集團管控中以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系

1、.：.；渠道變革：環(huán)境與對策趙曉飛在同質(zhì)化的時代，企業(yè)差別化只需兩個途徑：品牌和渠道。正所謂“品牌為王、“渠道為王。中國企業(yè)的競爭很大程度上是圍繞著銷售渠道展開的。在這個戰(zhàn)線上，成就了不少中國知名企業(yè)，比如聯(lián)想、TCL、美的等等。從這個意義上說，得渠道者得天下！我國目前正處于新一輪的營銷渠道變革階段，這一變革對廠家、經(jīng)銷商、銷售終端都產(chǎn)生了宏大的影響。過去賴以勝利的競爭環(huán)境正在發(fā)生變化。廠家、經(jīng)銷商和零售企業(yè)都需求認清這一輪渠道變革的趨勢與方向，認識本身的價值和缺乏，才干在新一輪的渠道變革中找到本人的位置和生存空間。 營銷渠道環(huán)境新圖景 商業(yè)資本的崛起表現(xiàn)為中間貿(mào)易企業(yè)的壯大，主要表如今大型窗

2、體頂端窗體底端 HYPERLINK iask/n?k=%C1%E3%CA%DB%D2%B5 o 零售業(yè) t _blank 零售業(yè)的開展上。商業(yè)資本的積累與壯大，直接影響著整體的銷售渠道的變革與開展，任何無視這一現(xiàn)實情況的廠商和經(jīng)銷商，都能夠在變革中被淘汰。 民營資本的快速開展中間商企業(yè)由傳統(tǒng)的國營百貨的體制逐漸向多元化的股份制企業(yè)轉變，其中，民營資本的壯大最為明顯。由于民營資本的逐利本性和其競爭的靈敏性，帶動了整體商業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化。零售業(yè)出現(xiàn)諸多上市公司，如國美、蘇寧等經(jīng)過上市進一步擴展其資本實力。 超級終端時代的降臨大型連鎖銷售終端如雨后春筍般地在全國快速擴張，特別是在大中城市的擴張，

3、使得傳統(tǒng)的零售商和零售商在萎縮。 連鎖渠道的擴張跨地域甚至全國性的連鎖商業(yè)企業(yè)憑仗全國的網(wǎng)絡和資本實力，對廠商分割的渠道方式提出挑戰(zhàn)，并以其強大的談判力逼壓廠商。 電子商務的崛起因特網(wǎng)的快速開展與普及，帶來了信息的快速透明化，給建立在信息不對稱根底上而謀求高利潤的傳統(tǒng)中間商帶來了致命的打擊。一旦對信息的壟斷被突破，必然導致利潤的下滑。因此，整體中間商出現(xiàn)微利的特征。在思念昔日的輝煌中，眾多中間商將被淘汰出局。 粗放管理時代的終結在規(guī)模擴張與利潤率緊縮的雙重壓力下，商業(yè)企業(yè)終了了粗放管理的時代。精細化的管理，以及價值鏈中的合理定位將成為其未來成敗的關鍵。以上特點根本上決議了營銷渠道的開展趨勢，那

4、就是規(guī)模化、微利化和專業(yè)化。任何違背這個方向的，逆勢而為的廠商戰(zhàn)略，都將被變革的現(xiàn)實給擊敗。 渠道開展戰(zhàn)略既然渠道的開展趨勢是規(guī)?；?、微利化和專業(yè)化，那么營銷渠道管理終究應該走向什么方向呢？明白企業(yè)定位，明白企業(yè)在整個市場價值鏈中的位置與作用。遵守企業(yè)在價值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價值鏈中創(chuàng)建本人的優(yōu)勢，經(jīng)過價值鏈的定位，經(jīng)過廠商 窗體頂端窗體底端 HYPERLINK iask/n?k=%B9%A9%D3%A6%C1%B4 o 供應鏈 t _blank 供應鏈的管理，經(jīng)過內(nèi)部的效率的提升來提升顧客價值。那些試圖超越本人應得的利潤范圍而擠占上下游的利益的做法，只能闡明指點者商業(yè)智慧的

5、缺乏。因此，從營銷管理的角度而言，僅僅把目光盯在如何能在短期吸住大量的消費者，而不從廠商價值鏈的一體化來建立為消費者的價值效力鏈的話，那么是看不到營銷的未來的。 建立“大渠道管理系統(tǒng)我國目前的營銷組織設計是銷售部和市場部分離。這樣就會呵斥執(zhí)行不到位和信息不對稱。為了彌補這方面的缺乏，有必要以一種戰(zhàn)略的目光建立“大渠道管理系統(tǒng)。所謂“大渠道管理系統(tǒng)是指：設立一個獨立的渠道管理部，與傳統(tǒng)的銷售部、市場部并駕齊驅(qū)。在渠道管理部內(nèi)部，按照渠道類型與區(qū)域規(guī)劃設置相應的機構與人員編制。設置的原那么是：按照公司產(chǎn)品銷售額的渠道分布比例設立渠道管理小組，對于重點渠道，再按區(qū)域分布進展劃分。這里重點渠道的衡量規(guī)

6、范有兩個：渠道銷售占銷售總額的比重、公司未來渠道開展戰(zhàn)略的重點。渠道管理部實踐上是推進銷售部日常運作專業(yè)化的組織機構，傳統(tǒng)的回款追蹤落實依然由銷售部擔任，銷售人員以及經(jīng)銷商的業(yè)務人員日常如何執(zhí)行渠道規(guī)范，那么由渠道管理部擔任，尤其是執(zhí)行層面的培訓、現(xiàn)場示范、現(xiàn)場檢查、考核及獎懲權等。廠家在導入市場時就預先將渠道投入納入一致規(guī)劃，不僅處理了經(jīng)銷商銷售的最大顧慮，融洽了廠商關系，而且可以將渠道資源據(jù)為己有，等于將銷售管理的半徑延伸到經(jīng)銷商的運作系統(tǒng)，也就獲得了對經(jīng)銷商的強勢管控力量。“大渠道管理系統(tǒng)的自下而上原那么決議了其對渠道從定義到最終結果的完好過程進展全程追蹤與監(jiān)控，確保了管理的系統(tǒng)性；并且

7、從戰(zhàn)略的高度處理了價錢競爭對于品牌損傷的營銷難題。 采用扁平化渠道方式渠道扁平化，簡單地說就是減少中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品經(jīng)過盡能夠短的渠道與消費者見面。經(jīng)過扁平化，廠家可以降低渠道的運營本錢，從而有能夠為終端零售商提供更低的價錢，使本廠家的產(chǎn)品更具競爭力。對商家而言，經(jīng)過集中采購、包銷、買斷等手段壓低進貨本錢。價錢降低，商家自然會吸引更多的消費者光臨，銷量自然也就會上來。雖然每件產(chǎn)品的利潤并不多，但是整體的利潤量卻多了，存貨和資金的周轉速度也快了起來。簡單地說，就是“薄利多銷。反之，商家的銷量大了，廠家自然就會對商家更注重，而商家那么能夠拿到更有競爭力的產(chǎn)品價錢。扁平化渠道方式具有減少利潤損耗；添加

8、產(chǎn)品信息透明度，防止因流通環(huán)節(jié)過多呵斥信息流失；將物流、效力、庫存等本錢轉由渠道體系分擔三大優(yōu)勢。分銷渠道扁平化、縮短供應鏈、降低流通本錢、實現(xiàn)利潤最大化已成為企業(yè)的共同追求?？梢哉f，這種方式下更有能夠構成廠家、商家和消費者三方共贏的局面。 建立渠道效力化體系要明白，渠道最終是經(jīng)過售賣產(chǎn)品來滿足消費者需求，因此，營銷渠道的設計和管理，與其他營銷活動一樣，要從最終消費者出發(fā)，了解其需求特性，以便能更好地提供效力，滿足需求，使渠道不僅僅成為一個商品流通的通道，更要成為一個效力提供窗口。正如渠道專家巴克林以為，渠道系統(tǒng)的存在的主要目的，就是要降低最終消費者找尋產(chǎn)品、等待產(chǎn)品的時間，節(jié)約產(chǎn)品存儲本錢以

9、及其他本錢耗費。比如國美推出的80公里免費送貨、800免費咨詢、建立顧客檔案、實施回訪、廠商聯(lián)保、免費上門設計、4小時安裝到位、贊揚有獎、不稱心就退換、異地購物等一系列效力舉措，就突出了渠道的效力職能。渠道效力化成為當前渠道運營的趨勢。 打造“無縫營銷渠道所謂“無縫營銷渠道是指為了提高營銷渠道的效力質(zhì)量，為消費者發(fā)明更有價值的效力，營銷渠道中的各成員組織突破原有的組織邊境，在多層面的根底上相互協(xié)作，就好像在一個企業(yè)的團隊中任務的營銷方法。這里既包括制外型企業(yè)與其經(jīng)銷商之間能夠建立的協(xié)作關系，也包括零售商與零售商之間的聯(lián)盟(斯特恩，)。實踐上，這是廠商共同的需求，一方面，消費廠家經(jīng)過商家可以迅速

10、有效地鋪貨，到達占領市場并堅持競爭位置的目的。另一方面，商家經(jīng)過這種聯(lián)盟，可以進一步強化其在流通、價錢和效力方面的優(yōu)勢，從而進一步穩(wěn)定在同行業(yè)中的競爭位置。這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以整合資源、降低本錢、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、報答率都得到極大提高。國際市場的開展也闡明了這種一體化的開展趨勢。當今多數(shù)西方企業(yè)都擁有30個以上的聯(lián)盟，其中 窗體頂端窗體底端 HYPERLINK iask/n?k=%CA%C0%BD%E7500%C7%BF o 世界500強 t _blank 世界500強企業(yè)更是到達了平均每家約60個主要聯(lián)盟的程度。從長久看，處在同一產(chǎn)業(yè)鏈條中的廠家和商家是相互制約的，是在共同

11、發(fā)明價值的關系。因此，“無縫營銷渠道將是企業(yè)不可逃避的重要問題。而問題關鍵在于如何在這種進程中找到適宜的方式，協(xié)調(diào)好廠商之間的利益分配。渠道成員之間的協(xié)作是明智選擇，發(fā)明價值已不再是某個公司的特權，而是整個價值鏈上一切企業(yè)的職責。 建立高效一致的渠道聯(lián)絡中心在現(xiàn)有廠商的扁平化建立中，存在一個非常明顯的“通?。褐蛔⒅販p少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提供產(chǎn)品的同時，卻不能保證同步提供全面的增值效力，如本地化的維護、晉級、構建方案等。建立一致、高效的渠道聯(lián)絡中心，將日常渠道管理任務經(jīng)過設在公司總部的渠道聯(lián)絡中心來集中進展，將廠商各大區(qū)分公司(辦事處)有限的資源更多地投入到本地化增值效力中去，這不失為一條好的處理途徑。渠道聯(lián)絡中心作為廠商進展渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在經(jīng)過實時接受渠道商反響信息和自動聯(lián)絡的雙向溝通方式，以規(guī)范化的任務流程和支持手段，高效率地實現(xiàn)渠道管理任務內(nèi)容。 實施渠道差別化戰(zhàn)略邁克爾?波特提出了三大根底戰(zhàn)略低本錢、差別化和聚集，其中的差別化是指有別于其他產(chǎn)品，樹立本身獨特優(yōu)勢，從而堅持價錢上和市場銷售業(yè)績上的領先位置。通常我們講的“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價即表達了差別化的中心思念。可以說差別化戰(zhàn)略是沖出“價錢戰(zhàn)重圍的必經(jīng)之路。茅臺酒從來不搞“跳樓價揮淚大甩賣，就是由于它質(zhì)量、品牌等方面的杰出曾經(jīng)深化人心