管控模式及集團(tuán)管控批判

1、管控模式及集團(tuán)管控批判 管控批判系列之一作者：華彩咨詢集團(tuán)總裁白萬(wàn)綱一，變遷，從母子公司管控到集團(tuán)管控隨著中國(guó)因國(guó)家管控的有效實(shí)施而備受世界矚目， 中國(guó)的母公司們對(duì)子公司 有別與西方的管控也更惹矚目。其實(shí)管控在中國(guó)自從國(guó)資委成立以來(lái)就得到了迅 猛發(fā)展，我所在的公司就是給集團(tuán)類企業(yè)提供集團(tuán)類咨詢，單憑這一塊縫隙市場(chǎng) 上的作為，我們的收入就能在中國(guó)本土咨詢公司排入前列。請(qǐng)注意很多中國(guó)咨詢 公司是從戰(zhàn)略一直做到營(yíng)銷，甚者生產(chǎn)咨詢的綜合類咨詢。這個(gè)比較很能說(shuō)明這 個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)，易入難精，每個(gè)模塊都好像很容易掙錢，但進(jìn)去就知不是那回事， 還得厚積薄發(fā)，長(zhǎng)線發(fā)力。哦，差點(diǎn)忘了，先自我介紹下，我是白萬(wàn)綱，華

2、彩咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人之一。 十三年來(lái)我們專做集團(tuán)戰(zhàn)略和管控層面的咨詢。說(shuō)出以上背景很重要，你看得出 這和以下內(nèi)容密切相關(guān)。作為一名中國(guó)咨詢行業(yè)的老兵，我的時(shí)間管理的不夠好?，F(xiàn)在每年在全國(guó)大 約要做二百場(chǎng)或更多的演講，我現(xiàn)在還會(huì)在華彩咨詢的一些重大項(xiàng)目中做指導(dǎo)， 基本上精力老是不夠，總是多一事不如少一事，不那么勤快。但最近同事們催我 多寫些東西，澄清下行業(yè)里面一些認(rèn)識(shí)，不得已勉力提槍上馬，寫這么一篇東西。其實(shí)我談管控是有天然優(yōu)勢(shì)的，上世紀(jì)九十年代初期我就在國(guó)際咨詢公司進(jìn) 行集團(tuán)層面的管理咨詢業(yè)務(wù)，可能也是國(guó)內(nèi)僅有的一直進(jìn)行集團(tuán)層面業(yè)務(wù)的管理 顧問(wèn)，我不僅長(zhǎng)期干這個(gè)事業(yè)，連“管控”這個(gè)詞是我在上世紀(jì)

3、九十年代中期生 造的，大概的意思是母公司對(duì)子公司的基于 控制 的管理 。當(dāng)時(shí)還和一些專家論戰(zhàn) 過(guò)，專家們指出法約爾早就定義管理包括計(jì)劃，協(xié)調(diào)，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制?？刂?是管理的一個(gè)組成部分，你白萬(wàn)綱怎么膽敢把控制凌駕與管理平行的高度呢。 我的認(rèn)識(shí)很清晰1，法約爾所在的時(shí)代還沒(méi)有母子公司概念， 沒(méi)有現(xiàn)代意義上這種認(rèn)識(shí) 集團(tuán)是一家企業(yè)為核心，通過(guò)控股，參股等資產(chǎn)紐帶來(lái)形成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合 體，所以想不到就找不到，他的理論不可能適合今天的情況。2，法約爾所謂的控制其實(shí)是事中控制的概念， 從事前的資本結(jié)構(gòu)， 治理，戰(zhàn)略，內(nèi)控來(lái)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)是當(dāng)時(shí)不可能考慮到的（當(dāng)時(shí) 這些概念還沒(méi)出現(xiàn)，象戰(zhàn)略是上世紀(jì) 7

4、0 年代后才成熟的概念） 3，法約爾當(dāng)時(shí)也沒(méi)考慮到還可以進(jìn)行事后控制，通過(guò)審計(jì)，稽核，管理循環(huán)等手段，產(chǎn)生倒逼機(jī)制，來(lái)使得子公司管理層受到負(fù)激勵(lì)，不得 不自行提高管理水平，不斷接近出資人要求。4，法約爾也不可能想到母公司可以在子公司董事會(huì)發(fā)揮更大作用， 可以在子公司里發(fā)揮基于制度設(shè)計(jì)制度安排的角色， 來(lái)對(duì)子公司的管理本 身進(jìn)行制度安排，這種控制是法約爾做夢(mèng)都做不到的。5，因?yàn)槟腹静荒苤苯訉?duì)法人子公司進(jìn)行管理，只能進(jìn)行管理的管理 對(duì)（子公司自行進(jìn)行的）管理的 （更框架性，宏觀的 ）的管理，所 以我把這個(gè)狀態(tài)叫做“管控” 。當(dāng)時(shí)論戰(zhàn)的專家們有同意也有反對(duì)，甚至更有叫囂潑污水者，仿佛掌握 了真理。

5、時(shí)至今日，管控已經(jīng)成為一個(gè)日常的詞匯，用處頗為廣泛，但我更 看重的是，對(duì)這種組織中跨層次（對(duì)下一層單元）進(jìn)行影響和制約的狀態(tài)終 于有了一個(gè)專有名詞。之后，我沿用中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中常用的母子公司，這個(gè)概念和管控進(jìn)行復(fù)合， 又是生造出了“母子公司管控 ”這個(gè)概念，大家在網(wǎng)上可以搜索一下，這方面的文 章有很大一個(gè)數(shù)量都是我寫的。這里值得說(shuō)一下的是，母子公司是中國(guó)政府一個(gè) 約定俗成的說(shuō)法 比如體改生（ 1998）第 27號(hào)文，國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革委員會(huì)關(guān) 于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見 ，意見明確規(guī)定除參控股公司外，承認(rèn) 母公司章程和有協(xié)作關(guān)系的都屬于所指的母子公司范疇，可見此處的母公司麾下 其實(shí)里面包

6、含子公司，分公司，事業(yè)部，甚至矩陣式架構(gòu)。其實(shí)，早在上世紀(jì)八十年代， 集團(tuán)管理的大師級(jí)巨匠古爾德等人在他們的 戰(zhàn) 略與風(fēng)格中就特別強(qiáng)調(diào)母公司如何用不同的母合風(fēng)格（財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作 型）來(lái)管理子公司，在古爾德等人看來(lái) 分公司，事業(yè)部等狀況其實(shí)只是子公司的一種簡(jiǎn)化或變型，深入研究原始模型，建立廣譜意義的知識(shí)更為有價(jià)值。必須 強(qiáng)調(diào)的時(shí)，今天絕大多數(shù)咨詢公司在做集團(tuán)管控咨詢的時(shí)候還在沿用這幾種母合 風(fēng)格，但古爾德強(qiáng)調(diào)的很清楚母合風(fēng)格絕不是模式，它只是基本原則，必須在基 本原則基礎(chǔ)上進(jìn)行深入的分析才能指導(dǎo)集團(tuán)的運(yùn)作。 （想看看什么是大師，建議諸 君有時(shí)間看看此君等的戰(zhàn)略與風(fēng)格及公司層面戰(zhàn)略 ）一句話

7、，當(dāng)時(shí)華彩咨詢所推的母子公司管控只是中國(guó)九十年代各種改革潮流 洶涌澎湃的大歷史背景下進(jìn)行咨詢服務(wù)的一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，我很坦率的告訴大家它 并不是一套科學(xué)體系。就像很多國(guó)際咨詢公司為什么在流程再造， EVA,BSC 等方面都有差不多的產(chǎn) 品，都認(rèn)為自己是正宗的，大家大打出手，一方面很多探索異曲同工，都從不同 的特長(zhǎng)和認(rèn)識(shí)中整合出了一套東西。另一方面，不同的公司在發(fā)展歷程中都會(huì)在 它原來(lái)的知識(shí)和長(zhǎng)項(xiàng)上延伸。比如一個(gè)做企業(yè)文化出身的企業(yè)會(huì)把管控咨詢產(chǎn)品 傾向于更理念化，而一個(gè)做流程出身的企業(yè)會(huì)把管控咨詢產(chǎn)品推向細(xì)節(jié)，一個(gè)搞 戰(zhàn)略的企業(yè)更企圖把管控咨詢產(chǎn)品作為戰(zhàn)略的落地，從而各自認(rèn)為自己才是最正 宗的，其

8、實(shí)這時(shí)候迷思就出現(xiàn)了。您得理解，咨詢公司的咨詢產(chǎn)品，從來(lái)不是也不會(huì)是科學(xué)體系，就像摩爾定 律其實(shí)并不是科學(xué)原理一樣。只不過(guò)是我們服務(wù)于客戶時(shí)的對(duì)某些管理問(wèn)題解決 的集成的一個(gè)提法，為了把這個(gè)集成說(shuō)清楚，我們給它起了母子公司管控這個(gè)名 字，別人會(huì)給它起別的名字，但它歸根結(jié)底就是個(gè)咨詢產(chǎn)品的設(shè)計(jì)而已。但同時(shí)它又是個(gè)邊界模糊的邊緣知識(shí)領(lǐng)域，是高度復(fù)合的，有治理，戰(zhàn)略， 也有管理內(nèi)涵，乃至業(yè)務(wù)內(nèi)涵，包括審計(jì)，稽核，內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)等多重內(nèi)涵，是個(gè) 多層次，多側(cè)面的立體體系，因?yàn)樗笇?dǎo)實(shí)操，所以它必須是個(gè)由宏觀的提綱 挈領(lǐng)到微觀的環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)框架體系，一些管理模塊，如財(cái)務(wù)，人力資源等需 要裝到這個(gè)框架里去

9、發(fā)揮作用，所以管控是個(gè)框架性體系，就像普利高京定義的 耗散結(jié)構(gòu)一樣，它本身有自己的結(jié)構(gòu)，而具體的元素只是這個(gè)結(jié)構(gòu)中的功能模塊。 因而管控體系并不是某些人簡(jiǎn)單認(rèn)為的一個(gè)與戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等平行的一 個(gè)學(xué)科，那就貽笑大方了。帶有這種認(rèn)識(shí)的人和公司還特別多，需引起關(guān)注，我 們可以在工具上犯錯(cuò)，也可以在方法論上講，但不可以在認(rèn)識(shí)論犯錯(cuò)，這里的一 個(gè)失之毫厘，就謬以千里了。不得不承認(rèn)，當(dāng)時(shí)，母子公司管控還是一類暗中發(fā)展，并不明顯的隱性管理 需求，我所領(lǐng)導(dǎo)的華彩咨詢?cè)谕茝V和銷售這個(gè)概念都是在靠口碑和客戶關(guān)系營(yíng)銷 在進(jìn)行，忽略了進(jìn)行整合營(yíng)銷和推廣的可能性。這之后，中國(guó)咨詢業(yè)的巨頭之一的北大縱橫咨詢公司先

10、一步出版了后來(lái)有很 大影響的母子公司管理，請(qǐng)注意他們用的是“管理”一詞，揭開了母子公司管 控的新的一頁(yè)，很多公司潛藏的需求突然被調(diào)動(dòng)了，很多企業(yè)原先把子公司管不好，母公司空心化問(wèn)題等原來(lái)沒(méi)當(dāng)成管理問(wèn)題，認(rèn)為那是做人不到位的問(wèn)題或思想工作不深入導(dǎo)致的，現(xiàn)在突然有人告訴你，那也是問(wèn)題。就像你平時(shí)感覺還好的，只是精力和抵抗力差點(diǎn)，突然某日看到亞健康這個(gè)概念，再對(duì)比很多癥狀，發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)有病一樣，這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展就被加速了。當(dāng)時(shí)，中國(guó)范圍里面外資 咨詢是沒(méi)有管控這么個(gè)東西，只有華彩和北縱等少數(shù)在那里開疆裂土。之后幾年，就像不經(jīng)意間，管控咨詢熱起來(lái)了，越來(lái)越熱，這方面書最近越出越多，當(dāng)然大部分還是我寫的，

11、這方面的網(wǎng)上文章越來(lái)越多。展開這方面咨詢 的公司也越來(lái)越大，咨詢產(chǎn)品或服務(wù)也花樣繁多，有叫母子公司管理的，有叫母 子公司管控的，還要叫集團(tuán)管控的，分支機(jī)構(gòu)管控的，甚至有號(hào)稱用統(tǒng)籌學(xué)進(jìn)行 管控設(shè)計(jì)的。 但本質(zhì)上都是服務(wù)于集團(tuán)公司的對(duì)外擴(kuò)張和對(duì)內(nèi)有序管理 。慢慢的，我們發(fā)現(xiàn)“集團(tuán)管控”一詞在網(wǎng)絡(luò)上的搜索量更大，給我們公司做 網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的百度和古歌公司的解釋都是一樣 沒(méi)什么理由，就是母公司管控就你華彩咨詢一家在推，變成一個(gè)專有品牌了，而集團(tuán)管控有新華信，理實(shí)，世紀(jì)縱 橫等很多公司在推，而且集團(tuán)管控只要敲進(jìn)去四個(gè)字，而母子公司管控需要敲進(jìn) 去六個(gè)字，你們?nèi)A彩必須做個(gè)選擇。很痛心，我們把這個(gè)概念營(yíng)銷的這么

12、響，幾乎成為我們自己寡占，但人生， 世界就是這樣，你我左右不了外界，左右不了互聯(lián)網(wǎng)。痛苦歸痛苦，還得換。就這樣，華彩的核心服務(wù) “母公司管控” 就被迫更換關(guān)鍵詞成為 “集團(tuán)管控”， 不得不和社會(huì)化營(yíng)銷保持一致，下面的很多事和人也由此講起。二，風(fēng)云，集團(tuán)管控這個(gè)江湖水很深前幾天，有個(gè)中國(guó)老牌咨詢公司老總打電話給我，說(shuō)自己公司一幫人出去后 開了個(gè)公司，把原先公司的案例和資歷當(dāng)成自己的往外講，想干脆打場(chǎng)官司，告 對(duì)方在對(duì)外宣傳的案例，雇員人數(shù)和經(jīng)驗(yàn)上欺詐。想咨詢下我的建議，我的意見 是和為貴，這個(gè)市場(chǎng)很大，沒(méi)必要自相殘殺，但如果對(duì)方實(shí)在不地道，亦可做獅 子吼。這事一直在我心里縈繞，我想干脆促進(jìn)行業(yè)搞

13、個(gè)自律，凈化和秩序化這個(gè)行 業(yè)。但你我都知道，這需要時(shí)間，我寫這篇文章也算是一個(gè)前奏吧。咨詢行業(yè)的 種種樣樣大家都見多了，我們先來(lái)窺探下管控這個(gè)細(xì)分行業(yè)的問(wèn)題，正所謂蝸牛 角上爭(zhēng)何事，螺螄殼里做道場(chǎng)，好有一比。雖然這么多咨詢公司，包括外資公司，軟件公司在管控這個(gè)新的咨詢市場(chǎng)中 蜂擁而至，但如果切實(shí)要區(qū)別其中的良莠界限，你會(huì)很容易看出幾個(gè)端倪。1，簡(jiǎn)單用管控模式來(lái)代替管控體系的設(shè)計(jì) 。財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型只是個(gè)原則，千人千面，怎么能一以蔽之？同一個(gè)情景，靜態(tài)下是可以把 子公司分為大致三類來(lái)簡(jiǎn)化問(wèn)題，但你企業(yè)還需操作把，你真的相信管 控就在戰(zhàn)略之下把子公司一分類就可以移交給組織設(shè)計(jì)了么，這其實(shí)是

14、 把管控簡(jiǎn)化成了確定“母子管理原則 ”。事實(shí)上，管控是把母公司作為出 資人的治理，決策，監(jiān)督與審計(jì) ;以及母公司作為宏觀管理者的制度設(shè)計(jì) 與安排（包含戰(zhàn)略，組織，業(yè)務(wù)體系，績(jī)效） ，以及母公司作為價(jià)值創(chuàng)造 者的深入業(yè)務(wù)和內(nèi)部交易中進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)和促進(jìn)。這三個(gè)角色，出資人， 宏觀管理者，價(jià)值創(chuàng)造者都有很多宏觀設(shè)計(jì)是治理和戰(zhàn)略都無(wú)法覆蓋的， 也是各個(gè)子模塊和運(yùn)行體系無(wú)法企及的整體性設(shè)計(jì)。2，簡(jiǎn)單用組織架構(gòu)和分權(quán)界面，乃至相關(guān)流程制度，甚至子公司高管層怎么考核等技術(shù)細(xì)節(jié)來(lái)回避管控的實(shí)質(zhì)。 有些公司先是祭出管控模式的 說(shuō)法，先搞個(gè)三個(gè)模式來(lái)劃分下對(duì)不同子公司的管理原則，立即甚至迫 不及待的帶領(lǐng)客戶深入到

15、組織架構(gòu)中去，忽略了整體上對(duì)產(chǎn)業(yè)組合，內(nèi) 部交易等這一類共性平臺(tái)性問(wèn)題的設(shè)計(jì)和思考，看似實(shí)務(wù)，實(shí)則偏廢。3，忽略治理是管控的前提和制約因素，單純把子公司簡(jiǎn)化的全資公司和高度聽從調(diào)遣的無(wú)主體意識(shí)模塊 。其實(shí)在治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，章程和議事 規(guī)則條款怎么設(shè)計(jì)，如何保障決策權(quán)，如何監(jiān)督執(zhí)行權(quán)，如何保障全程 監(jiān)控和事后稽核能力，包括如何延伸董事會(huì)權(quán)力，如何把人，財(cái)，物， 事的權(quán)力預(yù)埋到子公司法律文件中去，再通過(guò)內(nèi)控體系把它深入表達(dá)到 子公司業(yè)務(wù)層面都是我們做管控的前提，一句話管控必須帶著這個(gè)鐐銬 跳舞。忽略了鐐銬和約束的天馬行空，怎么著，也看起來(lái)很單薄。這是 一個(gè)資本結(jié)構(gòu)和控制權(quán)說(shuō)法的時(shí)代，而很多公司對(duì)于

16、治理的漠然和淺薄 實(shí)在讓人心疼。4，把管控看成一個(gè)具體的咨詢產(chǎn)品 。管控是做把集團(tuán)公司在有了集團(tuán)戰(zhàn)略以后，對(duì)各個(gè)子公司的命運(yùn)，與母公司的匹配方式，與其他子公司的 協(xié)同的等平臺(tái)性問(wèn)題進(jìn)行整體思考和探討的一個(gè)集成過(guò)程，比如子公司 會(huì)有自己的財(cái)務(wù)，人力資源，供應(yīng)鏈，信息，審計(jì)等具體模塊，但母公 司必須有對(duì)這些模塊進(jìn)行宏觀制度設(shè)計(jì)和調(diào)控的管控功能 - 財(cái)務(wù)管控， 人力資源管控等等作為管控體系的子體系，來(lái)把集團(tuán)戰(zhàn)略和各個(gè)子公司 的管理體系之間進(jìn)行拉通和貫穿。5，忽略了集團(tuán)層面的資本運(yùn)作，產(chǎn)業(yè)組合，橫向戰(zhàn)略等問(wèn)題對(duì)于管控體系設(shè)計(jì)的影響。 管控是個(gè)邊緣課題，如果用正常管理的若干模塊來(lái)分解 管控，就意味著局部

17、之和遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于整體，會(huì)掛一漏萬(wàn)。更何況集團(tuán)中本來(lái)就有很多單體公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)法企及的難題。所以，很多公司把管控約束 化，簡(jiǎn)單化，組織結(jié)構(gòu)化的結(jié)果就是 管控思維近視化，管控體系閹割化，管控能力偏科化，管控實(shí)施無(wú)序化。6，把集團(tuán)管控應(yīng)用和解決的問(wèn)題單純化，白雪公主化。 管控不只是解決組織，流程和協(xié)同性問(wèn)題 ；管控要解決央企的巨型組織運(yùn)作問(wèn)題；國(guó)企 在體制和機(jī)制約束下的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題；壟斷行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造問(wèn)題等 帶有自身特色和深度問(wèn)題；還需解決總部對(duì)分公司，辦事處的管理力度 和效度問(wèn)題；以及解決跨國(guó)管理中的控制力問(wèn)題，營(yíng)銷組織的效率和價(jià) 值創(chuàng)造等自身結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，乃至非盈利組織和政府的管控問(wèn)題，更為復(fù) 雜（這

18、方面，我有本拙作國(guó)家戰(zhàn)略與國(guó)家管控比較深入的進(jìn)行了研究 和揭示，可以一讀 ）。雖然杜拉克對(duì)天主教管理結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單至為推崇，但 他忽略了在簡(jiǎn)單背后的正式管控，非正式管控以及其他社會(huì)學(xué)控制因素 對(duì)每個(gè)個(gè)體的影響，可以說(shuō)簡(jiǎn)單的管理結(jié)構(gòu)背后有著復(fù)雜的管控結(jié)構(gòu)是 他忽略了的。三，尷尬，管控咨詢的進(jìn)退維谷做管控咨詢?nèi)绻麤](méi)有很強(qiáng)的敏感度和知識(shí)創(chuàng)新能力，很容易流于打口水仗，隨便打開網(wǎng)絡(luò)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，厲害不厲害的人都在那里大講管控模式，這個(gè)東西就像波士頓矩陣或波特五力模型，是啟蒙和形而上分類用的，是在概念營(yíng)銷階段的一個(gè)東西。怎么能講這么多年，怎么引導(dǎo)企業(yè)真正設(shè)計(jì)一套之間的管控體系，并且其制度體系可以輸出可以復(fù)制。中國(guó)

19、的集團(tuán)管控不僅體制上特殊，而且有很多被有意無(wú)意遺漏的環(huán) 節(jié)，比如很多集團(tuán)的戰(zhàn)略就是子公司戰(zhàn)略的加總，并沒(méi)有一個(gè)高于母公 司和所有分子公司的整體戰(zhàn)略，又比如治理，內(nèi)部交易，公共平臺(tái)等等。 要么是很多咨詢公司怕太高度復(fù)合的東西沒(méi)法工業(yè)化復(fù)制，故而把它簡(jiǎn) 單化了。要么更可怕，根本沒(méi)有這么復(fù)合的知識(shí)儲(chǔ)備。咨詢公司互相挖角，或內(nèi)部不斷分裂事件頻發(fā)。不斷的催生新的咨 詢公司，而新公司又把之間在老東家那里從事過(guò)的項(xiàng)目說(shuō)成自己的公司 的案例，太渾濁了。動(dòng)輒宣傳三四百號(hào)正式員工；只給央企的子公司開 過(guò)一場(chǎng)報(bào)告會(huì)，就一下宣傳上拔高到給其母公司做過(guò)咨詢；凡是來(lái)聽過(guò) 課的就被編到咨詢客戶名單中去；什么數(shù)字都夸大一下。

20、咨詢行業(yè)的亂 象在管控這個(gè)領(lǐng)域里呈現(xiàn)出一個(gè)浮躁的難以理解的局面。四，未來(lái)，集團(tuán)管控體系的走向可能是因?yàn)槲覀冃臒o(wú)旁騖，專業(yè)上長(zhǎng)時(shí)間專注和投入，也慢慢得到 認(rèn)可，成為國(guó)務(wù)院國(guó)資委大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)班唯一邀請(qǐng)的中資咨詢公 司的老師，和國(guó)際咨詢公司的老總們一樣服務(wù)于大型集團(tuán)的運(yùn)作，也是 唯一在中組部旗下的幾所干部學(xué)院講授集團(tuán)戰(zhàn)略和管控的，以及唯一在 財(cái)政部三所會(huì)計(jì)學(xué)院講管控的老師。所以很多在集團(tuán)公司管相關(guān)業(yè)務(wù)的老總和部門負(fù)責(zé)任都喜歡跟我們 探討一些最艱深的前言問(wèn)題，反過(guò)來(lái)又推進(jìn)了我們?cè)趯?shí)踐上走在最前面, 正所謂馬太效應(yīng)，富者愈富。所以我們的體系每半年都會(huì)大幅度的進(jìn)行 變革，很多老學(xué)員，曾經(jīng)咨詢過(guò)的公司

21、總是很認(rèn)同我們的與時(shí)俱進(jìn)，這 個(gè)工作太復(fù)雜，太重要，不能兒戲，不能輕慢，只能靠把每個(gè)項(xiàng)目當(dāng)成 一個(gè)課題來(lái)研發(fā)，來(lái)推進(jìn)你的工作。所以，當(dāng)你把你的服務(wù)范圍鎖定在一個(gè)范疇內(nèi)，通過(guò)問(wèn)題的聚焦取 得滿意度是容易的，但你把一些與此相關(guān)的課題拖到你的服務(wù)內(nèi)容中來(lái), 其實(shí)你會(huì)非常吃力，客戶滿意度也很不好管理。但如果你篳路藍(lán)縷，一 路披荊斬棘，最終你會(huì)走在問(wèn)題的和客戶的前面，你會(huì)收獲指數(shù)級(jí)的滿 意和綜合效果。比如迄今為止，成功的資本運(yùn)作項(xiàng)目，都是服務(wù)滿意的 客戶給我們的。這部分收益遠(yuǎn)大過(guò)咨詢收益，這就是厚積薄發(fā)的發(fā)的內(nèi) 涵。所以，我有責(zé)任把我們經(jīng)常在向少數(shù)客戶灌輸?shù)乃枷雮鞑ソo更多從 業(yè)者，我們認(rèn)為有幾個(gè)走向格外

22、需要關(guān)注。首先，整個(gè)咨詢行業(yè)或早或遲都會(huì)意識(shí)到，集團(tuán)管控是基于集團(tuán)戰(zhàn) 略的。必須樹立集團(tuán)戰(zhàn)略的科學(xué)統(tǒng)籌，梳理科學(xué)發(fā)展觀，推動(dòng)科學(xué)的產(chǎn) 業(yè)組合和運(yùn)作思路的地位。集團(tuán)戰(zhàn)略不是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總，它是 母公司和各個(gè)單元共同思考，站在綜合價(jià)值最大化的立場(chǎng)上算的一個(gè)大 帳。比如日本的綜合性商社，其通常的板塊包括實(shí)業(yè)，金融，貿(mào)易，投 資等，都是集團(tuán)的一個(gè)棋子，集團(tuán)是多種資本和業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌受益者。理 事會(huì)在其中擔(dān)當(dāng)母公司的角色。各個(gè)板塊由核心公司擔(dān)當(dāng)子集團(tuán)的角色 來(lái)統(tǒng)籌旗下各個(gè)子公司的運(yùn)作。由于中國(guó)的戰(zhàn)略咨詢都是肇始自西方，所以都是用的分析型戰(zhàn)略規(guī) 劃手法，是一個(gè)基于假設(shè)的收斂的推理過(guò)程。而集團(tuán)是一個(gè)算大帳

23、的結(jié) 構(gòu)，各個(gè)子公司之間還有協(xié)同和組合，是一個(gè)開放的演繹過(guò)程，必須用 更跳躍的構(gòu)建型手法來(lái)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，而且必須高于所有子公司包括母公司 的地位和利益，有空間和時(shí)間長(zhǎng)度上的動(dòng)態(tài)布局，這是中國(guó)企業(yè)走向未 來(lái)，國(guó)際，迎接已經(jīng)完成產(chǎn)業(yè)整合的高成熟度西方公司挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。其次，咨詢行業(yè)必須為客戶思考和著想，把管控咨詢體系（包含其他模塊 ）做的更具備執(zhí)行能力 。不僅管控體系是對(duì)宏觀問(wèn)題的一攬子思考的 解決，是一套框架體系。更需要在管理?xiàng)l線（戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源） ， 業(yè)務(wù)條線（供應(yīng)鏈，研發(fā)，營(yíng)銷，品牌，制造，請(qǐng)注意業(yè)務(wù)類是或有的 管控子體系），以及輔助條線（審計(jì)，稽核，內(nèi)控，風(fēng)險(xiǎn)）等方面建設(shè)落 實(shí)的管控子體系

24、。管控整體體系 +在若干細(xì)分條線上的管控子體系 +常規(guī) 管理模塊（如戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)）才能解決落地問(wèn)題。再次，正確把握和建設(shè)管控的行業(yè)化問(wèn)題 管控不是形而上，它必須做細(xì)做實(shí)，必須和行業(yè)最佳管理實(shí)踐，行業(yè) 特色和行業(yè)潛在問(wèn)題的明了化結(jié)合在一起，但今天也出現(xiàn)了單純強(qiáng)調(diào)流 程和制度，單純強(qiáng)調(diào)子公司業(yè)績(jī)管理，單純強(qiáng)調(diào)子公司的內(nèi)部權(quán)力界面 和母子公司之間互動(dòng)關(guān)系設(shè)計(jì)的一種傾向。所以行業(yè)化之前還需對(duì)國(guó)際 國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司的運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)，發(fā)展軌跡進(jìn)行研究和本質(zhì)，規(guī)律提煉的過(guò)程。 發(fā)現(xiàn)和掌握更多的本質(zhì)和規(guī)律，把握其并活用于你的設(shè)計(jì)過(guò)程中，拓寬 見解，把握本質(zhì)，看清問(wèn)題，可以使你顛簸不破，正如萬(wàn)科和普爾特并 不是房

25、地產(chǎn)行業(yè)管控的唯一解一樣，管控設(shè)計(jì)的根還在對(duì)集團(tuán)本質(zhì)的理 解和趨勢(shì)的把握。枝和葉才是行業(yè)特征。尤其多元化企業(yè)，這點(diǎn)更明顯。最后，少談不談模式，要么談更宏觀的集團(tuán)整體設(shè)計(jì)，要么談更中觀 的管控體系設(shè)計(jì)，乃至管控子體系的落地。 管控模式作為一個(gè)偽命題， 因?yàn)橛绊?3 變量太多，所謂管控模式并不具備廣譜性，只是在某個(gè)情景 中的互相比較之下的尺度，這個(gè)公司的財(cái)務(wù)管控型可能比那個(gè)公司的操 作管控型還微觀，這個(gè)公司的戰(zhàn)略管控型其實(shí)是基于產(chǎn)業(yè)鏈控制，而那 個(gè)公司的戰(zhàn)略管控型可能是基于市場(chǎng)敏感，一句話，沒(méi)有橫向比較和適 應(yīng)性。管控模式只是特定劇種內(nèi)部的好人壞人分類，沒(méi)法跨階級(jí)和環(huán)境。而集團(tuán)的運(yùn)作從來(lái)就不是某個(gè)子公司所能左右的，集團(tuán)內(nèi)部能產(chǎn)生多 少化學(xué)反應(yīng)，外部能延伸多少控制力是集團(tuán)價(jià)值產(chǎn)生的核心，而原先被 廣泛