中國(guó)惠普渠道管理的黃金法則

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu 25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料渠道管理的黃金法那么 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時(shí)代，在生長(zhǎng)空間日益有限的同時(shí)，精細(xì)化管理也成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。渠道管理的規(guī)范化、細(xì)致化也顯得越來(lái)越重要。但如何才干做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題。 中國(guó)惠普用七種方式涵蓋了其與協(xié)作同伴的一切協(xié)作方式，同時(shí)，與不同類型的協(xié)作同伴訂立不同的協(xié)作合同，從而規(guī)范了與協(xié)作同伴的協(xié)作。另一方面，惠普改動(dòng)了原有的中央集權(quán)式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原那么性與靈敏性相結(jié)合，從而規(guī)范了本身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有

2、序中起到了宏大作用。 中國(guó)惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)渠道暨區(qū)域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大量閱歷，以惠普為例，余振忠先生詳細(xì)論述了其對(duì)渠道管理的看法。 七種方式：協(xié)作同伴各得其所一家較大公司往往面對(duì)不同類型的協(xié)作同伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些協(xié)作同伴各自在渠道體系中承當(dāng)?shù)墓δ懿煌?、增值點(diǎn)不同、對(duì)廠商的支持期望也不同。但普通來(lái)說(shuō)，廠商除了區(qū)分協(xié)作同伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對(duì)這兩方面提供不同支持外，并不能滿足一切類型協(xié)作同伴的要求。而這往往又會(huì)導(dǎo)致渠道的要求與廠商的支持不能完全交融，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難?；萜諏f(xié)作同伴分為比較常見(jiàn)的7種類型，

3、針對(duì)每種類型的協(xié)作同伴都有一種不同的協(xié)作方案，使惠普提供的支持更好的滿足協(xié)作同伴的需求。 除此之外，將與協(xié)作同伴的眾多協(xié)作歸納為7種常見(jiàn)類型還有利于惠普進(jìn)展更深化的管理。比如，惠普根據(jù)這常見(jiàn)的7種協(xié)作制定了7種類型的規(guī)范合同模板，根據(jù)這些合同，惠普將其對(duì)協(xié)作同伴的要求及承諾以紙面文字的方式落實(shí)下來(lái)。這一做法排除了銷售人員個(gè)人的去留對(duì)合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問(wèn)題后也可以方便迅速的找出責(zé)任方，從而有效的保證了雙方的協(xié)作。 以某一國(guó)內(nèi)著名軟件公司為例，之前，惠普與其的協(xié)作不斷處于停滯形狀，其中一個(gè)重要緣由便在于該公司和惠普銷售人員個(gè)人間的一些矛盾、恩怨，而如今，經(jīng)過(guò)簽合同的方式，雙方的協(xié)作不僅擺脫了

4、各自銷售人員個(gè)人影響，并且厘清了各自的責(zé)任義務(wù)，使雙方的協(xié)作前所未有的嚴(yán)密起來(lái)。 在詳細(xì)的操作方法上，惠普經(jīng)過(guò)代理商對(duì)一些問(wèn)題的回答便可以輕松決議將其歸入哪一類，惠普與其的協(xié)作適用于哪一種。這些問(wèn)題包括：協(xié)作同伴與惠普能否是長(zhǎng)期協(xié)作？協(xié)作同伴有沒(méi)有處理方案？協(xié)作同伴與惠普的協(xié)作能否具有排它性？根據(jù)代理商對(duì)這些問(wèn)題的回答，惠普會(huì)與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有方式的根底上做稍許改動(dòng)。 在惠普看來(lái)，與協(xié)作同伴的協(xié)作獲得勝利的關(guān)鍵之一便是協(xié)作方式明晰明確。對(duì)不同公司而言，不論其采用的詳細(xì)方式方法為何，原那么就是必需保證非常規(guī)范的協(xié)作方式以及對(duì)詳細(xì)協(xié)作細(xì)節(jié)的明晰界定。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱

5、橫間的平衡早在一年前，惠普就開(kāi)場(chǎng)了渠道整理的任務(wù)。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國(guó)的市場(chǎng)。這種方式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國(guó)每個(gè)區(qū)域的實(shí)踐情況。因此，這種渠道管理方式很難滿足每個(gè)地域的不同需求。同時(shí)，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個(gè)分公司主導(dǎo)的渠道政策容易構(gòu)成地方割據(jù)：每個(gè)區(qū)域的政策、合同在另一地域并不適用，銷售代表只保證其協(xié)作同伴在本區(qū)域內(nèi)的協(xié)作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋覓一個(gè)平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權(quán)益下放到了地方：各個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理那么兼有本區(qū)域渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原那么及框

6、架內(nèi)制定詳細(xì)的適用于本地域的渠道政策。而北京總部那么主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結(jié)出與協(xié)作同伴的7種協(xié)作方式，并將這7種方式作為規(guī)范，要求詳細(xì)的渠道政策建立在這7種協(xié)作框架之內(nèi)。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端協(xié)作同伴總部所在地在其全國(guó)八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖，根據(jù)這份“地圖，惠普從總部到各區(qū)明確各自對(duì)于這些協(xié)作同伴的支持責(zé)任，保證對(duì)協(xié)作同伴提供更好的效力。 同時(shí)，根據(jù)這份“地圖，惠普還將分別與其在每個(gè)地域的協(xié)作同伴簽署相應(yīng)的協(xié)作合同，將其規(guī)范化的努力進(jìn)一步推向深化。 經(jīng)過(guò)這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈敏性又不失于混亂無(wú)序，而其實(shí)現(xiàn)的根底仍在于規(guī)范化

7、的管理體系。 開(kāi)放式的商業(yè)方式：永遠(yuǎn)提供應(yīng)消費(fèi)者最好的今天的商業(yè)市場(chǎng)曾經(jīng)復(fù)雜到?jīng)]有任何一家公司可以滿足一切的客戶需求，究竟哪一個(gè)處理方案是最好的，選擇的權(quán)益在于用戶。正如余振忠先生所說(shuō)，這是一個(gè)用戶控制的市場(chǎng)。試圖在這個(gè)市場(chǎng)上控制用戶，強(qiáng)迫用戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開(kāi)放式的平臺(tái)，一切最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結(jié)合在這個(gè)平臺(tái)上，從而提供應(yīng)用戶最優(yōu)秀的處理方案。 詳細(xì)來(lái)說(shuō)，惠普希望將本人改呵斥專注在幾個(gè)特定的可以到達(dá)NO.1的領(lǐng)域，也就是說(shuō)當(dāng)客戶需求買(mǎi)一個(gè)全面處理方案的時(shí)候，惠普只選擇本人可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它部分惠普那么與其協(xié)作同伴來(lái)協(xié)作。這種協(xié)作方式對(duì)用戶來(lái)說(shuō)自然是再好不過(guò)

8、，但對(duì)惠普來(lái)說(shuō)，卻加大了惠普與協(xié)作同伴間協(xié)作的困難。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)協(xié)作同伴以及與協(xié)作同伴協(xié)作的規(guī)范化也是必由之路。 “我們?nèi)缃癫皇且粋€(gè)軍隊(duì)，我們?nèi)缃裼泻芏嗝塑?，所以我們?qiáng)調(diào)一定要有規(guī)范的協(xié)作同伴余振忠先生說(shuō)。 結(jié)語(yǔ)規(guī)范化的前提是對(duì)市場(chǎng)與協(xié)作同伴的深化了解，正是由于對(duì)其協(xié)作同伴了解的深化，惠普才可以做到將其與協(xié)作同伴的各種協(xié)作歸納為7種類型?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的根底之上。共贏之渠 惠普之道ESG：共贏筑基 管理護(hù)堤惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)ESG提供支持客戶目前以及未來(lái)業(yè)務(wù)所需的IT根底架構(gòu)，目前是全球領(lǐng)先的IT根底架構(gòu)提供廠商，在效力器、存儲(chǔ)、根底架構(gòu)管理軟件等領(lǐng)域均處于指

9、點(diǎn)性位置，其產(chǎn)品線涉及工業(yè)規(guī)范效力器、UNIX效力器、容錯(cuò)效力器、Alpha效力器、存儲(chǔ)與軟件等。針對(duì)企業(yè)用戶，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來(lái)“。在本次CBI 2002-2003 渠道年度獎(jiǎng)評(píng)選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的Proliant IA效力器產(chǎn)品線獲得了效力器類最正確渠道稱心獎(jiǎng)，UNIX效力器產(chǎn)品線獲得了最正確渠道管理獎(jiǎng)?；萜掌髽I(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)規(guī)范效力器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪時(shí)，表示Proliant IA效力器的獲獎(jiǎng)?wù)鎸?shí)地反映了渠道協(xié)作同伴對(duì)惠普IA效力器的認(rèn)可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)規(guī)范效力器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都以為惠普真正視渠道為協(xié)作同伴的理念是渠道對(duì)惠普認(rèn)

10、可的基石。馬晉都說(shuō)：“在國(guó)內(nèi)，惠普的渠道運(yùn)作是比較勝利的，渠道是惠普銷售方式最中心的部分。惠普不僅以長(zhǎng)期協(xié)作、共同開(kāi)展的理念，以長(zhǎng)久目光對(duì)待渠道同伴，同時(shí)相當(dāng)注重對(duì)渠道的規(guī)范管理。長(zhǎng)期的積累，使得惠普的渠道運(yùn)作相當(dāng)成熟，成為其他企業(yè)效仿的對(duì)象?；萜找暻罏檎嬲膮f(xié)作同伴，馬晉都舉例說(shuō)在管理渠道庫(kù)存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對(duì)渠道的庫(kù)存，惠普不斷進(jìn)展著繼續(xù)的監(jiān)控，假設(shè)渠道出現(xiàn)壓貨過(guò)多的情況，惠普內(nèi)部就會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制發(fā)揚(yáng)作用來(lái)進(jìn)展調(diào)整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立刻將康柏產(chǎn)品的效力提升到惠普的程度，這都表達(dá)了惠普對(duì)渠道抱持以長(zhǎng)期繼續(xù)協(xié)作的態(tài)度。對(duì)惠普而言，與渠道的關(guān)系不是case by

11、case，而是長(zhǎng)期的、繼續(xù)的協(xié)作。在這個(gè)理念根底上，惠普相當(dāng)注重對(duì)渠道協(xié)作同伴業(yè)務(wù)才干、管理才干的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)銷商渠道大學(xué)等機(jī)構(gòu)和組織定期或不定期都會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)，把惠普本人的管理閱歷分享給經(jīng)銷商。對(duì)渠道的管理才干不斷是惠普的強(qiáng)項(xiàng)，馬晉都引見(jiàn)說(shuō)惠普的渠道市場(chǎng)部對(duì)渠道有繼續(xù)嚴(yán)密的追蹤管理，這個(gè)部門(mén)會(huì)對(duì)每個(gè)渠道協(xié)作同伴繼續(xù)進(jìn)展相關(guān)考核，監(jiān)控其庫(kù)存、業(yè)務(wù)、管理等情況，在穩(wěn)定扎實(shí)的管理平臺(tái)下，惠普與渠道的協(xié)同相當(dāng)順暢。與中國(guó)惠普整體今年的渠道戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，劉宏程引見(jiàn)說(shuō)惠普工業(yè)規(guī)范效力器渠道將重點(diǎn)向二三級(jí)城市拓展，馬晉都講解到：“惠普希望在末端城市加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此將在二三級(jí)城市加強(qiáng)推行，在這方面，

12、渠道同伴將起重要作用。同時(shí)惠普也將經(jīng)過(guò)TSR區(qū)域銷售經(jīng)理去照顧到末端渠道，并且?guī)颓乐行耐樽骱脜^(qū)域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)一步加強(qiáng)微管理，讓惠普更嚴(yán)密地與渠道同伴的開(kāi)展聯(lián)絡(luò)在一同。 協(xié)作共贏的根底理念，嚴(yán)厲堅(jiān)實(shí)的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標(biāo)榜的緣由，當(dāng)有價(jià)值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時(shí)，渠道的擁護(hù)順理成章。PSG：安康的才是長(zhǎng)久的惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)PSG是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內(nèi)的信息產(chǎn)品全球指點(diǎn)廠商，自與康柏合并后，上述三個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評(píng)選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最正確渠道支持獎(jiǎng)，惠普在渠道領(lǐng)域的成就再一次得到

13、表達(dá)。惠普中國(guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理陳漢錢(qián)表示：“2002年，新惠普的合并曾經(jīng)獲得了初步勝利，公司業(yè)務(wù)也曾經(jīng)到達(dá)了新的目的，這都離不開(kāi)協(xié)作同伴一向的了解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)籠統(tǒng)出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個(gè)做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揚(yáng)其本身很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)研討才干，實(shí)現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務(wù)目的，使公司成為一個(gè)開(kāi)放的商業(yè)方式，結(jié)合更多的協(xié)作同伴，發(fā)明更多的整體效益的實(shí)力派公司。詳細(xì)來(lái)講，惠普將進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為安康有效的開(kāi)展，更加專注，加大市場(chǎng)需求的拉動(dòng)，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)，與客戶及協(xié)作同伴達(dá)成一種互動(dòng)，最終達(dá)成共贏。 談到2003年惠普的渠道戰(zhàn)略，惠普中國(guó)區(qū)

14、信息產(chǎn)品集團(tuán)渠道市場(chǎng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理佘永旭指出：“惠普渠道戰(zhàn)略的制定將著眼于合理的擴(kuò)展廠商與協(xié)作同伴的業(yè)務(wù)范圍，增長(zhǎng)市場(chǎng)份額及業(yè)務(wù)規(guī)模。今年，渠道協(xié)作同伴的任務(wù)重點(diǎn)將放在向增值的延伸上，渠道代理商對(duì)廠家保證利潤(rùn)的等待與想法將加速本身業(yè)務(wù)的衰退，渠道代理尚必需及時(shí)地找到適宜本身開(kāi)展的業(yè)務(wù)方式加強(qiáng)本錢(qián)控制及管理提升，才干在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在透明、平等的根底上，惠普希望能與協(xié)作同伴求同存異、樹(shù)立彼此信任的互助關(guān)系，消除在渠道中不良競(jìng)爭(zhēng)的負(fù)面影響，構(gòu)成共贏的開(kāi)展方式。 佘永旭說(shuō)，惠普在二三級(jí)城市的拓展戰(zhàn)略曾經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將經(jīng)過(guò)本身和渠道共同的努力，對(duì)二三級(jí)城市渠道代理商在質(zhì)量上

15、深化的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展及加強(qiáng)末級(jí)代理的支持力度。此外，堅(jiān)持渠道的安康開(kāi)展是渠道流照射暢的重要要素，惠普希望和協(xié)作同伴一同，有效地控制安康的庫(kù)存，及時(shí)掌握市場(chǎng)的需求。IPG：全面效力渠道打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)IPG作為惠普四大集團(tuán)之一，由原惠普商用外設(shè)產(chǎn)品部和消費(fèi)產(chǎn)品部整合而成。曾經(jīng)成為為全球商用和消費(fèi)用戶提供打印和成像處理方案的指點(diǎn)廠商，擁有完好的產(chǎn)品線：商用打印、個(gè)人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。IPG努力于為市場(chǎng)和寬廣用戶提供完全互聯(lián)、具有個(gè)性化，隨時(shí)隨地、簡(jiǎn)單易用的打印及影像方面的運(yùn)用?；萜沾蛴C(jī)產(chǎn)品線獲得了本次評(píng)選的外設(shè)類最正確渠道稱心獎(jiǎng)，中國(guó)惠普打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)

16、商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢(qián)越對(duì)渠道的認(rèn)同做了詳細(xì)的評(píng)述：惠普倡導(dǎo)了“產(chǎn)品效力的方式，對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)范和開(kāi)展都是有意義的。對(duì)于目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們看到在打印領(lǐng)域市場(chǎng)需求多元化曾經(jīng)成為一種景象，表現(xiàn)為：同一個(gè)用戶曾經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶能夠會(huì)運(yùn)用到的產(chǎn)品包括：照片打印機(jī)、普通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機(jī)等；同一類型的產(chǎn)品也開(kāi)場(chǎng)分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶的運(yùn)用需求：比如黑白激光打印機(jī)，以前只運(yùn)用在商業(yè)辦公領(lǐng)域，而如今SOHO用戶，甚至是家庭用戶也開(kāi)場(chǎng)有快速打印黑白文稿的需求?；谶@樣的市場(chǎng)情況，惠普提供的產(chǎn)品越來(lái)越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶多樣性，決議了我們的渠道是一

17、個(gè)多樣性的渠道。對(duì)于惠普來(lái)講，我們要和我們的渠道進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容、建立一個(gè)無(wú)處不再的渠道。在商場(chǎng)也能買(mǎi)的到，到超市也能買(mǎi)的到?；萜漳壳斑\(yùn)用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形狀，比如在中關(guān)村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場(chǎng)有一些渠道同伴有一些HP專柜，在翠微、國(guó)貿(mào)、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷方式，直銷面向廠家直接的購(gòu)買(mǎi)愿望，跟他作直銷，但是效力會(huì)由我們的渠道來(lái)做。我們?cè)谡系倪^(guò)程中，有我們內(nèi)部架構(gòu)的整合，也有經(jīng)銷商的整合。根本上90的經(jīng)銷商是買(mǎi)商用外設(shè)的，也是買(mǎi)消費(fèi)品的。同時(shí)，很多消費(fèi)類產(chǎn)品也經(jīng)過(guò)專賣店賣。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷商去賣。單是從比例上還是傳統(tǒng)的IT專賣店的比例

18、最大。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，他們不是面臨一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，而是廠家給他們一個(gè)更好的整合資源的過(guò)程。以前我們的資源是分配在商用外設(shè)和消費(fèi)產(chǎn)品的，而今天分成了消費(fèi)渠道和商業(yè)渠道。對(duì)渠道來(lái)講，惠普有更一致的界面，更一致的資源。作為惠普打印機(jī)渠道的中堅(jiān)，北京美捷美科技總經(jīng)理劉繼忠的評(píng)述代表了惠普打印機(jī)渠道的普遍感受：“我們公司從97年就開(kāi)場(chǎng)做惠普的外設(shè)產(chǎn)品，不斷到如今公司規(guī)模都在不斷壯大。惠普外設(shè)的產(chǎn)品線比較全，特別是打印機(jī)的產(chǎn)品線，可以滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設(shè)專賣非常有自信心?；萜盏漠a(chǎn)品從質(zhì)量到售后效力到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。雖然惠普的打印機(jī)看起來(lái)較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強(qiáng)、皮實(shí)和

19、到位的效力使產(chǎn)品擁有了最正確的性價(jià)比。特別要指出的是：惠普對(duì)于保修期限內(nèi)未修好的機(jī)器，承諾整機(jī)交換，并且可以很好的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常稱心。 “另外，惠普對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，提供的不僅是產(chǎn)品，同時(shí)提供全套的培訓(xùn)，惠普在協(xié)助 渠道共同生長(zhǎng)。打印機(jī)用戶的分布曾經(jīng)發(fā)生了變化，我們需求去領(lǐng)會(huì)用戶的打印需求，而惠普將其閱歷和方法快速的傳送過(guò)來(lái)，使我們能快速順應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求。在成為惠普指定的經(jīng)銷商前，我們有很多地方不專業(yè)，賣機(jī)器以搬箱子為主，而如今我們?cè)?jīng)參與了很多效力的內(nèi)容，協(xié)助 客戶來(lái)選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，從而抓住中心用戶群。我們銷售的打印機(jī)除了低端的普及型產(chǎn)品外，產(chǎn)品的種類越來(lái)越豐富，有適宜家庭

20、運(yùn)用的照片打印機(jī)，有適宜中小企業(yè)運(yùn)用的入門(mén)級(jí)網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)，以及適宜打印需求更大的企業(yè)運(yùn)用的高速打印機(jī)等等。和以前相比，我們?cè)?jīng)擁有了一些懂得專業(yè)技術(shù)的工程師，他們可以從用戶的實(shí)踐運(yùn)用需求出發(fā)，為用戶配置性價(jià)比最正確的產(chǎn)品，在產(chǎn)品導(dǎo)購(gòu)方面做得更好。找到了用戶的需求，我們也就找到了本人的生存空間。 對(duì)于渠道對(duì)惠普的認(rèn)可，惠普表示，將一如既往的與協(xié)作同伴堅(jiān)持戰(zhàn)略性協(xié)作關(guān)系，建立合理的銷售方式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的協(xié)作以及對(duì)末級(jí)經(jīng)銷商的支持。在與協(xié)作同伴繼續(xù)加強(qiáng)協(xié)作過(guò)程中，惠普公司將繼續(xù)以TPE方式Total Partner Experience全面協(xié)作同伴方式為中心，立足專業(yè)化、職能化，

21、建立起良好的渠道運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質(zhì)量，進(jìn)一步提高渠道協(xié)作同伴的稱心度與忠實(shí)度。新惠普ESG渠道大鬧“土改 由新惠普中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孫振耀直接掛帥的ESG部門(mén)，無(wú)論對(duì)他本人還是整個(gè)中國(guó)惠普，都有著不同尋常的位置和意義。但是，假設(shè)不能借助一種全新的渠道方式化解當(dāng)前ESG面臨的深層渠道矛盾最根本的“耕者有其田的問(wèn)題，一切都只能是夢(mèng)想。對(duì)此感觸最深的，除了孫振耀，還有臺(tái)灣惠普的新任中國(guó)惠普ESG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠。 緣于不平等競(jìng)爭(zhēng)的渠道沖突 “我們?cè)诖笮袠I(yè)客戶中遇到的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其他品牌，而是惠普的Sales。在新惠普ESG集團(tuán)第一次渠道會(huì)上，一個(gè)協(xié)作同伴直言不諱地發(fā)表了本

22、人與惠普在協(xié)作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。 這位協(xié)作同伴提出的問(wèn)題，就是惠普ESG在高端產(chǎn)品銷售過(guò)程中與渠道的沖突景象。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷售渠道不斷分為兩大部分：一是惠普本人的直銷部門(mén)由不同的銷售人員“盯不同的大行業(yè)；二是SI和VAR等協(xié)作同伴由不同的協(xié)作同伴“盯不同的大行業(yè)，兩種渠道的銷售比例約為73。而正是這種渠道架構(gòu)，導(dǎo)致了ESG的渠道沖突。 這種沖突的表現(xiàn)方式，從內(nèi)部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場(chǎng)中與渠道搶單。用戶為了獲得更好的價(jià)錢(qián)，那么更情愿與廠商直接協(xié)作；其二，由于銷售人員數(shù)量有限，不能夠?qū)ζ鋼?dān)任的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其會(huì)在擔(dān)任“盯該行業(yè)的協(xié)作同伴中挑選一些與本人關(guān)系較

23、好的協(xié)作同伴協(xié)助其“打單，這種靠個(gè)人靈敏性處置的渠道管理方法，同樣不能在整體渠道中構(gòu)成一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購(gòu)的戰(zhàn)略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權(quán)，在惠普的行業(yè)渠道沒(méi)才干“打這個(gè)單的情況下，該單很能夠被與該客戶關(guān)系較好的其他代理商拿走，而假設(shè)惠普支持這些散單，對(duì)其原有的渠道也是不公平的。 從外部看，隨著高端產(chǎn)品市場(chǎng)的逐漸成熟，廠商原有的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)用戶市場(chǎng)來(lái)說(shuō)已構(gòu)成了很多的破綻，廠商的直銷部門(mén)及少量的協(xié)作同伴SI、VAR所編織的銷售網(wǎng)已無(wú)力覆蓋一切新興的市場(chǎng)。因此，對(duì)于新惠普來(lái)說(shuō)，原來(lái)以直銷為主的渠道組織架構(gòu)，已不能順應(yīng)市場(chǎng)的變化，在高端產(chǎn)品市場(chǎng)引進(jìn)分銷方式已是

24、大勢(shì)所趨。 讓耕者有其田 “以前惠普ESG直銷方式的最大弱點(diǎn)，是渠道作為農(nóng)夫卻不斷處于沒(méi)田可種的形狀，本次惠普 ESG銷售平臺(tái)最大的調(diào)整就是把田地分給農(nóng)夫， 讓分銷渠道真正成為銷售主力。新任惠普ESG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠這樣表述這次渠道調(diào)整的原那么。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業(yè)過(guò)多，因此分銷渠道很難在高端產(chǎn)品的銷售上有所建樹(shù)。但是這種改動(dòng)，即使是對(duì)在中國(guó)臺(tái)灣惠普公司任務(wù)了16年的余振忠，依然充溢挑戰(zhàn)：“首先是內(nèi)部的挑戰(zhàn)。中國(guó)真實(shí)太大了，作為擔(dān)任8個(gè)大區(qū)銷售的總經(jīng)理，我轉(zhuǎn)一圈檢查任務(wù)要破費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間，因此我希望能找到一種方法，使本人在與各大區(qū)

25、總經(jīng)理不能面對(duì)面溝通的情況下，能準(zhǔn)確無(wú)誤地將惠普的各種渠道及市場(chǎng)推行戰(zhàn)略傳到達(dá)各平臺(tái)。 另一個(gè)是于外部。目前市場(chǎng)在不斷變化，而渠道也在不斷轉(zhuǎn)型過(guò)程中，很多渠道是一種混合體，沒(méi)有明確定義本人在供應(yīng)鏈中的位置，而新惠普的協(xié)作同伴有1300多家，如何與這些渠道進(jìn)展溝通，協(xié)助 其開(kāi)展，也是我面臨的新的挑戰(zhàn)。 協(xié)作同伴那么對(duì)余的新部門(mén)表示了由衷的支持。“以前惠普的銷售方式是以直銷為主的方式，在這種方式下，公司管理者在銷售過(guò)程中會(huì)主要關(guān)注內(nèi)部的銷售情況，而忽視渠道，如今8個(gè)大區(qū)及渠道由一個(gè)人一致管理，可以使惠普從整體上關(guān)注市場(chǎng)的銷售情況，我以為這種方式非常之好。渠道代表王先生在與惠普的交流中表達(dá)了本人對(duì)新

26、架構(gòu)的態(tài)度。 余先生用兩個(gè)做法概括了惠普 ESG集團(tuán)銷售架構(gòu)的調(diào)整方向：直銷方式的改動(dòng)是要“向下扎根、向上結(jié)果深化行業(yè)，最大限制添加直銷銷量；分銷方式的改動(dòng)是“向外扎根、向下結(jié)果擴(kuò)展渠道數(shù)量，最大限制加大分銷渠道的銷量。 引入分銷前路漫漫 在ESG的高端產(chǎn)品中引入分銷就萬(wàn)事大吉了嗎？ 首要的問(wèn)題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產(chǎn)品好賣；高利潤(rùn)；惠普對(duì)渠道強(qiáng)有利的支持；渠道向惠普學(xué)習(xí)，提升技術(shù)效力才干等等。但是，真正在ESG產(chǎn)品中引入分銷渠道，卻有一個(gè)避不開(kāi)的“結(jié)：分銷商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產(chǎn)品的銷售，這些渠道在高端產(chǎn)品的銷售上普遍缺乏閱歷和客戶。因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)

27、題就是，添加分銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售才干？ 實(shí)踐上，雖然惠普規(guī)定原有的協(xié)作同伴低端產(chǎn)品必需從分銷商處拿貨，但是對(duì)于這些協(xié)作同伴來(lái)說(shuō)，添加分銷渠道實(shí)踐上意味著添加了渠道的長(zhǎng)度，反而會(huì)降低本人的價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，分銷商必需拿出一個(gè)能表達(dá)本人在高端產(chǎn)品銷售市場(chǎng)中價(jià)值的方案，才干將原惠普的增值渠道收歸旗下。 按照余振忠對(duì)渠道中心競(jìng)爭(zhēng)力的定義，分銷商要有5個(gè)方面的中心競(jìng)爭(zhēng)力：財(cái)務(wù)支持、庫(kù)存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷及技術(shù)支持。但目前分銷市場(chǎng)的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前13項(xiàng)效力。在這種情況下，市場(chǎng)中就會(huì)出現(xiàn)這樣一種矛盾：對(duì)于分銷商來(lái)說(shuō)必需求招募到代理才干銷售，而對(duì)于代理來(lái)說(shuō)

28、，分銷商必需有本人的價(jià)值，我才情愿做其代理。這種類似十字路口的交通阻塞景象，必需由交警出面疏通，而這個(gè)警察就是惠普?！拔以谂c分銷渠道進(jìn)展溝通時(shí)，渠道提出最多的要求是：其他廠商都給渠道甩單，他能不能也甩一些單給我們？但對(duì)于分銷渠道來(lái)說(shuō)，這絕不是一種正常的景象，渠道必需有本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力才干長(zhǎng)久開(kāi)展。因此，惠普在推行分銷戰(zhàn)略時(shí)，任務(wù)重點(diǎn)是協(xié)助 其打造全面的競(jìng)爭(zhēng)力，提高其對(duì)代理商的吸引力。余先生在引見(jiàn)其分銷戰(zhàn)略時(shí)如是說(shuō)。 “我們?cè)谌珖?guó)有4000多家經(jīng)銷商，我們本人向高端轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也希望帶動(dòng)渠道向高端轉(zhuǎn)型。分銷商們雖然希望在內(nèi)部處理渠道問(wèn)題，但“高低端產(chǎn)品與低端產(chǎn)品不但銷售、效力方式不同，甚至公司的

29、組織架構(gòu)及人員構(gòu)造也有很大的不同。要實(shí)現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時(shí)間長(zhǎng)，也會(huì)非常之困難。在討論如何添加分銷渠道中代理商的數(shù)量時(shí)，惠普渠道部經(jīng)理盧肖時(shí)先生說(shuō):“我們的戰(zhàn)略是惠普本人透過(guò)分銷商的平臺(tái)，經(jīng)過(guò)渠道大會(huì)產(chǎn)品培訓(xùn)等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商。鑒于分銷市場(chǎng)的這種情況，惠普要實(shí)現(xiàn)加大渠道銷售的比例目的，看來(lái)還有一段路要走。 新惠普ESG集團(tuán)的主要職能部門(mén) 為理處理銷售平臺(tái)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，在合并過(guò)程中，新惠普ESG在新的業(yè)務(wù)方式下開(kāi)場(chǎng)重建銷售平臺(tái)。新架構(gòu)建立的首要原那么是“以客戶為中心，與重要客戶建立長(zhǎng)期的、互信的關(guān)系，成為其首選供應(yīng)商；第二個(gè)原那么是以同伴為中心，注重與協(xié)作同伴建立互

30、置信任的關(guān)系，以最大限制擴(kuò)展市場(chǎng)的覆蓋率。 在此思緒下，ESG成立了4個(gè)銷售平臺(tái)，即4個(gè)部門(mén)。 第一個(gè)部門(mén)是由嚴(yán)開(kāi)先生擔(dān)任總經(jīng)理的企業(yè)客戶部。該部門(mén)擔(dān)任對(duì)金融、政府、制造、交通、電力等幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中的60家客戶進(jìn)展直銷每個(gè)大客戶由一個(gè)惠普銷售人員及23家協(xié)作同伴擔(dān)任。嚴(yán)先生引見(jiàn)說(shuō)：“新架構(gòu)下直銷客戶由原來(lái)的200多家減少到了60家。這種調(diào)整一方面可以減少惠普銷售人員與渠道的競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)方面也有利于惠普對(duì)相關(guān)協(xié)作同伴做重點(diǎn)支持。假設(shè)惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會(huì)與渠道協(xié)作來(lái)聯(lián)手打單，假設(shè)渠道有才干單獨(dú)打單，惠普會(huì)將時(shí)機(jī)讓給渠道。針對(duì)渠道與用戶協(xié)作松散的情況，嚴(yán)先生也提出了該部門(mén)下半年

31、一個(gè)新的改革戰(zhàn)略：“我們將采取惠普自動(dòng)出擊、相互協(xié)作、協(xié)作同伴自動(dòng)出擊的戰(zhàn)略，真正在用戶鎖定上實(shí)現(xiàn)1+1+1=3的效益 第二個(gè)部門(mén)是由楊華先生擔(dān)任總經(jīng)理的電信銷售部，主要面對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商提供產(chǎn)品及運(yùn)用途理方案。 第三個(gè)部門(mén)是由余振忠先生擔(dān)任總經(jīng)理的區(qū)域業(yè)務(wù)總部，主要擔(dān)任惠普直銷客戶以外的一切行業(yè)市場(chǎng)的銷售。 第四個(gè)部門(mén)是由劉萬(wàn)昌先生擔(dān)任總經(jīng)理的處理方案部。為了加強(qiáng)本人的處理方案才干，2002年惠普除積極開(kāi)展招募ISV的活動(dòng)之外，也在尋求與其他廠商的協(xié)作。 有音訊稱，目前惠普不但有與EBA公司的協(xié)作意想，也希望購(gòu)買(mǎi)一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售本人的中間件產(chǎn)品，而是將

32、其提供應(yīng)本人的協(xié)作同伴，與協(xié)作同伴共同向市場(chǎng)推出更多的運(yùn)用途理方案。 四個(gè)銷售平臺(tái)一致支持ESG的幾個(gè)產(chǎn)品部門(mén)：效力器、容錯(cuò)效力器、存儲(chǔ)產(chǎn)品等。 新HP及渠道的中心競(jìng)爭(zhēng)才干 新HP的中心競(jìng)爭(zhēng)才干 完好的產(chǎn)品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營(yíng)銷才干、強(qiáng)大的支持效力團(tuán)隊(duì)。 分銷商的中心競(jìng)爭(zhēng)才干 財(cái)務(wù)支持、庫(kù)存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)支持。 系統(tǒng)集成商的中心競(jìng)爭(zhēng)才干 客戶關(guān)系、行業(yè)閱歷、工程管理、知識(shí)管理、軟件開(kāi)發(fā)。 增值代理商的中心競(jìng)爭(zhēng)才干 技術(shù)支持、本錢(qián)優(yōu)勢(shì)、呼應(yīng)速度、客戶關(guān)系。10年，與惠普一同走過(guò)惠普中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷方式體驗(yàn) 企業(yè)的目的是利潤(rùn)?；萜展九d辦人戴維帕卡德曾直言：“假設(shè)一個(gè)企業(yè)不賺錢(qián)，

33、它是無(wú)法長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)下去的。市場(chǎng)營(yíng)銷是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的重要環(huán)節(jié)，它是協(xié)助 企業(yè)實(shí)現(xiàn)目的的整個(gè)商業(yè)活動(dòng)。從傳統(tǒng)的4P產(chǎn)品、價(jià)錢(qián)、渠道與促銷到近期的4C顧客、本錢(qián)、方便與溝通營(yíng)銷組合實(shí)際，都基于一個(gè)前提：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全過(guò)程銷售。但非常遺憾的是，基于本錢(qián)與價(jià)錢(qián)的矛盾、產(chǎn)品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)變化的矛盾等等， 在實(shí)踐操作過(guò)程中往往難以如愿。企業(yè)運(yùn)營(yíng)者往往為了短期的利益，逃避了需求處理的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長(zhǎng)久的目的。 惠普在中國(guó)市場(chǎng)從容不迫的營(yíng)銷運(yùn)作方式通知我們，企業(yè)文化及渠道建立是營(yíng)銷的中心所在，并基于企業(yè)本身對(duì)市場(chǎng)變化的洞察、應(yīng)變和管理才干。一、惠普公司的營(yíng)銷渠道動(dòng)態(tài)方式

34、 明晰的目的市場(chǎng)，準(zhǔn)確的營(yíng)銷戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單而高效的渠道方式，惠普與分銷商協(xié)作制勝。而適時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，惠普與分銷商的協(xié)作同伴概念并沒(méi)有變化。保證分銷商的利益，一直是惠普不二的運(yùn)營(yíng)法那么。創(chuàng)建于1938年的惠普HEWLETT-PACKARD公司，截至2000年已開(kāi)展成為一家營(yíng)業(yè)銷售收入488億美圓、員工88500人的大型跨國(guó)公司?；萜赵谑澜?60多個(gè)國(guó)家與地域建立了650多家工廠和辦事處，產(chǎn)品涉及電腦、電腦外設(shè)、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產(chǎn)品。2001年9月惠普公司和美國(guó)康柏公司宣布戰(zhàn)略性結(jié)合，進(jìn)一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的指點(diǎn)者位置?；萜諒?0世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)至今，走過(guò)了一條穩(wěn)健而又積極

35、的開(kāi)展之路。 一第一階段19901997年 20世紀(jì)90年代初，鑒于當(dāng)時(shí)中國(guó)開(kāi)放不久的市場(chǎng)背景，一個(gè)外國(guó)公司要在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，并以最少的人力、最少的資金銷售產(chǎn)品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡(jiǎn)單而又最具效果的方法。 在此階段，中國(guó)的IT市場(chǎng)還不是很成熟，IT產(chǎn)品的用戶都集中在政府、軍隊(duì)及銀行和電信等國(guó)有大型企業(yè)?；萜找朐谥袊?guó)市場(chǎng)立足，進(jìn)入這些部門(mén)和行業(yè)并得到認(rèn)可是一步極為重要的營(yíng)銷戰(zhàn)略。一是這些用戶具有相當(dāng)大的影響力，他們運(yùn)用惠普的產(chǎn)品既是對(duì)惠普產(chǎn)品的認(rèn)可，又意味著最大的廣告效應(yīng)，對(duì)下一步拓寬到其他目的市場(chǎng)有直接的協(xié)助 ；二是個(gè)人用戶市場(chǎng)在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有構(gòu)成，對(duì)PC個(gè)人電腦這類高技術(shù)與高消費(fèi)的新

36、產(chǎn)品，個(gè)人消費(fèi)還未啟動(dòng)。利用中國(guó)的電腦貿(mào)易公司，建立分銷、經(jīng)銷渠道，并利用他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)閱歷與特殊關(guān)系，可迅速翻開(kāi)市場(chǎng)。 惠普公司借助其在國(guó)外長(zhǎng)期擁有的“HP品牌效應(yīng)(尤其表如今文化、價(jià)值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適宜中國(guó)用戶的產(chǎn)品，建立了一個(gè)營(yíng)銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務(wù)才干強(qiáng)大的分銷渠道。 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的?；萜展靖鶕?jù)這些分銷商不同的銷售才干、市場(chǎng)才干相對(duì)劃分了惠普的產(chǎn)品，借以進(jìn)入不同的目的市場(chǎng)。 成為惠普分銷商的公司至今堅(jiān)持在10家左右，這表達(dá)出惠普一向的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為本人的長(zhǎng)期戰(zhàn)略同伴。這確實(shí)是惠普公司進(jìn)入中國(guó)一開(kāi)場(chǎng)就設(shè)定

37、的一個(gè)重要營(yíng)銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系的建立。 在這個(gè)階段，惠普的客戶目的是大行業(yè)，目的市場(chǎng)是一類城市，銷售方式是分銷與經(jīng)銷結(jié)合。 二 第二階段1997年至今 90年代后期，隨著科技產(chǎn)品的群眾化和普及化及產(chǎn)品價(jià)錢(qián)的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對(duì)PC的需求增大，IT市場(chǎng)的容量越來(lái)越大。國(guó)外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國(guó)內(nèi)企業(yè)同類產(chǎn)品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長(zhǎng)城、方正、實(shí)達(dá)等等。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日益復(fù)雜和猛烈。 這個(gè)時(shí)期惠普公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略有了兩個(gè)變化: 一是目的市場(chǎng)從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車

38、可以到達(dá)的地方都是惠普的市場(chǎng)。在分銷商沒(méi)有添加的情況下，二級(jí)經(jīng)銷商迅速擴(kuò)展到各中小市場(chǎng)，并在全國(guó)建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市場(chǎng)目的的擴(kuò)展，渠道也進(jìn)一步擴(kuò)展。 二是惠普客戶銷售代表Cooperate Account Representative Team的設(shè)立?；萜展驹谄淙珖?guó)各分公司、辦事處增設(shè)了直接面對(duì)客戶的銷售經(jīng)理，他們每天直接向用戶提供產(chǎn)品信息，提供應(yīng)用途理方案和技術(shù)培訓(xùn)。他們近間隔 與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。但是應(yīng)該留意的是：惠普客戶銷售經(jīng)理睬把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經(jīng)銷商，并指點(diǎn)他們來(lái)執(zhí)行和完成這些定單，而不是本人直接做。如圖2所示，惠普公司完成b流

39、程，分銷商完成a流程。 從消費(fèi)者心思角度來(lái)分析，惠普客戶銷售經(jīng)理的設(shè)置是非常必要的。由于客戶購(gòu)買(mǎi)的是惠普的產(chǎn)品，他們顯然更情愿接觸惠普的員工，直接聽(tīng)取惠普員工的產(chǎn)品意見(jiàn)或是技術(shù)意見(jiàn)。分銷商或是經(jīng)銷商是銷售渠道中的中間商，在產(chǎn)品普及、市場(chǎng)透明的年代，中間商的角色倍受爭(zhēng)議。因特網(wǎng)的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營(yíng)銷理念的變化，廠家和中間商都在尋覓新的營(yíng)銷方式，客戶也在尋覓新的購(gòu)買(mǎi)方式。這時(shí)客戶對(duì)中間商的效力及價(jià)錢(qián)能夠持有疑心的態(tài)度。廠家假設(shè)能在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一同與客戶接觸，客戶對(duì)產(chǎn)品接受的自信心程度無(wú)疑將大大加強(qiáng)。 可以看出，惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)略是隨著市場(chǎng)的變化而變化的，即從產(chǎn)品銷售逐漸向客戶效

40、力銷售方式變化，從多層營(yíng)銷渠道向扁平營(yíng)銷多渠道變化。營(yíng)銷渠道由窄向?qū)捦卣?。但惠普?duì)分銷商的協(xié)作同伴概念沒(méi)有變化，一切的物流與結(jié)算還是經(jīng)過(guò)分銷商、經(jīng)銷商進(jìn)展。并且由于惠普的深度參與，分銷商不但添加了銷售，還加強(qiáng)了對(duì)惠普公司的自信心。所以與此同時(shí)，分銷商也在積極拓展本人的經(jīng)銷渠道，并增設(shè)了惠普銷售經(jīng)理的渠道。 可以說(shuō)建立分銷商的自信心，讓協(xié)作同伴獲利，一直是惠普公司的重要營(yíng)銷戰(zhàn)略。二、惠普公司的營(yíng)銷渠道深度管理方式分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。而保證分銷渠道的暢通無(wú)阻，是惠普本身管理任務(wù)的重點(diǎn)。隨著市場(chǎng)渠道的拓寬、管理的深化，其管理的中心未變，與戰(zhàn)略同伴的關(guān)系隨之加強(qiáng)。一第一階段：分銷管理

41、 惠普公司對(duì)分銷渠道及產(chǎn)品銷售的管理極為簡(jiǎn)單而有序，一個(gè)分銷商面對(duì)惠普公司的兩位經(jīng)理，曾經(jīng)完全可以有效地按整體的市場(chǎng)戰(zhàn)略運(yùn)轉(zhuǎn)。 渠道經(jīng)理管理分銷商的銷售義務(wù)總額、經(jīng)銷渠道的建立與溝通及市場(chǎng)戰(zhàn)略，處置銷售過(guò)程中的價(jià)錢(qián)沖突與渠道沖突。 產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品的定位、價(jià)錢(qián)與促銷，處置價(jià)錢(qián)維護(hù)及各種銷售獎(jiǎng)勵(lì)。 這種簡(jiǎn)單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠(yuǎn)都在共同的利益下去開(kāi)辟市場(chǎng)爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，提供增值及效力。這樣一個(gè)跨部門(mén)的相互交叉矩陣營(yíng)銷渠道管理，為渠道提供了快捷的效力。 分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。分銷渠道的暢通無(wú)阻，是惠普公司兩位經(jīng)理的管理重點(diǎn)。渠道就像物流的河道，它必需是大而通暢的，而保證河道暢

42、通那么是渠道管理的主要義務(wù)。假設(shè)只是空間的轉(zhuǎn)移，即從惠普倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)到分銷倉(cāng)庫(kù)，而分銷商卻無(wú)法分流這些物資，便無(wú)所謂分銷。惠普的兩位經(jīng)理每日、每月都檢查分銷商的PSI(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫(kù)存)?；萜展纠靡蛱鼐W(wǎng)建立一套電子商務(wù)系統(tǒng)，專門(mén)提供應(yīng)分銷商和經(jīng)銷商運(yùn)用。他們隨時(shí)依托PSI的數(shù)據(jù)做出管理上的決策與調(diào)整。顯然這三組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，PSI反映了一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作程度，反映了分銷商瞬間的商品流程形狀。管理的目的是一直讓這個(gè)渠道暢通無(wú)阻。 二第二階段：分銷及經(jīng)銷管理 為配合向二三類城市拓展的營(yíng)銷戰(zhàn)略，這個(gè)階段惠普提出管理二級(jí)

43、經(jīng)銷商，直接與二級(jí)經(jīng)銷溝通，并重點(diǎn)培育二級(jí)經(jīng)銷的銷售才干，強(qiáng)調(diào)二級(jí)經(jīng)銷的覆蓋率，不單純注分量，更強(qiáng)調(diào)增值銷售和方案銷售。 二級(jí)經(jīng)銷商的渠道構(gòu)造本來(lái)較為松散，他們公司規(guī)模小，進(jìn)貨渠道也不規(guī)范。他們對(duì)惠普的了解很有限，同時(shí)也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持于分銷商。所以，鑒于目的市場(chǎng)的拓展需求，對(duì)二級(jí)經(jīng)銷的管理勢(shì)在必行?；萜誔SI的管理直接實(shí)施到二級(jí)經(jīng)銷商，并經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)二級(jí)經(jīng)銷的銷售業(yè)績(jī)給以各種獎(jiǎng)勵(lì)。如銷售現(xiàn)金返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)秀銷售員工獎(jiǎng)勵(lì)、高級(jí)課程培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、季度和年底銷售獎(jiǎng)勵(lì)等等在中國(guó)地域的惠普經(jīng)銷商大會(huì)和全球的惠普經(jīng)銷商大會(huì)間實(shí)施。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級(jí)經(jīng)銷商的銷售熱情。協(xié)作同

44、伴Partner的概念從分銷商延伸到經(jīng)銷商。使惠普的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)展到二三類城市。 營(yíng)銷的方式多種多樣，而營(yíng)銷渠道管理那么只需一個(gè)原那么，這就是去除渠道中的妨礙，保證渠道的暢通。 可以看出，隨著市場(chǎng)變化，IT產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品周期在不斷地變化，惠普在其導(dǎo)入期與生長(zhǎng)期采取了不同的營(yíng)銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，穩(wěn)定開(kāi)展了其協(xié)作同伴的陣營(yíng)。三、惠普公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略特點(diǎn)惠普客戶銷售隊(duì)伍的設(shè)立頗具特征與創(chuàng)意，它非常巧妙地運(yùn)用了傳統(tǒng)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長(zhǎng)。而其非常到位的市場(chǎng)細(xì)分、知識(shí)營(yíng)銷等戰(zhàn)略是其勝利的有力保證。一戰(zhàn)略同伴 惠普公司將分銷商稱作“Partner，意

45、即長(zhǎng)期戰(zhàn)略同伴。所以惠普從一開(kāi)場(chǎng)就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不隨便增減。從惠普進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今，不斷只需約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬(wàn)城、英邁等。同時(shí)在長(zhǎng)期的協(xié)作中，惠普公司的企業(yè)文化、運(yùn)營(yíng)理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。協(xié)作同伴在復(fù)制著惠普的文化，學(xué)習(xí)惠普的管理方式，隨著惠普在中國(guó)的生長(zhǎng)一同提高。如聯(lián)想公司對(duì)惠普運(yùn)營(yíng)管理方式的學(xué)習(xí)與自創(chuàng)在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國(guó)市場(chǎng)建立起了一個(gè)強(qiáng)大的營(yíng)銷陣營(yíng)。 惠普公司對(duì)戰(zhàn)略同伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽(yù)、財(cái)務(wù)信譽(yù)和良好的市場(chǎng)拓展才干，并能一直配合惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)策，去爭(zhēng)取客戶、開(kāi)辟市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)對(duì)分銷商的培訓(xùn)、交流等方法使分銷商溶入惠普的企

46、業(yè)文化，完全實(shí)現(xiàn)惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)略要求。 “以誠(chéng)相待是惠普公司在處置與戰(zhàn)略同伴關(guān)系中的重要原那么，惠普公司不斷努力于與戰(zhàn)略同伴建立一種雙贏局面和長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。該原那么的表達(dá)在協(xié)作中屢見(jiàn)不鮮，如即使是惠普公司內(nèi)部的電腦商品運(yùn)用需求，也一樣從分銷商手中購(gòu)進(jìn)。該原那么在營(yíng)銷渠道方面最突出的表現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價(jià)錢(qián)維護(hù)、協(xié)助 分銷商清理庫(kù)存是惠普營(yíng)銷管理的重要任務(wù)。特別是在面臨極為不正常的市場(chǎng)局面時(shí)，例好像類產(chǎn)品的惡性降價(jià)、分銷商面臨大量庫(kù)存的壓力等，惠普公司總是自動(dòng)為其戰(zhàn)略同伴處理問(wèn)題，分擔(dān)壓力。充分顯示出惠普公司的營(yíng)銷文化、營(yíng)銷品德皆以戰(zhàn)略同伴為中心的內(nèi)涵本質(zhì)。 二目的市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng)是營(yíng)銷

47、學(xué)中常用的詞匯，但是真正可以準(zhǔn)確地鎖定市場(chǎng)，卻是不易做到的?；萜展径聪ぴ撔袠I(yè)的技術(shù)特性及用戶特性，從其前后兩個(gè)階段略有差別的營(yíng)銷方式及成效果果，可以看出其準(zhǔn)確的市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略之道。 早期，銀行、電訊和國(guó)有大型企業(yè)是IT行業(yè)首選客戶群，惠普鎖定這些目的市場(chǎng)，并充分了解到客戶對(duì)這種新興產(chǎn)品的陌生猶疑心思，以最少的本錢(qián)和最集中的資源，在這些行業(yè)內(nèi)頻頻舉行各種產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、產(chǎn)品技術(shù)研討會(huì)、技術(shù)培訓(xùn)會(huì)，有效獲得這些行業(yè)的一定，進(jìn)而在開(kāi)辟市場(chǎng)初期獲得了艱苦突破。 后期隨著市場(chǎng)的擴(kuò)展，惠普公司的目的市場(chǎng)從大行業(yè)轉(zhuǎn)向二三類城市，轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，并同時(shí)調(diào)整了營(yíng)銷渠道寬度、渠道管理深度。這種市場(chǎng)目的戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移非常恰時(shí)

48、、準(zhǔn)確、到位。 三交疊多渠道營(yíng)銷 因特網(wǎng)出現(xiàn)后，扁平營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)直銷是一個(gè)非常搶手的話題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過(guò)程絞盡腦汁。但改動(dòng)傳統(tǒng)并非一朝一夕可以完成?，F(xiàn)實(shí)證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當(dāng)今的渠道營(yíng)銷主流?；萜疹H具先見(jiàn)性，其客戶銷售隊(duì)伍的建立，是非常具有特征與創(chuàng)意的一種營(yíng)銷方式，它非常巧妙地運(yùn)用了傳統(tǒng)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長(zhǎng)?；萜展驹谥袊?guó)各分公司、辦事處都有這樣一支龐大的客戶銷售隊(duì)伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政府、軍隊(duì)、金融等領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)這支隊(duì)伍，使得惠普與客戶的間隔 縮短到面對(duì)面，可以按客戶的需求確定訂單，而執(zhí)行、物流與結(jié)算依然經(jīng)過(guò)分銷商。這種

49、傳統(tǒng)渠道與直銷的交叉運(yùn)用，使得廠家與分銷商的關(guān)系相處非常恰當(dāng)。長(zhǎng)期以來(lái)，正是分銷協(xié)作同伴的戰(zhàn)略，使惠普生長(zhǎng)為一個(gè)巨型公司。而這種新型的交疊多渠道營(yíng)銷方式，無(wú)疑是惠普在新經(jīng)濟(jì)條件下的勝利探求。 四知識(shí)營(yíng)銷 惠普公司不斷以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)先進(jìn)、管理優(yōu)秀為營(yíng)銷文化主題?；萜盏漠a(chǎn)品與其他品牌同類產(chǎn)品相比，價(jià)錢(qián)偏高。在惠普的銷售戰(zhàn)略里永遠(yuǎn)都是品牌知識(shí)、質(zhì)量?jī)r(jià)值與價(jià)錢(qián)商品依次排序，價(jià)錢(qián)遠(yuǎn)不是第一要素，知識(shí)品牌、價(jià)值才是第一要素。在一切的市場(chǎng)活動(dòng)中，向客戶灌輸?shù)氖羌夹g(shù)與知識(shí)，在各類的培訓(xùn)與交流會(huì)中，還是灌輸技術(shù)與知識(shí)。這種以知識(shí)為前導(dǎo)的營(yíng)銷，讓客戶感遭到物有所值的同時(shí)，本身的知識(shí)也得到一次提升，這是著名的“客

50、戶購(gòu)買(mǎi)利潤(rùn)實(shí)際的典型案例。這種“價(jià)錢(qián)戰(zhàn)略使得惠普的產(chǎn)品價(jià)錢(qián)一直偏高，但眾多客戶依然樂(lè)于接受?？蛻糍?gòu)買(mǎi)的是惠普的產(chǎn)品、知識(shí)與效力所構(gòu)成的客戶價(jià)值。 可以說(shuō)，惠普在創(chuàng)新產(chǎn)品規(guī)范，也在創(chuàng)新效力規(guī)范；惠普在發(fā)明價(jià)值，也在添加價(jià)值的價(jià)值。四、值得自創(chuàng)的營(yíng)銷理念惠普公司的分銷商不斷堅(jiān)持在原10家左右，其營(yíng)銷文化、營(yíng)銷品德充分表達(dá)出以戰(zhàn)略同伴為中心的內(nèi)涵本質(zhì)。這種文化已浸透到分銷商內(nèi)部甚至被復(fù)制。這無(wú)疑是惠普營(yíng)銷渠道高效率、高流量的動(dòng)力源泉。一 營(yíng)銷是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)之一 惠普人這樣解釋“惠普之道的含義：“這是由一種信心衍生出來(lái)的政策和行動(dòng)，這種信心是：置信任何人都情愿努力地任務(wù)，并發(fā)明性地任務(wù)，只需賦予

51、他們適宜的環(huán)境他們一定會(huì)勝利。 “惠普之道是惠普獨(dú)有的文化表達(dá)。惠普營(yíng)銷方式可以是眾多企業(yè)共有的方式，但并非一切的企業(yè)都能勝利?；萜盏膭倮?，是由于它熱心于創(chuàng)新與改革，及堅(jiān)持不懈地努力任務(wù)。 惠普的運(yùn)營(yíng)理念包括企業(yè)價(jià)值、企業(yè)目的、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與管理方式。 惠普遭到人們普遍的稱譽(yù)，以為它是世界上最令人欽佩的公司。它的這種文化與理念使惠普的員工表現(xiàn)出敬業(yè)與拼搏，而且使協(xié)作同伴置信與惠普協(xié)作可以受害并可以開(kāi)展提高。這為其營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施鋪墊了一個(gè)重要的根底。 二 渠道是一種長(zhǎng)期協(xié)作同伴的關(guān)系，決不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系 資源共享、互置信任、利益共享是建立渠道的中心思想。渠道是一種物流中心、信息中心和結(jié)算中心。

52、可是非常遺憾的是，不少?gòu)S家沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到這種關(guān)系，所以常見(jiàn)他們不斷地招聘新的分銷商、代理商。供應(yīng)商和中間商這種渠道的協(xié)作同伴關(guān)系，是建立強(qiáng)大銷售聯(lián)盟陣營(yíng)的中心根底。這里援用惠普公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 CARLY FIORINA的一段話：“協(xié)作是我們、也是他們勝利的關(guān)鍵所在。我們不斷秉承老實(shí)、耿直、尊重個(gè)人的企業(yè)文化。我們置信這些價(jià)值理念正同時(shí)表達(dá)在惠普內(nèi)部和外部。 惠普公司對(duì)協(xié)作同伴的關(guān)注可謂：點(diǎn)滴要心，足赤足金。 三渠道管理是營(yíng)銷流程的保證 營(yíng)銷管理的重點(diǎn)是去除妨礙和堅(jiān)持動(dòng)力，確保通道的效率最高，流量最大。 渠道中最主要的流通是信息、產(chǎn)品、和貨幣。在規(guī)劃營(yíng)銷方案時(shí)，已設(shè)定了市場(chǎng)目的、銷售數(shù)量

53、、及渠道層次等方式，也就是說(shuō)在某一階段的渠道通道這個(gè)條件不變的情況下，同時(shí)在通道內(nèi)沒(méi)有摩擦阻力的條件下，渠道中的流量是個(gè)預(yù)定值也是理想的最大值。 但現(xiàn)實(shí)中，通道內(nèi)一定存在著妨礙與阻力。這些妨礙包括：溝通、信任與效率；同時(shí)包括信息、產(chǎn)品和貨幣。中間商圖5中的節(jié)點(diǎn)可以是阻力也可以是動(dòng)力。假設(shè)是產(chǎn)品價(jià)錢(qián)混亂、銷售渠道混亂，又得不到溝通與體諒，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時(shí)節(jié)點(diǎn)將成為極大的阻力。雙方信任和了解的缺乏，同樣會(huì)在渠道中產(chǎn)生妨礙，呵斥流量的減少。相反，假設(shè)分銷、經(jīng)銷環(huán)節(jié)與廠商配合默契，在流經(jīng)過(guò)程中分銷商與經(jīng)銷商將是一個(gè)動(dòng)力的安裝，在通道中間給予能量的補(bǔ)充，這時(shí)流速將變快，流量將變大。我

54、們還可得出結(jié)論：動(dòng)力是需求能量的，世界上沒(méi)有自我產(chǎn)生能量的機(jī)器。給予能量使之在流程中間產(chǎn)生動(dòng)力，這是廠家必需提供的能源支持。筆者以為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的節(jié)點(diǎn)，其次是信息與產(chǎn)品。這些阻力都會(huì)產(chǎn)生量的差別。為此調(diào)動(dòng)分銷商與經(jīng)銷商的積極性，建立互置信任、共贏的戰(zhàn)略是一項(xiàng)極富遠(yuǎn)見(jiàn)的任務(wù)。 即使渠道方式改動(dòng)了，但是新渠道里的阻力與動(dòng)力還是存在的。清理妨礙、堅(jiān)持流暢永遠(yuǎn)是營(yíng)銷渠道管理的永久主題。惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)略就是有效運(yùn)用這種渠道流量動(dòng)力原理的典型個(gè)案。 筆者與惠普協(xié)作長(zhǎng)達(dá)10年，同時(shí)還與三星、索尼等著名企業(yè)協(xié)作。在這個(gè)信息爆炸、產(chǎn)品高速更新、市場(chǎng)變化無(wú)窮的環(huán)境下，深感一個(gè)良好的

55、企業(yè)文化、應(yīng)變的營(yíng)銷戰(zhàn)略和建立共贏的協(xié)作同伴關(guān)系是一個(gè)公司取勝的必要條件。效力時(shí)代也能當(dāng)甩手掌柜 萊雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 從賣硬件到賣方案 對(duì)于很多代理商而言，從前大家面對(duì)的只是產(chǎn)品更新，而渠道的玩法卻不斷變化不大，賣PC，賣效力器，賣打印機(jī)，還不就那么華山一條路？可是如今，廠家和用戶像是串通好了，動(dòng)不動(dòng)就跟渠道提什么方案、效力，什么以客戶為中心、以效力為導(dǎo)向。往往連公司里最有閱歷的銷售也會(huì)埋怨，說(shuō)被客戶的十萬(wàn)個(gè)為什么問(wèn)得快脫水了，客戶還理直氣壯地說(shuō)這叫售前咨詢。 如何應(yīng)對(duì)這樣的問(wèn)題呢？從貨物傳送帶到知識(shí)傳送帶 綜觀IT產(chǎn)品供應(yīng)鏈的變化，除了是利潤(rùn)中心的遷

56、移過(guò)程之外，其實(shí)也是知識(shí)遷移的過(guò)程，市場(chǎng)中心向用戶轉(zhuǎn)移，利潤(rùn)中心向效力轉(zhuǎn)移，知識(shí)中心那么向渠道轉(zhuǎn)移。渠道掌控著用戶的需求信息，也傳送著供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，成為整個(gè)市場(chǎng)的信息集散地，同時(shí)，作為IT最終效力產(chǎn)品的直接消費(fèi)者，渠道也是各項(xiàng)行業(yè)理念、技術(shù)、技藝的表達(dá)者，渠道曾經(jīng)由原來(lái)的貨物傳送帶變成了知識(shí)傳送帶，怪不得渠道的知識(shí)爆炸之感異常深切。 聯(lián)想的渠道培訓(xùn)近來(lái)格外紅火。有趣的是，培訓(xùn)的紅火根本不是聯(lián)想行政指令的結(jié)果，而是渠道們的自發(fā)要求。以聯(lián)想專門(mén)面向中小機(jī)構(gòu)提供處理方案的IT 1FOR1事業(yè)部為例，這個(gè)部門(mén)的渠道要求格外高，由于中小機(jī)構(gòu)客戶需求分散性大，方案設(shè)計(jì)必需完好，本錢(qián)控制嚴(yán)，效力難度很高

57、。所以這個(gè)部門(mén)的渠道對(duì)參與培訓(xùn)也格外積極，敦促事業(yè)部運(yùn)營(yíng)效力處分門(mén)別類構(gòu)成了各種課程。而且，培訓(xùn)任務(wù)聽(tīng)說(shuō)是曾經(jīng)從面對(duì)面晉級(jí)為手把手。于是老總們忙著學(xué)運(yùn)營(yíng)決策、知識(shí)管理；業(yè)務(wù)人員那么恨不得要跟咨詢公司的顧問(wèn)們看齊，什么顧問(wèn)式銷售，架構(gòu)咨詢，方案設(shè)計(jì)，軟件咨詢，工程管理，效力管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，時(shí)間管理；技術(shù)人員當(dāng)然也不會(huì)閑著，面向網(wǎng)絡(luò)化的各種新運(yùn)用，就足夠他們琢磨上一陣子的。 手把手，其實(shí)是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠本人，而是要把本人的方式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的學(xué)習(xí)型組織，跟聯(lián)想一同長(zhǎng)大，聯(lián)想要做知識(shí)型企業(yè)，渠道也要成為知識(shí)型渠道。 從八仙過(guò)海到規(guī)范化渠道 一位在業(yè)界摸爬滾打

58、了不少年頭的渠道經(jīng)理，曾經(jīng)發(fā)出感慨，中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)，專業(yè)渠道還沒(méi)有構(gòu)成。這個(gè)看法雖然偏于悲觀，卻也不無(wú)道理。 過(guò)去，渠道管理規(guī)那么無(wú)法明晰，是由于市場(chǎng)大環(huán)境不成熟，產(chǎn)品也不成熟，渠道們?cè)跍蠝峡部仓绣苾?，并非不知道兩點(diǎn)之間直線最短，而是情非得已，不得不發(fā)揚(yáng)八仙過(guò)海的功夫。既然是八仙過(guò)海，當(dāng)然對(duì)專業(yè)、一致、規(guī)范等等概念也無(wú)從談起。但是當(dāng)市場(chǎng)和產(chǎn)品都逐漸成熟規(guī)范，用戶消費(fèi)認(rèn)識(shí)也漸趨理性、精明，規(guī)范化運(yùn)用效力的趨勢(shì)也越來(lái)越明晰。這時(shí)，給八仙們一致買(mǎi)張船票那么是最簡(jiǎn)便、最經(jīng)濟(jì)、最明智的過(guò)海方法。 如今，生意場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)正在逐漸變得更加公平，渠道迅速的專業(yè)化、規(guī)范化成為考較競(jìng)爭(zhēng)力的重要目的。龐大的體系需求

59、高效的系統(tǒng)來(lái)維持，只需到達(dá)一致規(guī)范，銜接本錢(qián)才堅(jiān)持最低，運(yùn)營(yíng)內(nèi)耗才降到最小。麥當(dāng)勞作為餐飲效力業(yè)的一枝奇葩，之所以可以行銷全球且經(jīng)久不衰，靠的不就是專業(yè)化、規(guī)范化的方式和一致的效力規(guī)范嗎？對(duì)此，IT渠道中的老將北緯也深有感觸。最近，北緯經(jīng)過(guò)提供應(yīng)用效力處理方案，勝利地為京城老字號(hào)吳裕泰搭建了網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。在此次工程中，規(guī)范化運(yùn)用效力發(fā)揚(yáng)了決議性作用。 有了知識(shí)管理為根底，向渠道傳達(dá)理念，認(rèn)同度就會(huì)大大提高，推行規(guī)范化渠道，也就有了根底。作為中國(guó)市場(chǎng)IT渠道最勝利的實(shí)際者之一，聯(lián)想積累了豐富的渠道管理閱歷，并情愿將這些閱歷拿出來(lái)與大聯(lián)想渠道和整個(gè)業(yè)界分享。有了規(guī)范，專業(yè)化還會(huì)遠(yuǎn)嗎？ 知識(shí)化，專業(yè)

60、化，方方面面都有了科學(xué)管理，那么代理商們一定有指望重新當(dāng)上甩手掌柜。就算偶爾再夢(mèng)見(jiàn)本人變做哪咤，置信對(duì)代理商來(lái)說(shuō)，賣點(diǎn)也不會(huì)再是那個(gè)六臂了吧？當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的社會(huì)，企業(yè)只需不斷提高本身的效力程度和任務(wù)效率，才干在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。面對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)展，產(chǎn)品的大量銷售，如何提升企業(yè)的產(chǎn)品效力才干，為客戶所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品提供更好的效力，是擺在每一位企業(yè)產(chǎn)品效力總監(jiān)面前的待處理的課題。 試想，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品效力總監(jiān)面臨這樣的效力業(yè)務(wù)；對(duì)數(shù)百億人民幣的產(chǎn)品進(jìn)展售后效力；每年的效力業(yè)務(wù)達(dá)數(shù)億人民幣；每月有價(jià)值近億元的效力備件在流動(dòng)；每天有數(shù)千用戶的咨詢；每天有上千名工程師在上百個(gè)城市為客戶提供效力這