客戶經(jīng)理績效考核方案 目標(biāo)管理法在提升客戶經(jīng)理工作績效中的應(yīng)用

1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 客戶經(jīng)理績效考核方案 目標(biāo)管理法在提升客戶經(jīng)理工作績效中的應(yīng)用 上海煙草（集團(tuán)）公司7月隆重召開“上海煙草科技創(chuàng)新暨技術(shù)改造鼓動(dòng)大會(huì)”，這次會(huì)議主要任務(wù)是傳達(dá)貫徹全國科技大會(huì)精神，明確創(chuàng)新目標(biāo)，部署當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的集團(tuán)科技創(chuàng)新和技術(shù)改造工作，大力推進(jìn)上海煙草行業(yè)科技進(jìn)步和自主創(chuàng)新活動(dòng)，加快創(chuàng)辦創(chuàng)新企業(yè)的步伐。摘 要 當(dāng)前，處在卷煙營銷、客戶服務(wù)工作一線的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，之所以還存在工作績效不高、方向不明、勞績不顯著的現(xiàn)象，歸根結(jié)蒂就是沒有與他們共同制定一套與公司、部門目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系。客戶經(jīng)理一旦有了這些目標(biāo)，就可以明顯地知道他們的工作方向，每一天的

2、工作都在向目標(biāo)值靠攏，當(dāng)達(dá)成目標(biāo)時(shí)就會(huì)有成就感，再合作行之有效的考核評價(jià)體系，客戶經(jīng)理的工作績效就會(huì)有明顯的改觀，就能擔(dān)負(fù)起全市卷煙營銷和客戶服務(wù)這二大職能。關(guān)鍵詞 目標(biāo)管理法 提升 工作績效一、前言上海煙草貿(mào)易中心制定品牌與市上場“十一五”規(guī)劃時(shí)，在涉及客戶經(jīng)理目前的工作現(xiàn)狀時(shí)，有這么一段描述：“處于一線的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，始終沒有得到更大的關(guān)注和重視，沒有真正把他們放在隊(duì)伍創(chuàng)辦的首要位置，對于他們的引進(jìn)、培訓(xùn)和使用力度均不大，這種局面導(dǎo)致網(wǎng)建工作的計(jì)劃才能相對強(qiáng)但執(zhí)行才能缺乏，對營銷工作落到實(shí)處是很不利的：其次，績效考核機(jī)制和考核水平上存在缺乏；三是調(diào)配機(jī)制存在問題，在調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)上長期無法有效統(tǒng)

3、一到適合的水平上來，這種局面對于有限公司各級隊(duì)伍職、權(quán)、利匹配，對于隊(duì)伍工作積極性的發(fā)揮都存在較大影響?！边@段文字精辟地概括了目前客戶經(jīng)理在網(wǎng)建工作中所處的地位及存在的薄弱點(diǎn)。但筆者認(rèn)為：客戶經(jīng)理之所以在工作中方向不明、上海煙草貿(mào)易中心在制定品牌與市場“十一缺乏熱心、績效不高、執(zhí)行力不強(qiáng)，其根源在于部門領(lǐng)導(dǎo)沒有與他們一起共同制訂出一個(gè)有量化指標(biāo)的個(gè)人中、長期目標(biāo)，盡管營銷部每年都在制訂年度方針目標(biāo)，但真正有效的方針目標(biāo)務(wù)必要分解到每一個(gè)崗位、每一位員工，無論企業(yè)的目標(biāo)多么宏偉，沒有員工的參與將會(huì)成為空中樓閣。而作為卷煙營銷和客戶服務(wù)主力軍的客戶經(jīng)理假設(shè)沒有制訂出明確、明顯、量化的年度工作目標(biāo)，

4、就會(huì)使他們在工作時(shí)認(rèn)不清方向，沒有愿景，缺乏成就感。在他們看來，每天訪問門店時(shí)，都在從事一些領(lǐng)導(dǎo)布置的瑣碎事務(wù)，如：核對庫存、發(fā)放資料物品、指導(dǎo)門店卷煙羅列、向客戶傳達(dá)銷售及網(wǎng)絡(luò)管理信息，反應(yīng)市場信息。由于客戶經(jīng)理沒有制訂年度工作目標(biāo)，所以這些工作都被視為是瑣碎的工作而無法形成一個(gè)整體；由于沒有量化指標(biāo)，所以要做到何種程度才算達(dá)標(biāo)或優(yōu)秀，客戶經(jīng)理心里沒底；由于無法抓住工作重點(diǎn)，所以工作勞績不顯著，工作始終處在被動(dòng)地位，領(lǐng)導(dǎo)本周布置了工作，就機(jī)械地照搬執(zhí)行，假使本周領(lǐng)導(dǎo)無概括任務(wù)，他們幾乎不知道要做些什么，由于缺乏方向、目標(biāo)、指標(biāo)，使他們的工作熱心、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、成就感均受到打擊，為此，引入目

5、標(biāo)管理法，提升客戶經(jīng)理的工作績效是一種不錯(cuò)的選擇，隨著以下章節(jié)的開展，將會(huì)看到，得出這一結(jié)論的科學(xué)性與必要性。二、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理最初是由美國出名管理大師德魯克首創(chuàng)，1954年，他在管理實(shí)踐一書中，首先提出目標(biāo)管理與自我操縱的概念，德魯克認(rèn)為，企業(yè)的使命和任務(wù)，務(wù)必轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，假設(shè)一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽略。因此，管理者務(wù)必通過目標(biāo)對下級舉行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，務(wù)必對其舉行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者對下屬分目標(biāo)的完成處境舉行指導(dǎo)、考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)概括起來主要有以下幾方面：1權(quán)力責(zé)任明確。目標(biāo)管理通過自上而下或自下而上層

6、層制訂目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每一位員工的工作和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)自己的工作熱心，搜集全體員工的氣力，提高企業(yè)工作成果。2強(qiáng)調(diào)職工參與。目標(biāo)管理分外提防上下級之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，共同商討分解目標(biāo)的內(nèi)容與指標(biāo)值，由于目標(biāo)管理吸收了全體員工共同參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過程，充分發(fā)揮員工的自主性，使他們按照所制訂的個(gè)人目標(biāo)自我管理、自我操縱，既有了明確的方向，又可以為達(dá)成目標(biāo)而自我鼓舞，當(dāng)目標(biāo)完成后又會(huì)產(chǎn)生成就感，徹底變更了自上而下地?cái)偱扇蝿?wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動(dòng)了員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。3提

7、防結(jié)果。目標(biāo)管理所追求的是結(jié)果，而非過程，目標(biāo)管理法評價(jià)和考核工作優(yōu)劣的最主要標(biāo)準(zhǔn)就是成果，是未完成、完成、還是超額完成所制訂的目標(biāo)，是衡量員工工作績效、實(shí)施賞賜的主要依據(jù)。目標(biāo)管理在上海煙草（集團(tuán)）公司已實(shí)施多年，也結(jié)累了豐富的閱歷，現(xiàn)在的關(guān)鍵是如何在各區(qū)、縣煙草糖酒有限公司的客戶經(jīng)理崗位中加以推廣，在形式上又是可量化、可完成的指標(biāo)，要達(dá)成這些要求，對制訂目標(biāo)者是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作。三、客戶經(jīng)理如何設(shè)定工作目標(biāo)1當(dāng)前目標(biāo)設(shè)置的薄弱點(diǎn)目前上海煙草（集團(tuán)）公司、各區(qū)縣有限公司都采用自上而下的程序設(shè)定年度方針目標(biāo)，但一般都把部門一級作為方針目標(biāo)分解的終端，而作為基層員工的客戶經(jīng)理往往不在制訂年度

8、目標(biāo)之列，客戶經(jīng)理不領(lǐng)會(huì)本年度公司、卷煙營銷部的主要工作目標(biāo)是什么，就是略有所知，也感到和自己關(guān)系不大，在他們看來，完成方針目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)們的事，與己無關(guān)。由于這些公司和部門目標(biāo)沒有概括分解到客戶經(jīng)理，在本年度該達(dá)成什么目標(biāo)，也沒有給他們設(shè)定概括的量化指標(biāo)，更無從談起有效的績效考核機(jī)制，造成的直接后果是，公司、部門經(jīng)理都在為方針目標(biāo)繁忙，客戶經(jīng)理并不知你們在忙點(diǎn)什么，而把自己看成是一個(gè)局外人，然而缺少客戶經(jīng)理的工作目標(biāo)，是一個(gè)不完整的目標(biāo)體系，所帶來的直接后果就是上級下達(dá)給卷煙營銷部好多目標(biāo)無法得到全面執(zhí)行，貿(mào)易中心每年二次網(wǎng)建大檢查成了突擊補(bǔ)課的機(jī)遇，檢查一過，一切又恢復(fù)原來面貌，想有所作為的客

9、戶經(jīng)理的工作積極性、創(chuàng)造性、成就感無法得到有效表達(dá)，而無責(zé)任心、“混日子”的人，那么可以相安無事，在這種處境下，要完成營銷部所制訂的方針目標(biāo)就會(huì)顯得困難重重。為此，營銷部在制訂部門年度目標(biāo)后，應(yīng)進(jìn)一步分解到客戶經(jīng)理，由部門分管領(lǐng)導(dǎo)和客戶經(jīng)理共同探討目標(biāo)工程和目標(biāo)值，當(dāng)客戶經(jīng)理領(lǐng)會(huì)知曉了他今年的主攻方向以及需要達(dá)成的目標(biāo)值以后，自己就成了工作的仆人，可以通過自我管理、自我鼓舞、自我操縱等手段來達(dá)成目標(biāo)，而不再是像過去那樣被動(dòng)采納上級指令，按指令完成任務(wù)，對自己所做工作的目標(biāo)方向不明，同時(shí)，“混日子”的客戶經(jīng)理也就失去了存在的土壤，周邊環(huán)境將迫使他們變更自己，適應(yīng)環(huán)境，否那么就會(huì)被淘汰。2有效的目

10、標(biāo)設(shè)定所應(yīng)遵循的原那么為客戶經(jīng)理所設(shè)定的目標(biāo)工程切忌面面俱到，而是要突出重點(diǎn)、突出關(guān)鍵，目標(biāo)工程一般處境下不要超5項(xiàng)，否那么就會(huì)分散客戶經(jīng)理的留神力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，例行性的日常工作不宜列為目標(biāo)；目標(biāo)值應(yīng)具有確定的挑戰(zhàn)性，換言之，目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)起到鼓舞目標(biāo)執(zhí)行人投入更多的努力后才能完成。設(shè)定的目標(biāo)值要有可行性，是經(jīng)過努力后能夠完成的，而脫離執(zhí)行人實(shí)際才能的指標(biāo)會(huì)使他流失完成目標(biāo)值的信仰，目標(biāo)將成為遙不成及的一種擺設(shè)。如滬產(chǎn)煙各品牌漲庫、脫銷發(fā)生率為零，在目前就是一個(gè)根本無法完成的指標(biāo)。目標(biāo)值務(wù)必是可量化的。為便于考核目標(biāo)值的達(dá)成程度，目標(biāo)值的盡量數(shù)量化是必備的條件，

11、在當(dāng)前，隨著卷煙市場競爭的日益加劇，供不應(yīng)求的市場局面正在朝著供需平衡和供過于求的方向轉(zhuǎn)化，因此，把完成銷售指標(biāo)，更加是完成推進(jìn)牌號、新產(chǎn)品的銷售指標(biāo)列為客戶經(jīng)理的關(guān)鍵目標(biāo)值將顯得尤為重要。除了銷售指標(biāo)外，筆者經(jīng)過反復(fù)斟酌，并結(jié)合董浩林局長提出了“服務(wù)客戶、操縱市場、培育品牌、引導(dǎo)消費(fèi)”十六個(gè)字的工作新要求以及客戶經(jīng)理未來階段的主要工作內(nèi)容后，列出以下一些重要指標(biāo)供客戶經(jīng)理制訂目標(biāo)時(shí)作參考：分管門店銷售總量分管門店推進(jìn)牌號籌劃完成率（可單列品牌）門店誠信經(jīng)營達(dá)標(biāo)率卷煙羅列、整體形象達(dá)標(biāo)率滬產(chǎn)卷煙脫銷、漲庫發(fā)生率客戶投訴發(fā)生率（次數(shù)）市場信息反應(yīng)量（次數(shù)）客戶合意度遞增率客戶進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)正確率

12、以上這些可量化的指標(biāo)，并不要求客戶經(jīng)理每年都要全部列入年度工作目標(biāo)，可以結(jié)合部門方針目標(biāo)的分解，把重點(diǎn)、急需解決的關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）列入考核目標(biāo)，從而，使客戶經(jīng)理的工作重點(diǎn)、方向更加明確，達(dá)成目標(biāo)的可能性也就越大。四、客戶經(jīng)理對目標(biāo)執(zhí)行的過程管理一般來講，每一位客戶經(jīng)理目前所管轄的門店約在80100家左右，要對近百家門店的經(jīng)營管理現(xiàn)狀有一個(gè)全面的掌管，要達(dá)成活地圖、活檔案的要求，對分管終端客戶舉行ABC分類管理不失為一種行之有效的方法。1客戶ABC分類客戶經(jīng)理是連接廠商、供給商與零售門店的紐帶，承受著卷煙營銷、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)三大職能，從這三大職能引伸出客戶經(jīng)理在訪問時(shí)的三大工作重點(diǎn)，即：

13、誠信經(jīng)營、貨源供需狀況、羅列與形象。為了使客戶經(jīng)理對自己所分管門店的三大工作重點(diǎn)有一個(gè)全方位的掌管，為了使客戶訪問工作能突出重點(diǎn)，有針對性、高效率地開展，筆者結(jié)合多年工作閱歷后認(rèn)為：把客戶加以ABC分類是一種不錯(cuò)的選擇，客戶分類以上述三大工作重點(diǎn)為啟程點(diǎn)，概括分類參照下表實(shí)施：表1 終端客戶經(jīng)營、管理現(xiàn)狀分類明細(xì)表 注：1、不誠信經(jīng)營包含還未結(jié)果確定，但有嫌疑的門店。2、羅列、形象、VI標(biāo)識(shí)包含全體與這三項(xiàng)有關(guān)的內(nèi)容。3、有上述處境，在方格內(nèi)打即可。通過以上分類表的使用，每個(gè)客戶可以對自己所分管的門店舉行一次全面梳理，從而對自己所分管的全體門店的現(xiàn)狀有一個(gè)總體的了解，可以領(lǐng)會(huì)地知曉哪些門店在誠

14、信經(jīng)營方面存在問題；哪些門店已很好履行了誠信經(jīng)營協(xié)議，但貨源供給布局還不合理；哪些門店形象不佳需要改善，有了對門店的全面梳理后，在以后的訪問中就可以做到有的放矢、突出重點(diǎn)、持續(xù)提升、不斷接近目標(biāo)值。譬如，有的門店在訪問中被察覺有不誠信經(jīng)營的行為，對于此類門店，客戶經(jīng)理就應(yīng)把它列入模范經(jīng)營的A類管理客戶，訪問重點(diǎn)主要針對門店是否有違法、違規(guī)經(jīng)營行為，解釋違法、違規(guī)經(jīng)營的危害性和可能受到的處置，通過教導(dǎo)、引導(dǎo)、處置等手段，使客戶朝誠信經(jīng)營的方向轉(zhuǎn)化，直至門店提高熟悉，放棄違法、違規(guī)經(jīng)營行為，而對屢教不改者，協(xié)同專賣機(jī)構(gòu)賦予打擊，直至撤除零售許可證。此項(xiàng)工作是為了提高目標(biāo)工程中誠信經(jīng)營達(dá)標(biāo)率這一指標(biāo)

15、，對于此類門店，在貨源供給方面暫時(shí)不考慮賦予改善。而對于長期以來始終守法經(jīng)營、模范經(jīng)營的門店那么被列入模范管理的C類管理客戶，在模范管理方面不要投入過多的精力，而介于A、C類之間的B類客戶，在模范管理方面作一般性關(guān)注即可。在模范管理的B、C類客戶中，再以貨源供給的匹配度為指標(biāo)排列出ABC三類，A類客戶為貨源嚴(yán)重不匹配，長期以來始終處在多牌號貨源供給缺乏所引起的脫銷或供給超量引起的漲庫的狀態(tài)中，對于此類門店，訪問的重點(diǎn)應(yīng)放在如何扶助門店調(diào)整供給品種布局與數(shù)量，不斷提升經(jīng)營業(yè)績，增加效益；或裁減銷售不佳品種的供給，以裁減門店庫存，降低本金，可以通過測算實(shí)際銷量、實(shí)施品類管理、客戶庫存管理、調(diào)整供給

16、布局、得志銷售需求、緊俏牌號傾斜等手段，使這些門店的供需達(dá)成根本平衡，銷售業(yè)績得到有效提升，客戶經(jīng)理通過使用以下表2：可供貨源調(diào)整表，能逐步達(dá)成目標(biāo)工程中銷售總量指標(biāo)、漲庫、脫銷發(fā)生率等目標(biāo)值。表2 門店可供貨源調(diào)整表編號：0001 客戶名稱：便利店 磁卡號碼： 對于非經(jīng)常性展現(xiàn)的個(gè)別牌號脫銷的門店那么被劃歸B類，加以適當(dāng)關(guān)注與調(diào)整，而C類客戶指供需根本達(dá)成平衡，無需在貨源供給方面再作調(diào)整。羅列與形象方面的ABC分類以此類推，在此不作贅述?？傊?，客戶經(jīng)理實(shí)施對客戶分類管理后，目標(biāo)更為明顯、條理性更強(qiáng)、工作效率可獲得極大改善，為目標(biāo)的達(dá)成創(chuàng)造了條件。2目標(biāo)執(zhí)行的過程操縱與自檢為了保證年度各工程標(biāo)

17、的如期完成，在整個(gè)年度目標(biāo)實(shí)施過程中，客戶經(jīng)理要不斷舉行目標(biāo)完成進(jìn)度的自我檢查、自我操縱與自我追蹤。事實(shí)證明，目標(biāo)執(zhí)行人每月或每季度根據(jù)目標(biāo)實(shí)際完成進(jìn)度，填寫目標(biāo)管理追蹤卡是一個(gè)分外有效的方法。當(dāng)客戶經(jīng)理每次完成一階段工作并填寫追蹤卡后，交上級主管（市場經(jīng)理、大客戶經(jīng)理）審閱，主管人員對于部屬填制的追蹤卡，應(yīng)逐項(xiàng)審閱，對于有些工程在執(zhí)行過程中遇到障礙，在年底可能無法按時(shí)完成時(shí)，主管與客戶經(jīng)理應(yīng)共同商討，探索理由與解決的對策，或主管親臨現(xiàn)場扶助下屬探索問題的根源，共同尋求解決的途徑?？傊?，在推行目標(biāo)管理之后，主管（市場經(jīng)理）增加了目標(biāo)執(zhí)行及操縱的責(zé)任，實(shí)時(shí)校正客戶經(jīng)理在完成目標(biāo)中途展現(xiàn)的困難與偏

18、差，加強(qiáng)與客戶經(jīng)理之間的觀法交流，給他們以激勵(lì)，鞏固邁向目標(biāo)的信仰。表3（目標(biāo)管理追蹤卡）表3 目標(biāo)管理追蹤卡 3區(qū)域督導(dǎo)的現(xiàn)場評估與考核當(dāng)客戶經(jīng)理設(shè)置年度目標(biāo)后，經(jīng)過一階段日常工作的貫徹實(shí)施后，除了上級主管對客戶經(jīng)理的現(xiàn)場指導(dǎo)和支持外，務(wù)必要對其工作業(yè)績做出必要的績效評估。通常較流行的做法是由直接主管親自考核下屬，然而實(shí)踐閱歷報(bào)告我們，直接主管考核下屬存在諸多弊端，一是長期在一起工作，輕易產(chǎn)生感情，考核時(shí)往往會(huì)展現(xiàn)“情面觀點(diǎn)，手下留情”的結(jié)果；二是團(tuán)隊(duì)之間會(huì)展現(xiàn)相互橫向?qū)Ρ?，如考評分太低，會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)和主管的聲譽(yù)，因此直接主管的考核很難做到公允、公正、客觀。而建立一支專業(yè)的第三方督導(dǎo)隊(duì)伍是抑制這些弱點(diǎn)的行之有效的方法，由于督導(dǎo)不是客戶經(jīng)理的直接主管，平日工作接觸也不頻繁，上述弊端不易產(chǎn)生，考核時(shí)更能表達(dá)公正和客觀。由于客戶經(jīng)理的絕大多數(shù)工作成果都在門店表達(dá)，所以督導(dǎo)更多的采用到現(xiàn)場抽查，并記錄他們的工作實(shí)績，結(jié)合他們的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)和所制訂的目標(biāo)值，使用統(tǒng)一的考核評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考評，每周把現(xiàn)場抽查結(jié)果匯總后，反應(yīng)至客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，便于實(shí)時(shí)跟進(jìn)改善，每一季度對考評舉行一次全面匯總，半年度、年終考核結(jié)果與獎(jiǎng)金直接掛鉤，督導(dǎo)僅負(fù)責(zé)考評客戶經(jīng)理，對他們的業(yè)績改善和目標(biāo)完成的指