銷售經(jīng)理管理大全-《銷售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制( 49)

1、.：.；銷售經(jīng)理第八章：銷售管理控制上第八章銷售管理控制銷售管理的控制造為實(shí)際的重要方法，可以協(xié)助 銷售經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)各項(xiàng)銷售活動(dòng)內(nèi)在的聯(lián)絡(luò)，明確影響銷售活動(dòng)的各種緣由，找出銷售活動(dòng)中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施的改良和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)根據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實(shí)施過程中進(jìn)展銷售分析與評(píng)價(jià)，既可以監(jiān)視、檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況，又能調(diào)查銷售戰(zhàn)略能否符合實(shí)踐和有效。 學(xué)習(xí)完本章，他應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 1什么是目的管理； 2任務(wù)績(jī)效與任務(wù)稱心度的關(guān)系； 3績(jī)效考核的方法； 4銷售人員的報(bào)酬確定方法； 5如何對(duì)銷售人員正確評(píng)價(jià)； 6如何開發(fā)銷售人員的潛能。 目的管理目的管理Management by

2、Object，簡(jiǎn)稱MBO 有一句老話：“假設(shè)不知道何去何從，那么他走哪一條路都無所謂；假設(shè)目的已定，那么他所邁出的每一步都意味著接近或遠(yuǎn)離。制定目的有助于我們更加明智地任務(wù)，有助于我們集中精神實(shí)現(xiàn)最重要的目的市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。每個(gè)人每天都在本人即將從事和完成的活動(dòng)作出決議，而正是這些決議最終影響了人的終身在做什么，能獲得多大程度的勝利。 1目的管理的優(yōu)點(diǎn) 目的制定對(duì)企業(yè)為什么如此重要呢?由于沒有目的就像一個(gè)沒有方向或沒有目的的旅程，他沒有方法為這個(gè)旅程做充分預(yù)備，也不知道本人將會(huì)走到哪里。對(duì)于銷售部門，我們制定了目的，就可以根據(jù)這一目的投入市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用，組織銷售隊(duì)伍，制定相應(yīng)的銷售戰(zhàn)略。除此之外，目

3、的管理還有以下優(yōu)點(diǎn)： 經(jīng)過制定有挑戰(zhàn)性的目的來提高銷售員積極性和績(jī)效。 可以作為銷售員績(jī)效考核的客觀根據(jù)。 將每個(gè)銷售員的任務(wù)與公司的整體開展目的聯(lián)絡(luò)起來。 在整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目的，明確對(duì)每個(gè)員工的要求，有助于促進(jìn)方案與協(xié)調(diào)。 使員工明確了解企業(yè)對(duì)他們的要求。 由此可見制定目的對(duì)于一個(gè)企業(yè)是如此重要，因此國內(nèi)外各企業(yè)都在大力推行目的管理這一行之有效的管理手段，然而目的如何制定、如何管理不是每個(gè)企業(yè)或部門都能有效運(yùn)用的。 企業(yè)開展需求目的，正確的目的可促進(jìn)企業(yè)開展。然而有了一個(gè)錯(cuò)誤的目的，將會(huì)比沒有目的對(duì)企業(yè)的危害還要大。目的過高，消費(fèi)過剩，職員過多，市場(chǎng)投入過大，銷售人員及管理人員由于明知目

4、的不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目的過低，消費(fèi)才干設(shè)計(jì)缺乏，市場(chǎng)投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)卻沒有占領(lǐng)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有充足的時(shí)間搶占市場(chǎng)，這樣雖然他完成了今年的目的卻失去了大塊的市場(chǎng)份額，后患無窮。第八章：銷售管理控制上2目的管理的步驟 制定目的 制定一個(gè)適宜的目的是-個(gè)非常重要的，作為公司要制定公司的總目的，各地域及部門要制定各地域及部門的目的。每個(gè)銷售人員要制定個(gè)人的目的，要有長(zhǎng)線目的、中線目的及短線目的，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)訪問中的每次訪問都要制定目的。那么一個(gè)適當(dāng)?shù)哪康膽?yīng)該怎樣制定呢? 首先我們要充分地了解市場(chǎng)，有科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研。我們要了解將開發(fā)

5、地域的人口數(shù)、地域經(jīng)濟(jì)情況、文化習(xí)慣、同類產(chǎn)品的銷售總量、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分布及他希望的市場(chǎng)份額等等各方面的情況。 然后根據(jù)以上了解的情況對(duì)他的產(chǎn)品、公司及銷售戰(zhàn)略進(jìn)展一個(gè)系統(tǒng)的 SWOT分析。 S- Strength優(yōu)勢(shì)。指他產(chǎn)品或公司本身與他人相比所具有的獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及優(yōu)點(diǎn)。如：服用方便。 W- Weakness優(yōu)勢(shì)。指他產(chǎn)品或公司本身與他人相比的缺乏之處，比他人差的地方。如：價(jià)錢較貴。 O- Opportunities時(shí)機(jī)。指整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境給他提供哪些時(shí)機(jī)。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策維護(hù)。 T- Threats要挾。指整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中對(duì)他不利的情況。如：競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品多且功

6、勢(shì)強(qiáng)，市場(chǎng)占有率大。 然后以 SW為縱軸， OT為橫軸畫一坐標(biāo)。 他把將要推出的產(chǎn)品在坐標(biāo)上定位，他就可以清楚地看到他的產(chǎn)品處在什么情況之下，根據(jù)它即可設(shè)計(jì)出適宜的市場(chǎng)推行方案。 SWOT分析方法，不僅適宜分析公司、產(chǎn)品，還適宜分析一個(gè)任務(wù)方法、一個(gè)行動(dòng)方案、一個(gè)銷售政策等，靈敏運(yùn)用可以得到明確的指引。 在進(jìn)展 SWOT分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個(gè)目的了。制定目的要符合 SMART原那么，即聰明法那么。 S- SPECIFIC詳細(xì)的。能準(zhǔn)確闡明要到達(dá)的最終結(jié)果，而不是任務(wù)本身。 M- MEASURABLE可衡量的。是指他的目的是可以有考評(píng)的績(jī)效規(guī)范來衡量成果而不是一項(xiàng)任務(wù)。 A- AC

7、HIEVABLE具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目的，實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地到達(dá)的，然而也并非不能到達(dá)的。需求努力才行。 R-RELEVANT現(xiàn)實(shí)的。是指在設(shè)定目的時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果及各種資源和才干來看是可以到達(dá)的。 T- TIME FRAMED時(shí)間限制。是指他的目的日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整(因詳細(xì)情況而變)的最后期限。 另外目的設(shè)立還要思索： 防止單純追求數(shù)量化； 防止單純的自上而下，留意指點(diǎn)性與參與性； 思索員工的個(gè)人利益； 目的的公布方式； 目的的評(píng)價(jià)規(guī)范。 制定目的有助于優(yōu)先安排營銷活動(dòng)，以及更好地利用時(shí)間，明智地做生意。不過，它也會(huì)產(chǎn)生心思層面上的影響。付諸實(shí)際之前

8、，他該當(dāng)評(píng)價(jià)一下目的能否真實(shí)可行和富有挑戰(zhàn)性。無法實(shí)現(xiàn)的目的使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目的卻不能刺激他提高效率。例如： 常見的銷售目的例如銷售額今年完成500萬人民幣市場(chǎng)占有率明年到達(dá)25%利潤(rùn)率15%的稅前利潤(rùn)客戶數(shù)量今年內(nèi)成交100家新客戶客戶規(guī)模國內(nèi)500家大型企業(yè)中的50家雇員數(shù)量今年增員30人市場(chǎng)資本總額明年獲取3000萬的綜合采購單假設(shè)他只正確適當(dāng)?shù)卦O(shè)立了目的， 也只是勝利了20，另外更重要的是目的設(shè)立后的管理任務(wù)。 明確關(guān)鍵性成果 制定目的之后，他該當(dāng)確立執(zhí)行規(guī)范或關(guān)鍵性成果，以便把握達(dá)標(biāo)的進(jìn)度。 關(guān)鍵性成果將為他提供衡量達(dá)標(biāo)進(jìn)度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中

9、優(yōu)勝者，他能夠必需每個(gè)月售出價(jià)值50萬人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關(guān)鍵性成果建立在詳細(xì)營銷活動(dòng)的根底之上。比如說，他可以把某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的新客戶量，或者設(shè)定為發(fā)掘新客戶所破費(fèi)的時(shí)間。 目的：本月至少出賣50萬人民幣的產(chǎn)品。 關(guān)鍵性成果：成交2家新客戶。每月訪問20次。假設(shè)他能和50%的潛在客戶成交，那么他每月就得到少確定4位適宜的對(duì)象。 評(píng)價(jià)優(yōu)優(yōu)勢(shì) 一旦制定了目的和關(guān)鍵性成果，他就可以著手分析本人優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)，以便明確本人能否具備了達(dá)標(biāo)所需的全部資源，包括時(shí)間、人力和資金。 假設(shè)貴公司的銷售目的是占領(lǐng)25%的市場(chǎng)份額，那么他或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品

10、的購買需求。比如，雖然他擁有廣泛的客戶根底，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品卻在價(jià)錢方面更具優(yōu)勢(shì)，那么他或許就有必要提供額外的效力，以便保住市場(chǎng)份額。 評(píng)價(jià)本身的優(yōu)勢(shì)經(jīng)常是制定目的過程中最為困難的階段，由于在很多情形下，他并沒有足夠的信息一定本人的分析完好或準(zhǔn)確。譬如，當(dāng)他銷售某種未經(jīng)檢驗(yàn)的新產(chǎn)品，或涉足某個(gè)陌生的營銷領(lǐng)域時(shí)，能夠就很難預(yù)測(cè)終究需求進(jìn)展多少促銷，才干建立起客戶對(duì)該產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)本人的個(gè)詳細(xì)目的。 這種情況下，他或許必需對(duì)達(dá)標(biāo)所需的營銷資源作出數(shù)量或類型上的最正確“猜測(cè)，接下來，當(dāng)他開場(chǎng)銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場(chǎng)信息之后，他就可以對(duì)本人的目的進(jìn)展修訂了。 第八章：銷售管理控制上確立

11、行動(dòng)方針 銷售經(jīng)理和銷售人員都該當(dāng)提出一項(xiàng)如何達(dá)標(biāo)的行動(dòng)方案而做好預(yù)備。要?jiǎng)?chuàng)建有效的行動(dòng)方案，關(guān)鍵還在于評(píng)析他所參與的每一項(xiàng)活動(dòng)，并且優(yōu)先思索那些他希望集中精神，以協(xié)助 本人實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動(dòng)。 譬如，他的某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果是要在每個(gè)月成交2家新客戶，那么他就必需規(guī)劃出一部分營銷時(shí)間，以便發(fā)掘新的客戶。當(dāng)他預(yù)備行動(dòng)方案的時(shí)候，他或許要決議每周花一天時(shí)間展開銷售攻勢(shì)。 重要的是，他必需識(shí)別和優(yōu)化那些將為他達(dá)標(biāo)提供最正確時(shí)機(jī)的營銷活動(dòng)。 資源分配 整理好行動(dòng)方案之后，他還必需分配好本人將要運(yùn)用的資源。他能夠需求分配本人的營銷時(shí)間，以便與現(xiàn)有客戶協(xié)作和發(fā)掘新的客戶；或者他還有必要就銷售助理們的時(shí)間作

12、出規(guī)劃，以協(xié)助 本人協(xié)調(diào)某項(xiàng)廣告促銷。 在絕大多數(shù)情形下，他的資源，包括他的時(shí)間、差旅費(fèi)預(yù)算，以及他可以用來協(xié)助 本人完成商業(yè)目的的任何公司資源，都是有限的，但是，他可以運(yùn)用他最有力資源來實(shí)現(xiàn)他的方案和他的銷售目的。 資源貧乏之際，正是發(fā)揚(yáng)發(fā)明力之時(shí)。 確立達(dá)標(biāo)期限 對(duì)本人所方案的每一項(xiàng)活動(dòng)都確立達(dá)標(biāo)期限，這不僅提供了考驗(yàn)他能否確信能在某個(gè)詳細(xì)日期之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的時(shí)機(jī)，而且提供了評(píng)價(jià)不同義務(wù)之間相對(duì)優(yōu)先順序的時(shí)機(jī)。 為了協(xié)助 本人評(píng)價(jià)目的能否真實(shí)可行，我在每日安排中，對(duì)方案完成的每一項(xiàng)活動(dòng)都規(guī)劃了時(shí)間。假設(shè)我的方案要求我每周任務(wù)6天，每天12小時(shí)，那我就明白本人是不真實(shí)踐的。 編制方案 制

13、定目的和行動(dòng)方案，既為他提供了從思想上注重奪標(biāo)的時(shí)機(jī)，也是他對(duì)承諾達(dá)標(biāo)的一種確認(rèn)。 此外，制定行動(dòng)方案還有助于他和他人交流方案內(nèi)容，有助于他把留意力一直終集中在那些對(duì)于達(dá)標(biāo)最為重要的活動(dòng)上面。 當(dāng)初次接受數(shù)百萬元的銷售定額時(shí)，都會(huì)不知道如何去完成它。當(dāng)著手制定行動(dòng)方案時(shí)候，脫離姿態(tài)的出路就會(huì)變得明顯起來。 監(jiān)視結(jié)果 銷售經(jīng)理每個(gè)月都要和銷售員進(jìn)展二三次面談。目的在于審核銷售員的目的，并討論任何有能夠影響目的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。 當(dāng)這些影響達(dá)標(biāo)的問題超出了銷售人員的控制范圍時(shí)，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目的，或修正實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。 絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招徠生意，以致于很難讓每個(gè)人一直

14、埋頭于方案任務(wù)，內(nèi)部會(huì)議、產(chǎn)品培訓(xùn)以及其他的部門義務(wù)。 但無論如何，這種面對(duì)面的談判還是提供了很好的時(shí)機(jī)，它可以審核銷售員的行動(dòng)方案，評(píng)價(jià)銷售員能否依然置信本人可以在預(yù)定的期限之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果。 至于我長(zhǎng)時(shí)間與銷售員審核一次行動(dòng)方案，那么無規(guī)那么可言。重要的是，假設(shè)他開場(chǎng)錯(cuò)失關(guān)鍵性成果，那就必需足夠頻繁地審核他的進(jìn)展情況，找出緣由，以便采取修正措施。第八章：銷售管理控制上落實(shí)獎(jiǎng)賞 落實(shí)獎(jiǎng)賞將鼓勵(lì)銷售員實(shí)現(xiàn)本人的目的。普通銷售員的獎(jiǎng)金和加薪是建立在達(dá)標(biāo)的根底上，而達(dá)標(biāo)那么是他們向各自的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的義務(wù)。沒有人會(huì)不遭到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識(shí)的覺得將鼓勵(lì)銷售員全力以赴的任務(wù)。

15、 目的管理的9個(gè)步驟例如1、制定目的 每月出賣50萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。 2、明確關(guān)鍵性成果 每月成交2筆。 3、評(píng)價(jià)優(yōu)優(yōu)勢(shì) 雖擁有可靠的安裝根底，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品價(jià)錢更具有優(yōu)勢(shì) 4、確立行動(dòng)方針 采取銷售攻勢(shì)，以發(fā)掘新客戶；并成立一個(gè)“用戶群，以協(xié)助 本人調(diào)整銷售時(shí)間。 5、規(guī)劃資源 把80%的銷售時(shí)間用于現(xiàn)有客戶，20%的時(shí)間用于開辟新業(yè)務(wù)。 6、確立達(dá)標(biāo)期限 8月1日之前實(shí)現(xiàn)銷售目的。 7、編制方案 曾經(jīng)編制好方案，并且做好了銷售活動(dòng)的時(shí)間安排。 8、監(jiān)視結(jié)果 與銷售經(jīng)理每周一次進(jìn)展程度。 9、落實(shí)獎(jiǎng)賞 一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出游覽一周。 總之，可以制定并遵照目的的人在任

16、務(wù)方面更具效率，也更為勝利。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。 一旦體驗(yàn)到制定目的的效果，銷售人員就難以想象如何運(yùn)用任何別的方式來安排的時(shí)間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動(dòng)起來，制定目的，構(gòu)思方案，爭(zhēng)取勝利。第八章：銷售管理控制上3目的控制 營銷目的控制遠(yuǎn)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，有四種不同的營銷控制方法。 年度方案控制 是高層管理人員與中層管理人員為了檢查方案目的能否實(shí)現(xiàn)而運(yùn)用的。 方法：銷售分析 市場(chǎng)份額分析 銷售-費(fèi)用率 財(cái)務(wù)分析 顧客態(tài)度分析 盈利率控制 營銷會(huì)計(jì)人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 方法：產(chǎn)品、地域、顧客群、銷售渠道、

17、訂單大小等盈利情況。 效率控制： 職能管理當(dāng)局，營銷會(huì)計(jì)人員為了評(píng)價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支率以及營銷開支的效果。 方法：銷售隊(duì)伍、廣告、促銷和分配等效率。 戰(zhàn)略控制： 高層管理人員、營銷審計(jì)人員為了檢查公司能否在市場(chǎng)、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最正確時(shí)機(jī)。 方法：營銷有效評(píng)價(jià)手段、營銷審計(jì)。 以上我們討論了銷售中的目的制定、目的管理及目的控制。我們知道市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常猛烈，各企業(yè)應(yīng)該添加營銷管理的技藝，使企業(yè)在日趨猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，飛速開展。 第八章：銷售管理控制上案例： 兩藥廠銷售中的目的管理A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個(gè)在國際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都自信心十足地定下1997銷售年度

18、完成6000萬元的銷售目的。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用卻以6000萬元銷售目的而投入。目的與現(xiàn)實(shí)、投入與產(chǎn)出反差宏大。 B藥廠在1997年初也有一個(gè)中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600萬元的銷售目的，年底卻完成900萬元。雖然全廠上下對(duì)能大大超額完成義務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個(gè)讓人值得高興的事，我們看到同樣目的與現(xiàn)實(shí)差距也是如此之大。 經(jīng)過 A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠一定失落感十足； B藥廠欣喜假設(shè)狂。然而從另一個(gè)角度來看， B藥廠同 A藥廠一樣沒有勝利，由于他們?cè)跔I銷目的訂立與管理上是一樣失

19、敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目的制定與實(shí)踐差距普通不會(huì)超越10。 第八章：銷售管理控制上任務(wù)績(jī)效與任務(wù)稱心感1波特勞勒鼓勵(lì)方式 美國心思學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特于1968年在一書中提出了著名的波特勞勒鼓勵(lì)方式。在這一方式中，他們指出：一個(gè)人努力的程度是由任務(wù)所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感到努力后能夠獲得報(bào)償?shù)母怕仕鶝Q議的，而一個(gè)人的任務(wù)績(jī)效主要依賴于努力的程度，同時(shí)還依賴于個(gè)人才干，個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)即對(duì)任務(wù)方向、規(guī)范的認(rèn)識(shí)以及所處環(huán)境的限制。一個(gè)人的稱心感取決于是所獲報(bào)償同個(gè)人自以為應(yīng)獲得報(bào)償?shù)囊恢滦?，假設(shè)前者大于可等于后者，會(huì)提高個(gè)人稱心感，反之那么會(huì)

20、降低個(gè)人稱心感。同時(shí)，一個(gè)人做出的成果與效果績(jī)效一方面直接影響他自以為應(yīng)得的的報(bào)償，另一方面也會(huì)影響到今后對(duì)該項(xiàng)任務(wù)的期望值。 鼓勵(lì)=ProbEPProbPO價(jià)值 Prob：概率E：努力P：績(jī)效O：結(jié)果 2稱心感與績(jī)效的關(guān)系 好的任務(wù)績(jī)效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬，而這種獎(jiǎng)酬反過來導(dǎo)至稱心感。稱心感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績(jī)效，而是由績(jī)效所產(chǎn)生的。以下圖反響了這一認(rèn)識(shí)過程。 上圖首先闡明了績(jī)效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬，而且它把兩種獎(jiǎng)酬和它們與績(jī)效的聯(lián)絡(luò)區(qū)別開來。外在獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的波浪線是指這種獎(jiǎng)酬與績(jī)效并非完全相關(guān)的。外在獎(jiǎng)酬主要是指組織控制的獎(jiǎng)酬，比如工資、提升、職位身份和平安。這類獎(jiǎng)酬經(jīng)常用來滿足低層次的需求。由于很難把

21、這種外在獎(jiǎng)酬直接與績(jī)效聯(lián)絡(luò)起來，所以它們之間的關(guān)系相對(duì)較弱。中下層經(jīng)理的工資與上司對(duì)他們的評(píng)價(jià)沒有很大的相關(guān)性。 內(nèi)在獎(jiǎng)酬的情形正好相反，由于它們根據(jù)的是個(gè)人良好的任務(wù)績(jī)效。這種獎(jiǎng)酬受其他要素的影響較小，而與良好的任務(wù)績(jī)效有更直接的關(guān)系。這種獎(jiǎng)酬讓人感到他做了以為值得做的事情。這種覺得是對(duì)任務(wù)績(jī)效的很好的報(bào)償。所以，任何滿足自我實(shí)現(xiàn)需求或者其他較高層次生長(zhǎng)需求的獎(jiǎng)酬都屬于內(nèi)在獎(jiǎng)酬。 要提高一個(gè)企業(yè)的效率，可以采取兩個(gè)方法，一是獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好員工，二是盡量防止表現(xiàn)差的職工辭職。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說非常需求強(qiáng)化任務(wù)稱心感與任務(wù)績(jī)效之間的關(guān)系。像自我實(shí)現(xiàn)這類需求的滿足程度高，標(biāo)志著企業(yè)的效率也高。這種稱心感的

22、程度高，表達(dá)了大多數(shù)員工對(duì)任務(wù)有興趣，情愿做，而且會(huì)做得好。向員工提供具有內(nèi)在興趣的任務(wù)這種做法有一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)，就是好的任務(wù)績(jī)效是用任務(wù)本身來獎(jiǎng)勵(lì)的；而且，由于任務(wù)績(jī)效好而遭到獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致更好的任務(wù)績(jī)效。所以，根據(jù)較高層次需求的稱心感的高低，可以判別一個(gè)有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的任務(wù)，以及任務(wù)本身如何發(fā)揚(yáng)鼓勵(lì)作用。 第八章：銷售管理控制上績(jī)效考核1績(jī)效考核的作用 經(jīng)過銷售績(jī)效的考核，有利于協(xié)助 他提高管理程度。 績(jī)效考核作為識(shí)識(shí)實(shí)際的重要方法，可以協(xié)助 銷售經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)各項(xiàng)銷售活動(dòng)內(nèi)在的聯(lián)絡(luò)，明確影響銷售活動(dòng)的各種緣由，找出銷售活動(dòng)中存在的關(guān)鍵問題。這就

23、為銷售措施的改良和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)根據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實(shí)施過程中進(jìn)展銷售分析與評(píng)價(jià)，既可以監(jiān)視、檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況，又能調(diào)查銷售戰(zhàn)略能否符合實(shí)踐和有效。 經(jīng)過考核銷售績(jī)效，有利于他目的管理的推行。銷售經(jīng)理在實(shí)行目的管理過程中，離不開銷售分析與評(píng)價(jià)，需求經(jīng)常檢查方案目的的完成情況，分析影響方案完成的緣由，找出有利于方案完成的積極要素和妨礙方案完成的消極要素，正確評(píng)價(jià)企業(yè)各項(xiàng)銷售任務(wù)，從而制定改良措施或調(diào)整目的方案提供根據(jù)。 經(jīng)過考核銷售績(jī)效，還有利于目的利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)是以目的市場(chǎng)需求為中心的，不斷滿足顧客需求，目的在于擴(kuò)展銷售，獲取利潤(rùn)。經(jīng)過對(duì)影響利潤(rùn)構(gòu)成的各種要素的分析比較，他可

24、以衡量銷售活動(dòng)獲得的經(jīng)濟(jì)效益程度與存在的差別，判別各項(xiàng)銷售措施的得失。 2績(jī)效考核的方法 業(yè)務(wù)員之間的比較 考核的一種方式是對(duì)不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)加以比較并排序。然而，這種比較能夠產(chǎn)生誤導(dǎo)。只需在地域市場(chǎng)潛力任務(wù)負(fù)荷、競(jìng)爭(zhēng)、公司促銷任務(wù)等方面一致時(shí)，比較銷售業(yè)績(jī)才有意義。而且，現(xiàn)階段銷售額也不是獨(dú)一的成果目的。他還應(yīng)該留意每個(gè)業(yè)務(wù)員為凈利潤(rùn)所作的奉獻(xiàn)，這就要求審查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費(fèi)用。更重要的是找出他們的效力是如何滿足顧客的。 如今與過去的銷售額比較 這種方法是比較一個(gè)業(yè)務(wù)員如今和過去的成果。我們可以用下表來闡明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績(jī)表年份1997199819992000產(chǎn)品A銷

25、售額產(chǎn)品B銷售額全年總銷售額占產(chǎn)品A定額的百分比占產(chǎn)品B定額的百分比產(chǎn)品A總利潤(rùn)產(chǎn)品B總利潤(rùn)總利潤(rùn)銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用占年銷售額比例%訪問次數(shù)每次訪問本錢平均客戶數(shù)新客戶數(shù)失去客戶數(shù)每個(gè)客戶平均銷售額每個(gè)客戶平均利潤(rùn)25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.09320138210828925320043920069240092.0122.3506404392093560111001.617006.533241410229227000055390082390088.0134.95400055390109390116001.4168

26、06.903281511251233426310056190082500084.7130.85262056190108810132001.616607.9533420142470326從這個(gè)表中，銷售經(jīng)理可以學(xué)到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長(zhǎng)第3行。但這并缺乏以闡明他的任務(wù)做得好。產(chǎn)品下降闡明和產(chǎn)品A相比，他更能推進(jìn)B產(chǎn)品的銷售第1行和第2行。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額第4行和第5行，他提高B產(chǎn)品銷售額的勝利是以犧牲A產(chǎn)品的銷售為代價(jià)的，他促進(jìn)的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。雖然從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元第3行，但他的銷售總利潤(rùn)實(shí)踐上卻下降了580元第3行。銷

27、售費(fèi)用第9行在平衡上升，雖然總費(fèi)用作為總銷售額的百分比控制住了第10行。他的銷售費(fèi)用上升看來不能用訪問次數(shù)第11行的添加來解釋，能夠是由于他勝利地開發(fā)了一些新客戶。很能夠在尋覓新客戶時(shí)，他忽視了現(xiàn)有客戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢(shì)看出。 最后兩行闡明對(duì)每個(gè)顧客的銷售額和利潤(rùn)總額的程度與趨勢(shì)。當(dāng)和企業(yè)平均程度相比時(shí)這些數(shù)據(jù)才會(huì)更有意義。假設(shè)他的每個(gè)客戶平均利潤(rùn)總額低于公司程度，那么他能夠選錯(cuò)了客戶或沒有花足夠的時(shí)間訪問每個(gè)客戶。對(duì)他的年訪問次數(shù)第11行的回想闡明他能夠每年訪問次數(shù)比普通業(yè)務(wù)員少。假設(shè)他的地域間隔 和他人的相仿，這又闡明他能夠沒有全天任務(wù)，或他不擅長(zhǎng)作銷售方案和道路制定，

28、或是他對(duì)某些顧客花了太多的時(shí)間。 消費(fèi)者稱心評(píng)價(jià) 消費(fèi)者稱心評(píng)價(jià)并不能作為一切業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)考核的要素。以“推銷為主要銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需求與產(chǎn)品運(yùn)用者接觸，因此對(duì)消費(fèi)者效力顯得尤為重要，效力質(zhì)量的好壞將是績(jī)效考核的一個(gè)重要內(nèi)容。而銷售日用品或消費(fèi)品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費(fèi)者與業(yè)務(wù)員接觸時(shí)機(jī)少而又少，所以消費(fèi)者稱心評(píng)價(jià)不作為績(jī)效考核的要素。 在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務(wù)員多采用公關(guān)行銷，向運(yùn)用者推銷產(chǎn)品，以顧問的身份進(jìn)展銷售。一位業(yè)務(wù)員能夠擅長(zhǎng)推銷，但消費(fèi)者對(duì)其評(píng)價(jià)不高?；蛟S他只是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的推銷稍好一些，或是他的產(chǎn)品較好，或是他不斷尋覓新消費(fèi)者以替

29、代其他不喜歡和他打交道的人。越來越多的衡量消費(fèi)者稱心程度時(shí)，不單看它的產(chǎn)品和消費(fèi)者支持效力，還看它們的業(yè)務(wù)員。消費(fèi)者對(duì)業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和效力的態(tài)度，可經(jīng)過郵寄提問或訪問來衡量。在使消費(fèi)者稱心方面得分高的公司業(yè)務(wù)員可以遭到特別表揚(yáng)、報(bào)答或獎(jiǎng)勵(lì)。 第八章：銷售管理控制上3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的 銷售量 總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績(jī)。有時(shí)公司銷售量不斷處于增長(zhǎng)趨勢(shì)，而且增幅呈遞升態(tài)勢(shì)。雖然總的銷售業(yè)績(jī)是好的，但不同區(qū)域，不同產(chǎn)品，不同的消費(fèi)群能否業(yè)績(jī)都好呢？還需求進(jìn)一步的分析，才干發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢(shì)及優(yōu)勢(shì)。 區(qū)域銷售量：經(jīng)過查看區(qū)域銷售，從而分析區(qū)域的市場(chǎng)情況能否潛在消費(fèi)者少，區(qū)域設(shè)計(jì)不合理；或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)

30、；還是業(yè)務(wù)員數(shù)量少，素質(zhì)差等要素。進(jìn)而提出改良的措施，改善銷售業(yè)績(jī)。 產(chǎn)品銷售量評(píng)價(jià)：產(chǎn)品銷售評(píng)價(jià)可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，假設(shè)兩者變化同步，銷售業(yè)績(jī)正常。假設(shè)變化不同步，如行業(yè)A產(chǎn)品銷售量添加4%，企業(yè)銷售量添加10%或者不添加，就要分析緣由，加強(qiáng)A產(chǎn)品的銷售任務(wù)。 消費(fèi)者類型銷售量評(píng)價(jià) 經(jīng)過分析消費(fèi)者群銷量的分析，如有某類消費(fèi)者群銷售量減少，應(yīng)分析緣由，能否有替代品，能否訪問時(shí)間減少等要素。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改動(dòng)這種局面。 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)占有率可以提示公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。反映公司在市場(chǎng)的位置和業(yè)績(jī)。市場(chǎng)占有率評(píng)價(jià)，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率相比。 有時(shí)，公司銷售額

31、添加，單從這一項(xiàng)來看，似乎業(yè)績(jī)很好，但市場(chǎng)占有率卻下降，這闡明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加大，公司還應(yīng)加強(qiáng)任務(wù)，堅(jiān)持市場(chǎng)位置。此外一種情況，公司銷售額幾年內(nèi)堅(jiān)持不變，但市場(chǎng)占有率上升了，這闡明在行業(yè)不景氣時(shí)，公司銷售任務(wù)很努力。 這闡明對(duì)績(jī)效進(jìn)展考核時(shí)，應(yīng)從不同角度來調(diào)查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績(jī)的影響，才干使評(píng)價(jià)客觀公正。 費(fèi)用利潤(rùn) 費(fèi)用的考核，也可以按總費(fèi)用與各分類費(fèi)用進(jìn)展，如區(qū)域銷售費(fèi)用、產(chǎn)品銷售費(fèi)用、消費(fèi)者銷售費(fèi)用，結(jié)合各類別的費(fèi)用配額進(jìn)展比較分析。同時(shí)用銷售額、費(fèi)用的評(píng)價(jià)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用運(yùn)用中存在的問題，控制費(fèi)用在預(yù)算的范圍內(nèi)，調(diào)整費(fèi)用的運(yùn)用，提高費(fèi)用的運(yùn)用效率，從而保證公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。 利潤(rùn)的分析也

32、可以按總利潤(rùn)及各分類利潤(rùn)進(jìn)展分析。利潤(rùn)分析對(duì)銷售任務(wù)具有很大的指點(diǎn)作用?？梢约訌?qiáng)高利潤(rùn)區(qū)域、高利潤(rùn)產(chǎn)品、高利潤(rùn)消費(fèi)者群的任務(wù)，保證公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。 第八章：銷售管理控制上銷售人員的報(bào)酬現(xiàn)實(shí)上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的報(bào)酬體系并非是件容易的事，而且將報(bào)酬目的劃分為長(zhǎng)線與短線目的也不是件容易的事。因此，有關(guān)銷售員報(bào)酬問題，是銷售管理中又一個(gè)重要課題。 不同類型的銷售員，不同類型的企業(yè)，不同類型的市場(chǎng)情況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的報(bào)酬制度，這樣才干滿足不同類型銷售員的需求，并使他們發(fā)明更好的業(yè)績(jī)。 1確定報(bào)酬水準(zhǔn)的根據(jù) 無論是什么樣的銷售員，銷售經(jīng)理決議運(yùn)用何種報(bào)酬制度的根據(jù)是一樣的，都必需根據(jù)以下三

33、點(diǎn)： 任務(wù)評(píng)價(jià) 任務(wù)評(píng)價(jià)是用來確定一個(gè)組織內(nèi)各種任務(wù)的重要性，以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值的系統(tǒng)方法。旨在研討各種任務(wù)的組成部分，而不是涉及價(jià)值的系統(tǒng)方法。旨在研討各種任務(wù)的組成部分，而不是涉及各項(xiàng)任務(wù)的效果怎樣。任務(wù)評(píng)價(jià)是建立一種公平合理薪水制度的根底，而由任務(wù)分析所得到的任務(wù)闡明又是任務(wù)評(píng)價(jià)的根底。 同行業(yè)水準(zhǔn) 假設(shè)報(bào)酬水準(zhǔn)比較同行業(yè)類似的報(bào)酬水準(zhǔn)低，那么難以吸引或保管可用的優(yōu)秀銷售員人員；假設(shè)報(bào)酬水準(zhǔn)類似任務(wù)的報(bào)酬水準(zhǔn)高，那么必將添加銷售本錢。由此提高售價(jià)，從而能夠減少銷售量。 企業(yè)內(nèi)其他任務(wù)報(bào)酬 確定報(bào)酬水準(zhǔn)也要留意配合企業(yè)內(nèi)其他任務(wù)的報(bào)酬水準(zhǔn)。假設(shè)欠公平，那么容易影響員工們的任務(wù)心情和積

34、極性。尤其是銷售部門內(nèi)各種任務(wù)報(bào)酬的一致性。 2確定報(bào)酬水準(zhǔn) 確定報(bào)酬水準(zhǔn)的原那么 無論企業(yè)消費(fèi)的是何種產(chǎn)品，無論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定報(bào)酬水準(zhǔn)時(shí)，其原那么是一致的： 同類任務(wù)的報(bào)酬不用完全一致。制定的報(bào)酬水準(zhǔn)只可作為決議某一報(bào)酬范圍的根底，也就是說，不同閱歷及才干的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制定的報(bào)酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。 任務(wù)本身的價(jià)值要比任務(wù)成果更為重要。以任務(wù)作為確定報(bào)酬水準(zhǔn)的根底，對(duì)于個(gè)別銷售員的任務(wù)成果應(yīng)以獎(jiǎng)金的方式給予。 應(yīng)思索的要素 在任何以銷售為主的營業(yè)活動(dòng)中，報(bào)酬制度可以說是決議該營業(yè)活動(dòng)成敗及能否按方案方向生長(zhǎng)的第一個(gè)根本要素。由于銷

35、售任務(wù)的第一個(gè)鼓勵(lì)要素就是“驅(qū)之以利或“誘之以利。報(bào)酬制度不僅影響業(yè)務(wù)人員工的任務(wù)志愿和流動(dòng)傾向，也關(guān)系企業(yè)的利潤(rùn)及競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱。 在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，當(dāng)然以下六種要素在確定報(bào)酬制度時(shí)都需求思索，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要思索的要素有所偏重和不同。 企業(yè)的特征。在思索報(bào)酬制度時(shí)，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、本錢構(gòu)成以及未來的方向等等。 企業(yè)的運(yùn)營政策和目的。在擬訂或調(diào)整報(bào)酬時(shí)，要因不同電動(dòng)機(jī)及開展的情況，思索企業(yè)的運(yùn)營目的層次及優(yōu)先次序。例如：追求合理的企業(yè)利潤(rùn)？添加企業(yè)快速生長(zhǎng)？時(shí)機(jī)能否適宜？ 財(cái)務(wù)及本錢上的思索。現(xiàn)行報(bào)酬能否合理？能否太高？能否

36、太低？公司能否承當(dāng)?shù)闷穑?行政上的思索。報(bào)酬計(jì)算的規(guī)范、方式能否好懂且易算？宣布或調(diào)整時(shí)如何引導(dǎo)？會(huì)有什么誤解或阻力嗎？ 管理上的思索?，F(xiàn)行的報(bào)酬對(duì)于吸收新人能否具有足夠的吸引力？底薪能否重要？能否保證生活費(fèi)用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？ 其他要素的思索。能否需求高報(bào)酬才干吸引人？公司知名度能吸引人參與嗎？開發(fā)新客戶要特別支付特別報(bào)酬嗎？市場(chǎng)情報(bào)的提供要予以特殊獎(jiǎng)勵(lì)嗎？ 普通說來，對(duì)于銷售員來說，銷售經(jīng)理應(yīng)著重思索企業(yè)的特征、企業(yè)的運(yùn)營政策和目的、財(cái)務(wù)及本錢上的思索以及其他要素。而對(duì)于專業(yè)銷售人員來說，銷售經(jīng)理那么應(yīng)著重思索財(cái)務(wù)及本錢、行政、管理等要素。當(dāng)然各個(gè)企業(yè)的情況有所不同，市場(chǎng)在不斷地變

37、化，企業(yè)的情況也在不斷地變化，銷售經(jīng)理應(yīng)根據(jù)本身所處的詳細(xì)情況及環(huán)境來確定所應(yīng)思索的要素。 第八章：銷售管理控制上3報(bào)酬制度的類別 純粹薪水制度 無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的任務(wù)時(shí)間之內(nèi)，獲得一種定額的報(bào)酬，即普通所謂的計(jì)時(shí)制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售任務(wù)。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)： 易于了解，且計(jì)算簡(jiǎn)單； 銷售員收入可獲得保證，以使其有平安感； 當(dāng)有的地域有全新調(diào)整的必要時(shí)，可以減少敵意。 此項(xiàng)制度的缺陷： 缺乏鼓勵(lì)作用，不能繼續(xù)添加成果； 就報(bào)酬多寡而言，有薄待任務(wù)優(yōu)良者及厚待任務(wù)惡劣者之嫌。 純粹傭金制度 此項(xiàng)報(bào)酬制度是與一定期間的銷售任務(wù)成果或數(shù)量直接有

38、關(guān)的，即按一定比率給予傭金。這樣做的主旨是給銷售員以鼓勵(lì)，其本質(zhì)是獎(jiǎng)金制度的一種。 這一類型的報(bào)酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市，需求迅速開辟市場(chǎng)，雇用的銷售員為開辟型時(shí)采用。或銷售員為推銷型時(shí)采用，可以最大限制地激發(fā)其任務(wù)熱情。 傭金的計(jì)算可根據(jù)銷貨量的金額或單位毛額或凈額。其計(jì)算可以是基于總銷貨量，也可以是基于超越配額的銷貨量，或配額的假設(shè)干百分?jǐn)?shù)。另一種較難計(jì)算的公式是根據(jù)銷售員的活動(dòng)或表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但卻較難實(shí)行。 支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進(jìn)的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。 傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地域特性

39、、計(jì)單大小、毛利量、業(yè)務(wù)情況的變動(dòng)等。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)： 富有鼓勵(lì)作用； 銷售員可以獲得較高的報(bào)酬； 控制銷售本錢較容易。 此項(xiàng)制度的缺陷： 有銷售動(dòng)搖的情況下不易順應(yīng)。如季節(jié)性動(dòng)搖及循環(huán)動(dòng)搖； 銷售員的收入欠穩(wěn)定； 添加了管理方面的人為困難。 薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的缺乏。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終終了時(shí)累積來支付。 這種報(bào)酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入生長(zhǎng)期，銷售較為穩(wěn)定時(shí)，無論銷售部是由銷售員組成或由專業(yè)銷售人員組成，都可思索運(yùn)用此種報(bào)酬制度。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是與獎(jiǎng)金制度相類似，既有穩(wěn)定的收

40、入，又可獲得隨銷貨額添加的傭金。此項(xiàng)制度的缺陷是傭金太少，鼓勵(lì)作用效果不大。 薪水加獎(jiǎng)金制度 銷售員除了可以按時(shí)收到一定薪水外，還可獲得許多獎(jiǎng)金。 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)需求維護(hù)和管理時(shí)，企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型人員，此時(shí)可以思索采用這種報(bào)酬制度。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是可鼓勵(lì)銷售員兼做假設(shè)干涉及銷售管理的任務(wù)。而其缺陷是不注重銷售額的多少。 薪水加傭金再加獎(jiǎng)金制度 此項(xiàng)報(bào)酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎(jiǎng)金，以促進(jìn)任務(wù)的效果。 這種報(bào)酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入生長(zhǎng)期、成熟期，銷售員為開辟型或管理型時(shí)均可思索采用這類報(bào)酬制度。只是在采用這報(bào)酬制度時(shí)，他一定要思

41、索到行政及管理上的要素。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是收入穩(wěn)定，管理方面也能有效地控制銷售人力。而缺陷是實(shí)行此制度需求較多有關(guān)記錄及報(bào)告，因此提高了管理費(fèi)用。 特別獎(jiǎng)勵(lì)制度 特別獎(jiǎng)勵(lì)制度是規(guī)定報(bào)酬以外的獎(jiǎng)勵(lì)，即額外給予的獎(jiǎng)勵(lì)。 此項(xiàng)額外獎(jiǎng)勵(lì)分為錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)及非錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)兩種。錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)包括直接添加薪水或傭金，或間接的福利，比如：假期加薪，保險(xiǎn)制度，退休金制等等。非錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)的方式很多，比如：經(jīng)過推銷競(jìng)賽給予銷售員一定的榮譽(yù)，像記功、頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)录傲裟钇返取?此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)作用更為廣泛有力，經(jīng)?？梢源龠M(jìn)滯銷產(chǎn)品的銷售。而此項(xiàng)制度的缺陷是獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)范根底不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。第八章：銷售

42、管理控制上4如何選擇報(bào)酬制度 銷售經(jīng)理終究應(yīng)選擇報(bào)酬制度呢？ 可以根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)中所處的不同情況來選擇報(bào)酬制度。 例如當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入期開辟市場(chǎng)時(shí)，普通多聘用開辟型銷售員，此時(shí)的報(bào)酬制度多會(huì)選擇傭金制，以最大限制刺激銷售員開發(fā)市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品曾經(jīng)進(jìn)入成熟期、市場(chǎng)需求維護(hù)和管理時(shí)，企業(yè)多會(huì)聘用管理型銷售員，此時(shí)的報(bào)酬制度多會(huì)采用薪水加獎(jiǎng)金制度。 還可以根據(jù)企業(yè)所消費(fèi)的產(chǎn)品來決議選擇什么類型的報(bào)酬制度。 當(dāng)企業(yè)所消費(fèi)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時(shí)，所采用的銷售方式多為“推為主，銷售員大多直接與最終運(yùn)用者見面，這時(shí)售后效力顯得尤為重要，因此在選擇報(bào)酬制度時(shí)可思索采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎(jiǎng)金制度，這

43、不但可以提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后效力的質(zhì)量。當(dāng)企業(yè)所消費(fèi)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費(fèi)品時(shí)，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推銷為主，更多的是運(yùn)用專業(yè)銷售的方式，這時(shí)可思索選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。 此外，銷售經(jīng)理也要留意在各類報(bào)酬制度不同收入程度之下，能夠使企業(yè)獲得的邊沿收入情況如何。從管理方面的觀念來看，每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊沿收入，必需與每一元邊沿報(bào)酬本錢相等。假設(shè)由多付一元獎(jiǎng)金所添加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，那么獎(jiǎng)金的比例即可添加。但在這種情況也，獎(jiǎng)金對(duì)收入的影響，仍比薪水對(duì)收入的影響大。第八章：銷售管理控制下銷售人員評(píng)

44、價(jià)與才干開發(fā)業(yè)績(jī)考評(píng)的根本目的在于發(fā)揚(yáng)和運(yùn)用銷售人員的才干。因此，銷售人員如何做到自我開發(fā)對(duì)也是公司業(yè)績(jī)考評(píng)應(yīng)留意的問題。 1才干、成果與考核規(guī)范的關(guān)系 從原理上講，才干和成果是因果關(guān)系。即才干強(qiáng)，就能獲得優(yōu)良成果；才干差，成果也差。但是，在才干和成果之間并不能劃等號(hào)。由于具備的才干與發(fā)揚(yáng)的才干往往并不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人成果并不能充分表達(dá)才干的景象，就是說，成果能夠只代表一個(gè)人有才干的一部分而不是全部。 如何使一個(gè)人的成果能充分表達(dá)他的才干呢？這實(shí)踐上就是一個(gè)如何開掘人的潛能的問題。這里，除了本人的任務(wù)態(tài)度外，影響個(gè)人潛能發(fā)揚(yáng)的一個(gè)很重要的要素就是外部的

45、任務(wù)壓力 公司考核規(guī)范。 考核規(guī)范構(gòu)成了一個(gè)人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)那么。假設(shè)該規(guī)范能呵斥一種充分的任務(wù)成就的壓力，同時(shí)又在公司成員的才干范圍內(nèi)，那么就能使個(gè)人的才干得到開掘，成果得到 提高。反之，假設(shè)該規(guī)范過低，過寬，那么就會(huì)使個(gè)人不用使出全力即能得到好成果，這校舍的潛能就會(huì)被埋沒。 因此可以說，才干和成果的關(guān)系取決于考核規(guī)范的制定，規(guī)范例題與否，直接影響到個(gè)人才干的開掘。 2運(yùn)用規(guī)范開掘才干的方法 查清才干 進(jìn)展才干開掘，必需從查清才干做起。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的才干，才干進(jìn)展開發(fā)。 查清才干可采取以下步驟： 績(jī)效考核。首先現(xiàn)有的成果考核開場(chǎng)，查清什么任務(wù)做得好，什么任務(wù)沒做好。 素質(zhì)考核

46、。從本身素質(zhì)方面查找任務(wù)成果的緣由。對(duì)于完成出色的任務(wù)，可檢查一下“他能否能完成更難程度的任務(wù)？對(duì)成果不佳的任務(wù)，可檢查一下“是不是由于才干缺乏，還是由于積極性不高，或是缺乏責(zé)任心？等等。 智力考核。包括各種根本知識(shí)和其他有關(guān)知識(shí)以及根本技藝的考核。 才干考核。逐漸檢查各項(xiàng)才干情況。如“這項(xiàng)任務(wù)完成出色，是由于閱歷豐富呢，還是由于協(xié)調(diào)才干強(qiáng)？或是“這項(xiàng)任務(wù)沒做好，是不是由于缺乏發(fā)明力呢？“雖然知識(shí)是夠了，但總是出錯(cuò)，是不是由于缺乏判別力呢？ 像上面這樣按每種才干進(jìn)展清查，假設(shè)發(fā)現(xiàn)缺乏某種才干，就加以補(bǔ)充，即在職培訓(xùn)。 修訂規(guī)范 在清查了每一個(gè)銷售員的才干程度后，就可以有針對(duì)性地對(duì)人員評(píng)價(jià)規(guī)范進(jìn)

47、展修訂。普通來說，新制定的規(guī)范要在每一銷售員平均才干之上，最好能接近才干優(yōu)秀人員的程度。這時(shí)由于表現(xiàn)出來的才干并不是一個(gè)人有才干極限，一些才干只需在壓力下才干發(fā)揚(yáng)出來。第八章：銷售管理控制下3運(yùn)用修訂規(guī)范開掘才干應(yīng)留意的幾個(gè)問題 考核規(guī)范的壓力要適度 考核規(guī)范要到達(dá)這樣一種程度，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以到達(dá)的。這樣的規(guī)范所構(gòu)成的壓力，會(huì)使銷售員更好地發(fā)掘本人的潛能，更有效地完成義務(wù)，現(xiàn)實(shí)闡明，此時(shí)他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 但同時(shí)，考核規(guī)范又不能定得太高，令人感到可望不可及。假設(shè)這樣，考核對(duì)象很能夠產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的心情?？烧撸瑝毫μ?，精神一直處于過度緊張，結(jié)果任務(wù)變形，思想

48、愚鈍，效率下降。 因此，考核規(guī)范的程度要適度，規(guī)范產(chǎn)生的壓力以能提高任務(wù)效率為限。 考核規(guī)范要有一定的穩(wěn)定性 考核規(guī)范是考核一個(gè)人任務(wù)績(jī)效的權(quán)威性文件，因此，需求有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度，以保證規(guī)范的權(quán)威性。當(dāng)然，這種權(quán)威性還必需建立在規(guī)范程度的適度性根底上。普通來說，規(guī)范一經(jīng)制定，其根本框架不會(huì)改動(dòng)。 當(dāng)然，由于時(shí)代的變化，技術(shù)的提高，知識(shí)的更新，會(huì)對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)的考核規(guī)范提出新的要求。在這種情況下，有必要對(duì)規(guī)范作一定的修訂。一部好的考核規(guī)范，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不能夠作更大的改動(dòng)。 對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)建的公司來說，由于缺乏閱歷，規(guī)范的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂

49、規(guī)范往往是不可防止的。在這種情況下，汲取同行業(yè)其他公司的閱歷，參照國內(nèi)國際的先進(jìn)管理閱歷，建立一套經(jīng)得起考驗(yàn)的銷售人員考評(píng)規(guī)范。第八章：銷售管理控制下 案例： 別出心裁的獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)BM公司為了充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，采取了各種獎(jiǎng)勵(lì)方法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將本人的切身利益與整個(gè)公司的榮辱聯(lián)絡(luò)在一同。該公司有個(gè)慣例，就是為任務(wù)成果列入前3%的銷售人員舉行盛大的慶賀活動(dòng)。公司里一切的人都參與“100%俱樂部舉行的為期婁天的聯(lián)歡會(huì)，而排在長(zhǎng)輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)。為了顯示這項(xiàng)活動(dòng)的重要性，選擇舉行聯(lián)歡會(huì)的地點(diǎn)也很講究，比如到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。對(duì)于那些有幸多次榮獲金圈獎(jiǎng)的人來說

50、，就更添加了榮譽(yù)感，有幾個(gè)金圈獎(jiǎng)獲得者在他們過去的任務(wù)中曾20次被評(píng)選進(jìn)入“100%俱樂部。在頒獎(jiǎng)活動(dòng)期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎(jiǎng)活動(dòng)的一切動(dòng)人情景難以用言語描畫，特別應(yīng)指出的是，公司的高級(jí)指點(diǎn)自始自終參與。更激起人們的熱情。第八章：銷售管理控制下績(jī)效評(píng)價(jià)中的問題對(duì)每一個(gè)銷售經(jīng)理來說，及時(shí)，準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)是非常重要的。既然績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評(píng)價(jià)呢？為什么績(jī)效評(píng)價(jià)難以順得進(jìn)展呢？ 1績(jī)效評(píng)價(jià)的過程 和生活中的一切事情一樣，進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)也有正確與錯(cuò)誤之分。思索一下績(jī)效評(píng)價(jià)過程對(duì)銷售員

51、及企業(yè)的重要性，就會(huì)發(fā)現(xiàn)正確的評(píng)價(jià)才是銷售經(jīng)理最感興趣的。 許多經(jīng)理對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)過程缺乏遠(yuǎn)見：我如何才干盡快完成這項(xiàng)任務(wù)，然后回去做我真正的任務(wù)。經(jīng)理真正的任務(wù)是什么？許多銷售經(jīng)理匆忙進(jìn)展評(píng)價(jià)，他們只思索到近平的幾個(gè)績(jī)效事例，然后，就在這些事例的根底上，做出了整個(gè)評(píng)價(jià)，再把他們拋之腦后。由于很少有經(jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績(jī)效反響，而這些反響是銷售員做好任務(wù)所需求的，所以績(jī)效評(píng)價(jià)變成了一件可怕的事情，充溢了驚奇和絕望；或者由于績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)過粉飾，使評(píng)價(jià)成為管理中一項(xiàng)毫無意義的活動(dòng)。這些都不是評(píng)價(jià)銷售員的正確方法。 績(jī)效評(píng)價(jià)過程不僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。這里有5個(gè)步驟可以

52、協(xié)助 完成這個(gè)更廣泛的過程，按照這些步驟來評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效： 設(shè)定目的、期望和規(guī)范。 在銷售員到達(dá)目的或完成期望以前，銷售經(jīng)理必需給他們?cè)O(shè)定目的和期望，并制定規(guī)范來衡量他們的績(jī)效。然后，在評(píng)價(jià)銷售員以前把評(píng)價(jià)規(guī)范傳達(dá)給銷售員。實(shí)踐上，績(jī)效審查從任務(wù)的第一天就真正開紿了！從第一天開場(chǎng)，就要通知銷售員如何評(píng)價(jià)，和他們展現(xiàn)所用的評(píng)價(jià)方式，并解釋評(píng)價(jià)程序。 給予延續(xù)的、明確的反響。 無論哪一天，看到銷售員做得對(duì)，就要在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)赝ㄖ麄?。假設(shè)他們錯(cuò)了，也要通知他們。不斷地、經(jīng)常地進(jìn)展反響比把問題積累起來在某些場(chǎng)所反響，要有效得多。最好的正式績(jī)效評(píng)價(jià)包含著最少的令人驚奇的成分。第八章：銷售管理控制下預(yù)備

53、一份正式的書面績(jī)效評(píng)價(jià)。 每個(gè)企業(yè)對(duì)正式評(píng)價(jià)有著不同的要求。一些評(píng)價(jià)比較簡(jiǎn)單，僅有一張表格，只需求在表格上作符號(hào)，其他的評(píng)價(jià)那么要求廣泛地表達(dá)現(xiàn)實(shí)根據(jù)。用現(xiàn)實(shí)來支持評(píng)價(jià)，要使評(píng)價(jià)與步驟1中設(shè)立的目的、期望和規(guī)范相關(guān)，這樣才干使他對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)有意義。 會(huì)見銷售員，討論正式績(jī)效評(píng)價(jià)。 只需親身接觸銷售人員，才干讓銷售人員了解他的信息。留出適宜的時(shí)間會(huì)見銷售員并討論他們的績(jī)效評(píng)價(jià)。適宜的時(shí)間不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時(shí)！當(dāng)他預(yù)備正式的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議時(shí)，要一是一，二是二。選擇一個(gè)溫馨的，不會(huì)分散留意力的地方。會(huì)議應(yīng)該是積極向上的，即使他不得不討論績(jī)效問題時(shí)，也要設(shè)法和銷售員一同協(xié)作來處理問題

54、。 設(shè)定新目的、新期望和新規(guī)范。 正式的評(píng)價(jià)會(huì)議給他和銷售員提供了一次時(shí)機(jī)，利用這次時(shí)機(jī)都可從一些不可防止的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進(jìn)展思索。雙方都有時(shí)機(jī)審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不好的績(jī)效。在這個(gè)評(píng)價(jià)根底上，就可以為下一個(gè)審查階段設(shè)定新目的、新期望和新規(guī)范。績(jī)效評(píng)價(jià)過程的最后一步變成了第一步，新的評(píng)價(jià)又開場(chǎng)了。 雖然大部分正式績(jī)效評(píng)價(jià)每個(gè)月或每季度進(jìn)展一次，但作為經(jīng)理，他應(yīng)該對(duì)銷售員的績(jī)效及早作出經(jīng)常的，非正式反響。假設(shè)看見銷售員做對(duì)了，就要在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)赝ㄖ麄?。不要等一年后再通知他們。同樣地，假設(shè)銷售員出了問題，也要及時(shí)通知他們，讓他們知道他的關(guān)懷。 2評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤 評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過程中

55、很容易掉進(jìn)某個(gè)圈套中去。一步走錯(cuò)就會(huì)掉進(jìn)圈套，為了防止這樣，請(qǐng)記住這些評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤。 成見效應(yīng) 這種效應(yīng)常發(fā)生在這種情況下，即當(dāng)一名銷售員表現(xiàn)不錯(cuò)時(shí)，他會(huì)忽視他在其他領(lǐng)域的表現(xiàn)。例如，他給銷售明星他是保證公司收入不斷增長(zhǎng)的急需人才很高的評(píng)價(jià)一種成見，而不顧他回絕按時(shí)完成，提交設(shè)計(jì)任務(wù)的現(xiàn)實(shí)。 第八章：銷售管理控制下 案例： 自下而上的、全方位的評(píng)價(jià)最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。與傳統(tǒng)的自上而下的評(píng)價(jià)方式相反即與經(jīng)理審查績(jī)效的方式相反，是一種自下而上的評(píng)價(jià)方式即下屬評(píng)價(jià)經(jīng)理的績(jī)效的方式。假設(shè)他以為從經(jīng)理那里得到廉價(jià)很不溫馨的話，闡明他依然沒有深得其道。他從銷售員直接的真實(shí)反響中得知，

56、他做的一切不利于他們做好任務(wù)。沒有比這更讓他吃驚的了！ 雖然他覺得不自在，但這種自下而上的評(píng)價(jià)是無價(jià)的，誰能比銷售員更好的來評(píng)價(jià)他對(duì)企業(yè)的影響呢？這種制度如此有效，因此500家最強(qiáng)企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，曾經(jīng)使自下而上的評(píng)價(jià)方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。在最近的調(diào)查中，美國將近15%的公司運(yùn)用了自下而上的績(jī)效評(píng)價(jià)的一些方式來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)理的績(jī)效。 全方位的評(píng)價(jià)方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊斯特勞斯和波音等公司運(yùn)用。利瓦伊公司的全方位評(píng)價(jià)程序規(guī)定，一切雇員都要接受主管、下屬和同事的評(píng)價(jià)。對(duì)僥幸的雇員來說，評(píng)價(jià)的結(jié)果能夠出乎預(yù)料，這些雇員是評(píng)價(jià)的主體，他們還能夠發(fā)現(xiàn)，本人對(duì)本

57、人的評(píng)價(jià)比他人更謹(jǐn)慎，更切合實(shí)踐。 干草叉效應(yīng) 與成見效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對(duì)銷售員的全部績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生不利影響時(shí)，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。例如，他的行政助理在評(píng)價(jià)前一個(gè)月做得相當(dāng)不錯(cuò)，但在上星期，他沒按時(shí)提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于繼續(xù)廣告業(yè)務(wù)方面的。結(jié)果他們公司失去了主筆廣告業(yè)務(wù)，他就合助理一個(gè)很尖刻的評(píng)價(jià)。 刻板方式 當(dāng)對(duì)銷售員先入之見影響了他對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)時(shí)，就產(chǎn)生了刻板印象。例如，他能夠置信女銷售員要比男銷售員更擅長(zhǎng)安裝電子部件。結(jié)果，由于刻板印象，他想當(dāng)然地以為女銷售員更好，并給予他們很高的評(píng)價(jià)。而男銷售員不得不在他仔細(xì)評(píng)價(jià)他們之前，證明本人一番。 對(duì)比 通常，當(dāng)銷售經(jīng)理同

58、時(shí)評(píng)價(jià)兩名銷售員時(shí)，很容易對(duì)比他們的績(jī)效。假設(shè)其中一名銷售員在某個(gè)方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員相比之下能夠會(huì)好一點(diǎn)。相反，假設(shè)一名銷售員在某一個(gè)方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比能夠真的表現(xiàn)很好。他對(duì)每一名銷售員的績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)建立在他們本人的程度之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的根底上。 反射 每個(gè)人都有喜歡那些非常喜歡本人的人，這是很自然的。這就使他很容易掉到這樣一個(gè)圈套里，即對(duì)行為與他想像的人評(píng)價(jià)就高；對(duì)行為與他差別很大的人評(píng)價(jià)就低。當(dāng)對(duì)他喜歡的銷售員有利時(shí)，就對(duì)他不喜歡的銷售員不利。 壞音訊 許多經(jīng)理害怕進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)的緣由之一，就是這樣做會(huì)迫使他們成認(rèn)銷售員的失敗，然后再把這些失敗通知

59、銷售員。幾乎沒有經(jīng)理情愿把壞音訊傳給銷售員，但讓銷售員得悉壞音訊與好音訊是同等重要的。否那么的話，他們就不知道哪里需求提高。假設(shè)他們不知道哪里需求提高，那么他們也不會(huì)提高。第八章：銷售管理控制下3評(píng)價(jià)任務(wù)不順利的緣由 對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)幾乎沒有進(jìn)展順利的。不但評(píng)價(jià)寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深化了解，而且對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的主要過程，沒有給予足夠的時(shí)間和注重。結(jié)果，績(jī)效評(píng)價(jià)沒有到達(dá)經(jīng)理所期望的那種效果。 恐懼的氣氛彌漫著整個(gè)評(píng)價(jià)過程。通常，經(jīng)理睬感到不勝任這項(xiàng)任務(wù)，銷售員們沒有做好任務(wù)所需的及時(shí)的，高質(zhì)量的反響。最重要的是，潛在的緊張心情經(jīng)常伴隨著績(jī)效評(píng)價(jià)過程，產(chǎn)生這種心情的主要緣由是，大部分公司把績(jī)效評(píng)

60、價(jià)與金錢、報(bào)酬聯(lián)絡(luò)起來。把評(píng)價(jià)集中在報(bào)酬上而不是績(jī)效上，或者評(píng)價(jià)短少根據(jù)的景象是很普遍的。 雖然剛開場(chǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)過程本身相當(dāng)簡(jiǎn)單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會(huì)見銷售員，把評(píng)價(jià)結(jié)果傳達(dá)給他們，而是有更多的活動(dòng)需求參與?？?jī)效評(píng)價(jià)過程從銷售員開場(chǎng)任務(wù)那一天就開場(chǎng)了，并且每一天都繼續(xù)著，直到他們調(diào)理職，升職、或分開公司。 整個(gè)過程包括給銷售員設(shè)定目的，監(jiān)測(cè)他們的績(jī)效，指點(diǎn)他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績(jī)效反響，不論是好的還是壞的。在舉行一年一次或在年一次的績(jī)效主價(jià)會(huì)以前，假設(shè)他不斷在進(jìn)展這些活動(dòng)，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)審查是一個(gè)非常好的總結(jié)，并且審查過去的績(jī)效，不