現(xiàn)代物流物流管理案例

1、現(xiàn)代物流一物流管理案例一、現(xiàn)代物流案例1:德?tīng)柗乒镜默F(xiàn)代物流總部設(shè)在美國(guó)阿拉斯加的德?tīng)柗乒?，生產(chǎn)深海魚(yú)油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但德?tīng)柗乒居捎谄鋸?fù)雜、 昂貴和無(wú)效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤(rùn)下降。德?tīng)柗乒景l(fā)現(xiàn)對(duì)過(guò)多的承 運(yùn)人和過(guò)多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德?tīng)?菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德?tīng)柗乒拘碌奈锪鹘Y(jié)構(gòu)的實(shí)施是以 其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開(kāi) 端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德?tīng)柗乒竟?yīng)鏈 上的貨物和信息流動(dòng)的每一個(gè)方面。在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，8家最重要的承

2、運(yùn)人和12個(gè) 相互獨(dú)立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長(zhǎng)的時(shí) 間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國(guó)一家倉(cāng)庫(kù)尋求一 種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個(gè)月 才能運(yùn)到。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉(cāng)庫(kù)中積壓著。按平均計(jì) 算，所有的生產(chǎn)線中16%的產(chǎn)品在零售店脫銷。德?tīng)柗乒菊J(rèn)識(shí)到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。其建議是， 除一家外，關(guān)閉所有在美國(guó)的倉(cāng)庫(kù)，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄?全球顧客服務(wù)。單一的地點(diǎn)位于靠近美國(guó)的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界 性的“處理中心”，充當(dāng)著德?tīng)柗乒井a(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一 德中心概念有可能

3、要花費(fèi)較高德運(yùn)輸成本，但是德?tīng)柗乒菊J(rèn)為，這種代 價(jià)將會(huì)由增加的效率來(lái)補(bǔ)償。在過(guò)去，意想不到的需求問(wèn)題導(dǎo)致更高的存 貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可 以預(yù)料的流動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè) 領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。運(yùn)輸成本通過(guò)存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德?tīng)柗乒景l(fā)現(xiàn)，由 于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從美國(guó)倉(cāng) 庫(kù)立即裝運(yùn)到零售店，雖然從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品 只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。德?tīng)柗乒镜玫降恼J(rèn)識(shí)已超出了僅僅

4、降低成本的范圍。該公司正在瞄準(zhǔn)機(jī) 會(huì)增加服務(wù)和靈活性，它計(jì)劃在24-48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地 點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的 存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。德?tīng)柗?公司還在計(jì)劃發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界 上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬(wàn)美元的郵購(gòu)業(yè)務(wù)已經(jīng) 變得越來(lái)越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以 跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并 有利可圖。二、存貨管理案例2 DRP : 一個(gè)應(yīng)用樣本MMH有三個(gè)配送中心位于美國(guó)，在位于加拿大魁北

5、克省的制造工廠內(nèi) 有一個(gè)中央供給設(shè)施。這里介紹他們的配送資源計(jì)劃（DRP）系統(tǒng)在為期8 周的時(shí)間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。波士頓配送中心擁有的安全儲(chǔ)備水平定在55個(gè)單位的小器具。當(dāng)儲(chǔ)備 下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。 從中央供給設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)間是2個(gè)星期。經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預(yù)測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。 一開(kāi)始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心預(yù)測(cè)在第五周內(nèi)將只 有42個(gè)小器具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小器具）。這將低于安全儲(chǔ)備水平，于是，DRP在三周內(nèi)（第五周減去前置時(shí)間2 周）啟動(dòng)已計(jì)劃訂貨數(shù)為5

6、00個(gè)小器具。如已預(yù)測(cè)的那樣，備貨一到，該 配送中心乂恢復(fù)到安全作業(yè)水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波 士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。芝加哥配送中心的DRP顯示，說(shuō)明已經(jīng)有800個(gè)小器具在運(yùn)輸途中（已 定期接受數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排 接下來(lái)的800個(gè)小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)即將到來(lái)的低于安全儲(chǔ)備的情況。憑借經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)備表示為安全時(shí)間（2周）。經(jīng)檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進(jìn)行補(bǔ)給，第5 周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具（30減 25），在第7周

7、內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為一10 （5減15）。于是，圣地亞哥配送 中心在第3周一一第7周減安全時(shí)間，再減前置時(shí)間（總計(jì)4周）啟動(dòng)已 計(jì)劃訂貨數(shù)，即150個(gè)小器具。中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配 送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心則在 第6周生成800個(gè)小器具的需求。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存 貨余額將是負(fù)值。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小器具的 主計(jì)劃，以彌補(bǔ)短缺。三、運(yùn)輸管理案例3玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系如今托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多考慮的是成本和服務(wù)。LOF是一 家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量

8、的棘手的產(chǎn) 品。LOF公司對(duì)顧客的承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格， 乂能優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承 運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。在過(guò)去，LOF公司曾使用過(guò)多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。玻 璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果 使用專門化設(shè)備，則意味著LOF公司無(wú)法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承 運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么LOF公司支付空載回程費(fèi)用。值得慶幸的是，LOF通過(guò)與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問(wèn)題。所用 內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。雖然該 公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所

9、有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所 有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)所有的 內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了 最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬(wàn)美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少 了 50萬(wàn)美元，并排除了 7萬(wàn)件的書(shū)面工作。此外，凱斯物流公司提供第 三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。盡管成本是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸 中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。Schneider National公司的專門化卡車營(yíng) 運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)LOF的承運(yùn)人之一。Schneider National

10、的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。Schneider National公司與拖車制造上Wabash Nation公司是伙伴關(guān)系，他們對(duì)一種 專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來(lái)運(yùn)輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字 型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問(wèn)題， 但不適合其他貨物的回程運(yùn)輸。在LOF公司、Schneider National公司以 及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方 合作人利用，任何一家公司都不會(huì)承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其 行業(yè)中的

11、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除技術(shù)方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要 求。LOF公司不是利用價(jià)格來(lái)刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管LOF 公司認(rèn)識(shí)到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利 潤(rùn)反而會(huì)損害合伙關(guān)系LOF公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之 間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。LOF公司認(rèn) 為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客創(chuàng)造重大的價(jià)值。四、采購(gòu)和供應(yīng)案例4某工業(yè)品批發(fā)公司沃爾特.奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的采購(gòu)部主任。他需要為高價(jià)值產(chǎn)品 設(shè)定采購(gòu)數(shù)量，公司買到這些高價(jià)值產(chǎn)品后，通常存入庫(kù)存，并在相當(dāng)短 的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。傳送

12、機(jī)所使用的備用發(fā)動(dòng)機(jī)即是這類產(chǎn)品之一。備用發(fā)動(dòng)機(jī)主要面向北美洲的客戶進(jìn)行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。這些發(fā)動(dòng)機(jī)在德國(guó)西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進(jìn)口以后，用卡車運(yùn)至公司 設(shè)在芝加哥的自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)。雖然德國(guó)制造商的價(jià)格包括了從德國(guó)巴爾的摩的運(yùn)費(fèi)，但是公司要承擔(dān)貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運(yùn)輸費(fèi)用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息:信息內(nèi)容數(shù)量/成本信息來(lái)源平均年銷售量1， 500 臺(tái)銷售部補(bǔ)貨提前期一個(gè)月采購(gòu)部每次訂貨的文書(shū)成本20美元會(huì)計(jì)部庫(kù)存持有成本每年30%財(cái)務(wù)部每臺(tái)機(jī)器的毛量250磅運(yùn)輸部倉(cāng)庫(kù)的卸貨成本美元/擔(dān)會(huì)計(jì)部倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)能力300臺(tái)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理每次訂貨的快遞成5美元運(yùn)輸部本公共倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)率每年每臺(tái)1

13、0美元公共倉(cāng)庫(kù)注：公司倉(cāng)庫(kù)只能存儲(chǔ)300臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。如果補(bǔ)貨訂單的訂貨量超過(guò)300臺(tái)，超過(guò)300臺(tái)的那部分將會(huì)存放在公共倉(cāng)庫(kù)里。每份訂單的訂貨量單價(jià)（美元）頭100臺(tái)700其次100臺(tái)680200臺(tái)以上670制造商剛剛發(fā)布了到巴爾的摩港新的價(jià)目表。沃爾特在與卡車運(yùn)輸公司商談內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)時(shí)發(fā)現(xiàn)，卡車運(yùn)輸公司既可以每擔(dān)12美元的費(fèi)率整車運(yùn) 送，也可以每擔(dān)18美元的費(fèi)率零擔(dān)運(yùn)輸。問(wèn)題:如果制造商采用特殊價(jià)格策略，補(bǔ)貨訂單的訂貨量應(yīng)設(shè)置在什么水平。如果制造商的價(jià)格策略是每個(gè)數(shù)量分界點(diǎn)的價(jià)格適用于訂購(gòu)的所有貨 物，沃爾特是否應(yīng)該調(diào)整補(bǔ)貨訂單的規(guī)模。五、選址案例5超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司生產(chǎn)的電子設(shè)備，

14、是用在MRI、CAT掃描儀、PET 掃描儀即其他醫(yī)療診斷設(shè)備中的零部件。超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司在亞利桑那州 的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設(shè)有生產(chǎn)廠。需要這些零部件的客戶位于美 國(guó)和加拿大的某些地方。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)接 收工廠生產(chǎn)的所有零部件，隨后再分撥給客戶。由于競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的 管理層開(kāi)始考慮倉(cāng)庫(kù)的選址問(wèn)題。現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)的租賃期即將屆滿，管理層希 望考慮一下是對(duì)現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)再續(xù)租約還是另覓租賃地點(diǎn)。倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)許諾如果 再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺美元，倉(cāng)庫(kù)面積為20萬(wàn)平方 英尺。據(jù)估計(jì)在其他任何地點(diǎn)租同樣規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)，租金將為美元每平方英

15、 尺。新租約與續(xù)約的期限均為5年。轉(zhuǎn)移庫(kù)存、主要人員的搬遷費(fèi)用以及 其他選址費(fèi)用將導(dǎo)致一次性支出30萬(wàn)美元。各地的倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)成本基本 相同。最近一年，超級(jí)醫(yī)療公司銷售額達(dá)到7000萬(wàn)美元。從各工廠到堪薩 斯倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸費(fèi)用為2162535美元，從倉(cāng)庫(kù)到客戶的運(yùn)輸費(fèi)用為4819569 美元。倉(cāng)庫(kù)的租賃費(fèi)用為每年100萬(wàn)美元。為研究倉(cāng)庫(kù)選址問(wèn)題而搜集的 數(shù)據(jù)見(jiàn)表1和表2。表1最近一年從工廠到堪薩斯倉(cāng)庫(kù)整車（第100級(jí)貨物）運(yùn)輸?shù)倪\(yùn) 量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)值數(shù)據(jù)工廠位置年需求量（擔(dān)）運(yùn)輸費(fèi)率（美元/擔(dān)）距離（英里）坐標(biāo)X坐標(biāo)Y非尼克斯61500蒙特雷120600總計(jì)182100表2最近年份從堪薩斯城倉(cāng)庫(kù)

16、到客戶用5000磅卡車（第100級(jí)貨物）運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)數(shù)據(jù)客戶位置年需求量（擔(dān)）運(yùn)輸費(fèi)率（美元/擔(dān)）西雅圖17000洛杉磯32000丹佛12500達(dá)拉斯9500芝加哥29500亞特蘭大21000紐約41300距離（英里）坐標(biāo)值（X）坐標(biāo)值（Y）18581496.5985605048551340多倫多8600蒙特利爾10700總計(jì)18210011151495以倉(cāng)庫(kù)為起點(diǎn)的外向運(yùn)輸平均費(fèi)率為美元/擔(dān)/英里。根據(jù)今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標(biāo)是什么？新坐標(biāo)地可以帶來(lái)哪些成本的節(jié)約？管理層預(yù)計(jì)未來(lái)五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場(chǎng)將上升5%,而其 他市場(chǎng)將減少

17、10%。運(yùn)輸成本保持不變。菲尼克斯的產(chǎn)量將增加5%,蒙 特雷的產(chǎn)量將下降10%。你會(huì)改變倉(cāng)庫(kù)的選址決策嗎？如果是，將如何改 變？若到第五年，倉(cāng)庫(kù)外向運(yùn)輸費(fèi)率上升25%,倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)向運(yùn)輸費(fèi)率上升15%。你會(huì)改變倉(cāng)庫(kù)的選址決策嗎？若使用重心法來(lái)分析數(shù)據(jù)為倉(cāng)庫(kù)選址，這樣做的好處和局限是什么？六、物流需求預(yù)測(cè)案例6世界石油公司世界石油公司是一家全球性加工和經(jīng)銷汽車、飛機(jī)、卡車和船舶用燃 油的企業(yè)、經(jīng)銷點(diǎn)的形式是服務(wù)站和散裝供油設(shè)施。如何供應(yīng)1000多個(gè) 經(jīng)銷點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主要難題。由于燃油收入構(gòu)成其主要收入，而且其 對(duì)客戶服務(wù)水平（產(chǎn)品可得率）的要求高，所以企業(yè)主要考慮的是保證汽 車加油站有足夠的庫(kù)存

18、。良好分銷運(yùn)作的關(guān)鍵因素之一是這些加油站對(duì)產(chǎn) 品的使用量。特別是，油罐車要要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)燃油的使用量來(lái)安排到加油站 的運(yùn)貨以避免缺貨。加油站的運(yùn)營(yíng)加油站經(jīng)營(yíng)三種或四種的燃油，包括87、89和92號(hào)辛烷和柴油。這 些燃油儲(chǔ)存在地下儲(chǔ)存罐中。由于各加油站運(yùn)量不同，儲(chǔ)存罐的容量有限， 補(bǔ)貨的頻率從每天2至3次到每星期僅幾次。每個(gè)油罐只能裝一種燃油。 加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深入到儲(chǔ)存罐中測(cè)量剩余的燃 油量，另一些先進(jìn)一些的加油站在儲(chǔ)存罐中裝有電子測(cè)量?jī)x。補(bǔ)貨時(shí)使用 的油罐車一般有四個(gè)儲(chǔ)油單元格。預(yù)測(cè)問(wèn)題每個(gè)加油站不同級(jí)別的燃油都代表一個(gè)具體的預(yù)測(cè)情況。這里要討論 的是某一家銷售量很少的加油站

19、，銷售87號(hào)辛烷。該加油站每星期只需 補(bǔ)貨幾次，所以預(yù)測(cè)每天的用量就夠了因?yàn)橛昧侩S每周各天有所不同，所 以一周內(nèi)某一天的預(yù)測(cè)會(huì)與其他任何一天的預(yù)測(cè)有所不同。表1列舉了該加油站過(guò)去2年內(nèi)每星期一 87號(hào)辛烷的歷史使用量。圖1是按用量描出 的時(shí)間序列圖。問(wèn)題：1、請(qǐng)為該加油站制定預(yù)測(cè)流程，說(shuō)說(shuō)你為什么選擇這種預(yù)測(cè)方法。2、預(yù)測(cè)時(shí)如何處理促銷期間、假日或其他時(shí)間燃油用量偏離正常模式的 情況。3、預(yù)測(cè)一下星期一的用量，說(shuō)明預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。七、物流信息系統(tǒng)案例7神龍汽車公司神龍汽車有限公司由東風(fēng)汽車集團(tuán)、法國(guó)雪鐵龍汽車集團(tuán)、法國(guó)國(guó)民 銀行和法國(guó)興業(yè)銀行共同出資于1992年初成立于湖北省武漢市（中方投 資占7

20、0%）。神龍公司經(jīng)過(guò)數(shù)年的發(fā)展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、 運(yùn)輸和銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員機(jī)組織機(jī)構(gòu)。隨著國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)越來(lái)越激烈，該公司感到原有的管理方法已經(jīng)鉗制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā) 展，尤其是和合作企業(yè)的溝通上，存在著較大的問(wèn)題。神龍公司的信息管理系統(tǒng)存在著一些影響供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的問(wèn)題。生 產(chǎn)計(jì)劃中所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)（如制造明細(xì)表、訂貨信息、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨 報(bào)警、運(yùn)輸安排、在途物資等）只有部分的集成和共事，決策者在進(jìn)行生 產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)無(wú)法快速獲取有效數(shù)據(jù)。公司內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)在聯(lián)網(wǎng)、 系統(tǒng)接口、共享方面以及公司外部聯(lián)系等方面存在較大難度，缺乏統(tǒng)一性 和協(xié)調(diào)性?，F(xiàn)存的銷售系統(tǒng)側(cè)重于現(xiàn)

21、金流的管理和售后服務(wù)跟蹤，而對(duì)于 公司外部信息，主要是客戶數(shù)據(jù)的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺 少快速有效的顧客信息反饋機(jī)制，故而使供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門無(wú)法充分獲 得來(lái)自市場(chǎng)的反饋信息。因此，供應(yīng)、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通，公司 內(nèi)部和外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場(chǎng)需求安排生產(chǎn)。另外， 神龍公司與其他合作企業(yè)之間的信息流尚未建立規(guī)范體系，無(wú)共同遵守的 工作準(zhǔn)則。如神龍公司與雪鐵龍公司的業(yè)務(wù)往來(lái)是通過(guò)EDI進(jìn)行數(shù)據(jù)交換， 雙方規(guī)定必須嚴(yán)格遵守文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，任一方擅自改動(dòng)格式都將導(dǎo)致對(duì) 方的系統(tǒng)無(wú)法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發(fā)貨合同的格式， 未提前神龍公司做好技術(shù)上的準(zhǔn)備

22、，從而導(dǎo)致神龍公司的翻譯軟件無(wú)法工 作，無(wú)法獲取數(shù)據(jù)。因此，從神龍公司在供應(yīng)鏈中所處的核心企業(yè)的角度看，該公司的管 理信息系統(tǒng)既要來(lái)接受來(lái)自不同體系的信息，乂要對(duì)之進(jìn)行處理，用以計(jì) 劃、組織和控制本企業(yè)的行為，然后將現(xiàn)有的狀態(tài)反饋給不同的企業(yè)成員， 因此，神龍公司的管理信息系統(tǒng)必須高度集成，為通過(guò)供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供可靠的保證。為此，要從一下幾個(gè)方面考慮采取新的措施:信息必須規(guī)范化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標(biāo)準(zhǔn)的格式和字段要 求，信息之間關(guān)系也必須明確定義。信息處理程序必須規(guī)范化，處理信息要遵守一定的流程，不能因人而 異。信息的采集、處理和報(bào)告有專人負(fù)責(zé)，責(zé)任明確，沒(méi)有冗余的信息

23、采 集處理工作，保證信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性。各種管理信息來(lái)自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，既能為企業(yè)各有關(guān)部門的管理人員 所共享，乂有使用權(quán)限和安全保密措施。各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)提供的信息 和處理管理事務(wù)的準(zhǔn)則進(jìn)行管理決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。案例8中海：完善的物流信息化系統(tǒng)在中海物流分管營(yíng)銷和信息化業(yè)務(wù)的總經(jīng)理助理肖國(guó)梁看來(lái)，中海物 流能在與中遠(yuǎn)物流、中外運(yùn)、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎 而出，很大程度上是緣于先人一步建立了比較完善的信息化系統(tǒng)。轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)三級(jí)管理？? 中海集團(tuán)與中遠(yuǎn)集團(tuán)、中外運(yùn)被稱為中國(guó)航運(yùn)市場(chǎng)的三巨頭，在集裝 箱運(yùn)量取得突飛猛進(jìn)的2002年，中海物流應(yīng)運(yùn)而生。按照中海集

24、團(tuán)的發(fā) 展規(guī)劃，物流業(yè)是發(fā)展重點(diǎn)和支柱性產(chǎn)業(yè)，并形成了以航運(yùn)為核心、船代、 貨代、倉(cāng)儲(chǔ)堆場(chǎng)、集卡、駁船、空運(yùn)、海鐵聯(lián)運(yùn)等業(yè)務(wù)并舉的大物流發(fā)展 框架。肖國(guó)梁介紹說(shuō)，調(diào)整后的中海物流采用三級(jí)管理的業(yè)務(wù)模式，總部管 片區(qū)、片區(qū)管口岸。總部代表集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、管理、計(jì)劃、協(xié)調(diào)中海的物流業(yè) 務(wù)，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)物流業(yè)務(wù)的總成本的控制，建立物流供應(yīng)鏈；片區(qū)公司在 總部的領(lǐng)導(dǎo)和管理下，經(jīng)營(yíng)各所屬片區(qū)的配送業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、車隊(duì)業(yè)務(wù)、 攬貨業(yè)務(wù)等，建立所屬各地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)以及對(duì)該地區(qū)的成本控制；口岸 公司在片區(qū)公司的管理下，進(jìn)行攬貨、配送的具體業(yè)務(wù)操作，并負(fù)責(zé)業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)采集。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沒(méi)有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐是不可能的

25、。中海物流總 經(jīng)理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業(yè)首先要有一流的 IT。為實(shí)施集團(tuán)制訂的“大物流”戰(zhàn)略，中海物流最終選擇了招商迪辰為 軟件供應(yīng)商。模式：“一個(gè)心臟跳動(dòng)”雖說(shuō)招商迪辰是首家在國(guó)內(nèi)將地理信息（GIS）、衛(wèi)星定位（GPS）、無(wú) 線通訊（Wireless）與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（WEB）集成一體，應(yīng)用于物流、交通 和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的軟件供應(yīng)商。但為中海物流這樣規(guī)模的企業(yè)建立全國(guó) 性的物流信息化系統(tǒng)，在國(guó)內(nèi)并無(wú)先例可循。招商迪辰上海公司總經(jīng)理曾 輝軍說(shuō)：“現(xiàn)在不是一個(gè)點(diǎn)上看單個(gè)物流系統(tǒng)，而是要在整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的 高度，從供應(yīng)鏈銜接的角度設(shè)計(jì)整套系統(tǒng)?！苯?jīng)過(guò)反復(fù)論證，雙方一致認(rèn)定，要在全

26、國(guó)范圍內(nèi)應(yīng)用一套企業(yè)級(jí)集成 的系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)信息的共享與交換，并保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致。曾輝軍介紹說(shuō)， 該系統(tǒng)的核心就是以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，以計(jì)劃調(diào)度為核心，使物流各環(huán)節(jié) 協(xié)同運(yùn)作。它需要集成管理企業(yè)的計(jì)劃、指標(biāo)、報(bào)表、結(jié)算等，可層層細(xì) 化與監(jiān)控，并有統(tǒng)一的企業(yè)單證、報(bào)表、臺(tái)賬格式，而且有良好的擴(kuò)展性 和開(kāi)放結(jié)構(gòu)。而更為關(guān)鍵的是，系統(tǒng)建成后應(yīng)當(dāng)是一套面向訂單流的信息 系統(tǒng)，從接受客戶委托訂單開(kāi)始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、 落實(shí)相關(guān)運(yùn)力或倉(cāng)儲(chǔ)等物流資源、調(diào)度直至物流作業(yè)、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)， 都要有一個(gè)平滑共享的信息流。曾輝軍坦言，軟件項(xiàng)目最大的困難在于業(yè)務(wù)變更。中海物流的業(yè)務(wù)繁 雜、需求眾多且不斷變

27、化，信息系統(tǒng)也必須隨之改進(jìn)。他清楚地記得，項(xiàng) 目開(kāi)始時(shí)做調(diào)研主要是為了海運(yùn)業(yè)務(wù)，關(guān)注的主要是貨物從這個(gè)港拖到那 個(gè)港，真正涉及的項(xiàng)目物流非常少，在經(jīng)過(guò)去年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中海物流 已經(jīng)將海運(yùn)、貨代業(yè)務(wù)剝離出去，專做第三方物流。“一個(gè)心臟跳動(dòng)”，曾輝軍用了一個(gè)形象的比喻來(lái)描述中?，F(xiàn)有的業(yè) 務(wù)模式。他解釋說(shuō)：“中海物流集團(tuán)總部是一個(gè)利潤(rùn)中心，底下八大片區(qū) 視為成本中心，資源統(tǒng)一調(diào)配，全國(guó)一盤棋?，F(xiàn)在拿到第三方物流單子， 多少貨發(fā)到什么城市、什么倉(cāng)庫(kù)，完全由中海物流自己來(lái)決策。倉(cāng)儲(chǔ)資源、 運(yùn)輸資源、人力資源統(tǒng)一調(diào)配。當(dāng)前中海物流完全按這種模式運(yùn)作，第三 方物流強(qiáng)調(diào)一個(gè)心臟跳動(dòng)，集中式管理、集中式調(diào)度，

28、統(tǒng)一核算，客戶進(jìn) 來(lái)不是面對(duì)你單個(gè)分公司，而是面對(duì)你整個(gè)物流體系，整個(gè)體系通過(guò)一套 信息系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)?！绷钚?guó)梁自豪的是，目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有同類物流企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)。海信：初戰(zhàn)告捷從某種意義上來(lái)說(shuō)，中海之所以要做戰(zhàn)略調(diào)整，就是因?yàn)楹灹撕Ｐ胚@ 樣的項(xiàng)目物流大單。2002年年底，海信電器進(jìn)行首次第三方物流的招標(biāo)， 中海集團(tuán)物流在經(jīng)過(guò)為期一個(gè)月的投標(biāo)、調(diào)研、實(shí)施方案制定后，憑借著 “中?！钡膹?qiáng)勢(shì)品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國(guó)內(nèi)數(shù)家知名物流企 業(yè)，中標(biāo)海信電器股份電視機(jī)產(chǎn)品的全國(guó)配送物流服務(wù)項(xiàng)目。肖國(guó)梁不無(wú)得意地說(shuō)：“我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過(guò)中遠(yuǎn)、中外運(yùn)，關(guān)鍵就是IT系統(tǒng)。目前這套系統(tǒng)

29、全部無(wú)紙化操作，海信 所有的客戶需求，發(fā)送到當(dāng)?shù)劁N售公司，再到總部的銷售中心，再轉(zhuǎn)到總 部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點(diǎn)，整個(gè)過(guò)程可 以說(shuō)是全部無(wú)紙化，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。從他們的系統(tǒng)到我們的系統(tǒng)，整個(gè)過(guò) 程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時(shí)，但實(shí)際上最快只需幾分鐘， 而過(guò)去從客戶指令發(fā)出到我們單子打出來(lái)，都是傳真操作，幾個(gè)來(lái)回半天 時(shí)間就過(guò)去了。”與此同時(shí)，招商迪辰作為中海物流的戰(zhàn)略伙伴，也不時(shí)出現(xiàn)在中海的 客戶那里，為他們打單完成IT部分的“親密接觸”。而招商迪辰，乂不 失時(shí)機(jī)地將中海物流請(qǐng)到一些物流信息化的研討會(huì)上“現(xiàn)身說(shuō)法”。于 是，一個(gè)有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了，就是很多客戶

30、選擇中海物流做第三方物流供 應(yīng)商，乂選擇招商迪辰做物流系統(tǒng)供應(yīng)商，比如健力寶、椰樹(shù)集團(tuán)。擴(kuò)張：以柔克剛海信項(xiàng)目的運(yùn)作成功增強(qiáng)了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一 流的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和先進(jìn)的電子商務(wù)為手段，積極發(fā)展國(guó)內(nèi)、國(guó)外物流合作， 整合社會(huì)資源，構(gòu)筑供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營(yíng)模式。肖國(guó)梁介紹說(shuō)，隨著信息系統(tǒng)應(yīng)用的不斷深入，中海將逐步向客戶提 供通過(guò)Internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個(gè)性化的增值服務(wù)，并能 根據(jù)VIP 客戶的需要，建立和客戶自身管理系統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，確 保信息交換的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來(lái)的是對(duì)系統(tǒng)柔性要求越來(lái)越強(qiáng)，由物流層面提升到對(duì)供 應(yīng)鏈層面，成為客戶業(yè)務(wù)模式的一部分。

31、曾輝軍說(shuō)：“這當(dāng)然需要優(yōu)化，其中包括物流運(yùn)輸?shù)膬?yōu)化、倉(cāng)儲(chǔ)的優(yōu)化、人力的優(yōu)化。系統(tǒng)最高層面的信 息庫(kù)，更要上升到?jīng)Q策分析層面，通過(guò)數(shù)據(jù)比較我做什么類型的貨物配送 最賺錢，做什么樣的貨物是合理的，單車?yán)麧?rùn)率、倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)率等等數(shù)據(jù)， 都要成為決策層參考的重要依據(jù)。”肖國(guó)梁也認(rèn)為中海目前應(yīng)用的系統(tǒng)具備了較好的柔性，整套系統(tǒng)通用 性比較強(qiáng)，飲料類企業(yè)能使用，家電類企業(yè)也能使用，系統(tǒng)的平臺(tái)能力很 強(qiáng)，只不過(guò)要和客戶系統(tǒng)搭一座橋接起來(lái)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，中海物流的系統(tǒng)到現(xiàn)在來(lái)說(shuō)還并不是一個(gè)非常完整的系統(tǒng)， 從去年開(kāi)發(fā)至今，已經(jīng)有倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、集卡管理系統(tǒng)、GPS 跟蹤系統(tǒng)等陸續(xù)投入使用。肖國(guó)梁透露說(shuō)，目前中海

32、物流的 直項(xiàng)目已經(jīng) 投入2000多萬(wàn)，接下來(lái)還會(huì)源源不斷地投入，近期要開(kāi)發(fā)的有集團(tuán)總部 管理模塊、集裝箱運(yùn)作模塊、財(cái)務(wù)商務(wù)增強(qiáng)性模塊、自動(dòng)配載系統(tǒng)等等。 就在前不久，中海物流新開(kāi)發(fā)的GPS系統(tǒng)已經(jīng)在全國(guó)投入運(yùn)營(yíng)。CIO之痛物流企業(yè)信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)不是一朝一夕的，要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，就中海而言， 整個(gè)過(guò)程是相當(dāng)痛苦的，我們的需求再改變，開(kāi)發(fā)商也要跟著改變。大的 物流企業(yè)必須開(kāi)發(fā)自己的信息系統(tǒng)，而規(guī)模稍小的公司，可以采用租賃的 形式，例如租用GPS系統(tǒng)或者可以跟大物流公司合作。物流企業(yè)實(shí)施信息 化應(yīng)該根據(jù)自己的資金實(shí)力、開(kāi)發(fā)商的能力等具體情況，一步步地走。選 擇物流開(kāi)發(fā)商的過(guò)程尤為重要，千萬(wàn)不要選擇資金實(shí)力

33、小、人員流動(dòng)頻繁 的公司。八、物流戰(zhàn)略案例9美國(guó)福特汽車公司的及時(shí)制20世紀(jì)最初20年間，福特首先將泰勒的科學(xué)管理原則應(yīng)用于生產(chǎn)的 組織過(guò)程，創(chuàng)立了流水線作業(yè)體系，從而奠定了現(xiàn)代大工業(yè)管理組織方式 的基礎(chǔ)，因此，也被稱為泰勒制或福特制。其基本特點(diǎn)表現(xiàn)為大規(guī)模批量 生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這種最早應(yīng)用于汽車工業(yè)的組織生產(chǎn)方式很 快就擴(kuò)散到其他產(chǎn)業(yè)。在五六十年代創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)的“黃金時(shí)代”。進(jìn) 入70年代后，福特制出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，歐美企業(yè)陷入困境，其原因并 非簡(jiǎn)單的生產(chǎn)成本問(wèn)題，更重要的是他們無(wú)法對(duì)市場(chǎng)多樣化的需求作出更 快的、更適宜的反應(yīng)。80年代以來(lái)，美國(guó)，西歐及其他國(guó)家開(kāi)始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本

34、首創(chuàng)的JIT 管理方法。福特汽車公司是北美三大汽車制造公司之一，其工廠遍及北美。 生產(chǎn)重點(diǎn)在于汽車組裝，依賴北美許多供應(yīng)商供應(yīng)零部件，于1987年開(kāi) 始實(shí)施JIT。福特汽車的及時(shí)生產(chǎn)是以最低庫(kù)存直接針對(duì)市場(chǎng)需求的小批量生產(chǎn)、 其生產(chǎn)設(shè)計(jì)具有迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)或轉(zhuǎn)型的靈活性。廠房的布局使機(jī)械加工過(guò)程組 合的更密切，這樣可以減少材料的移運(yùn)。另外，由于與零售商達(dá)成協(xié)議， 因此生產(chǎn)計(jì)劃可以穩(wěn)定。公司的及時(shí)生產(chǎn)需要及時(shí)制系統(tǒng)的支持。福特汽 車公司的及時(shí)制系統(tǒng)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（一）廠內(nèi)系統(tǒng)福特汽車公司的生產(chǎn)線進(jìn)料儲(chǔ)存量設(shè)計(jì)為保持全天所需的原材料外加半天的保險(xiǎn)庫(kù)存，除非需要作安全庫(kù)存的關(guān)鍵物品，消除大多數(shù)非生產(chǎn) 線

35、進(jìn)料庫(kù)存。大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，消除大宗庫(kù)存，取 消庫(kù)存用地。通過(guò)將原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，而取消了額外的物 資管理。同時(shí)使用可退換容器來(lái)改進(jìn)搬運(yùn)效率。（二）包裝系統(tǒng)所用包裝是專門為福特汽車公司設(shè)計(jì)的，采用可折疊式包裝以便回 收。減少可消耗包裝的成本，提高包裝的保護(hù)性以便于運(yùn)輸，標(biāo)簽及文字 記錄的位置準(zhǔn)確化，使得搬運(yùn)快捷準(zhǔn)確。優(yōu)化模型設(shè)計(jì)，方便運(yùn)輸工具及 鏟車作業(yè)，提高搬運(yùn)效率，尤其是生產(chǎn)線進(jìn)料處的搬運(yùn)效率。（三）運(yùn)輸系統(tǒng)及時(shí)物流需要可靠的運(yùn)輸供應(yīng)者。福特公司盡量減少運(yùn)輸承運(yùn)人的數(shù) 量，談判合同包括懲罰條款。隨時(shí)檢查運(yùn)輸系統(tǒng)的可靠性，必要時(shí)用汽車 運(yùn)輸來(lái)代替鐵路運(yùn)輸。在可能

36、的情況下，用及時(shí)性鐵路運(yùn)輸來(lái)取代常規(guī)鐵 路運(yùn)輸。（四）內(nèi)向運(yùn)輸系統(tǒng)汽車和鐵路運(yùn)輸定時(shí)到達(dá)福特工廠，采用時(shí)間窗口進(jìn)行遞送：使用轉(zhuǎn) 動(dòng)式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，這樣可消除拖車連城一串的 情況，使接貨的人力安排更有效，減少卸貨車輛的等待時(shí)間。采用循環(huán)收 取的辦法，以便一輛車能夠從若干的供應(yīng)者那里收取物料，這樣，重復(fù)和 線路熟悉提高了效率。運(yùn)輸公司與福特公司每天通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng) 進(jìn)行通訊，如一個(gè)實(shí)時(shí)的電子通訊系統(tǒng)，即物資需求系統(tǒng)（DMRS）來(lái)聯(lián)系。 另外，還利用鐵路運(yùn)輸來(lái)發(fā)展及時(shí)性服務(wù)。（五）供應(yīng)者供貨方均以年度合同的方式向福特公司供貨。供貨方掌握20天的關(guān)于 福特公司每日生產(chǎn)需求的

37、連續(xù)報(bào)表，以便做供貨計(jì)劃由每天物資需求系統(tǒng) 來(lái)連接。每天晚上，DMRS將次日物資需求信息傳遞給運(yùn)輸公司。供應(yīng)者必 須及時(shí)將物資準(zhǔn)備好以便裝車。運(yùn)輸采用特定的集裝箱、用特定的拖盤并 在特定的時(shí)間、窗口進(jìn)行。承運(yùn)人將在特定的時(shí)間、窗口提取物資，貨物 往往在當(dāng)日或連夜運(yùn)送。（六）成功因素從福特公司的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，及時(shí)管理協(xié)調(diào)員是確保系統(tǒng)正常運(yùn)行的 關(guān)鍵：當(dāng)供貨者或承運(yùn)人或福特廠家未能按計(jì)劃運(yùn)作時(shí)，及時(shí)管理協(xié)調(diào)員 對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)供貨者或承運(yùn)人一方違約時(shí)，及時(shí)管理協(xié)調(diào)員要追究 其責(zé)任。另外，福特公司和供貨者及承運(yùn)人三方按計(jì)劃運(yùn)作，建立伙伴關(guān) 系，履行各自的承諾。福特公司對(duì)可靠的服務(wù)支付費(fèi)用，并幫助培

38、訓(xùn)。九、供應(yīng)鏈一體化案例10日本某便利店如何將供應(yīng)鏈管理運(yùn)用到物流系統(tǒng)中1996年底，該便利店在日本已經(jīng)擁有店鋪7000家，年銷售額達(dá)2兆日元，年入店顧客億人次，相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?0倍。然而，該便利店并 沒(méi)有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經(jīng)營(yíng)實(shí) 力，借用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。起初，制造商把不同產(chǎn)品送至批發(fā)商處，由各批發(fā)商負(fù)責(zé)配送，每一 個(gè)批發(fā)商負(fù)責(zé)一定地區(qū)的配送。后來(lái)，由生產(chǎn)不同產(chǎn)品的制造商共同出資 建立配送中心，各公司把產(chǎn)品送至共同配送中心再實(shí)行統(tǒng)一配送，以保證 對(duì)便利店的貨物供應(yīng)。該便利店在物流管理中充分運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想。公司認(rèn)為實(shí)現(xiàn)

39、連 鎖經(jīng)營(yíng)的基本政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的及提高物流的效率、降低物流成 本。物流的效率化離不開(kāi)由商品生產(chǎn)到銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，即 綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖公司總部。加盟店和消費(fèi)者 所形成的供應(yīng)鏈的物流情況爭(zhēng)取系統(tǒng)的最優(yōu)化。該公司的硬件和軟件信息系統(tǒng)形成生產(chǎn)一一物流一一銷售的綜合性網(wǎng) 絡(luò)，使商品的銷售信息靈活應(yīng)用于商品供應(yīng)計(jì)劃及物流中，防止因無(wú)計(jì)劃 所造成的低效率和浪費(fèi)，使以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)的生產(chǎn)、物流、銷售三個(gè) 環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。該系統(tǒng)能根據(jù)商品的銷售情況定期發(fā)出訂單，當(dāng)生產(chǎn)廠家、 批發(fā)商接到訂單后開(kāi)始制造或籌備所需商品，共同配送中心則根據(jù)總部、 生產(chǎn)廠家和批發(fā)商提供的商品明細(xì)

40、表和指示單對(duì)不同商店配送商品。由于 由批發(fā)商、配送中心訂貨的數(shù)據(jù)能迅速、定期的發(fā)送，使接受訂貨到送貨 的作業(yè)均實(shí)現(xiàn)程序化和計(jì)劃化。該公司憑借成功的供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了物流低成本化、效率化，在同 其他零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。案例11 P&G公司的零售商得到有關(guān)付帳和裝運(yùn)的新計(jì)劃P&G公司眼下正在告訴零售商們，它將采取標(biāo)準(zhǔn)化和流水型的方式支 付其產(chǎn)品裝運(yùn)的款項(xiàng)和接收所裝運(yùn)的產(chǎn)品。雖然還無(wú)法精確的知道這種變化將總部位于辛辛那提的消費(fèi)產(chǎn)品公司 能節(jié)省多少錢，但是，P&G公司的董事會(huì)主席，愛(ài)德文卻公開(kāi)抱怨，由于 公司復(fù)雜的開(kāi)票和訂貨系統(tǒng)而產(chǎn)生了額外的成本。P&G公司的一位發(fā)言人說(shuō)道：“從長(zhǎng)期的角度我

41、們看到會(huì)有節(jié)約。”在 過(guò)去的三四年間，P&G公司已投資億美元進(jìn)行廣泛的努力來(lái)簡(jiǎn)化其批發(fā)和 零售的配送系統(tǒng)。這位發(fā)言人說(shuō)：“我們把這一舉措看作是一種從系統(tǒng)中 去掉各種消費(fèi)的機(jī)會(huì)，并最終降低我們的品牌產(chǎn)品到消費(fèi)者手中的成本?！蹦壳埃闶凵滔騊&G公司訂購(gòu)健康美容用品，諸如Per香波和玉蘭油 洗液等，如果他們?cè)?0天之內(nèi)向公司付款的話，就有資格獲得2%的現(xiàn)金 折扣。零售商向P&G公司訂購(gòu)諸如Ivory或Zest牌子的肥皂，以及諸如 Duncan Hines糕餅原料或Hawaiian Punch之類品牌的食品飲料時(shí)，只有 在10天內(nèi)付款在有資格享受2%的折扣，而他們?cè)?5天內(nèi)支付諸如Puffs 面紙之

42、類的紙品，就能獲得2%的折扣。在新系統(tǒng)下，在這些類別的產(chǎn)品中將不再有任何區(qū)別。不管是他們?cè)?訂購(gòu)Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，還是Charmin衛(wèi)生紙，零售商都將 有19天的付款期，并獲得2%的折扣?？傊?，這種變化并不影響P&G公 司的化妝品和香料的品牌。此外，在新的計(jì)劃下，付款期從零售商收到商品算起，而目前它是從 商品離開(kāi)P&G公司的倉(cāng)庫(kù)算起。這將給零售商更多的時(shí)間向P&G公司付 款。然而，對(duì)于購(gòu)買健康美容產(chǎn)品多余食品的零售商來(lái)說(shuō)獲得折扣的支付 時(shí)間平均略少的一些。與此相反，超級(jí)市場(chǎng)卻有多幾天的時(shí)間。P&G公司還將重新設(shè)計(jì)一種購(gòu)物系統(tǒng)，以鼓勵(lì)零售商訂購(gòu)其整車產(chǎn)品， 這是1993秋季

43、以來(lái)一直考慮的一項(xiàng)計(jì)劃。目前，零售商可以根據(jù)其需要訂購(gòu)部分的或整車的貨物。此外，他們 還僅能夠訂購(gòu)一種類型的產(chǎn)品。例如，訂購(gòu)Tide衣服清潔劑的零售商不 能結(jié)合訂購(gòu)Folgers咖啡。結(jié)果，零售店面臨所需的遠(yuǎn)不止某類產(chǎn)品脫銷。在新系統(tǒng)下，零售商被允許訂購(gòu)包括各種不同類別的P&G公司品牌產(chǎn) 品組成的整車貨物?！斑x擇整車訂購(gòu)的顧客能夠更好的控制存貨，因?yàn)樵?他們需要時(shí)只需收取其所需要的產(chǎn)品數(shù)量，” P&G公司說(shuō)道，“顧客將訂 購(gòu)更少的貨物而不常會(huì)面臨脫銷?！痹谛孪到y(tǒng)下，零售商還將能夠訂購(gòu)單一品種的整車貨物。不想訂購(gòu)整 車貨物的小型零售商可以和其他小型零售商拼車，但他們將必須支付溢 價(jià)。P&G公司正

44、在告訴其零售商，雖然他們中一些人必須付款以獲得折扣 資格，但人人都將獲益，因?yàn)閷⒊霈F(xiàn)更少的貨票數(shù)，并且在期倉(cāng)庫(kù)中將堆 放更少的存貨。根據(jù)零售商的說(shuō)法，通過(guò)改變支付和裝運(yùn)條件，P&G公司將會(huì)減少這 些公司25%75%的發(fā)票數(shù)。對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，搬運(yùn)P&G公司的每票貨 的成本在35 75美元之間，P&G公司如是說(shuō)。P&G公司估計(jì)，從長(zhǎng)期看，其自身的節(jié)約將是客觀的。該公司說(shuō)，需 要由P&G公司的雇員手工修正的訂貨達(dá)25%，或每月27000次。十、物流戰(zhàn)略案例12莫而斯公司的物流戰(zhàn)略莫而斯公司是澳大利亞的一家大型的零售企業(yè)，成立于1953年。改 公司經(jīng)銷上千種商品，在全國(guó)有上百家商店，從世界各地2000

45、多個(gè)供應(yīng) 商處進(jìn)貨。藍(lán)德是澳大利亞一家家具制造企業(yè)，主要生產(chǎn)床上及室內(nèi)裝潢 用品，向澳大利亞上千家零售商供貨。傳統(tǒng)方式兩家企業(yè)最初的合作采用傳統(tǒng)的訂貨、發(fā)貨方式，即藍(lán)德生產(chǎn)出產(chǎn)品 后，存放到倉(cāng)庫(kù)中，然后根據(jù)莫而斯的訂單進(jìn)行訂貨處理，最后進(jìn)行發(fā)貨。 這種方式的特點(diǎn)是準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)、重復(fù)存貨、倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)率低、搬運(yùn)次數(shù)增多， 每一環(huán)節(jié)都存在著效率低下等問(wèn)題。二、熱線卡車由于企業(yè)意識(shí)到傳統(tǒng)方式所帶來(lái)的各種問(wèn)題，于1989年開(kāi)始采用 “熱線卡車(hot truck)”，其運(yùn)作方式為，莫而斯的銷售人員即時(shí)輸 入客戶訂單，莫而斯受齊訂單后通過(guò)EDI將訂單傳給藍(lán)德，藍(lán)德收到訂單 后進(jìn)行訂單處理并開(kāi)出工作單，然后進(jìn)行

46、生產(chǎn)并于當(dāng)日發(fā)貨。莫而斯根據(jù) 發(fā)貨中驗(yàn)貨、卸貨、貼標(biāo)簽、裝車，為客戶發(fā)貨。莫而斯根據(jù)發(fā)票向客戶 付款。這種方式有效地降低了庫(kù)存、提高了對(duì)客戶需求地反應(yīng)能力。三、快速反應(yīng)兩家公司為進(jìn)一步降低成本、提高效率，于1993年開(kāi)始實(shí)施快速反 應(yīng)戰(zhàn)略。其具體做法是：莫而斯銷售人員即時(shí)輸入客戶訂單，然后通過(guò)EDI 傳送客戶訂貨數(shù)量和標(biāo)簽信息，匯總所有訂單后發(fā)出一張工作單并進(jìn)行生 產(chǎn)。藍(lán)德根據(jù)“預(yù)先運(yùn)貨通知(ASN)”打印莫而斯客戶的標(biāo)簽并于當(dāng)日 發(fā)貨。莫而斯根據(jù)ASN接貨及驗(yàn)貨，然后運(yùn)向站臺(tái)發(fā)往客戶。最后莫而斯根 據(jù)ASN向藍(lán)德付款。一體化對(duì)于藍(lán)德公司來(lái)說(shuō)，減少了單據(jù)的傳遞，實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化貿(mào)易。 管理費(fèi)用大幅

47、降低，銷售量增加，生產(chǎn)效率顯著提高，顧客全面滿意，提 高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于莫而斯公司來(lái)說(shuō)，首次訂貨滿足率由54%增加到了 99%以上，存貨周轉(zhuǎn)率由每年4次增加到每年200多次，庫(kù)存費(fèi)用和倉(cāng)庫(kù) 面積大大減少。由此可見(jiàn)，一體化管理為雙方帶來(lái)了巨大的受益。綜上所述，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)單一的實(shí)體，競(jìng)爭(zhēng)已不再是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)， 而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)展成為供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略。對(duì) 于供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)化、一體化管理時(shí)以有效的降低庫(kù)存、提高效率，增強(qiáng) 整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。十一、第三方物流案例13 安泰達(dá)：家電業(yè)第三方物流安泰達(dá)的優(yōu)勢(shì)在于可以集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的管理方法 和信息技術(shù)，達(dá)到流程的

48、優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)省生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體 物流成本。在高爾夫球場(chǎng)，中遠(yuǎn)的魏家?？粗粨糁卸w向目標(biāo)的高爾夫球，對(duì) 和他一起打球的科龍?jiān)习逍扈F峰說(shuō)：“怎么樣，聯(lián)合搞個(gè)家電第三方物 流？也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個(gè)頭。”徐鐵峰覺(jué)得很不錯(cuò)，于是打完球，就跑去找小天鵝商量，小天鵝正有 此意，只是還不知怎樣下手而已。眾所周知，家電企業(yè)內(nèi)部制造成本越來(lái)越接近，利潤(rùn)空間正在逐漸緊 縮。作為國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)龍頭企業(yè)，從不打價(jià)格戰(zhàn)的小天鵝怎么辦？ WTO以后， 企業(yè)還能拼什么？看來(lái)只有小天鵝換一種飛法，去降低成本了。況且物流 也是第三利潤(rùn)源，能與物流業(yè)老大一起做自個(gè)兒產(chǎn)業(yè)的第三方物流，肥水 不流外人田

49、，何樂(lè)而不為？ 一拍即合，三家聯(lián)手托起中國(guó)家電業(yè)第三方物 流安泰達(dá)。四年來(lái)，這全國(guó)首家家電業(yè)第三方物流給小天鵝帶來(lái)了什么？當(dāng)初是怎么想的，如今的發(fā)展和當(dāng)時(shí)預(yù)期是否一樣？對(duì)行業(yè)起怎樣的作用。達(dá)成協(xié)議：2： 2： 6節(jié)約原材料是企業(yè)的“第一利潤(rùn)源”、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)的“第 二利潤(rùn)源”，而建立高效物流系統(tǒng)則是企業(yè)的“第三利潤(rùn)源”。物流作為 “第三利潤(rùn)源”已為成熟企業(yè)所關(guān)注。小天鵝和科龍兩大家電企業(yè)都有其 獨(dú)到的專業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略。行業(yè)龍頭小天鵝洗衣機(jī)年銷量當(dāng)時(shí)在260萬(wàn)臺(tái) 以上，行業(yè)領(lǐng)頭雁科龍冰箱年銷量在200萬(wàn)臺(tái)以上，每年這兩家公司的物 流成本超過(guò)4億元，占生產(chǎn)成本的4%，這4個(gè)億散在外面成不了

50、氣候，集 中起來(lái)就能做成大事。生產(chǎn)企業(yè)為了提高核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，把非核心部 分的業(yè)務(wù)委托“外包”，就可以集中精力從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴 地適應(yīng)變化，謀求發(fā)展。安泰達(dá)公司所做的業(yè)務(wù)模式在中國(guó)還沒(méi)有先例，它不同于傳統(tǒng)的運(yùn)輸 或倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，而是專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流供應(yīng)商。相對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的企業(yè) 自己做的小而全的儲(chǔ)運(yùn)公司來(lái)說(shuō)，安泰達(dá)的優(yōu)勢(shì)在于可以集中各股東的物 流資源，利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù)，達(dá)到流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)省生 產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流成本和提高物流服務(wù)的水平。安泰達(dá)是怎么操作的？一個(gè)平臺(tái)（物流信息平臺(tái)），兩個(gè)整合（倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)），三個(gè)流 動(dòng)和四個(gè)考核。物流信息平臺(tái)：安泰達(dá)

51、首先根據(jù)小天鵝和科龍的資源和信息進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研，選擇供 應(yīng)商、選用運(yùn)輸工具、確定運(yùn)輸路線、確定每次運(yùn)貨批量、跟蹤在途貨物、 有效利用倉(cāng)庫(kù)、確定最佳庫(kù)存量、確定庫(kù)存時(shí)間、提高服務(wù)水平做好自動(dòng) 補(bǔ)貨、訂單管理等，有效的控制物流成本。在操作中做好物流信息傳輸、 整理、統(tǒng)計(jì)、分析、控制的整合。兩個(gè)整合：倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)整合小天鵝和科龍?jiān)械膫}(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)管理比較凌亂，主要體現(xiàn)在租用倉(cāng)庫(kù)分 散不均勻，租用面積利用率低，倉(cāng)庫(kù)信息化程度低，倉(cāng)庫(kù)存貨不合理。安 泰達(dá)和快步公司正在整合倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，建立一套物流中心、物流基地選址模 式，根據(jù)兩家企業(yè)的實(shí)際情況，分析規(guī)劃、優(yōu)化物流中心的分布。同時(shí)利 用倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)模型，對(duì)倉(cāng)庫(kù)的高效利用

52、、最佳庫(kù)存量的確定、庫(kù)存時(shí)間的確 定、自動(dòng)補(bǔ)貨的設(shè)置等進(jìn)行了科學(xué)規(guī)劃，主要方面包括商品訂貨量的確定、 盤點(diǎn)(循環(huán)盤點(diǎn)、總盤點(diǎn))，商品轉(zhuǎn)庫(kù)、調(diào)撥，脫銷、斷檔商品分析，超過(guò) 最大、小于最小庫(kù)存預(yù)警，商品保質(zhì)期預(yù)警等。、運(yùn)輸系統(tǒng)整合安泰達(dá)公司的運(yùn)輸管理并不是簡(jiǎn)單地將運(yùn)輸任務(wù)交給原企業(yè)自備車 隊(duì)或社會(huì)運(yùn)輸服務(wù)機(jī)構(gòu)。而是經(jīng)過(guò)認(rèn)真的綜合分析，確定設(shè)計(jì)運(yùn)輸批次、 規(guī)模，確定規(guī)劃運(yùn)輸路徑、確定選擇運(yùn)輸單位和控制運(yùn)輸質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，以 及提高裝載率和實(shí)車率等等。安泰達(dá)在為企業(yè)提供物流系統(tǒng)解決方案中做 到物流、配送系統(tǒng)等在滿足顧客需要的前提下達(dá)到物流成本最低的目標(biāo)。有效控制和三個(gè)流動(dòng)：安泰達(dá)公司認(rèn)真做好供應(yīng)商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、 信息流和資金流，進(jìn)行有效的控制和管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈全過(guò)程的價(jià)值 和經(jīng)營(yíng)行為的最優(yōu)化。安泰達(dá)公司四方面的服務(wù)監(jiān)控：安泰達(dá)公司努力做好到貨率、經(jīng)濟(jì)性、信息性和安全性，對(duì)物流進(jìn)行 有效的監(jiān)控，確?？?/p>