軟件研發(fā)的6sigma案例解析

1、. 假設(shè)您不是在cnshu 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意置信. 請?jiān)L問cnshu, 參與cnshu必要時可將此文件解密：.；軟件研發(fā)的6sigma案例解析一邊是某咨詢公司在工程 HYPERLINK globrand/list/2-12.shtml t _blank 管理培訓(xùn)中宣講：“CMM2級企業(yè)不適宜實(shí)施6sigma，應(yīng)該等到CMM4級之后，度量體系比較完善時再進(jìn)展。一邊是2004年世界軟件工程大會上，各國專家達(dá)成共識：“CMM/CMMI與6sigma可以結(jié)合，相互促進(jìn)。我們怎樣辦？我以前主張：爭論暫放一邊，抓緊時間邊實(shí)際邊改良，否那么結(jié)果就很能夠是：“我們在提高，但是我們與競爭對手相比更加

2、落后。有些同事接受了我的看法，于是又有一問：“他有沒有在軟件中實(shí)施6sigma的 HYPERLINK globrand/list/8-14.shtml t _blank 勝利案例？6個月前我還沒有，但是如今我有了幾個典型案例，它們各具特征，讓我們在此一一分享。 一、6sigma能協(xié)助 處理軟件技術(shù)問題嗎？第一個工程是在去年年末，參與一個事業(yè)部的6sigma優(yōu)秀工程發(fā)布會看到的。工程稱號是，問題是在大量告警上報時，UNIX效力器的告警處置吞吐率僅為8條/秒，同時占用CPU達(dá)90，導(dǎo)致其它模塊的操作根本上不能進(jìn)展。用戶對此非常不滿，要求我公司盡快處理此問題，提高吞吐率到至少48條/秒，而系統(tǒng)本錢不

3、能有較大幅度添加。如何處理這個問題？一個處理方案是提高硬件的配置，從而提高處置性能，但是這樣做會大大添加采購本錢，而性能并不會有極大的提升，實(shí)踐上降低了產(chǎn)品的可銷性，這樣的投入收益比極不合算，此方案被回絕。工程組在花了大量時間和精神，依然尋覓不到適宜的處理方法之后，想到了6sigma。大家知道，6sigma工程的選擇就是那些“難度大、影響力大的問題，于是這個工程組的成員將此問題立項(xiàng)，等待6sigma能在黑暗中帶來曙光。除去定義與丈量階段，此工程的分析思緒是這樣的：首先是頭腦風(fēng)暴魚骨圖，羅列一切大家能想到的能夠緣由；然后將這些緣由按照告警的邏輯處置流程組織成FMEA，進(jìn)展RPN分析，挑選出RPN

4、值大于100的少數(shù)要素，作為潛在的關(guān)鍵因子；之后對這些潛在因子逐一實(shí)驗(yàn)，進(jìn)展確認(rèn)。整個工程的突破就出如今第一個因子的實(shí)驗(yàn)中，其實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)如圖1所示，橫坐標(biāo)表示輸入的告警流量，縱坐標(biāo)表示告警處置延時。圖中的曲線顯示有周期性的拐點(diǎn)，而在拐點(diǎn)之后，告警流量添加，效力器的處置延時反而有較大的降低。這個景象假設(shè)沒有針對此緣由的實(shí)驗(yàn)，沒有這些數(shù)據(jù)是無法看到的。分析這個景象的緣由，難不到我們的軟件工程師，很快就得出了結(jié)論：TCP協(xié)議參數(shù)設(shè)置不當(dāng)。修正此參數(shù)后，重新做同樣的實(shí)驗(yàn)，得到數(shù)據(jù)如圖2所示，可見其告警吞吐率根本上與輸入流量呈線性關(guān)系增長，瓶頸曾經(jīng)消除。這不僅僅是確認(rèn)了此因子是關(guān)鍵因子，同時也驗(yàn)證了改良措

5、施的有效性。另外幾個因子也是類似的，經(jīng)過針對每一種可疑因子的實(shí)驗(yàn)，或確認(rèn)此因子為關(guān)鍵因子，或挑選影響不大的因子；然后針對每個關(guān)鍵因子尋覓技術(shù)上的處理方法，就更不在話下了。此工程的勝利為公司發(fā)明了每年166萬的收益?；叵脒@個工程，又應(yīng)驗(yàn)了一句老話：“處理難題經(jīng)常是99的努力在于尋覓關(guān)鍵緣由所在，而修正只需求1的努力。6sigma本身并不提供技術(shù)處理方案，但是它的思緒引導(dǎo)我們向著正確的方向邁進(jìn)，而數(shù)據(jù)是保證我們方向正確的重要根據(jù)。此工程雖然是軟件工程，但是問題本身Y是可以明晰度量的，這也是它可以順應(yīng)6sigma特征，得以勝利的一個緣由。圖1 某工程針對關(guān)鍵因子一的告警處置流量實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)圖圖2 某工程

6、修正了協(xié)議參數(shù)后的告警處置吞吐率圖二、客觀判別的結(jié)果有壓服力嗎？這個案例是黑帶工程，它從CQ分析的主要缺點(diǎn)類型之一：異常代碼缺點(diǎn)率居高不下而來，這表達(dá)出擔(dān)任人自動從失誤中學(xué)習(xí)和提高的精神，也給很多依然為找不到適宜工程的同事一個啟示：CQ庫是一個很方便的工程寶庫。此工程對于缺點(diǎn)分類的丈量系統(tǒng)分析，是離散數(shù)據(jù)做丈量系統(tǒng)分析的典型。在研發(fā)過程中，我們經(jīng)常遇到“只可意會不可言傳的情形，大家都是客觀判別“拍腦袋，這樣的分析如何具有壓服力？客觀判別不等于拍腦袋，這個工程可以作為參考，覺得上的東西經(jīng)過制定一定的準(zhǔn)那么，可以將大家的客觀判別到達(dá)根本一致和準(zhǔn)確的規(guī)范。以下摘自此工程擔(dān)任人的總結(jié)文章：在確定了缺點(diǎn)

7、的分類規(guī)那么后，對于缺點(diǎn)進(jìn)展分類，對于同一個缺點(diǎn)不同的研發(fā)人員分類能夠出現(xiàn)不同的結(jié)果。出現(xiàn)這種問題能夠是有兩個緣由：(1)缺點(diǎn)分類的規(guī)范還不夠明確，參與缺點(diǎn)分類的研發(fā)人員對于缺點(diǎn)了解不同。(2)參與缺點(diǎn)分類的研發(fā)人員沒有才干按分類規(guī)范對缺點(diǎn)進(jìn)展分類。處理的方法是在缺點(diǎn)分類前進(jìn)展丈量系統(tǒng)分析，確認(rèn)缺點(diǎn)分類規(guī)范能否曾經(jīng)明確，參與分類缺點(diǎn)的研發(fā)人員能否具備了缺點(diǎn)分類才干。對于缺點(diǎn)分類進(jìn)展的丈量系統(tǒng)分析可采用離散丈量系統(tǒng)分析。進(jìn)展離散丈量系統(tǒng)分析的根本步驟為：1、 在需求分析的缺點(diǎn)中隨機(jī)抽取30個缺點(diǎn)。2、 多個開發(fā)經(jīng)理按缺點(diǎn)分類規(guī)范共同確定每個缺點(diǎn)的分類結(jié)果。作為“真值本文作者3、 讓參與缺點(diǎn)分類的

8、研發(fā)人員按缺點(diǎn)分類規(guī)范進(jìn)展分類。作為“丈量值本文作者4、 一周后，讓參與缺點(diǎn)分類的研發(fā)人員重新按缺點(diǎn)分類。5、 進(jìn)展離散丈量系統(tǒng)分析，確定缺點(diǎn)分類的準(zhǔn)確性、反復(fù)性和再現(xiàn)性。假設(shè)經(jīng)過丈量系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)分類的反復(fù)性有問題，同一個研發(fā)人員對于同一個缺點(diǎn)的斷定結(jié)果不一樣，那么普通是研發(fā)人員本身素質(zhì)的問題，采取的措施是需求加強(qiáng)對分類規(guī)范的學(xué)習(xí)。假設(shè)不同研發(fā)人員之間的再現(xiàn)性有問題，那么普通是由于分類規(guī)范不明確呵斥，需求進(jìn)一步明確分類規(guī)范。假設(shè)反復(fù)性、再現(xiàn)性都符合要求經(jīng)過，根本可以保證缺點(diǎn)分類的規(guī)范定義是明確的，參與缺點(diǎn)分類的研發(fā)人員的技藝曾經(jīng)符合要求。實(shí)踐上這種丈量系統(tǒng)分析的方法并非第一次運(yùn)用，去年我

9、們研討所的一個綠帶工程做法極其類似，其原理如圖3所示。圖3 某綠帶工程的丈量系統(tǒng)分析原理圖示這是一種典型的離散數(shù)據(jù)MSA的案例，在展現(xiàn)時，不少研發(fā)人員很吃驚：“原來MSA是可以這樣做的，或者“原來是可以這樣得到量化數(shù)據(jù)的。有很多人總是說研發(fā)過程中的數(shù)據(jù)量化缺乏，所以不適宜做6sigma工程。其實(shí)不是6sigma不能用于研發(fā)領(lǐng)域，而是很多時候是我們沒有找到正確的方法而已。所以多思索、多動手，這個從小教師就教我們的話，在任務(wù)中一樣適用。三、如何提高 HYPERLINK globrand/list/2-6.shtml t _blank 執(zhí)行力？記得前不久一位指點(diǎn)說：“我們公司從來不缺好的謀劃，我們?nèi)?/p>

10、的是好的執(zhí)行。軟件中的問題有些就是執(zhí)行的問題，如規(guī)范的執(zhí)行不嚴(yán)厲，流程不合理等等。有人會問：“假設(shè)處理方案就是執(zhí)行的問題，可以根據(jù)其影響力選擇合理化建議，或者團(tuán)隊(duì)工程來處理，并不適宜做6sigma工程。實(shí)踐上，一來6sigma工程在開場時并不知道關(guān)鍵因子是什么，二來執(zhí)行也不簡單，知道和做到是兩碼事，正如一個黑帶所言：“聽到他會忘記，看到他會記住，做到他才會明白。言歸正傳，這個案例是另一個黑帶工程，研發(fā)效率的定義為單位軟件的軟件開發(fā)和維護(hù)人力本錢。這個工程的特點(diǎn)首先是非常細(xì)致，每一個步驟都按照6sigma的思緒、方法完好、明晰地描畫，可以作為初學(xué)者的樣板指點(diǎn)。然而對我而言，它更加重要的特點(diǎn)是它強(qiáng)

11、大的 HYPERLINK globrand/list/2-6.shtml t _blank 執(zhí)行力。在分析階段，曾經(jīng)確認(rèn)了三個關(guān)鍵因子：1 模塊化程度不高；2 接口文檔不規(guī)范；3 系統(tǒng)部、軟件部、硬件部溝通機(jī)制不健全；為理處理第一個問題，此工程提出建立10個模塊的目的，而目前它只需3個模塊；為理處理第二個問題，需求建立接口文檔的模板，但是更重要的是得到運(yùn)用者的認(rèn)可和操作；而第三個問題更是需求三個部門的最高長官部長來親身溝通協(xié)調(diào)處理。以上這些，這個工程都做到了！怎樣做到的？看看他的團(tuán)隊(duì)成員，有研討所的所長，一個產(chǎn)品總經(jīng)理，三個相關(guān)部門的部長，還有相關(guān)的一切科長、開發(fā)經(jīng)理，以及部分開發(fā)人員，這樣的

12、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，還擔(dān)憂處理方案得不到執(zhí)行嗎？案就是這么簡單，每個工程擔(dān)任人都需求慎重選擇您的團(tuán)隊(duì)成員，力爭讓每個人各盡所長。團(tuán)隊(duì)中需求各種人員：首先是各方客戶代表，然后是擅長分析者，擅長操作者，擅長協(xié)調(diào)者，以及流程主管或組織擔(dān)任人等等。記得以前有個工程，成員根本上都是工程經(jīng)理，這樣的團(tuán)隊(duì)溝通倒是通暢了，可是說到做詳細(xì)的事情，大家都沒有時間做，工程怎樣進(jìn)展呢？最后只需取消。想想有多少工程在到達(dá)終點(diǎn)之前倒下去，少有找不到處理方法的，但是做出來的方案無法兜售給運(yùn)用方，從而不能到達(dá)工程目的，這倒是常見。為什么？多數(shù)是由于團(tuán)隊(duì)中沒有運(yùn)用方的代表，強(qiáng)加的東西誰都不喜歡。也許有人會講，其實(shí)說到執(zhí)行，就是要把指點(diǎn)拉

13、進(jìn)來，搞定了指點(diǎn)，讓指點(diǎn)出面推進(jìn)執(zhí)行和追蹤，就一切OK了。這話不對，由于我們不能夠把指點(diǎn)搞定的，只會是指點(diǎn)把我們搞定：選擇工程一定要把握指點(diǎn)最關(guān)懷的問題；即使不是最關(guān)懷的，也要是在他的問題列表中位于前列的問題。假設(shè)他要做的就是指點(diǎn)非常想處理的問題，那么約請他參與工程團(tuán)隊(duì)，請他做一些追蹤任務(wù)自然順理成章；然而假設(shè)選擇的課題，在指點(diǎn)問題列表中遠(yuǎn)沒有排在前列，讓他分散精神，同時耗費(fèi)他的資源來做事，他自然不肯。這就是目前我們強(qiáng)調(diào)自上而下產(chǎn)生工程的緣由。目前，我們公司在一定程度上還是人治的社會，成認(rèn)這個現(xiàn)實(shí)，并且自動調(diào)整我們的做法順應(yīng)現(xiàn)狀，才是做事的明智之舉。以上是我近期搜集到比較典型和勝利的軟件6sigma工程。然而我不得不成