戰(zhàn)略實施與控制

1、第9章 戰(zhàn)略實施與控制19.1 戰(zhàn)略實施 一、概述 戰(zhàn)略實施：是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。2（一）任務1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織。2. 合理預算和規(guī)劃資源，保證對關鍵價值環(huán)節(jié)的投入。3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準。5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。6. 建立和戰(zhàn)略目標及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8. 發(fā)揮領導的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。二、戰(zhàn)略實施的八個任務3（二）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系與區(qū)別戰(zhàn) 略 制

2、定成功麻煩 挽救或毀滅失敗適宜不適宜優(yōu)異很差戰(zhàn) 略 實 施戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系關系4戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施注重效能注重效率主要是一種思維過程主要是一種行動過程需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵和領導技能只需對幾個人進行協(xié)調(diào)則要對眾多人進行協(xié)調(diào)在行動前部署力量在行動中運用力量區(qū)別5三、戰(zhàn)略實施的階段、原則和模式新戰(zhàn)略：新使命新目標新產(chǎn)業(yè)新業(yè)務（一）戰(zhàn)略實施的階段6（二）戰(zhàn)略實施的原則適度的合理性原則（主要目標實現(xiàn)、矛盾協(xié)調(diào)一不損害目標 為前題）統(tǒng)一領導和統(tǒng)一指揮原則權變原則（有預警和不同環(huán)境下的替代方案） 7（三）戰(zhàn)略實施模式8變革型 戰(zhàn)略實施中，經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對公司進行系列

3、改革，如建立新的組織結構，新的信息系統(tǒng)，變更人事，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，從而進一步增加戰(zhàn)略成功的機會。這屬于（ ）戰(zhàn)略實施類型。9合作型 戰(zhàn)略實施中，公司經(jīng)理考慮如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任，為發(fā)揮集體智慧，公司經(jīng)理要和其他高層管理人員一起對公司戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實施過程中做出各自的貢獻。10文化型公司經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即公司經(jīng)理運用公司文化的手段，不斷向公司全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在

4、共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。11合作型戰(zhàn)略實施中，公司經(jīng)理考慮如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任，為發(fā)揮集體智慧，公司經(jīng)理要和其他高層管理人員一起對公司戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實施過程中做出各自的貢獻。12四、戰(zhàn)略實施的匹配因素 有效實施一項戰(zhàn)略需要把企業(yè)的各種因素相互適應和匹配，這些因素越是相互適應或匹配，戰(zhàn)略越會更有效。 沃特曼認為企業(yè)的戰(zhàn)略匹配包含7個因素，即麥肯錫7S模型：硬結構戰(zhàn)略風格共享價值體制技能人員軟13年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。年度經(jīng)營計劃要由目標的

5、分解，還要有相應的策略和資源分配計劃。新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關鍵業(yè)務領域。年度計劃和預算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵業(yè)務或環(huán)節(jié)的支持。（一）要將戰(zhàn)略目標有效分解為年度經(jīng)營計劃五、制定有效的實施基礎策略14注意目標與計劃是按照不同的邏輯順序來組織，目的也完全不同- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -短期目標與途徑中期目標與途徑長期目標與途徑短期計劃中期計劃長期計劃決定行動及其組合的次序與資源分配判斷行動及其組合的合理性與邏輯關系15戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結構發(fā)生相應的變化組織結構是戰(zhàn)略實施的組織

6、保證。地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標與政策描述是不一樣的。組織結構往往決定了資源的分配。不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標決定不同的組織形式。消費品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設置組織。小企業(yè)采取集中式的職能結構。中型企業(yè)采取分部結構。大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結構。（二）建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎164、戰(zhàn)略與組織最佳配合指導原則（吉爾布雷斯）單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司 職能式的結構相關產(chǎn)品或服務多樣化公司 事業(yè)部的結構非相關產(chǎn)品或服務多樣化公司 復合式（控股公司）結構175、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結構的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應：環(huán)境 戰(zhàn)

7、略 組織在新戰(zhàn)略與舊結構交替期，組織結構變革尚不能操之過急，但又要盡量縮短組織結構的滯后時間。18（三）戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領導的作用公司的文化是一個公司的獨有的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。例如：成本、創(chuàng)新、客戶導向、卓越服務、變革等為主體的文化都要和相應的戰(zhàn)略相匹配。符合戰(zhàn)略的文化。可以為戰(zhàn)略的實施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。也可以促使員工采取一種有效實施戰(zhàn)略的方式開展工作。結果和績效導向的文化會導致卓越的戰(zhàn)略實施。成功的戰(zhàn)略實施和文化變革需要高層領導者身體力行。19沙因(Schein)指出,如下因素對于連結企業(yè)的

8、文化與經(jīng)營戰(zhàn)略最為有用:1.在招聘和社交活動中應用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領的正式陳述。2.企業(yè)布局、外表和建筑的設計。3.樹立榜樣,以及由企業(yè)領導進行的教育和訓練。4.明確的獎勵和級別制度及提升標準。5.有關關鍵人物和事件的故事、傳說與格言。6.企業(yè)領導的工作重點、手段和控制方式。7.企業(yè)領導對關鍵事件和企業(yè)危機的反應。8.企業(yè)組織的設計和構造方式。9.企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。10.企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標準。20從財務、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學習與成長四個平衡的方面衡量一個組織的績效。把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為化為一套全方位的績效量度指標。重視財務指標，但兼顧驅動長期競爭

9、績效的其他指標。平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)。平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài)。平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)。平衡計分卡（四）選擇戰(zhàn)略實施的管理工具平衡計分卡21案例：公司2002年度經(jīng)營策略與關鍵績效指標員工滿意度;員工流失率;人均產(chǎn)出員工學習與組織成長供應商的規(guī)模與數(shù)量 ; 管理費用占總體收入的比例;供應商數(shù)量與客戶數(shù)量的比例;每百萬美金的平均市場費用;新產(chǎn)品占到總體收入的比重;質量事故的投訴率、交貨時間、應收帳款比例內(nèi)部管理維度相對市場份額 ;客戶流失率;重點市場銷售收入占總體收入的比重 客戶滿意度;新客戶開發(fā)比例

10、;客戶維度總體銷售收入;主要業(yè)務比重;戰(zhàn)略業(yè)務比重財務維度繼續(xù)快速擴大銷售收入，努力實現(xiàn)銷售收入 7.5億元人民幣，利潤1500萬元人民幣。;突出不同業(yè)務組合的重要性，逐漸分化出明顯的業(yè)務組合強化內(nèi)部的績效管理和激勵機制建設，保持業(yè)務隊伍的靈活性，精減管理隊伍;積極進行上市的相關工作;2002年經(jīng)營策略22激勵手段的多樣性物質激勵：薪水、獎金、期權、保險等。精神激勵：公開表揚、更多的責任與權力、挑戰(zhàn)性的目標、崗位升遷等。激勵體系的設立要圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主。激勵體系的設計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標完成相聯(lián)系。提倡結果導向與市場

11、導向。（五）有效的激勵體系是實施戰(zhàn)略的重要工具23適用于美國總統(tǒng)的六條規(guī)則：不要頑固堅持要做的事“環(huán)境的變化需要對戰(zhàn)略的重點及時調(diào)整”。集中精力，不要分散“資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點”。決不對一件肯定的事情過于自信“經(jīng)驗是不能保證未來的成功的”。一個卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理“做自己應該做的事”?？偨y(tǒng)在政府中沒有朋友“營造公正、公平的文化”。一旦當選了，立即停止競選那一套“理性、務實的經(jīng)營”。24一、公司實施中可能出現(xiàn)的問題：實施要比原計劃需要更多的時間出現(xiàn)沒有預料到的主要問題沒有有效地協(xié)調(diào)各種活動出現(xiàn)了使公司的重心偏離實施的危機所涉及的雇員的能力不足對底層員工缺乏足夠的指導培訓出現(xiàn)不

12、可控制的外部環(huán)境因素部門經(jīng)理缺乏足夠的領導才能和引導對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明信息系統(tǒng)缺乏足夠的檢測活動9.2 戰(zhàn)略控制25二、戰(zhàn)略失效及對策企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學上稱之爲戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。26戰(zhàn)略失效的浴盆效應0失效率早期失效偶然失效晚期失效27早期失效：戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應”。偶然失效：戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應該及時、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。晚期失效：戰(zhàn)略決策者應該適應外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件

13、推進戰(zhàn)略。28戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質區(qū)別，爲制定正確的戰(zhàn)略實施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進方法，同時，還可以防止戰(zhàn)略在早期時失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。29 三、戰(zhàn)略控制的含義、內(nèi)容與作用含義：是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。內(nèi)容：設定績效標準績效監(jiān)控與偏差評估設計并采取糾偏措施監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素激勵戰(zhàn)略實施控

14、制的執(zhí)行主體調(diào)動其自控制的積極性 30作用企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行爲能力的大小。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制與評價可爲戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對於提高戰(zhàn)略決策的適應性和水平具有重要作用。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎建設，爲戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎。 31四、企業(yè)戰(zhàn)略實施控制體系一）企業(yè)戰(zhàn)略實施控制系統(tǒng)的組成三個基本的控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)業(yè)務控制系統(tǒng)作業(yè)控制系

15、統(tǒng)控制主體：高層關注：外部環(huán)境有關的因素和企業(yè)內(nèi)部績效控制主體：戰(zhàn)略業(yè)務單位、職能部門關注：企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定承擔的目標控制主體：基層主管關注：履行規(guī)定的責任，完成作業(yè)性目標的績效32控制類型的重要性公司級經(jīng)營單位級職能級戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術控制作業(yè)控制33控制系統(tǒng)系統(tǒng)組成層次對外 目標關注點解決問題戰(zhàn)略控制高開放定性不具體內(nèi)外與目標關系效能業(yè)務控制中封閉定 量具 體單位部門策略與工作績效效率作業(yè)控制基封閉定 量具 體作業(yè)者職責任務績效效率34二）影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當前的經(jīng)營環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢：1、更加重視質量、價值

16、和顧客滿意。 2、更加重視客戶關系建設和競爭導向。 3、更加重視業(yè)務流程管理和整合業(yè)務功能。 4、更加重視全球導向和區(qū)域規(guī)劃。 35三）戰(zhàn)略控制有效的條件必須要有經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃。健全的組織機構。得力的領導者。優(yōu)良的企業(yè)文化。36五、戰(zhàn)略控制的方式 從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分爲如下三類：1、事前控制。多用於重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。 預測因素：（1） 投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質量，將影響産出的結果。（2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預見未來的結果。（3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。372、

17、事后控制。（1） 聯(lián)系行為。（2） 目標導向。3、 隨時控制。主要是對關鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。38從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：1、避免型控制采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到不需要控制的目的。2、開關型控制事中控制或行與不行的控制。在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關的開與止。開關控制方法的具體操作方式有多種：（1） 直接領導。（2） 自我調(diào)節(jié)。（3） 共同愿景。39從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分爲如下五種：1、財務控制。2、 生産控制。 3、銷售規(guī)?？刂?。 4、 質量控制。 5、 成本控制。40六、

18、企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的績效管理工具平衡計分卡41 平衡計分卡圖示財 務 角 度我們?nèi)绾握疹櫵姓吆凸蓶|們的利益？顧 客 角 度顧客們?nèi)绾慰次覀?？內(nèi) 部 角 度我們的員工如何看我們？我們必須在經(jīng)營上作些什么？ 未 來 角 度我們能夠繼續(xù)改進和創(chuàng)造價值嗎？42財務角度用財務方法對所有者的價值創(chuàng)造進行考察，還得通過下面3個角度來加以補充。顧客角度重點在于企業(yè)與顧客之間的關系及企業(yè)增進和保持令顧客感到滿意的能力。內(nèi)部角度重點放在員工和管理工作上，強調(diào)通過發(fā)展和保留那些有能力、有干勁的員工來獲得企業(yè)的成功，還考察企業(yè)的內(nèi)部管理，并力圖實現(xiàn)更高水平的效率和效能。未來角度評價的是企業(yè)創(chuàng)新和學習能力，解決企業(yè)能否繼續(xù)改進和價值創(chuàng)新。43 平衡計分法的共同尺度（標準） 某些指標的說明：市場價值增值（MVA）是企業(yè)股票價格變化的度量SG&A效能 是企業(yè)控制銷售、一般管理費（