MBA人力資源管理案例2-邁向戰(zhàn)略角色的人力資源管理

1、無憂商務網 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .無憂商務網 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務網 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 邁向戰(zhàn)略角色一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉型怎樣辦？陳艾娃Eva Chen在裕安集團人力資源這個崗位上曾經干了一年了。她剛上任時曾是那樣樂觀。裕安集團首席執(zhí)行官潘約翰先生John Pan把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔上來，她不僅成為人力資源主管，而且擠身于最高管理層她的前任只是一個部門主管。艾娃任務勤

2、勞、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深化的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信艾娃可以對公司有所協(xié)助 。但是如今，艾娃不那么有自信心了。裕安集團裕安集團創(chuàng)建于50年前，最初只在一個行業(yè)領域內運營，經過一段時間的開展之后，擴展到其他一些行業(yè)。最近，裕安集團成立了幾個慈悲基金會，將其利潤報答社會。裕安集團是臺灣一家中等規(guī)模的公司。該公司奉行“以人為本的運營原那么，聲明其目的是“報答社會和“提高生活質量。雖然裕安集團作為一個家族企業(yè)創(chuàng)建的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運作。公司的絕大多數(shù)高級管理者是專業(yè)管理人員，裕安集團也在臺灣股票買賣所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯個涉及公司業(yè)務的成員。他以前不僅學過管理

3、，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。這一點從他對待員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生以為本人有責任照顧好員工們生活的方方面面他們的任務、家庭、安康、休閑活動等等。尤其是對于那些高層經理們，他總是扮演父親的角色。他經常訊問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關懷這些經理們的身體安康。潘先生經常鼓勵經理們參與鍛煉，有一年他甚至贈送給了每位高層經理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。潘先生對他的員工不僅表示關懷，還積極地參與到他們的生活中去。例如，他經常約請經理們和他一同參與一些文娛活動。假設某位高層經理的家人患了嚴重的疾病他就會帶著人力資源部門主管到病人家中或醫(yī)院探望。當某位經理家中舉

4、行婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親臨參與。潘先生曾經花了幾個小時才趕到一位經理家參與慶典，表達他的祝愿。他置信他的出席對于員工來說具有非凡意義。非管理層的員工家中有類似事件時，潘先生就讓他的經理代他出席。潘先生在公司中扮演著“父親的身份，無微不至地關懷他的員工們。另一方面，他對員工也抱以很大期望，就像父親對本人的孩子一樣公開地表達他的感情。假設員工不能到達他的期望，他就會直言教導他們。陳艾娃剛接任人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只擔任兩三個公司，而艾娃要擔任11個公司。她可以把地的手下從6人添加到10人，但是與以前相比較而言，人力資源部的任務負擔還是重多了。而且，艾娃還

5、有其他許多事情要做。來這里之前，艾娃做了8年的一線管理任務，需求對利潤擔任。她以前的任務包括顧客支持、工程管理和行政任務。世界級競爭和向往杰出的追求鼓勵著艾娃。面對新的任務，艾娃首先擔憂的是整體競爭力。憑仗以往的閱歷，艾娃認識到全球競爭在世界的每一個行業(yè)和每一個地方都日益猛烈。假設裕安集團不具備競爭力，就沒方法生存。艾娃知道，維護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和開展就必需進展變革，而人力資源卻正是肩負著變革先鋒的責任。由于裕安集團50以上的收人都國內市場，所以艾娃以為其他高級經理并沒有認識到應該在全球范圍內開展業(yè)務。絕大多數(shù)經理依然傾向于把留意力放在當?shù)厥袌?，沿襲過去的勝利做法。艾

6、娃擔憂他們沒有足夠的開辟精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士MBA時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司任務時，她曾參與了多次全球商務虛踐活動。那家公司的運營哲學是，人力資源部門角色招聘、績效評價等的80應該由一線經理處置，只需20是由人力資源部門擔任。最重要的是，艾娃置信，人力資源部門必需成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。員工月會取代了年度公司旅游艾娃開場新任務后面臨的問題之一就是取消集團一家下屬公司的年度旅游活動。過去，員工可以去本人感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。家屬也可以按一定的補貼比率參

7、與這種游覽利用任務日，所以它的另一個益處就是享用額外的有薪假期。這在臺灣是一種遭到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間里，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商業(yè)蕭條，公司必需取消這種游覽，而這將導致士氣低落。因此，艾娃需求找到新的方法來鼓勵員工。她與她的手下一同想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工和經理以慶賀會的方式聚在一同，引見新員工，頒發(fā)獎勵，分享公司新聞，員工還可以向管理層提出問題。員工調查為了了解員工們對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當?shù)卮髮W中聘請了一名研討生，來協(xié)助 人力資源部門設計一個員工調查，以此獲得更多信息。艾娃解釋了她做這次調查的想法：“絕大多數(shù)傳統(tǒng)的

8、金字塔型的組織是命令-控制的方式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，處理眼前問題。同時，由于沒有得到授權，每位員工可以發(fā)揚的發(fā)明力微乎其微。而且，顧客并不稱心?！八裕覀兿胧菇M織成為一個倒三角形。顧客在頂部我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，一切的中層經理，在最底部才是首席執(zhí)行宮?！斑@樣，我們全部的運營哲學就是首先使我們的顧客稱心。之后，使我們的員工稱心，公司的首席執(zhí)行官和股東們稱心。這個順序不能弄錯。人力資源部發(fā)出700份員工態(tài)度調查詢卷，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿的地方，并制定了一份行動方案語予以改良。方案號召進展多項變革。人力資源部將做一個有關薪酬的調

9、查，對裕安集團及其競爭者的薪酬進展比較，以變革績效評價和獎金分配體系、提升決策以及出勤系統(tǒng)。游覽活動會重新思索，并將制定食堂福利方案。在一年內，上述所提的行動方案，有些曾經付諸實現(xiàn)了。在薪酬調查的結果出來之后，添加了銷售人員的底薪使之更具競爭力。績效評價系統(tǒng)也進展了變革，這使得績效得分可以更正常地分布，新的計算機化出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假懇求。人力資源部門還參考了一家外國高技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案。人力資源部門還方案每兩年開展一次員工調查。新的績效評價系統(tǒng)調查導致的一項行動就是引進了一個新的績效評價系統(tǒng)。艾娃解釋說，月度會議對于員工

10、們了解新的績效評價系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的緣由。在她剛開場這項任務時，有90以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客稱心度調查顯示的比例卻沒有這么高。艾娃對這兩個數(shù)字之間的差距很關懷，“所以我通知他們，也許我們對本人太寬容了。我們不夠嚴厲，而且假設我們對本人和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量。對嗎？所以，我們必需堅持精干，富于競爭力，獨一的處理方法就是對本人要求嚴厲，改動平庸者的規(guī)范，追求杰出。在新的系統(tǒng)中，績效評價分數(shù)會在公司中正常地分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：8085分是普通的正常績效。不能夠使每

11、個人都在90分以上。世界貿易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需求更有競爭力。在過去的績效評價系統(tǒng)中，對于與任務相關的條款，經理們可以打100分。這是一種完全自在的方式。在公司間沒有共同的條款或中心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化運營的集團來說，公司文化和中心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業(yè)運用著不同的言語。我們需求一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊協(xié)作。新的系統(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評價的50取決于義務和工程的結果，另外50取決于貫徹公司中心價值觀的才干。這些價值觀包括：1顧客稱心度2指點才干3團隊協(xié)作4員工開展5執(zhí)行才干6消費率7發(fā)

12、明力和創(chuàng)新力8內部控制艾娃以為，“假設一位指點只是在預算范圍內、以可接受的質量、按時完成了一切的工程，他只能得60分。假設他能貫徹公司的價值觀以及他的任務團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中表達這些價值觀，他能夠會得90分。我們加人了價值觀的部分，并強調目的管理，這是最主要的區(qū)別。新體系的另一方面是為每一位員工制定一份開展方案。經理經過其員工贊同后寫出方案書，包括明確的時間框架，注明每一項行動方案的完成時間。艾娃發(fā)現(xiàn)，實踐上，有些員工替代他們的上級編寫本人的開展方案，而且其中一些目的太籠統(tǒng)。艾娃很擔憂這部分方案無法繼續(xù)下去?！叭藗儗τ诜桨傅膶嵤┠軌虿⒉划斦妗Ｓ捎谶@是第一次，所以必需檢查實施情況

13、。實施過程中總是會出現(xiàn)問題多數(shù)經理以為對人員的管理不是他們的責任。他們以為，假設他們員工們缺乏技藝，那就把他們送到培訓中心去。新的紅利分配體系由員工態(tài)度調查而引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。員工們不能從正式渠道把這個數(shù)目與競爭對手的紅利數(shù)目進展比較。所以，如今的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。根據人力資源部所做的標桿研討下面會引見到的情況，艾娃就可以使員工們明白，與同行業(yè)其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據艾娃提供的借息，裕安集團的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的程度根本一樣。在月度會議上，人力資源部還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤程度。在

14、新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評價掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部宣布了績效評價等級與紅利掛鉤的方法。正像艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的方法透明化，讓每個人都知道。我們要做到非常非常透明。我們想經過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。每個人都了解游戲規(guī)那么并且置信這個體系的公平性。標桿研討艾娃發(fā)起的另一個重要工程就是標桿研討。人力資源部的職員走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量規(guī)范搜集數(shù)據，包括：消費率目的；直接和間接人工；招聘、任務輪換和培訓系統(tǒng)；福利；以及新酬管理。標桿研討搜集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團哪些地

15、方需求改良。艾娃指出，“我們努力使他們員工們的留意力向外轉移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必需再努力。艾娃舉了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門任務，比如方案、效力、銷售或者審計。他們的職業(yè)道路很寬。可是裕安集團的專業(yè)人員只局限于技術任務。他們沒有時機接觸這么多的部門。這就是為什么三五年以后他們就投向我們的競爭對手的緣由。我們成了競爭對手的培訓學校。其遺憾！管理才干診斷人力資源部進展的另一個工程是管理才干診斷。另一位研討生協(xié)助 他們設計了一個調查詢卷，發(fā)給集團內的66名經理。診斷結果顯示出一些共同的、積極的結論。裕安集團的經理們任務努力、勤勞、有

16、時間觀念、老實、耿直、關懷獲利才干。需求他們進一步培育的才干有：發(fā)明力、培訓和員工開展及書面交流才干。這次診斷之后，人力資源部門針對管理層的才干培育做了許多方案和開發(fā)任務，包括對高層和中層經理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他以為一個人的指點風格是天生的。因此，他置信培訓不會帶來什么協(xié)助 。人力資源部門艾娃對于人力資源部門的觀念與傳統(tǒng)觀念截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了呼應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部制汀了一個歷時五年的組織轉型方案，以改動公司文化、組織構造、根本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描畫她的遠景，“我的五年目的是將50的時間用于行政管理，另外50%用

17、于戰(zhàn)略的實施。假設我們將日常任務規(guī)范化，運用計算機，再選擇正確的外包同伴，那么我們就能把珍貴的時間更多地用于組織轉型管理。艾娃剛剛擔任人力資源主管，就組建了本人的部門，以確保這一遠景目的的實現(xiàn)。地召集全體人力資源部員工舉行了一個共同遠景會議，一同確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內部顧問的職能：l人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策2問題處理者，扮演化革管理中的工程經理3戰(zhàn)略同伴，與最高管理層一同任務人力資源部還制定了他們的年度方案，即以下四個方面的目的：1人員開展2人力資源體系規(guī)范化3修訂薪酬和福利體系4組織文化變革在以上四個方面中的每一

18、項，艾娃和她的任務小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關義務包括許多前面曾經談到的問題。他們還經過討論和投票表決，將部門的中心價值觀定義為：l具有影響力的戰(zhàn)略同伴2富于發(fā)明性與創(chuàng)新性3熱情的、人性的、愉快的任務生活人力資源部員工艾娃與她的員工親密協(xié)作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的論文。我把這些論文譯成中文給員工們看，然后我們一同討論。我們嘗試著結合實踐需求對這些思想稍加變動。 艾娃盼望裕安集團更具有競爭力，在這種愿望的驅動下，每一個人，包括艾娃本人，都以為任務負擔確實太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的指點風格也非常不同。以前的風氣是鼓勵每

19、個員工開展本人的專長，但如今更多的是以目的管理為導向。過去，每個人只做本人專業(yè)領域內的事情，如今卻有一個更夫的部門遠景，每個人都應該為實現(xiàn)它而有所奉獻。艾娃很強調戰(zhàn)略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期消費力、利潤和競爭力聯(lián)絡起來。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯Felix更注重過程，更多的時候，他到員工身邊察看他們是怎樣任務的。艾娃注重的是結果。每個月她都要檢查每個工程的情況，以確定員工能否在按方案任務。假設他們沒有完成方案，也很難壓服她改動目的。艾娃擅長于使人力資源部的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達于最高管理層的信息，無論是好音訊還是壞音訊。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞音訊。艾娃與弗里克斯的另一個重要區(qū)別就是地的堅持不懈。過去，一旦出現(xiàn)什么問題而弗里克斯和部門員工又無法處理時，他們就會停頓做這個工程。假設艾娃不能到達她的目的，她只會不停地嘗試。實踐上，她的以目的為導向的作風在公司中是出了名的。為了更具戰(zhàn)略性，艾娃以為需求規(guī)范化和簡化人力資源部的日常任務。因此，艾娃很注重將