組織管理與權(quán)威理論標(biāo)準(zhǔn)

1、切斯特巴納德：組織和權(quán)威理論 巴納德是西方現(xiàn)代治理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，對中期治理思想做出了卓越貢獻。 以他的系統(tǒng)組織理論為人表的社會系統(tǒng)學(xué)派對企業(yè)的治理實踐有專門大的指導(dǎo)作用。更有甚者，美國財寶雜志曾盛贊他為“可能是美適合任何企業(yè)治理者職位的（具有）最大智慧的人”。 【思想概述】 巴納德對系統(tǒng)組織理論做出的重大貢獻要緊體現(xiàn)在經(jīng)理人員的職能和治理者的權(quán)威兩個方面。所謂經(jīng)理人員的差不多職能是指建立和維持一個通暢的信息溝通系統(tǒng)；從組織成員那兒獲得必要的服務(wù)；形成和定義企業(yè)的目標(biāo)。經(jīng)理最重要的品質(zhì)不僅僅是自己遵守一套復(fù)雜的道德戒律，他同時還要為他人制定如此的戒。 治理者的權(quán)威理論，是治理者經(jīng)歷

2、權(quán)威時實現(xiàn)治理職能的前提，是職員自學(xué)實現(xiàn)治理目標(biāo)的前提。經(jīng)理在組織中注重的不應(yīng)是權(quán)力而應(yīng)該是權(quán)威。 巴納德的要緊著作有：組織與治理、經(jīng)理人員的職能、如何做一名有效的經(jīng)理等。 【背景故事】 巴納德，美國聞名的治理論家，同時又是一個成功的商業(yè)人士。 他出生于美國的馬薩諸塞州，19061909年間，巴納德靠勤工儉學(xué)讀完哈佛大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)課程，然而由于缺少實驗成績沒有得到學(xué)位。后來，他因在研究組織和治理性質(zhì)及理論方面做出的杰出貢獻而獲得了7個名譽博士學(xué)位。 巴納德1909年進入美國電報電話公司工作,1915年被提升為美國電話電報公司的商業(yè)工程師。1922年,擔(dān)任賓夕法尼亞貝爾電話公司的副總經(jīng)理，1926

3、年，任該公司的總經(jīng)理。1927年，任規(guī)模龐大的新澤西州貝爾電話公司總經(jīng)理，并多年擔(dān)任這一職務(wù)。巴納德在美國電話電報公司的職業(yè)生涯中，前10年擔(dān)任參謀人員職務(wù)，以及長期擔(dān)任直線人員的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，這兩方面的經(jīng)驗對他以后創(chuàng)立社會系統(tǒng)學(xué)派的理論提供了專門大的關(guān)心。 盡管巴納德是位典型的企業(yè)人，他的興趣依舊特不廣泛。在第二次世界大戰(zhàn)期間，他是財政部秘書助理，并與人合作撰寫一篇構(gòu)成美國原子能政策基礎(chǔ)的報告。同時，巴納還抽出時刻參加了有關(guān)治理學(xué)的演講。 【思想精要】 正式組織的要素 巴納德對組織的作用特不重視。他對組織下的定義是：組織是一個協(xié)作的系統(tǒng)。他在那個地點指的是“正式組織”。作為組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其

4、規(guī)模大小或級不高低，都包含了以下三個差不多的要素： 第一要素：協(xié)作意愿 組織是由個人組成的，組織成員情愿提供滿足協(xié)作條件的勞動和服務(wù)是組織程序所不可缺少的，而協(xié)作的意情愿味著個人的自我克、交出對自己的操縱權(quán)，個人行為的非個人化等。沒有這種意愿，個人就不可能對組織有持續(xù)的努力，就不可能將不同組織成員的個人行為有機地結(jié)合在一起協(xié)調(diào)組織活動。 然而，不同組織成員的協(xié)作意愿的強度是不同的，同一成員在不同時期的協(xié)作意愿也是不斷改變的，個人協(xié)作意愿強度的高低，取決于自己提供協(xié)作而導(dǎo)致的“犧牲”與組織因為自己的協(xié)作而提供的“誘因”這兩者之間的比較，由于誘因與犧牲的盡度通常是由個人主觀所決定，而不是客觀的，比

5、如有人重視金鈔票，而另一些人則可能更重視威望，因此組織為了獲得和提高成員的協(xié)作意愿，一要運用講服力來阻礙成員的主觀態(tài)度，培養(yǎng)他們的協(xié)作精神，號召他們忠于組織、相信組織目標(biāo)。 第二要素：共同目標(biāo) 所謂共同的目標(biāo)不然而協(xié)作系統(tǒng)的第二個差不多要素，而且也是達到意愿協(xié)作的必要前提。 能夠講，協(xié)作的意愿沒有共同的目標(biāo)是進展不起來的。沒有共同的目標(biāo)，組織成員就不明白要求他們提供何種努力，同時也不明白自己能從協(xié)作勞動的結(jié)果中得到何種回報，從而可不能進行協(xié)作活動。組織成員對共同目標(biāo)的同意程度會阻礙到對組織提供的服務(wù)，而且個人之因此情愿為組織目標(biāo)做出貢獻，并不是因為組織目標(biāo)確實是個人目標(biāo)，而是因為意識到實現(xiàn)組織

6、目標(biāo)有助于實現(xiàn)他的個人目標(biāo)。因此，治理人員的一項特不重要的職責(zé)，確實是關(guān)心組織成員加深這種認(rèn)識，努力幸免組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的不一致或者理解上的背離。 第三要素：信息溝通 組織的共同目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿只有通過信息溝通才能相互聯(lián)系，形成動態(tài)的過程。沒有信息溝通，不同成員對組織的目標(biāo)就不可能有共同的認(rèn)識和普遍的同意；沒有信息溝通，組織就無法了解組織成員的協(xié)作意愿及其強度，也無法將不同成員的努力形成協(xié)作勞動。因此，組織的存在及其活動是以信息溝通為條件的。 經(jīng)理人員的職能 經(jīng)理人同的作用是什么呢，巴納德認(rèn)為，他的作用是在一個正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運轉(zhuǎn)，

7、實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 大多數(shù)西方治理學(xué)者認(rèn)為巴納德思想的核心是關(guān)于經(jīng)理人員職能的論述，不難看出，這事實上是他關(guān)于正式組織和組織要素的分析的必定進展。他認(rèn)為，在一家企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用確實是在一個信息聯(lián)系系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，并對組織成員的協(xié)作活動進行協(xié)調(diào)，以便組織正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。 因此，組織中的經(jīng)理人員有三項差不多的職能： 職能1：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng) 信息聯(lián)系是復(fù)雜的正式組織的必要條件。因為，組織中的各個訓(xùn)分或要素必須連結(jié)為一個整體，共同的目標(biāo)必須予以規(guī)定并使之為組織成員所同意，并使情況的進展維持心服口恰當(dāng)?shù)拇涡?。所有這些都涉及信息聯(lián)系，因此，巴納德強調(diào)指出，正式組織

8、的復(fù)雜性使得有必要建立一個正式的信息聯(lián)系系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)讓每一個人都了解企業(yè)內(nèi)部有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有如此，全體人員才會統(tǒng)一在一個共同的目標(biāo)之下，他還進一步要求溝通渠道應(yīng)當(dāng)是直接和方便的。 巴納德認(rèn)為，建立信息聯(lián)系系統(tǒng)的必要條件是找到擔(dān)行經(jīng)理人員的合適人員。要使信息聯(lián)系系統(tǒng)正確地發(fā)揮作用，就必須找到具有恰當(dāng)品質(zhì)和能力的人員來擔(dān)任經(jīng)理人員的職務(wù)，并激勵他們充分發(fā)揮自己的才能。經(jīng)理人員的最重要的品質(zhì)是善于領(lǐng)會到組織的整體性和復(fù)雜性，使組織有關(guān)的整個形勢和組織所承擔(dān)的責(zé)任。經(jīng)理人員還必須忠誠于組織，情愿使自己的個人利益服從于組織的整體利益。經(jīng)理人員所應(yīng)具有的其他一些品質(zhì)有：靈活性、有勇氣、

9、有推斷力、機警、受過特不訓(xùn)練或有學(xué)習(xí)特不技能的能力。由于具有這些品質(zhì)的人員較為稀有，因此一般組織都傾向于把經(jīng)理人員的數(shù)量維持在最低限度，而雇傭大量專業(yè)參謀人員，以便在時刻、精力、專業(yè)知識等方面協(xié)助經(jīng)理人員?？梢?，建立和維持如此一個信息聯(lián)系系統(tǒng)是需用要有高度的治理技巧的。 職能2：從組織成員那兒獲得必要的服務(wù) 所謂從組織成員那兒獲得必要的服務(wù)，要緊是指招募和選拔能最好地做出貢獻并協(xié)調(diào)地進行工作的人員，采納維持組織的各種“手段”，比如士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、操縱、檢查、教育、訓(xùn)練等因素的維持，以此來維持協(xié)作系統(tǒng)的生命力。 職能3：規(guī)定組織的目標(biāo) 在規(guī)定組織的目標(biāo)問題上，巴納德認(rèn)為，規(guī)定組織的

10、目標(biāo)這項職能不是某一個經(jīng)理人員能單獨地完成的。組織的目標(biāo)不但要由語言來規(guī)定，更要由行動來闡明，而組織中所有人員的行動的總體比語言更有講服力。一項組織目標(biāo)只有被組織成員同意以后才是有效的。因此，組織的共同目標(biāo)必須用各個部門的具體目標(biāo)來予以闡明。這事實上確實是把權(quán)力和責(zé)任授于各個部門，使各個部門相互聯(lián)系協(xié)調(diào)而共同為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻。巴納德在那個地點事實上已提出了“目標(biāo)治理”思想的萌芽。 由此可見，經(jīng)理人員的職能并不是孤立存在的，而是整個組織的組成要素。因此，經(jīng)理人員的職能決不取限于決定保處部門取得效果的技術(shù)措施，而要領(lǐng)會、平衡、體察和合理安排。因此，與其講它是一種科學(xué)，不如講它是一種藝術(shù)。一

11、般人難于理解這一點。因為，一個復(fù)雜的共同目標(biāo)分解為其各個部門的具體任務(wù).大概只要各個部門有效完成了差不多任務(wù),整個組織就有效地實現(xiàn)了其共同目標(biāo).然而,協(xié)作系統(tǒng)中的各個部門是相互依存和相互阻礙的.每一個經(jīng)理人員在采取行動往常必須考慮到行動對其他部門的阻礙，考慮到它的副作用。霜一行動也許對本部門來講是好的，能夠響，考慮到它的副作用。某一行動也許對本部門來講是好的，能夠有助于本部門完成任務(wù)，但可能產(chǎn)生副作用，會對整個組織造成損害.因此,經(jīng)營治理過程確實是要把各個部門結(jié)合為一個整體,要在部門利益同整體利益之間找出最有效的平衡.從這種意義上來看,經(jīng)營治理過程要緊不屬于理性的范疇,而屬于藝術(shù)和道德的范疇。

12、 總而言之，這三項職能是相互聯(lián)系和相互依存的。其中一項職能自動地產(chǎn)生著其他兩項職能，并以它們?yōu)橐罁?jù)。事實上，這三項職能是無法分開的，共同為維持組織的正常運轉(zhuǎn)而服務(wù)。 治理者的權(quán)威 在巴納德論述經(jīng)理人員的職能的同時，又詳細論述了經(jīng)理人員的權(quán)威問題。他強調(diào)指出，經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。什么是權(quán)威？他認(rèn)為，權(quán)威存在于組織中。換句話講，權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”。假如經(jīng)理人員發(fā)出的指示得到執(zhí)行，在律詩行人的身上就體現(xiàn)了權(quán)威的建立，違抗指示則講明他否定這種權(quán)威。因此，指示是否具有權(quán)威性，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)是同意指示的人，而不是公布指示的經(jīng)理人員。一些人失敗，是因為他們不能在組織

13、內(nèi)部建立起這種體現(xiàn)了權(quán)威的“秩序”。當(dāng)多數(shù)人感到指示不利于或有悖于他們的個人利益，從而撤回他們的支持時，權(quán)威也就不復(fù)存在了。個人承認(rèn)指示的權(quán)威性并樂于同意指示是有條件的： 第一，他能夠并真正理解指示。 第二，在他作出同意指示的決定時，相信該指示與組織的宗旨是一致的。 第三，他認(rèn)為指示同他的個人利益是不矛盾的。 第四，他在體力上和精神上的勝任的。 也許人們會認(rèn)為，治理者有了權(quán)力一切都好辦。事實上不然。人們常?？吹饺绱说氖聦崳和菑S長，有的在職員中權(quán)威專門高，他的各項行政指令落實專門好；有的盡管三令五申，卻沒有人理會?？梢娭卫碚叩墓ぷ鞑⒉煌耆Q于權(quán)力因素。究其緣故是多種多樣的，其中一個重要的緣故

14、確實是缺乏權(quán)威。缺乏權(quán)威的治理者下屬人員是可不能從內(nèi)心佩服他、理解他、擁護他的，而會對他產(chǎn)生厭惡、反感、蔑視的情緒。如此，勢必會造成治理者的權(quán)力而不能正常行使的局面，脫離權(quán)威的權(quán)力是難以發(fā)揮出理想的作用的。相反，假如被治理者從內(nèi)心欽佩和擁護治理者，他們就會樂意去同意治理者的指示。則此可見，權(quán)威是比權(quán)力更重要的因素，權(quán)力僅占次要地位，他的權(quán)威較低，他使用權(quán)力的效果也隨之降低。 也許有人會問，既然權(quán)威的決定因素存在于被領(lǐng)導(dǎo)者之中，能不能實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致和團結(jié)合作呢？在那個問題上，巴納德逐一作了如下簡述： 第一，無法被人理解的指示不可能具有權(quán)威性。 有經(jīng)驗的經(jīng)理人同都明白得那樣做只能導(dǎo)致權(quán)威的

15、削弱，破壞紀(jì)律，阻礙士氣。重要的是當(dāng)經(jīng)理人員需要發(fā)存有可能難以同意的命令時，事先進行必要的講明和教育，采取必要的刺激積極性的措施，以防止出現(xiàn)有象，確保命令得么執(zhí)行。一些缺乏經(jīng)驗的基層經(jīng)理人員由于不了解這一原則，結(jié)果導(dǎo)致他們領(lǐng)導(dǎo)下的組織出現(xiàn)混亂局面。有經(jīng)驗的經(jīng)理人員有時候由于失去自制力或濫用職權(quán)，也會發(fā)生類似的問題，這確實是常講的“濫用權(quán)威”。 第二，假如執(zhí)行人認(rèn)為指示同組織的宗旨不相符合，指示也難以得到執(zhí)行。 最典型的例子是許多指示自相矛盾，使人無所適從，難以執(zhí)行。對這類指示，聰慧人就采取陽奉陰違的態(tài)度。所有有經(jīng)驗的經(jīng)理人員都明白得，當(dāng)實際情況要求公布一項看來同組織宗旨不相符合的指示時，應(yīng)該采

16、取必要的措施，作出補救性的解釋和講明，力求使得這種不相符合的情況顯得并不存在。否則，這類指示專門可能得不到執(zhí)行，或執(zhí)行得不行。 第三，假如一項指示被認(rèn)為會損害作為組織一員的個人利益，那么它就缺乏執(zhí)行的積極性，而這種積極性正是使任何指示具有權(quán)威性的客觀基礎(chǔ)。 在這種情況下,專門可能出現(xiàn)不服從指示的現(xiàn)象.在日常生活中,許多人可能彩取回避態(tài)度,假裝生病或敷衍應(yīng)付.也有人因此而自動辭職，離開組織。 第四，假如牽強一個無法完成指示任務(wù)的人去從事他力所能及的情況，即使這種要求同他的能力之間的距離只相差“一點點”，但這“一點點”卻是決定性的，這將阻礙他完成任務(wù)。 盡管成功的經(jīng)理們在其職業(yè)生涯中期已擁有相當(dāng)大

17、的權(quán)力，然而由于他們所處的特定環(huán)境，他們?nèi)猿３８械阶约禾幪幨艽欤瑳]有足夠的權(quán)力有效、盡責(zé)地履行職責(zé)，不能真正地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。有些人盡管當(dāng)上了首席執(zhí)行總裁，擁有一切資源和權(quán)力，他們?nèi)匀蝗狈鉀Q重大問題必需的權(quán)力。講穿了，確實是權(quán)威不夠。 事實上，出現(xiàn)這類權(quán)力問題的緣故有專門多。有時候特不是在一個人職業(yè)生涯的初期，有的人一下子被提升到一個他們不具備相應(yīng)能力的高層職位。這時他們必定表現(xiàn)不佳，而且常常濫用權(quán)力。 不管如何講，權(quán)威最終決定于個人。假如上述“職位權(quán)威”一旦暴露出無能，無視客觀條件而濫發(fā)指令，或者上述“首領(lǐng)權(quán)威”忽視群眾的意愿，權(quán)威就會喪失。因此，要維護這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時掌握準(zhǔn)確的信息，作出正確地推斷。因此，生活中常有如此的情況，一些人具有廣博的知識、遠見和能力，又能審時度勢，作出正確地推斷。盡管他們并不處于經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，但他們提出的意見經(jīng)常采納或運用，這些人具有阻礙力，而不具有權(quán)威。在通常情況下，提出指導(dǎo)組織行動的意見，應(yīng)該是被給予領(lǐng)導(dǎo)職位的人的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者把學(xué)識和才能化做組織的具體行動，關(guān)于建立起組織的權(quán)威是至關(guān)重要的。也確實是講，不擔(dān)負(fù)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，