關于現(xiàn)代企業(yè)實行預算管理的探討

1、傳統(tǒng)企業(yè)管理以板塊為主：企業(yè)管理、資金管理、人事管理、質(zhì)量管理等?！肮芾怼庇泻芏啵袝r管理往往難以實現(xiàn)或相互沖突，因為“頭痛是可以治愈的，腳痛痊愈了?！?，治標不治本；現(xiàn)代企業(yè)管理應該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人性化的管理：“系統(tǒng)”需要各種管理的整合而不是集合，而“戰(zhàn)略”體現(xiàn)的是前瞻性、有序性而不是僅僅著眼于眼前的“救火”反應，“人本主義”提倡“經(jīng)理人”而不是“經(jīng)理人”。預算管理就是這樣一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它融合了系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和以人為本的理念。 ，實現(xiàn)資源合理配置、經(jīng)營高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效實施、經(jīng)營持續(xù)改進、價值穩(wěn)步提升的目標。一、對預算管理定義的理解和理解：首先，預算管理是一種權力控制管理和機制

2、安排，即企業(yè)合同關系的執(zhí)行和執(zhí)行機制。預算不等于預測或計劃。預算編制后，各責任單位必須作為公司部門的章程執(zhí)行。預算本身不是目的，預算的目的是控制。預算使每個責任單位的權力以表格形式呈現(xiàn)。這種去中心化，是不以失控為最低限度的。預算是電力控制器采用的合理方法，即在實現(xiàn)整體利益的目標下明確各單位的目標。因此，預算的決定性作用是權力控制，而這種權力控制是通過固定程序形成的、激勵與約束并存的制度化控制。如果沒有意識到這一點，預算可能會變得形式主義并且沒有實際用途。其次，預算管理是企業(yè)組織結構的組成部分，是以財務管理為核心的綜合管理。企業(yè)預算不僅是由銷售、采購、現(xiàn)金流等單項預算構成的責任指標體系，更是企業(yè)

3、整體“作戰(zhàn)計劃”，是年終獎懲的標準，是激勵和激勵的核心。約束。通常以企業(yè)的目標利潤為預算目標，以銷售（生產(chǎn)）前景為編制依據(jù)，綜合考慮市場和企業(yè)產(chǎn)銷等因素，按照明確的原則目標，公司最高權力機構討論并批準公司未來一定時期的經(jīng)營理念。 、業(yè)務目標、業(yè)務決策的財務數(shù)量描述和經(jīng)濟責任約束的基礎。該依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領域，將各項預算統(tǒng)一納入總預算體系，是綜合預算。這不僅僅是財務部門的事情，而是對企業(yè)的全面全面的管理。它是一種具有綜合控制力和約束力的機制，也是企業(yè)與環(huán)境相互依存、相互適應的機制。2、預算管理的重要性和主要作用：實施全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企

4、業(yè)管控水平，增強企業(yè)未來競爭力，對企業(yè)具有重要意義。一、產(chǎn)權制度改革的必然趨勢在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只有一個投資者國家。由于利潤上繳國家，虧損由國家賠償，維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家分配，所以業(yè)主關注的焦點當然是經(jīng)營業(yè)績首先產(chǎn)品，然后是利潤。經(jīng)理的管理中心與之相適應。隨著經(jīng)濟體制改革的深入，企業(yè)產(chǎn)權結構逐漸多元化，分散的投資者群體也出現(xiàn)了。分散的投資者不僅關注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，更關注企業(yè)未來的發(fā)展前景。也就是說，投資人手中公司股權的價值，不僅取決于公司當前的利潤，還取決于其未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃自然要從經(jīng)營成果擴大到關注經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量

5、?？梢哉J為，通過全面預算管理，控制和改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是新形勢下管理者的必然選擇。2、提高會計信息質(zhì)量的重要措施以目標利潤為中心的預算管理主要涉及銷售收入和成本，基本不涉及資產(chǎn)、負債等實質(zhì)性會計信息，為企業(yè)調(diào)整利潤提供了機會；綜合預算需要滿足各預算表的要求。這樣就可以降低預算的隨機性，為實現(xiàn)預算與企業(yè)資源的優(yōu)化匹配以及運營的事前、事中控制奠定基礎。在企業(yè)預算管理的現(xiàn)場調(diào)研中，我們多次聽到會計師說，造成會計信息失真的重要原因是目標利潤壓力過大，迫使下屬單位調(diào)整數(shù)字，造成潛在損失.許多虛幻利潤發(fā)生在應計提的折舊未提及或少付、遞延資產(chǎn)攤銷未全部攤銷、材料或產(chǎn)品成本不真實

6、、已發(fā)生的費用未入賬、企業(yè)是否實施全面預算，并在編制預算時對下一期可能出現(xiàn)的資產(chǎn)和負債做出科學合理的預測。那么，那些“預付”或“應計”項目就不會成為調(diào)整利潤的蓄水池。差異分析將為管理控制提供更多有用的信息。三、科學管理的有效工具現(xiàn)代企業(yè)制度的建立要求企業(yè)實現(xiàn)科學管理。如果能認真開展全面預算管理，企業(yè)的科學管理水平一定能得到提高。首先，綜合預算以市場預測為基礎，可以隨著市場的變化不斷地反饋、調(diào)整和調(diào)整。市場的不確定性和波動性是剛剛脫離計劃體系的中國企業(yè)面臨的最大困難，但這是一個不可逆轉的方向。我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，我們只能學會預測和判斷市場的變化趨勢。只有與時俱進調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，才能

7、在市場競爭中立于不敗之地。同時，全面的預算需要整個企業(yè)的協(xié)調(diào)配合，財務部門不可能閉門造車。只有在企業(yè)最高領導的重視和各部門的共同努力下，才有可能制定出實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的預算方案。因此，全面預算的過程是明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。4、預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。市場經(jīng)濟有“信息經(jīng)濟”之說。市場形勢正在發(fā)生變化。能否把握信息，抓住機遇，是企業(yè)控制市場的關鍵。從計劃經(jīng)濟中誕生的財務管理模式必須符合市場對企業(yè)的要求才能具有生命力，并且具有很強的預算和控制敏感性。根據(jù)企業(yè)特點和市場信息，提前提出財務預算。分步規(guī)劃和實施財務對策，使財務管理由被動應對、機械核算向先進控制、

8、科學財務管理轉變。企業(yè)財務預算是企業(yè)在未來一定時期內(nèi)進行經(jīng)營決策和目標規(guī)劃的財務數(shù)量描述和責任約束依據(jù)，經(jīng)企業(yè)最高權力機構討論批準。它側重于利潤和收益，并考慮了許多動態(tài)因素。它具有高度的概括能力，涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的方方面面。實施以預算為中心的財務管理模式的主要特點是一切經(jīng)濟活動都圍繞財務目標的實現(xiàn)進行，在預算執(zhí)行過程中落實財務政策，加強財務管控，加強財務管理。企業(yè)管理中的財務管理中心。定位、帶動和提升企業(yè)各項工作水平。其主要內(nèi)容包括： (1)圍繞目標利潤編制財務預算，鞏固財務目標在企業(yè)計劃指標體系中的核心地位。在主要負責人的領導下，企業(yè)成立由企業(yè)主要部門負責人組成的預算編制委員會。企業(yè)在綜合

9、考慮生產(chǎn)、供應、銷售、管理等因素的基礎上，確定企業(yè)的目標利潤，并對銷售進行計量和分解。 、生產(chǎn)、采購、技術開發(fā)、行政管理等具體預算約束，然后各部門根據(jù)目標利潤-銷售預算-成本預算-采購預算-期間成本預算等編制個人預算方案。 ，遵循從總到點和從點到總、從上到下、從下到上、從外到外、從外到外的組合，在反復規(guī)劃和調(diào)整的過程中，找到目標利潤。最佳預算組合。 （二）以財務預算實現(xiàn)為重點，落實財務制度，提高財務管控能力 財務預算一經(jīng)確定，在企業(yè)部具有“法律效力”。企業(yè)各部門在生產(chǎn)、營銷及相關活動中要充分考慮財務預算的可能性，圍繞財務預算的實現(xiàn)開展經(jīng)濟活動，使財務預算滲透到財務預算中。財務管理的觸角所及之處

10、，必將推動形成全面全面的財務管理局面。 （三）注重實際，考核預算結果，落實財政政策。財務部門決算應當與財務預算掛鉤，并根據(jù)各責任部門財務預算執(zhí)行情況，提出績效考核意見。同時，預算委員會應從預算執(zhí)行時間和地點的正負差異分析主客觀因素，及時提出糾正預算偏差的財務對策。 下一頁營利型企業(yè)預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是促進企業(yè)管理科學決策，提高企業(yè)綜合盈利能力。企業(yè)只有盈利才能生存和發(fā)展。企業(yè)擁有的資源永遠是有限的。對有限資源在各種用途上的配置提前進行合理規(guī)劃，將與企業(yè)目標利潤相關的經(jīng)濟活動聯(lián)系在一起，從而將影響目標利潤實現(xiàn)的各種因素聯(lián)系在一起。各方面因素都發(fā)揮最大潛力，避

11、免出現(xiàn)影響企業(yè)整體運營效率的“瓶頸”現(xiàn)象，這是企業(yè)管理者必須考慮的問題。實施目標利潤型企業(yè)預算管理，從銷售預算、生產(chǎn)預算等短期預算，到資金預算、研發(fā)費用預算等企業(yè)中長期預算。企業(yè)管理者在確定目標利潤時，要把握市場趨勢，著眼于企業(yè)大局，科學預測，杜絕企業(yè)過去的浪費或低效，使現(xiàn)有資源交替利用各種方式。選擇最優(yōu)預算方案，減少決策盲目性，降低決策風險，合理挖掘現(xiàn)有資源潛力，力求決策科學化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，進一步提高企業(yè)綜合盈利能力。二是明確工作目標，激發(fā)工作熱情。在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理系統(tǒng)中，目標利潤通過預算劃分到各個職能部門，劃分到各個職能部門，并延伸到每個員工。這些目標成

12、為他們在特定時期的具體工作目標。 .同時，預算編制過程也需要一個自上而下和自下而上的循環(huán)。明確了企業(yè)高層領導在設定目標時提出的主要假設和意圖，以及實現(xiàn)目標應采取的方法和激勵措施。全體員工（包括高層領導）明確自己在特定時間的工作、收入等各方面的努力程度和方向，了解部門經(jīng)濟活動與整個企業(yè)預期利潤的關系，促進員工從自己的角度努力工作，完成企業(yè)的目標利潤。企業(yè)預算期內(nèi)的目標利潤具有一定的動力。遇到困難或障礙時，能激發(fā)員工克服困難的勇氣和信心；當目標利潤一步步逼近時，給人以鼓勵；當目標利潤實現(xiàn)時，給人一種滿足感、榮譽感和歸屬感，推動員工向新的目標邁進，并能充分調(diào)動員工為此而努力工作的積極性。第三，使企業(yè)

13、管理方式由直接管理向間接管理轉變。利潤型企業(yè)預算管理的出發(fā)點和歸宿是利潤，是在繼承傳統(tǒng)企業(yè)預算管理的基礎上的創(chuàng)新。為實施這一模式，企業(yè)高層管理人員主要通過科學合理的預測設定企業(yè)的目標利潤，并對預算的執(zhí)行情況進行嚴格的考核。目標利潤通過預算編制具體落實，預算目標和企業(yè)激勵機制的約束進一步激發(fā)了預算執(zhí)行者的積極性。一般情況下，預算一旦編制好，不能隨意修改，具有一定的剛性。在執(zhí)行過程中，預算是限制和約束執(zhí)行者行為的標準。該模式的實施，將高級管理人員從一絲不茍的管理事務中解放出來，將更多的精力投入到考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、把握企業(yè)全局上。預算是管理的載體。管理者通過對目標利潤的控制，實現(xiàn)對企業(yè)整體經(jīng)營管理的

14、間接控制。管理方式由直接管理向間接管理轉變，使管理者能夠把握全局而不失控，事半功倍。管理效果。第四，協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)濟活動。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結構也將變得龐大而復雜。這些組織的業(yè)務內(nèi)容相對獨立，必須相互協(xié)調(diào)才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線指揮著企業(yè)的一切經(jīng)營活動。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在綜合平衡企業(yè)各方面的前提下，以目標利潤來代表企業(yè)的整體績效。最好的經(jīng)營計劃，讓各級各部門都能了解本部門在大局中的位置和作用，看清本部門的活動與其他部門的關系，充分估計可能的障礙和阻力和薄弱環(huán)節(jié)，等，以區(qū)分輕重緩急，從而實現(xiàn)經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)。實行目標利潤導向的企業(yè)預

15、算管理。企業(yè)為實現(xiàn)目標利潤所涉及的各種資源的獲取和使用編制詳細的預算，并以此預算作為控制各項業(yè)務和評價績效的依據(jù)。協(xié)調(diào)各部門、各單位、各環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動，減少甚至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的生產(chǎn)、供應、銷售和人力、財力、物力始終保持平衡。最大余額。以較少的勞動力消耗和資本占用，取得最大可能的經(jīng)濟效益。此外，預算編制過程中自上而下和自下而上的循環(huán)，有助于公司高層管理人員、各級管理人員和員工對公司面臨的問題更大程度達成共識，從而采取統(tǒng)一的行動。創(chuàng)造條件形成團結協(xié)作、實現(xiàn)共同目標的良好氛圍，使企業(yè)成為一個有紀律、有效率的整體。五是進一步加強企業(yè)管理控制工作。實行目標利潤型企業(yè)預算管理

16、，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預測和確定以及預算的編制是管理者對企業(yè)資源如何使用的事前控制，預算的執(zhí)行是管理者的過程控制，預算差異分析和評價是事前控制。 - 后期控制。預算本身就是一個硬約束?？刂七^程主要包括預算編制、經(jīng)濟活動狀態(tài)計量、實際與預算比較識別和分析兩者之間的差異，制定并采取措施調(diào)整經(jīng)濟活動等。預算一旦確定，就必須付諸實施。各部門將對實際執(zhí)行情況進行衡量，將衡量結果與預算進行對比，揭示實際執(zhí)行情況與預算的差異，分析原因，采取必要措施，確保預定目標的實現(xiàn)。這樣就有了控制的標準和評價的依據(jù)?？梢?，以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理進一步加強了企業(yè)的控制工作，認

17、真制定并嚴格執(zhí)行預算是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的根本保證。六是正確評價各級各部門工作績效。在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理實施過程中，目標利潤及其分解出來的各個子預算目標是評價各級各部門工作績效的主要依據(jù)和標準。對每一位員工的工作績效進行評價，并以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們今后更加努力工作。在科技快速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的形勢下，這種考核評價方法比本期實際情況與前期實際情況進行比較的方法更加科學合理。因為超過了上一年或歷史上最好的水平，只能說明有進步，并不代表這個進步達到了應有的程度。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在認真分析其差異的基礎上，綜合反思對工作績效

18、進行評價。它不僅分析歷史變化趨勢因素，還包括客觀環(huán)境因素和執(zhí)行主體本身。因素分析，這個評價比較客觀公正。同時，利潤指數(shù)也可以作為企業(yè)管理者經(jīng)營業(yè)績的評價標準。將預算與實際利潤進行比較是許多跨國公司評價管理者績效的常用方法。第七，預算管理的應用，強化了財務管理功能。過去，為了控制資金，我廠提倡“一支筆”，導致很多業(yè)務活動在暗箱里進行，或者只有少數(shù)人知道財務只起到記賬的作用?，F(xiàn)在，在預算管理的指導下，企業(yè)的經(jīng)營活動公開化，資金流動過程處于公開可控的狀態(tài)，財務管理的對象也從原來的財務部門延伸到了企業(yè)的各個角落。整個企業(yè)。部門職能也從“會計型”轉變?yōu)椤肮芾硇汀?。八是實現(xiàn)了企業(yè)部管控職能。預算管理就是將

19、企業(yè)的財務手冊和各項規(guī)章制度整合到程序中，從而鞏固了預算管理系統(tǒng)中部門控制的功能，任何獨立的個人都不能脫離系統(tǒng)進行任何活動。第九，推動管理理念轉變。預算管理的應用，將使企業(yè)實現(xiàn)從個體化、孤立化、手工操作向鏈接化、連續(xù)化、電子化管理的轉變。從緩慢、滯后的管理到快速、先進的管理。它還將有助于我們觀念的深刻轉變。這種轉變表現(xiàn)在：每個崗位（尤其是管理崗位）只是企業(yè)管理編程中的一個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)是開放共享的，真正提高了企業(yè)的效率。相應地，相應采取了一些措施，例如建立優(yōu)勝劣汰的機制和新的約束機制，為每個崗位、每個員工所接受。企業(yè)以效益為中心，從以生產(chǎn)為中心向以效率為中心轉變等等。 FMIS 將被運營、經(jīng)理和每

20、位員工所接受。在管理過程中，如何降低消耗、降低成本、實現(xiàn)高效，將成為企業(yè)管理崗位的基本原則和出發(fā)點。十是有利于企業(yè)深化改革，積極參與市場競爭。隨著市場化進程的加快，企業(yè)深化改革的步伐也在加快，企業(yè)管理思維必須能夠跟上這種變化，快速接受和反映市場信息，并根據(jù)市場需求制定經(jīng)營戰(zhàn)略、政策和措施。市場變化。這就要求企業(yè)通過管理思維的轉變、管理方式的更新、職工素質(zhì)的提高來適應新形勢的要求，而預算管理的應用正是滿足了這一要求。它將幫助我們諫壁電廠作為獨立發(fā)電企業(yè)，建立自主激勵、自主發(fā)展、自主完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)科學管理。下一頁三、預算管理的現(xiàn)狀與不足：雖然“預算”和“計劃”有很大的區(qū)別，但長期的計劃管

21、理經(jīng)驗讓中國企業(yè)對預算管理在規(guī)劃和控制未來方向上并不陌生。隨著經(jīng)濟體制改革的推進，許多企業(yè)開始實行預算管理。管理。根據(jù)我們1997年對115家企業(yè)的問卷調(diào)查，85%的企業(yè)不同程度地使用了預算管理方法。 2000年，我們對58家國有大中型企業(yè)進行了調(diào)查，預算管理執(zhí)行率達到100%。進一步調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)對預算管理作用的認識與經(jīng)典理論相比仍有較大差異。在問卷中，我們列出了預算管理作用的9個項目，并要求受訪者根據(jù)重要性從1到9排列數(shù)字。統(tǒng)計結果見表1。不難看出，我國國有大中型企業(yè)的預算管理仍具有計劃經(jīng)濟時代的諸多特點：對上級責任的理解是超過企業(yè)自身發(fā)展，外控力度強于部委。結果的動機比控制過程的

22、動機更重要?？梢哉J為，相對于全球市場競爭和全球買方市場的變化，中國企業(yè)的預算管理模式轉換過程還沒有完全完成?？偟膩碚f，我國大中型國有企業(yè)對預算管理的重視程度不同，不同企業(yè)的管理重點和管理方式也各有特點。促進了我國企業(yè)預算工作更好地發(fā)揮管控作用，促進了企業(yè)的長遠發(fā)展。也有人反對預算管理。早在1990年，美國財富雜志就發(fā)表了一篇題為為什么預算管理對企業(yè)經(jīng)營有害？的文章。 文章，否定了預算管理的控制功能。也有一些批評，如：全面預算管理效率低下，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，注重財務績效，不能適應企業(yè)面臨的新經(jīng)營環(huán)境。其他人則認為，預算的作用應僅限于財務預測和現(xiàn)金流管理。對預算管理也存在一些誤解，導致預算管理作用的

23、充分發(fā)揮，如對計劃和市場的誤解，對產(chǎn)權制度和管理方法的誤解等。企業(yè)實行預算管理，可以促進企業(yè)計劃工作的發(fā)展和完善，降低企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險；促進企業(yè)部門各部門之間的合作與交流，減少矛盾和矛盾；提供企業(yè)績效評價標準，便利考核，加強部控。但是，目前很多企業(yè)實施預算管理的效果并不好。原因是企業(yè)在實施預算管理的過程中存在以下問題：1、企業(yè)預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的預算管理會注重短期活動而忽視長期目標，使短期預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相容，各期編制的預算銜接性差，預算管理往往把購物車放在購物車之前。年度、季度和月度預算的實施不利于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以達到預期效

24、果。2、企業(yè)的預算經(jīng)不起市場的考驗。企業(yè)在預算管理過程中往往閉門造車，忽視市場調(diào)研和預測，使得很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境格格不入，整個預算指標體系難以為市場所接受。經(jīng)不起市場考驗的預算制度難以在企業(yè)中有效實施。而且，預算指標缺乏靈活性，缺乏對市場的適應性，也給企業(yè)預算工作的落實帶來了困難。3、企業(yè)預算與企業(yè)實際活動脫節(jié)，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。許多公司根據(jù)歷史目標值和過去的活動來確定未來的預算目標值，并沒有認真評估企業(yè)未來的活動。如果企業(yè)及其各個部門的活動變化不大，這種預算編制方法是可以接受的。當企業(yè)及其各部門的活動發(fā)生較大變化時，采用上述方法制定預算，預算指標就會缺乏客觀性。缺乏客

25、觀性的預算指標值難以成為考核評價員工的有效基準。管理系統(tǒng)肯定是無效的。4、企業(yè)在預算工作中缺乏綜合性思維，沒有整合總預算的概念。很多企業(yè)缺乏比較完善的預算指標體系，沒有包括銷售預算、生產(chǎn)預算、各種成本費用預算、現(xiàn)金收支預算、預算會計報表在內(nèi)的總預算。同時，僅對成本或現(xiàn)金支出進行預算控制；一些企業(yè)只有利潤預算意識，而沒有虧損預算意識，這使得新公司和新項目由于初期虧損的狀態(tài)而缺乏應有的預算控制。該系統(tǒng)導致了無數(shù)種丟失這些損失的情況。這種預算管理缺乏整合思維，往往導致各部門之間發(fā)生沖突，造成預算控制的空白區(qū)域，影響預算管理的整體效果。5、企業(yè)在預算管理實施中缺乏有效的考核和激勵措施。在我國，考核獎懲

26、措施落實不到位已成為企業(yè)預算目標無法實現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預算管理過程中，當按照預算標準對責任單位和負責人進行考核，并根據(jù)考核結果對其進行獎懲時，被考核方過分強調(diào)客觀因素對活動績效的影響。 ，刻意回避主觀原因，進行評估。另一方面，當事人往往涉及過多的個人情感來評價被評價的當事人，以至于評價過程是在“有色眼鏡”下進行的；預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算名存實亡。四、預算管理新理念：沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導的預算編制，忽視市場環(huán)境的約束，根據(jù)過去和想象設計預算，在沒有價值鏈分析的情況下實施預算，將大大降低預算管理的有效性。為解決預算管理中存在的問題，保證預算工作的順利進行，使預算管理工作達到預期效果

27、，我國企業(yè)必須樹立實施預算管理工作的新理念。1、樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略實施預算管理”的新理念，使日常預算管理成為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預算管理是計劃的數(shù)字反映，是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實施預算管理前，應認真對企業(yè)資源進行市場調(diào)研和分析，明確企業(yè)的長期發(fā)展目標，并在此基礎上編制各期預算，使企業(yè)各期預算能夠銜接起來。之前和之后，并避免預算。工作的盲目性。2.樹立“以市場為導向的預算”新理念，使預算指標經(jīng)得起市場的考驗。公司總預算的基礎是銷售預算，只確定估計銷售額，生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造成本預算、期間成本預算、預算資產(chǎn)負債表、預算利潤和一定時期內(nèi)的虧損

28、報表和預算現(xiàn)金流量報表可以最終確定。銷售預算由預計銷售額和單價確定。可見，整個企業(yè)預算體系的基礎是對市場形勢的預測和分析。而且，為應對市場變化，企業(yè)制定的預算指標值應具有一定的靈活性，為預算工作的順利開展留有余地，降低因預算剛性過大而導致的預算管理風險?？傊髽I(yè)制定的預算指標必須經(jīng)得起市場的考驗，否則企業(yè)的預算工作就會因此而失敗。3、樹立“分解未來預算，分解關鍵活動”的新理念，使預算指標客觀公正，易于為企業(yè)員工所接受。企業(yè)的活動是收入的來源，也是成本和費用的驅動因素。企業(yè)未來的活動是企業(yè)預算價值的直接決定因素?；趯ζ髽I(yè)未來活動的預測，這些活動在各部門之間合理開展。為使企業(yè)的預算指標貼近實際

29、，發(fā)揮預算管理工作的控制和激勵作用，從整體上減少無效活動的發(fā)生，順利落實各項工作?？梢员ＷC企業(yè)的增值活動。那些根據(jù)歷史指標值協(xié)商制定預算的企業(yè)，往往忽視了業(yè)務活動的變化和各部門的工作量，導致預算缺乏客觀性。缺乏預算資金保證了應該開展的活動無法有效開展。4、樹立“基于企業(yè)價值鏈分析的預算編制”新理念，使預算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)部各部門經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是一組不可或缺的操作和資源，可以為客戶創(chuàng)造和交付有價值的產(chǎn)品或服務。正如自行車的鏈條沒有鏈接就變得毫無用處一樣，通過商品和服務向客戶傳遞價值的過程需要各個部門的密切配合。各部門要齊心協(xié)力，為客戶提供更多價值。當部門之間發(fā)生利益沖

30、突時，要協(xié)調(diào)沖突，以客戶利益的最高標準安排活動，以保證企業(yè)在市場上的競爭力。制定預算的過程是企業(yè)各部門之間調(diào)整和共享利益的過程。如果預算是基于價值鏈分析制定的，那么企業(yè)的預算活動可以更好地協(xié)調(diào)各部門的利益，有利于企業(yè)自身價值的創(chuàng)造，也有利于企業(yè)的順利完成。企業(yè)為客戶提供價值的活動。5.樹立“正確的假設是預算的基礎”的新觀念，使預算指標建立在一些未知的、合理的假設之上，以便企業(yè)預算編制和預算管理工作的開展。預算管理中最頭疼的問題是預算管理者要面對一些不確定因素，還要預測和確定一些預算指標之間的關系。例如，我們在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，首先要預先確定各種原材料價格的未來走勢；確定銷售費用時，一般

31、按其占銷售收入的比例計算；在確定利息費用時，我們必須假設未來的借款余額和利率水平。可見，沒有一些合理的假設，就無法制定預算，也無法開展預算工作。6.樹立“考核、獎懲是預算工作的生命線”的新理念，確保預算管理到位。西方有句話說：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督和考核，再漂亮的天使也會變成可怕的魔鬼?！庇眠@個來形容評估和監(jiān)督的重要性是非常恰當?shù)?。沒有評估，預算工作就無法實施，預算管理就變得毫無意義。嚴格考核不僅是將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，改進今后的工作，更要對員工實行公平的獎懲，從而獎勵勤勞懶惰的員工，調(diào)動員工的積極性。積極性，激勵員工齊心協(xié)力，確保企業(yè)戰(zhàn)

32、略目標的最終實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，考核、獎懲確實是預算管理的命脈。7.樹立“以人為本，注重預算倫理”的新理念，全面提高預算工作的效率和效果。人民是預算的制定者、預算信息的使用者、預算的執(zhí)行者，也是預算制度的審查者。人是預算工作的主體，是預算工作成效的決定性因素。因此，預算工作要以人為本。沒有人的關懷，企業(yè)的預算工作就無法做好。由于預算影響到許多人的經(jīng)濟利益，預算管理不可避免地涉及倫理問題。例如，為了小團體的利益，許多部門在制定預算時往往表現(xiàn)出自私的想法，做出相對寬松的預算，即故意低估收入和高估成本。但是，這違背了預算指標應盡可能客觀、公正、可靠的要求，沒有道德意識的預算管理必然影響預算工作的

33、質(zhì)量。 “以人為本，注重預算倫理”的理念也要求企業(yè)在預算執(zhí)行過程中尊重人性，重視員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，創(chuàng)造在員工中營造“這是我們的預算”的氛圍，不要給員工制造“這是你強加給我的預算”的感覺。五、預算編制的主要方法及利弊分析：預算方法有多種，如根據(jù)預算所依據(jù)的業(yè)務量是否可變，有固定預算和彈性預算；按預算期間有經(jīng)常預算和滾動預算；減少）數(shù)量調(diào)整和零基預算等。1. 傳統(tǒng)的預算方法：傳統(tǒng)的預算編制方法通常使用固定預算加上定期和調(diào)整后的預算。所謂固定預算，也叫靜態(tài)預算，是指在預算期內(nèi)以一定的業(yè)務量水平為基礎編制的預算；增（減）量調(diào)整預算是根據(jù)上期實際情況，結合預算期間可能發(fā)生的變化

34、，對編制的預算進行增減一定數(shù)額的調(diào)整。顯然，傳統(tǒng)的預算編制方法具有簡單實用的優(yōu)點，大多數(shù)企業(yè)采用這種方法編制預算。但是，我們應該清醒地看到傳統(tǒng)預算方法的諸多不足，主要表現(xiàn)在：(1)由于傳統(tǒng)預算采用固定預算，無法實時反映市場行情變化對預算執(zhí)行的影響。當實際業(yè)務量與預算所依據(jù)的業(yè)務量有偏差時，預算就失去了作為控制和評價標準的意義。尤其是成本預算涉及的項目較多，每個成本費用項目對業(yè)務量變化的反映不同。按照固定預算法編制預算，會使預算僵化、不靈活，不能滿足管理的需要。(2)在傳統(tǒng)的預算方法中，上級和下級往往是對立的?？紤]到下屬很可能會“寬而窄地使用”，上級往往會過度簡化“迎頭而上”的做法，即按相同的百

35、分比增加或刪除所有項目。上面有政策，下面有對策。下屬為了應對上級的“迎頭進攻”，往往會在上報預算時留出很大的余地，高估預算。在傳統(tǒng)的預算編制方法下，這種上下級的“對抗”可能會加劇，形成惡性循環(huán)，使預算的客觀性和準確性越來越差。（3）由于傳統(tǒng)預算的周期性，在預算執(zhí)行中容易出現(xiàn)意外行為，即臨近預算期末，未消化的預算金額，無論是否需要，都花掉了可以防止下一個預算。它被剪掉了，也為下一期的準備留下了空間。結果可能是不必要的資源浪費。2、彈性預算法：所謂彈性預算，是指根據(jù)預算期內(nèi)可預見的各種業(yè)務量水平編制的能夠適應不同業(yè)務量情況的預算。這種類型的聚會是針對固定預算的主要缺陷而設計的。它的預算不是基于一個

36、固定的業(yè)務量，而是一個可預測的業(yè)務量。因此，預算靈活靈活，增強了預算的適應性。性別。理論上，所有預算都可以使用彈性預算法。但在實際工作中，從經(jīng)濟角度看，彈性預算多用于編制成本、費用和利潤預算。顯然，彈性預算的適應性更強，但它的工作量也更大。彈性預算的主要優(yōu)點是可以反映一定業(yè)務量水平下的預算，為實際結果與預算的比較提供動態(tài)依據(jù)，從而更好地發(fā)揮控制依據(jù)和功能。評價標準。 .3. 零基預算：零基預算，即零基預算。這種預算編制方法是針對傳統(tǒng)預算編制中增量預算編制的不足而設計的。增量預算以上期實際執(zhí)行結果為準。充其量只是對以往預算的補充，這勢必會使新的預算受到既成事實的影響，很容易讓一些不合理的因素長期

37、傳承下去。僅從字面上看：零基預算是一種以零為基礎的預算方法，或者說零基預算是完全摒棄現(xiàn)有的既成事實，一切從頭開始，對所有業(yè)務進行詳細的審查和分析。 ，評估，從而編制預算方法。應該注意的是，將零基預算簡單地理解為從頭開始是不恰當?shù)?。零基預算的深層含義是：一種在對預算年度擬實施的所有項目進行嚴格審查和評估的基礎上編制預算的方法。零基預算采用典型的自上而下的組合預算編制程序，充分體現(xiàn)了集體努力的精神，有利于預算的執(zhí)行和執(zhí)行。而且，這種方法打破了舊框架的束縛，不僅可以鼓勵人們充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力，還可以迫使人們仔細規(guī)劃，把有限的資源用在最需要的地方，從而提高工作效率。使用所有資源。4、滾動預算法：滾

38、動預算又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指始終將預算期間保持為固定期間，連續(xù)編制預算的方法。它的預算周期通常固定為一年，過去的每個月或每個季度都會補充一個月或一個季度，永遠向前滾動，因此得名。滾動預算的優(yōu)點是遵循生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化規(guī)律，保證預算的連續(xù)性和完整性，長期規(guī)劃和短期安排的具體做法，使預算能夠反映實際情況。及時反映實際經(jīng)營情況，從而進一步提高預算。引導作用。當然，采用滾動預算法編制預算也會增加預算的工作量。由此可見，各種預算編制方法各有優(yōu)缺點。各地調(diào)查單位（含企事業(yè)單位）應根據(jù)自身業(yè)務特點和需要，選擇合適的預算編制方法，并特別注意各種方法。聯(lián)合應用。六、企業(yè)預算管理的操作技巧：（一）通過預算管

39、理和規(guī)范的公司治理結構，實行產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學的公司制度。現(xiàn)代預算管理制度強調(diào)協(xié)同作用，使責任、權力、利益相結合的原則真正落到實處。預算管理從企業(yè)上層對每個部門乃至每個員工的責任、權益入手，明確各自的權限“空間”，做到科學管理和可靠執(zhí)行，做出預算決策，預算行為和預算結果。得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一?？梢哉f，由于不同主體在預算管理上的“分工”，加強了對預算的全方位管控，使高層決策者的戰(zhàn)略思想得以細化和落實，最終福利得到了改善。以集團公司為例，按照集權與分權相結合的原則，明確母子公司的不同權限，建立三級預算監(jiān)管體系： （一）建立預算監(jiān)管在董事會層面，體現(xiàn)在公司章程和股東大會決議中的相關預算規(guī)定

40、。 （2）在經(jīng)理層建立預算規(guī)則。 （三）在管理部門層面建立的具體預算制度和管理辦法。(2)選擇合適的預算起點，明確預算管理的基準。公司預算起點模型主要包括：以產(chǎn)量為起點的模型、以銷售為起點的模型、以成本為起點的模型、以現(xiàn)金流量為起點的模型等；為了加強對經(jīng)營者的約束，最近出現(xiàn)了一種基于股東權益的預算模型。筆者認為，大型企業(yè)集團應以一個起點為主，以其他為補充，實行“一國兩制多制”。如基于平均利潤的利潤預算；基于市場需求的銷售預算；以加強部門管理為基礎的成本預算；基于發(fā)展和創(chuàng)新的投資預算；以財務收支等為基礎的現(xiàn)金流量預算。按照目標利潤-銷售預算-成本預算-采購預算-現(xiàn)金流量預算編制程序，遵循三相結合

41、的原則，即從合計到積分，從積分到合計，從上到下，從下到下，在反復規(guī)劃和調(diào)整的過程中，找到實現(xiàn)預算目標的最佳預算組合。（三）以企業(yè)預算實現(xiàn)為重點，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)部就有“法律效力”。企業(yè)各部門在生產(chǎn)、營銷及相關活動中要嚴格執(zhí)行，圍繞預算有效開展經(jīng)濟活動。企業(yè)決策執(zhí)行機構根據(jù)預算的具體要求，按季度、按月下達預算任務，建立周資金調(diào)度會、月預算執(zhí)行分析會等定期會議制度。按照預算計劃跟蹤和實施預算控制管理，圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和督促預算執(zhí)行，及時落實必要約束，整合企業(yè)所有管理方法和策略。在預算執(zhí)行過程中，最終形成了全員、全

42、方位的預算管理局面。（四）注重實績，考核預算結果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門決算要與預算做好銜接（部門報告必須分為“預算號”和“決算號”），根據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，落實績效考核、季度兌現(xiàn)、年度清算方式、清算方式 獎懲必須堅決落實到位，是預算制度與經(jīng)濟責任的有效結合。同時，預算部門要從預算執(zhí)行的正負差異分析主客觀因素，提出糾正預算偏差的對策。 .具體實施要動員和依靠企業(yè)全體員工，充分調(diào)動各方面的積極性。（五）以預算管理為重點，全面提高財務人員素質(zhì)，確保預算管理工作順利進行。企業(yè)預算管理的核心是財務管理，財務人員的素質(zhì)直接關系到預算管理的成敗。預算管理的本質(zhì)要求財務人員在財務管理的廣度、深度和強度

43、上下功夫。廣度意味著全面。由于預算管理的綜合性，財務人員必須樹立大財務理念，跳出“賬”“賬”的狹隘世界，把自己培養(yǎng)成復合型人才，努力將財務管理與產(chǎn)銷相結合。 .管理有機結合；深度，即精細化，財務管理不能紙上談兵，財務人員必須把財務管理做到盡可能地充分利用每一個有限的資源，最終促進各部門效率的提高，和整體整個企業(yè)不斷發(fā)展的目標。強度意味著強制性。財務人員要充分發(fā)揮財務會計信息的權威性，在執(zhí)行和評估預算時要堅決、“必究”。只有這樣，預算管理才能不流于形式，才能達到預期的效果。七、預算管理要處理好幾大關系：一、預算管理與部門控制的關系：隨著我國改革開放的深入發(fā)展，部控體系建設問題已被提上日程。無論對

44、政府、事業(yè)單位還是企業(yè)而言，完善的部控體系是事業(yè)順利發(fā)展的基本保障，而預算管理則是部控體系的重要組成部分。三級部控不同類型單位的部門控制系統(tǒng)既有共性，也有各自的特點。對企業(yè)而言，部門管控體系至少可以從三個不同的層面來理解。一級部門管控體系是企業(yè)的組織體系，通常稱為“治理結構”，與企業(yè)的產(chǎn)權結構相對應。通過建立適當?shù)摹拔写怼焙贤P系，保證企業(yè)外部投資者的利益?？赏ㄟ^企業(yè)部代理進行有效維護。這種層-部門管控體系是最根本的管控，服務于外部投資者，是外部投資者從組織角度對企業(yè)部門進行管控的工具。它控制下層的兩層部門控制系統(tǒng)。二級部門控制系統(tǒng)是企業(yè)的管理系統(tǒng)，又稱“管理控制系統(tǒng)”。通過檢查和完善相關

45、管理政策和程序，有效控制企業(yè)經(jīng)營，不斷提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)投資者的投資。資本的保值和增值，從而將代理人從信托責任中解脫出來。這種層級控制體系可以說是最有效的控制，直接關系到代理人履行受托責任的成敗。第三級部門控制系統(tǒng)是企業(yè)的會計系統(tǒng)，又稱“會計控制系統(tǒng)”。采取適當?shù)臉I(yè)務權限設置和授權、準確的會計記錄、及時的實物盤點和公允報告等程序和方法。 ，確保企業(yè)經(jīng)營和財務狀況信息的可靠性，保護投資者的財產(chǎn)安全。這種層級控制系統(tǒng)可以被認為是最具體的控制。部門管控體系的二、三層主要針對管理者，其目的是幫助管理者履行負責人分配的管理職責；評估部門負責控制系統(tǒng)。顯然，上述三級部控體系既有聯(lián)系又有分工。它們

46、相互影響，共同實現(xiàn)對企業(yè)的控制，從而維系企業(yè)的一系列契約關系，保證企業(yè)的健康發(fā)展。上述部門管控體系的三級管控中，一級管控在我國產(chǎn)權制度改革進程中受到較多關注，而三級管控近期在會計領域備受關注理論與實踐。但如果沒有二級控制，就無法達到控制的目的。也就是說，我們不是為了控制而控制?？刂剖菫榱藢崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。因此，管控體系的建立與評價也應同時提上日程。 .預算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。 20世紀初開始出現(xiàn)在企業(yè)管理實踐中。今天，世界上大多數(shù)具有一定規(guī)模的企業(yè)都接受并堅持使用預算管理方法。 1920年，美國通用汽車公司將預算管理作為“集中控制部門責任”的重要工具，認為可以完成三項任務：一是

47、提供各部門的年度經(jīng)營目標和年度目標。高層管理人員。能協(xié)調(diào)各部分的預期業(yè)績與公司整體財務政策的關系；二是提供實際業(yè)績與預期目標的對比，以便管理層及時調(diào)整經(jīng)營策略，控制經(jīng)營，從而實現(xiàn)總體目標；三是使高級管理人員能夠使用統(tǒng)一的績效標準，在部門間分配資源和管理成本，激勵部門按照公司目標實行分權管理。由此可見，預算管理不是簡單地編制幾張預算表，而是一個涵蓋預測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程。 重要管理控制系統(tǒng)。經(jīng)過近百年的實踐，預算管理的必要性已經(jīng)深入人心，預算管理的技術方法已經(jīng)相當成熟和完善，但美國會計學者對預算管理的研究并未停止.一般認為，一個成功的管理控制系統(tǒng)具有兩

48、個特征，即組織目標的一致性和組織成員努力工作的動力。大量調(diào)查的事實表明，預算管理在不同企業(yè)的部門控制中所起的作用可能大相徑庭。那么影響預算管理的部門控制作用的因素有哪些呢？關鍵是預算制度對人類行為的影響。因此，國外同行將目光投向了人們在預算管理中的行為，因為只有通過適當?shù)姆椒ㄒ龑髽I(yè)成員為發(fā)展目標努力奮斗，才能實現(xiàn)管理控制的初衷。2、預算與計劃的關系：在長期的計劃管理環(huán)境下，中國企業(yè)在部門管理和成本控制方面積累了很多寶貴的經(jīng)驗，比如團隊核算、成本集中管理等，其中一些還在發(fā)揮作用。但這并不意味著“項目管理”或“預算管理”僅僅是術語的變化。這是因為生產(chǎn)技術財務計劃的核心是生產(chǎn)計劃，技術計劃是生產(chǎn)計

49、劃的保障，財務計劃是生產(chǎn)技術計劃的附錄。今后，由于產(chǎn)品、設備、材料、人力的價格和供需數(shù)量都是由國家計劃決定的，只要財政部門做一個簡單的加減乘除計算，成本和利潤可以毫無疑問地確定。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)最關心的是安全生產(chǎn)。只要按時完成生產(chǎn)任務，利潤上繳國家，虧損由國家彌補，導致企業(yè)各級人員成本效益觀念淡薄，浪費嚴重在生產(chǎn)經(jīng)營過程中。 ，經(jīng)濟效益好，運行效率低。隨著改革的逐步深入，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟中自籌資金的經(jīng)濟主體，經(jīng)營機制也在不斷變化。不少企業(yè)開始實行目標利潤-目標成本管理，企業(yè)未來的工作也從“計劃”轉向“預算”。 ”。這不是一個簡單的“文字游戲”，至少發(fā)生了兩個深刻而重要的變化：首先，由于企業(yè)組織的各個層