu)化固定資產(chǎn)通過自有、外包的和合資業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合來節(jié)約投資通過固定資產(chǎn)同存貨水平比例關(guān)系的優(yōu)化來優(yōu)化流動(dòng)資充足的產(chǎn)能以滿足市場(chǎng)的需求經(jīng)濟(jì)資本低成本的核心

8、競(jìng)爭(zhēng)能力可以確保企業(yè)的邊際利潤(rùn)和總體利潤(rùn)的最大化成本控制規(guī)模和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要求企業(yè)在未來保持持續(xù)的收入增長(zhǎng) 產(chǎn)品市場(chǎng) 地理市場(chǎng)收入經(jīng)濟(jì)回報(bào)股東價(jià)值注: (1) 經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)通常包括工廠、設(shè)備、銷售設(shè)施和設(shè)備以及運(yùn)輸資產(chǎn)同企業(yè)的資產(chǎn)使用效率有關(guān)，經(jīng)常被忽視精益資產(chǎn)管理科爾尼擁有一套系統(tǒng)而富有成效的精益資產(chǎn)管理方法財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)科爾尼公司的精益資產(chǎn)管理方法目標(biāo): 提高所需資產(chǎn)的有效性操作:改進(jìn)設(shè)備負(fù)荷率增加運(yùn)轉(zhuǎn)率提高產(chǎn)品出廠率固定資產(chǎn)有效性(OAE)目標(biāo): 流動(dòng)資產(chǎn)需求最小化操作:降低存貨減少應(yīng)收款改善付款條件優(yōu)化外匯管理流動(dòng)資產(chǎn)管理(WCM)目標(biāo): 合理調(diào)整固定資產(chǎn)操作:確定資產(chǎn)的目的和貢獻(xiàn)調(diào)整外購(gòu)和自

9、制比例精益資產(chǎn)投資, 加快企業(yè)擴(kuò)張精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(LAS)目標(biāo): 綜合診斷企業(yè)資產(chǎn)管理水平操作:行業(yè)內(nèi)外對(duì)比, 找到改進(jìn)機(jī)會(huì)制定改進(jìn)規(guī)劃“綠地建廠”作出發(fā)點(diǎn)GOAL1)目標(biāo): 溝通供應(yīng)和銷售操作:明確銷售服務(wù)水平, 優(yōu)化管理充分利用存貨縮短供貨周期銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)市場(chǎng)/客戶戰(zhàn)略注: 1). 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全球領(lǐng)先綱要 : 本培訓(xùn)重點(diǎn)精益資產(chǎn)管理利用GOAL診斷分析方法可以對(duì)企業(yè)的整體資產(chǎn)利用效率有一個(gè)粗略的認(rèn)識(shí)世界著名企業(yè)營(yíng)業(yè)收入與運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)比例 (OROOA)朗訊 (28.2%) 西門子 (2.2%)ABB (10.9% in 1997)通用電器(7.8%)摩托羅拉 (5.0%)Matsus

10、hita (10.2%)OROOA: 營(yíng)業(yè)收入/平均運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)西門子整體資產(chǎn)利用效率較低精益資產(chǎn)管理實(shí)例對(duì)固定資產(chǎn)有效性（OAE）的分析通常會(huì)產(chǎn)生重大的效率改善的機(jī)會(huì) 固定資產(chǎn)有效性(OAE)優(yōu)化的基本原理定義OAE =運(yùn)轉(zhuǎn)率 x 負(fù)荷率 x 產(chǎn)品出廠率1) % x % x %可實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量實(shí)際產(chǎn)量運(yùn)轉(zhuǎn)率負(fù)荷率增加的負(fù)荷率實(shí)際負(fù)荷率提高的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能減少單位成本產(chǎn)品出廠率注： 1). 指一次出廠率 原理精益資產(chǎn)管理銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是一個(gè)協(xié)調(diào)組織計(jì)劃、目標(biāo)和局限性的跨功能的優(yōu)化過程過程概覽實(shí)施舉措最佳操作為保持業(yè)績(jī)，企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)的變化作出快速的反應(yīng)市場(chǎng)變化，例如銷售不足業(yè)

11、務(wù)措施，例如存貨增加或減少 大部分管理者將S&OP過程看作一套主要的 “監(jiān)控手段”，使得他們可以做出明確的折衷和決策銷售和需求管理生產(chǎn)能力管理運(yùn)營(yíng)資本管理企業(yè)要建立明確的流程來：收集或評(píng)估剛出現(xiàn)的市場(chǎng)變化信息做出跨部門的反應(yīng)并平衡沖突目標(biāo)最佳慣例使得各部門功能為組織的最佳利益服務(wù)足夠的協(xié)調(diào)充分考慮對(duì)企業(yè)的整體影響結(jié)果是權(quán)責(zé)一致S&OP是 一個(gè)正規(guī)的每月都要進(jìn)行的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃制定流程，分配生產(chǎn)能力并以協(xié)調(diào)的方式提供物流支持精益資產(chǎn)管理精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論科爾尼將這套精益資產(chǎn)管理方法在不同的行業(yè)進(jìn)行了成功的應(yīng)用科爾尼的資產(chǎn)效率管理經(jīng)驗(yàn)科爾尼曾經(jīng)為許多世界著名公司進(jìn)行

12、資產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化AmocoAMPBASFCoca-ColaDeere & CompanyDelphiFederal ExpressGeneral MotorsGlaxoH.J. Heinz & Co.HenkelKelloggNabiscoBordenPhillips PetroleumRolls-Royce科爾尼可以提供周全的解決方案在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)資本運(yùn)作的方面有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，并幫助實(shí)現(xiàn)切實(shí)的效益提供全面的方法 GOAL資產(chǎn)有效性評(píng)估工具 固定資產(chǎn)有效性 (OAE) 方法提高固定資產(chǎn)的有效性 精益資產(chǎn)管理 (LAS) 方法對(duì)固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 （S&OP）改善存貨

13、管理?yè)碛幸粋€(gè)有全球咨詢經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)顧問組成的項(xiàng)目組將提供流動(dòng)資產(chǎn)管理（WCM）的方案具有在各個(gè)層面進(jìn)行優(yōu)化的豐富經(jīng)驗(yàn)精益資產(chǎn)管理案例分析科爾尼曾幫一家國(guó)際知名的高科技電子元件制造企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)效率優(yōu)化客戶是一家知名的跨國(guó)電子元件制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車、高科技產(chǎn)品和耐用消費(fèi)品的電子配件?？蛻粼谫Y產(chǎn)使用效率和股東價(jià)值創(chuàng)造方面明顯落后于先進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)現(xiàn)狀描述通過資產(chǎn)效率優(yōu)化和其他成本優(yōu)化措施降低運(yùn)營(yíng)成本并節(jié)約資本投資在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)推廣最佳操作模式。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)狀況在30個(gè)國(guó)家有90多個(gè)企業(yè)/工廠本地化/區(qū)域市場(chǎng)主導(dǎo)的生產(chǎn)制造網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略設(shè)施利用率低縱向整合企業(yè)/工廠的運(yùn)營(yíng)成本和效益極不穩(wěn)定精

14、益資產(chǎn)管理案例分析精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論利用科爾尼的精益資產(chǎn)管理方法進(jìn)行資產(chǎn)效率優(yōu)化，必須有以下信息數(shù)據(jù)的支持設(shè)備負(fù)荷率設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率產(chǎn)品出廠率固定資產(chǎn)有效性(OAE)存貨狀況現(xiàn)金流狀況應(yīng)收/應(yīng)付款數(shù)據(jù)外匯市場(chǎng)趨勢(shì)流動(dòng)資產(chǎn)管理(WCM)資產(chǎn)設(shè)施價(jià)值及地理分布各資產(chǎn)設(shè)施的利用率各生產(chǎn)設(shè)施的產(chǎn)出及效益運(yùn)營(yíng)成本精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(LAS)基本財(cái)務(wù)信息資產(chǎn)與負(fù)債損益表GOAL1)銷售管理狀況存貨水平供貨周期銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)注: 1). 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全球領(lǐng)先綱要精益資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)要求精益資產(chǎn)管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)

15、管理并購(gòu)整合戰(zhàn)略采購(gòu)方法供應(yīng)鏈管理并購(gòu)整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論并購(gòu)整合過程中涉及許多“常規(guī)”的管理問題對(duì)組織模式的選擇 (總部的職能, 業(yè)務(wù)單元的職能)組織結(jié)構(gòu)圖和人員的配備尋找和管理有潛質(zhì)的員工責(zé)權(quán)劃分組織明確溝通的職責(zé)劃分確定溝通對(duì)象 (股東, 雇員, 管理層 , )選擇溝通的媒體 (計(jì)劃, 支持, ).溝通明確并購(gòu)后的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍明確各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)范圍重組那些與戰(zhàn)略不直接相關(guān)的行動(dòng)戰(zhàn)略支持行動(dòng)根據(jù)可以共享的最優(yōu)運(yùn)營(yíng)模式對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行重組明確可共享的服務(wù)對(duì)信息系統(tǒng)的選擇和整合.結(jié)構(gòu)明確法律上和財(cái)務(wù)上的結(jié)構(gòu)不同業(yè)務(wù)單元在進(jìn)行地區(qū)的布局對(duì)管理規(guī)程的看法在各地進(jìn)行基建的

16、決策整合方法對(duì)整合階段的管理 (關(guān)閉, 報(bào)告, 運(yùn)營(yíng)原則, )決定整合最后期限的選擇決定實(shí)施的方法.并購(gòu)整合范圍所做的大量的決定涉及現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)范圍內(nèi)的幾乎所有部門和職能 但是有四項(xiàng)“非常規(guī)”因素增加了并購(gòu)整合問題的復(fù)雜性時(shí)間壓力所有的利益相關(guān)方都希望盡快進(jìn)入實(shí)施階段 (股東, 雇員, 管理層, 管制委員會(huì), 政府, )所有的決定都不能拖延同時(shí)性戰(zhàn)略性、策略性、運(yùn)營(yíng)的諸多問題同時(shí)存在，需要同時(shí)做出決定各決定之間有強(qiáng)烈的相互依存性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略之間可能存在矛盾人力因素大量的人員需要參與該項(xiàng)工作 (運(yùn)營(yíng)人員, 總部工作人員和高級(jí)管理人員)存在文化不融和的風(fēng)險(xiǎn)常規(guī)管理決定Selection of a

17、n organisational model (role of the HQ, of the business units )Organisational chart and selection of peopleIdentification and management of high-potential people Roles and responsibilities Levels of delegationLevels of authority and accountability (objectives, performance measurement, compensation,

18、)Decision processes and entities (committees )OrganisationDefinition of communication rules Identification of communication targets (shareholders, employees, management and labour, )Selection of communication media (planning, support, ).CommunicationDefinition of the scope of the combined entityDefi

19、nition of the business units scopeRestructuring of non-strategic activitiesDefinition of financial and operational objectives.StrategySupport ActivitiesProcess alignment and best practice sharing Definition of shared servicesAlignment and selection of information systems.StructureDefinition of the l

20、egal and fiscal structuresChoice of the geographic location of the different entitiesRespect of regulationsReal estate decisions.Integration ApproachesManagement of the transition phase (closing, reporting, operating rules, )Choice of integration deadlinesDefinition of implementation approaches.并購(gòu)整合

21、這些復(fù)雜性解釋了許多并購(gòu)沒有能夠創(chuàng)造預(yù)期的價(jià)值的原因注： (1)所有在該表中股東價(jià)值創(chuàng)造和損失相對(duì)于行業(yè)平均水平的幅度是在宣布合并的3個(gè)月之前和24個(gè)月之后統(tǒng)計(jì)的；所有股東的收益包括分紅和估價(jià)的增值資料來源: 科爾尼1998年全球 PMI 調(diào)查行業(yè)中價(jià)值創(chuàng)造具體的范圍 (1)股東價(jià)值的創(chuàng)造39.9%-67.7%33.3%-42.3%航空和國(guó)防礦產(chǎn)和建材17.7%-23.6%汽車和交通35.1%-36.6%35.5%-73.4%消費(fèi)品行業(yè)12.8%-31.5%公用事業(yè)6.9%-34.2%通信和電子23.8%-47.9%建筑和機(jī)械銀行43.0%-52.6%55.8%媒體和娛樂-47.4%化工和醫(yī)藥

22、股東價(jià)值的損失并購(gòu)整合3. 并購(gòu)后的整合2. 并購(gòu)方案的評(píng)估與執(zhí)行1. 并購(gòu)戰(zhàn)略及對(duì)象選擇明晰公司和各事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元目標(biāo)結(jié)合下列情況中評(píng)估天山的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略定位:行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)情況管理層的經(jīng)驗(yàn)和預(yù)期將業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的各種可能性按優(yōu)先級(jí)排序詳細(xì)說明公司和各部門的篩選標(biāo)準(zhǔn)廣泛篩選識(shí)別并評(píng)估供最后選擇的目標(biāo)將目標(biāo)按優(yōu)先級(jí)排序?qū)δ繕?biāo)候選方案進(jìn)行選擇和詳細(xì)評(píng)估:業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)評(píng)估業(yè)績(jī)改進(jìn)潛力為投標(biāo)制定詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間安排融資選擇溝通計(jì)劃進(jìn)行盡職調(diào)查(法律、財(cái)務(wù))和商業(yè)調(diào)查與相關(guān)方一起再次詳細(xì)討論業(yè)務(wù)計(jì)劃就并購(gòu)的考慮事項(xiàng)達(dá)成一致完成文檔記載獲得必要的批準(zhǔn)(股東、董事會(huì))風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施計(jì)劃成立整合小組建立新

23、結(jié)構(gòu)、重新明確責(zé)任和激勵(lì)措施科爾尼有一套系統(tǒng)的并購(gòu)整合規(guī)程來保證并購(gòu)整合的成功階段主要活動(dòng)并購(gòu)整合并購(gòu)戰(zhàn)略的確定：企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略及目標(biāo)是制定并購(gòu)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)并購(gòu)戰(zhàn)略必須源于公司整體增長(zhǎng)戰(zhàn)略愿景增長(zhǎng)的目標(biāo)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略選擇自然增長(zhǎng)并購(gòu)合資結(jié)盟并購(gòu)戰(zhàn)略市場(chǎng)/客戶動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手態(tài)勢(shì)資源態(tài)勢(shì)/分析企業(yè)整體增長(zhǎng)戰(zhàn)略制定過程發(fā)展新業(yè)務(wù)并購(gòu)整合對(duì)企業(yè)整體增長(zhǎng)戰(zhàn)略的評(píng)估將有助于明確創(chuàng)造股東價(jià)值的來源和并購(gòu)候選方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/市場(chǎng)細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略選擇運(yùn)營(yíng)價(jià)值戰(zhàn)略性資源動(dòng)態(tài)/分析市場(chǎng)/顧客動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略價(jià)值財(cái)務(wù)價(jià)值兼并和收購(gòu)目標(biāo)價(jià)值來源并購(gòu)整合并購(gòu)方案的評(píng)估與執(zhí)行：我們需要一個(gè)經(jīng)過充分計(jì)劃的并購(gòu)估值流程評(píng)估整合對(duì)企業(yè)的價(jià)值

24、創(chuàng)造股東價(jià)值增加“擠出價(jià)值及其它*”協(xié)同效應(yīng)價(jià)值并購(gòu)目標(biāo)的獨(dú)立價(jià)值支付的全部?jī)r(jià)值股東價(jià)值破壞“擠出價(jià)值及其它*”協(xié)同效應(yīng)價(jià)值并購(gòu)目標(biāo)的獨(dú)立價(jià)值支付的全部?jī)r(jià)值“價(jià)值創(chuàng)造”的并購(gòu)“價(jià)值破壞”的并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的并購(gòu)是雙贏的狀況，通過合并創(chuàng)造的股東價(jià)值由雙方共享價(jià)值破壞的并購(gòu)是單贏狀況，沒有或只創(chuàng)造了很少的股東價(jià)值，或者創(chuàng)造的價(jià)值小于并購(gòu)對(duì)象的股東出讓的價(jià)值注：擠出價(jià)值是指并購(gòu)對(duì)象通過取長(zhǎng)補(bǔ)短的改善可能獲得的價(jià)值。其它價(jià)值包括重組價(jià)值及稅收和其它財(cái)務(wù)價(jià)值并購(gòu)整合股東從并購(gòu)過程中獲得的價(jià)值通常由五部分組成并購(gòu)目標(biāo)的獨(dú)立價(jià)值協(xié)同效應(yīng)價(jià)值重組價(jià)值擠出價(jià)值稅收和其它財(cái)務(wù)價(jià)值并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)單獨(dú)存在、持續(xù)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，

25、它通常是所支付價(jià)值的最大一個(gè)組成部分兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)合并以后，有可能獲得獨(dú)自經(jīng)營(yíng)所不可能獲得的價(jià)值，例如來自于收入增加或成本削減并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)中存在超出其運(yùn)營(yíng)價(jià)值的業(yè)務(wù)中，將其中的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行撤資，這是因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)對(duì)其他人來講可能更有價(jià)值通過減少單位成本，增加利潤(rùn)或減少資產(chǎn)使用，改善并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)公司業(yè)績(jī)不好的資產(chǎn)，以不斷的創(chuàng)造價(jià)值并購(gòu)一家有額外現(xiàn)金或未充分使用其借款能力的公司時(shí)，可以獲得財(cái)務(wù)和稅收益處，主要功能是使并購(gòu)者可以利用并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和現(xiàn)金流借款，產(chǎn)生可以抵稅的利息費(fèi)用獲得的全部?jī)r(jià)值并購(gòu)整合可預(yù)期時(shí)期以后的價(jià)值現(xiàn)金流12345年來自于并購(gòu)的全部?jī)r(jià)值按資本加權(quán)平均成本（WACC

26、）（1）折現(xiàn)來自于擠出價(jià)值的收益來自于協(xié)同效應(yīng)的收益來自于并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)(持續(xù)經(jīng) 營(yíng))的收益從并購(gòu)交易得到的全部?jī)r(jià)值可以通過將所有未來預(yù)期現(xiàn)金流折算為現(xiàn)值來量化注：在實(shí)際計(jì)算中，經(jīng)常使用期望投資回報(bào)率并購(gòu)整合方案的評(píng)估執(zhí)行戰(zhàn)略制定與對(duì)象選擇并購(gòu)后的整合進(jìn)行高水平的計(jì)劃并創(chuàng)建整合的基礎(chǔ)設(shè)施管理整體的并購(gòu)后整合實(shí)施運(yùn)營(yíng)和職能整合創(chuàng)建控制中心，并啟動(dòng)整體的整合管理整合小組規(guī)劃運(yùn)營(yíng)和職能上的整合階段 I: 細(xì)致的整合規(guī)劃階段 IIA: 實(shí)施可以分三個(gè)階段來對(duì)并購(gòu)后的整合管理具體整合任務(wù)的管理整體的整合管理階段0：高水平的計(jì)劃與準(zhǔn)備階段 IIB: 繼續(xù)實(shí)施123并購(gòu)整合特別應(yīng)指出的是，在并購(gòu)后整合中的文化

27、特征是至關(guān)重要的元素，必須仔細(xì)分析弱強(qiáng)顧客導(dǎo)向成本導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向管理導(dǎo)向決定哪些文化特征支持并加強(qiáng)整合的效果!sllsllsslss天山l 并購(gòu)對(duì)象并購(gòu)整合示意并購(gòu)整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論我們的客戶企業(yè)對(duì)A企業(yè)的兼并為客戶帶來高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)銷售收入 (百萬(wàn) )CAGR (95-99): +5,6%產(chǎn)量 (千噸)CAGR (95-99): +30,7%19951996199719981999客戶+ A企業(yè)19991995199619971998199919951996199719981999客戶+ A企業(yè)1999/噸產(chǎn)出銷售收入EBIT其它261627981047

28、10059031171CAGR(95-99)-19%-22%-19%客戶客戶客戶客戶+ A企業(yè)1999并購(gòu)整合-案例分析并購(gòu)整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論一個(gè)成功兼并重組咨詢項(xiàng)目必須有以下信息的支持兼并重組項(xiàng)目所需信息行業(yè)發(fā)展信息企業(yè)財(cái)務(wù)信息1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息1)其他信息1)行業(yè)趨勢(shì)市場(chǎng)規(guī)模與市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)狀況損益狀況融資能力財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息資產(chǎn)負(fù)債狀況現(xiàn)金流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本企業(yè)文化核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源配置IT 系統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)注: 1). 包括實(shí)施兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)并購(gòu)整合-數(shù)據(jù)要求并購(gòu)整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理

29、并購(gòu)整合戰(zhàn)略采購(gòu)方法供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購(gòu)方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價(jià)值根據(jù)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的深刻了解來設(shè)計(jì)解決方案采用不同的購(gòu)買策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購(gòu)人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系原則戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)方法的定義與原則透過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時(shí)減少外購(gòu)物資、物品與服務(wù)的整體成本戰(zhàn)略采購(gòu)方法方法應(yīng)用科爾尼公司的戰(zhàn)略采購(gòu)方法由七個(gè)前后緊密相連的步驟組成建立采購(gòu)類別制定采購(gòu)戰(zhàn)略建立供應(yīng)商名單選擇實(shí)施路徑選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較采用

30、此方法以達(dá)成本企業(yè)的業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)需求將工作方法、工具、與經(jīng)驗(yàn)介紹給本企業(yè)的采購(gòu)小組戰(zhàn)略采購(gòu)并非總是一成不變，而是一個(gè)需要靈活運(yùn)用和不斷改進(jìn)的工作戰(zhàn)略采購(gòu)方法適用的數(shù)量/時(shí)間跨度產(chǎn)品/服務(wù)范圍假設(shè)契約品質(zhì)供貨附加價(jià)值直徑: 10公分長(zhǎng)度: 20公分材料銅芯塑模對(duì)采購(gòu)類別進(jìn)行深入的研究單位實(shí)際供應(yīng)商A200 單位第2 廠供應(yīng)商 B10,000 單位第1 廠100 單位2000 單位單位高可能低規(guī)格地點(diǎn)與供應(yīng)商采購(gòu)數(shù)量定價(jià)采購(gòu)量預(yù)估供應(yīng)商表現(xiàn)第一步: 建立采購(gòu)類別戰(zhàn)略采購(gòu)方法建立采購(gòu)類別的要素概念這一過程包含了三個(gè)步驟，首先是確認(rèn)采購(gòu)類別的定義對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行有效率的架構(gòu)促成最有效采購(gòu)方法的建立對(duì)采購(gòu)類

31、別市場(chǎng)的了解采購(gòu)類別的基本特性定義采購(gòu)類別 各采購(gòu)類別之間有何關(guān)系?采用同樣作法向同一組供應(yīng)商采購(gòu)的貨品種類集合類似的供應(yīng)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物資內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購(gòu)類別?主要問題戰(zhàn)略采購(gòu)方法其次是描述采購(gòu)類別的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作收集基本信息了解使用的總體成本節(jié)省成本機(jī)會(huì)的假設(shè)對(duì)采購(gòu)類別市場(chǎng)的了解采購(gòu)類別的基本特性我們現(xiàn)在采購(gòu)什么?我們現(xiàn)在怎么采購(gòu)?定義采購(gòu)類別 戰(zhàn)略采購(gòu)方法最后，還應(yīng)了解采購(gòu)類別的供應(yīng)市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)的力量平衡采購(gòu)類別市場(chǎng)的演變對(duì)采購(gòu)類別市場(chǎng)的了解我們能買什么?我們是否能以不同方式采買?采購(gòu)類別的基本特性定義采購(gòu)類

32、別 戰(zhàn)略采購(gòu)方法第二步: 根據(jù)不同來源，我們可以將所有供應(yīng)商歸為三類Syrup現(xiàn)有供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商中央信息系統(tǒng)應(yīng)收帳款檔案郵遞名單采購(gòu)檔案企業(yè)知識(shí)從前的供應(yīng)商設(shè)備制造商對(duì)手的供應(yīng)商McDonalds貿(mào)易雜誌利用互聯(lián)網(wǎng)圖書館進(jìn)行搜尋對(duì)系統(tǒng)供應(yīng)商相對(duì)于 零件供應(yīng)商不同行業(yè)對(duì)對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)于量身訂作的產(chǎn)品供應(yīng)商戰(zhàn)略采購(gòu)方法在這一步中，將會(huì)建立一個(gè)完整的供應(yīng)商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應(yīng)商建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法進(jìn)行評(píng)估與建立合格的候選供應(yīng)商名單過程產(chǎn)出供應(yīng)商群篩選標(biāo)準(zhǔn)先期篩選過的供應(yīng)商名單基本的供應(yīng)商檔案供應(yīng)商評(píng)估的挑選標(biāo)準(zhǔn)決定評(píng)估方法論標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要性供應(yīng)商績(jī)效的評(píng)分供應(yīng)

33、商數(shù)據(jù)組合經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單合格的供應(yīng)商候選名單戰(zhàn)略采購(gòu)方法第三步: 制定采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)類別定位方陣戰(zhàn)略采購(gòu)之不同策略 最優(yōu)價(jià)格評(píng)估合作關(guān)系重整采購(gòu)量集中 產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn) 全球采購(gòu)戰(zhàn)略型瓶頸型優(yōu)先型次要型大高小低對(duì)業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜程度聯(lián)合程序改進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)方法采購(gòu)類別定位方陣可協(xié)助找尋并挑選最優(yōu)采購(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)先型 大高小低次要型戰(zhàn)略型 瓶頸型 對(duì)業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度支出水平高占支出比重很大對(duì)核心業(yè)務(wù)很重要對(duì)時(shí)間很敏感減少/去除公司對(duì)價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等利用量的優(yōu)勢(shì)減少整體成本利用采購(gòu)量作為談判工具確保可長(zhǎng)期獲得供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與程序整合簡(jiǎn)化并

34、精簡(jiǎn)采購(gòu)程序以達(dá)成效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡(jiǎn)化下訂單/補(bǔ)貨程序支出水平低占支出比重很小對(duì)核心業(yè)務(wù)不重要對(duì)時(shí)間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高戰(zhàn)略采購(gòu)方法第四步: 選擇實(shí)施路線是否確定那些是優(yōu)先的供應(yīng)商?是否清楚跟供應(yīng)商建立的關(guān)系?是否清楚自己有促使供應(yīng)商合作的能力?關(guān)鍵問題否是方向二: 供應(yīng)商發(fā)展詢價(jià)過程達(dá)成合約業(yè)務(wù)承諾聯(lián)合程序改進(jìn)新供應(yīng)商開發(fā)85%15%談判方向一：供應(yīng)商篩選以信息和知識(shí)為驅(qū)動(dòng)的，經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購(gòu)過程的重要部分戰(zhàn)略采購(gòu)方法戰(zhàn)略性采購(gòu)策略協(xié)助決定實(shí)施路線供應(yīng)商篩選供應(yīng)商發(fā)展運(yùn)用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移重心運(yùn)用力量采購(gòu)類別定位方陣找出方法

35、創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略采購(gòu)方法一旦選擇好實(shí)施路線，就必須開始規(guī)劃路線 2: 供應(yīng)商發(fā)展詢價(jià)流程達(dá)成合約業(yè)務(wù)承諾聯(lián)合程序改進(jìn)開發(fā)新的供應(yīng)商談判路線 1: 供應(yīng)商篩選以信息和知識(shí)為驅(qū)動(dòng)的，經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購(gòu)過程的重要部分 根據(jù)采購(gòu)類別來發(fā)展的戰(zhàn)略事先核準(zhǔn)的供應(yīng)商 實(shí)施路線戰(zhàn)略采購(gòu)方法分析供應(yīng)商的回應(yīng)設(shè)計(jì)并發(fā)送詢價(jià)書(RFP)制定初步邀請(qǐng)函/ 談判戰(zhàn)略放棄無競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商 收集其他信息是否接受交易否是達(dá)成協(xié)議談判流程給供應(yīng)商提供反饋信息競(jìng)爭(zhēng)選擇通常需要多回合的談判第五步: 開始談判與選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略采購(gòu)方法數(shù)據(jù)收集分析實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實(shí)施戰(zhàn)略這幾

36、個(gè)步驟來完成的找出差距并衡量機(jī)會(huì)大小建立基本數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績(jī)效及服務(wù)需求詢價(jià)(RFP)成本/價(jià)格模型建立談判的角色/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過程確定對(duì)供應(yīng)商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評(píng)估選擇開始實(shí)施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進(jìn)行的談判進(jìn)行談判會(huì)議評(píng)估報(bào)價(jià)確定合約SSI 實(shí)施原則性同意?建立績(jī)效評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計(jì)未來供應(yīng)商的角色和跟供應(yīng)商的關(guān)系否決定后續(xù)步驟戰(zhàn)略采購(gòu)方法是否第六步: 實(shí)施采購(gòu)決定，與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合通知談判結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部實(shí)施規(guī)劃會(huì)議進(jìn)行供應(yīng)商執(zhí)行規(guī)劃會(huì)議管理轉(zhuǎn)變過程提出對(duì)客戶的利益處 包括成本減少

37、與品質(zhì)提升獲得認(rèn)同敲定合約的需求制定計(jì)劃以確保運(yùn)作的連續(xù)性建立新的或經(jīng)修正的合作關(guān)系完成供應(yīng)商能力的鑒定發(fā)展特定業(yè)務(wù)單元的轉(zhuǎn)變計(jì)劃建立清楚的溝通渠道執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略采購(gòu)方法訂定每一個(gè)類別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與跟蹤方式 成本節(jié)省 行業(yè)指標(biāo) 服務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)定期為每一類別進(jìn)行采購(gòu)審核 業(yè)績(jī)與期望分析 差異分析 調(diào)整建議業(yè)務(wù)單元與支持部門業(yè)務(wù)單元與支持部門的財(cái)務(wù)人員發(fā)展追蹤成本節(jié)省的機(jī)制向業(yè)務(wù)單元或支持部門提供意見向業(yè)務(wù)單元與支持部門提供并獲得意見反饋采購(gòu)類別管理決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與支持部門預(yù)算的影響第六步: 實(shí)施采購(gòu)決定，與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合（續(xù)）戰(zhàn)略采購(gòu)方法通過外部基準(zhǔn)比較調(diào)整采購(gòu)戰(zhàn)略建立適當(dāng)?shù)牧?/p>

38、程與組織結(jié)構(gòu)以支援戰(zhàn)略決定再次采購(gòu)的原因與時(shí)間透過采購(gòu)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立采購(gòu)類別供應(yīng)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)商選擇談判有效管理供應(yīng)商以獲得最大價(jià)值供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估合作關(guān)系升級(jí)解決沖突尋找替代供應(yīng)商追蹤供應(yīng)商市場(chǎng)以最低的整體成本提供商品與服務(wù)需求預(yù)估訂單處理接單訂單付款持續(xù)改進(jìn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效追蹤 采購(gòu)程序第七步: 將戰(zhàn)略采購(gòu)納入持續(xù)的采購(gòu)程序中供應(yīng)商管理(持續(xù)的活動(dòng))交易執(zhí)行(每日的活動(dòng))戰(zhàn)略采購(gòu)(定期的活動(dòng))戰(zhàn)略采購(gòu)方法環(huán)境改變應(yīng)該會(huì)引發(fā)采購(gòu)決定的重新評(píng)估采購(gòu)并非單一過程情況會(huì)改變建立采購(gòu)類別建立供應(yīng)商名單發(fā)展采購(gòu)策略選擇實(shí)施路線選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較行業(yè)動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)的變

39、化 采購(gòu)類別的演變新供應(yīng)商能力 戰(zhàn)略采購(gòu)方法設(shè)計(jì)監(jiān)督與評(píng)估系統(tǒng)去引發(fā)行動(dòng)數(shù)據(jù)收集流程 監(jiān)督流程 使用產(chǎn)能使用率技術(shù)成本議價(jià)能力績(jī)效評(píng)估穩(wěn)定增加、但未短缺明年將介紹新產(chǎn)品A 供應(yīng)商宣布將轉(zhuǎn)入新生產(chǎn)流程供應(yīng)商B和 C正在討論合併情況 !信號(hào)戰(zhàn)略采購(gòu)方法戰(zhàn)略采購(gòu)方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論我們?cè)?jīng)為中國(guó)最大的農(nóng)機(jī)企業(yè)之一設(shè)計(jì)和實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)客戶F是中國(guó)最大的農(nóng)用機(jī)械和建筑機(jī)械生產(chǎn)商。2000年其下午24家業(yè)務(wù)單位的外購(gòu)總金額為11億元人民幣客戶的供應(yīng)商基礎(chǔ)相當(dāng)分散，在超過1200家供應(yīng)商中前50大供應(yīng)商只占了60%的供應(yīng)額，只有四家為一家以上的業(yè)務(wù)單位服務(wù)各個(gè)業(yè)務(wù)單位自行處理其采購(gòu)，極

40、大削弱了集團(tuán)公司在采購(gòu)方面應(yīng)有的談判力量客戶意識(shí)到采購(gòu)模式的改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化的重要環(huán)節(jié)，邀請(qǐng)科爾尼為企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)模型利用科爾尼一流的戰(zhàn)略采購(gòu)方法, 實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的節(jié)約項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)戰(zhàn)略采購(gòu)方法案例分析通過運(yùn)用科爾尼公司的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，對(duì)第一個(gè)采購(gòu)類別-金屬零部件的采購(gòu)優(yōu)化就實(shí)現(xiàn)了2千8百萬(wàn)的成本節(jié)約注： (1) 預(yù)計(jì)采購(gòu)成本的節(jié)省根據(jù)2000年采購(gòu)規(guī)模測(cè)算科爾尼公司離開后，客戶的工作小組開始獨(dú)立運(yùn)作對(duì)其它的類別采取相同的手段實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)并都取得了理想的成果1.99億元2000年實(shí)際采購(gòu)成本戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施后預(yù)計(jì)采購(gòu)成本(1)1.71億元(億元)成本節(jié)省0.28億元，節(jié)省幅度達(dá)14%戰(zhàn)

41、略采購(gòu)方法案例分析戰(zhàn)略采購(gòu)方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論采購(gòu)材料的種類歷史采購(gòu)數(shù)量及未來采購(gòu)量的估計(jì)采購(gòu)材料的規(guī)格歷史采購(gòu)的價(jià)格實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)方法必須有以下信息的支持實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)方法所需信息企業(yè)外部信息供應(yīng)市場(chǎng)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況及市場(chǎng)份額供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)格及產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)采購(gòu)信息企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)有供應(yīng)商的價(jià)格、供貨能力和服務(wù)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)供應(yīng)商的供貨能力及信用狀況供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)方法數(shù)據(jù)要求戰(zhàn)略采購(gòu)方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓(xùn)內(nèi)容科爾尼管理咨詢公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略制定精益資產(chǎn)管理并購(gòu)整合戰(zhàn)略采購(gòu)方法供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問

42、題與討論整合的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)將戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)成效緊密結(jié)合, 并使系統(tǒng)內(nèi)所有參與者受益運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈管理潛在成果加速市場(chǎng)回應(yīng)速度降低生產(chǎn)成本共享最佳業(yè)務(wù)操作改善投資回報(bào)對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的有效反應(yīng)改善服務(wù)質(zhì)量改善供給的連續(xù)性降低成本投入增強(qiáng)系統(tǒng)靈活性降低分銷成本業(yè)務(wù)/用戶需求供應(yīng)鏈政策物流網(wǎng)絡(luò)物理流生產(chǎn)能力銷售及運(yùn)營(yíng)規(guī)劃 (SO&P)需求規(guī)劃分銷需求規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃材料規(guī)劃定單管理存貨管理物流排程生產(chǎn)排程下定單加速定單質(zhì)量保證控制查詢戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)生產(chǎn)營(yíng)造最佳供應(yīng)鏈：概述最終企業(yè)能實(shí)現(xiàn)股東效益長(zhǎng)期最大化整合后的供應(yīng)鏈及物流系統(tǒng)不僅將促進(jìn)伙伴關(guān)系的發(fā)展并提高客戶滿意度, 還可進(jìn)一步增強(qiáng)公司在產(chǎn)品供應(yīng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力和

43、戰(zhàn)略地位營(yíng)造最佳供應(yīng)鏈：概述提高客戶滿意度提高競(jìng)爭(zhēng)能力和戰(zhàn)略地位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)藉由供應(yīng)鏈有效整合及相關(guān)新技術(shù)應(yīng)用得到優(yōu)勢(shì)企業(yè)可利用這些優(yōu)勢(shì)來滲透市場(chǎng)企業(yè)能克服地域上的限制 客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶要求在整個(gè)供應(yīng)鏈的透明度企業(yè)能夠快速反應(yīng)并滿足客戶需要時(shí)間優(yōu)勢(shì)企業(yè)能享有先行者優(yōu)勢(shì)企業(yè)能領(lǐng)先建立新能力和新的業(yè)務(wù)聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)已建立的聯(lián)盟關(guān)系較難被取代或打破市場(chǎng)跟隨者較難與已成形的聯(lián)盟者競(jìng)爭(zhēng)信息的傳送及網(wǎng)絡(luò)科技的使用將使合作伙伴(包括供應(yīng)商及客戶)更容易使用產(chǎn)品供應(yīng)系統(tǒng)縮短生產(chǎn)商和客戶的距離(節(jié)約時(shí)間、成本及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避)較強(qiáng)的聯(lián)盟合作關(guān)系因此，公司能在變動(dòng)的市場(chǎng)中更快、更好地滿足客戶的要求通過實(shí)現(xiàn)最佳的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，西

44、歐和北美的生產(chǎn)企業(yè)可獲得超過10%的經(jīng)濟(jì)效益改善投遞跟蹤第3方倉(cāng)儲(chǔ)工廠庫(kù)存管理與基數(shù)相比的相對(duì)節(jié)約 0(-4%) +4-5%11-18%79%100%104%95%-96%82%-89%網(wǎng)絡(luò)節(jié)約4-5%采購(gòu)節(jié)約7-13%科爾尼的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)12%-13%12%-13%14%-17%18%-19%33%-34%營(yíng)造最佳供應(yīng)鏈：概述營(yíng)造最佳供應(yīng)鏈系統(tǒng)也可大幅提高供貨能力和服務(wù)水平-62%95年10月 = 73796年07月 = 54796年08月 = 52996年09月 = 490-34% 95年10月 = 2.215 件96年07月 = 645 件96年08月 = 443 件96年09月 = 396

45、 件-82%95年07月 = 58 天96年07月 = 25 天96年08月 = 25 天96年09月 = 24 天-59% 95年07月 = 102 天96年07月 = 40 天96年08月 = 39 天96年09月 = 39 天可支配率95年10月 = 約 50%96年07月 = 約 91%96年08月 = 約 94%96年09月 = 約 92%+客戶案例：計(jì)算機(jī)/電子企業(yè)營(yíng)造最佳供應(yīng)鏈：收益?zhèn)}庫(kù)庫(kù)存(MDM)短缺維修時(shí)間再訂單時(shí)間97年09月 = 35097年09月 = 150 件97年09月 = 15 天97年09月 = 25 天97年09月 = 約 97%營(yíng)造一個(gè)最佳的供應(yīng)鏈，需要處理好五個(gè)主要的挑戰(zhàn)營(yíng)造最佳