人力資源管理與企業(yè)文化的關系

1、人力資源管理與企業(yè)文化的關系人力 資源管理與企業(yè)文化的關系我國是一個有著五千年歷史文化的國家，有豐富的文化底蘊和內涵，這不同 于日本以“人”為本和美國以“科學”為本的文化，我們國家是以“精神”為本 的文化，在我們人力資源和企業(yè)文化建設的工作中要善于區(qū)別這種不同，遵循 “學習一民族化一創(chuàng)新”的道路，才能做到揚長避短，發(fā)展我們自己的、適合我 國國情的人力資源管理和企業(yè)文化建設。我們在企業(yè)文化建設中，必須認識到豐 富的歷史文化背景和儒家道德倫理以及每個人所處的外部環(huán)境對我們每個人的深 刻影響。一、人力資源管理的職能現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深 層次的職能?；A層

2、次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓、績效管 理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標 讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu) 化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領導風格與技能等 等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經(jīng)濟高速發(fā)展的今 天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經(jīng)濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求 人力資源工作必須向深層次職能展開。眾所周知，人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動 性，創(chuàng)造最大的利益空間，使企業(yè)達到最大的績校目標。但是，該如何達到這樣 的目標，有很多

3、的問題擺在管理者的面前。現(xiàn)在的企業(yè)狀況是，能夠招聘到優(yōu)秀 的員工，但如何留住員工、使員工工作達到最大的主觀能動性，充分發(fā)揮員工的 智力資源，現(xiàn)在的管理者卻一片茫然，不知從何處著手進行這方面的工作，這種 情況在國有和民營企業(yè)特別嚴重。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用好自己的 員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一個良好的工作 軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立在人之上的，與人 力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系，兩方面的建設要齊頭并進，共同 建設，最終達到人力資源管理的目的一一企業(yè)取得最大利潤。二、企業(yè)文化的內涵1、企業(yè)文化作為一種無形資源，就是塑造

4、具有共同理想信念、明確的價值 指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，是“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一 個強有力的不成文規(guī)則體系”。它的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛 移默化培養(yǎng)起來的，企業(yè)的管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整 合到員工中去。良好的企業(yè)文化應該是積極向上的，有共同道德理念的，這是每 個員工共同遵守的，不同于生硬的規(guī)章制度的管理理念。2、企業(yè)文化是對企業(yè)內涵的描述，而非評價，是企業(yè)高層管理者的人生哲 學的體現(xiàn)。企業(yè)文化的建設是一個涉及范圍非常廣闊的工作，首先要樹立明確的 發(fā)展目標，并培養(yǎng)一批高素質的員工，員工的素質提高了，企業(yè)文化的發(fā)展會更 為優(yōu)秀。良好的企業(yè)文

5、化首先體現(xiàn)在公司乃至員工的日常行為中，行為、文化、 素質遵循一種漸進的規(guī)律，即行為一文化一素質，并且是不可逆轉的，一個人的 日常行為反映了他的文化水平，這里的文化不是單指接受教育程度的高低，而是 泛指一個人的文化內涵，包括生活環(huán)境、家庭文化的熏陶、個人的文化背景等， 一個人文化水平高低透視了一個人素質的高低，由此可看出，培養(yǎng)高素質的員工 要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起，要從文化的學習做起，為企業(yè)培 養(yǎng)一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質員工。有這樣一個例子，曾經(jīng)有 這樣一位同志到一家公司應聘辦公室主任之職，他在公司參觀一圈后問招聘人員 辦公室為什么沒有清潔工時，招聘人員只是對他笑

6、了一下，結果這位同志落聘 了，我們的先人說過“一屋不掃，何以掃天下”。他的一個不經(jīng)意的話語，體現(xiàn) 了他的文化層次，暴露了素質上的缺陷。三、建立良好的企業(yè)文化企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動 性，它的建設是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，倡導的是以人為中心 的人本管理哲學，不僅它的內涵異常豐富，它的外延涉及的范圍也非常廣，涉及 到社會學、心理學、管理學、文化人類學、行為學等領域，并不是簡單的制定兒 項規(guī)章制度，總結了幾項廠訓廠規(guī)廠歌等就等于有了自己的企業(yè)文化。建立良好 的企業(yè)文化是一項非常艱苦和持久的工作，并且要求參加此項工作的同志要有與 時代同步的意識形

7、態(tài)和觀念，有良好的自身素質和文化修養(yǎng)。企業(yè)文化建設必須跟上企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和人力資源的發(fā)展。有很多因為企業(yè) 文化建設不能適應企業(yè)的快速發(fā)展而導致企業(yè)在一夜之間灰飛煙滅的例子，鄭州 亞細亞商場就是一個很好的典型。企業(yè)文化發(fā)展滯后，導致人力資源管理的步伐 跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎的知識經(jīng)濟時代， 是非常危險的事情。也有在企業(yè)文化建設做的非常成功的企業(yè)，從而促使企業(yè)快 速健康發(fā)展，中國海爾集團就是一個非常成功的典范，它的“海爾文化激活休克 魚”案例進入哈佛課堂表明了它的成功。企業(yè)發(fā)展了，更要堅持不懈的發(fā)展企業(yè) 文化，加強人力資源管理，充分增強員工的凝聚力和向心力，讓員工有

8、一種歸屬 感，否則苦心建立的企業(yè)大廈就會在一夜之間倒塌。中國的人力資源管理和企業(yè)文化有了一定的發(fā)展，但忽略了它們之間的關 系，這樣的危害性是極大的，值得企業(yè)的高層管理者時刻警惕。我們都知道，企 業(yè)提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上，是為了在工作中更 好的發(fā)揮模范帶頭作用，更好的輻射企業(yè)文化精神，更好發(fā)揮他們的智力資源和 主觀能動性，但現(xiàn)在的誤區(qū)是這些人成了上層管理者的附庸，大的事情不敢承擔 責任，日常只做一些本不應該管的小事情，結果把員工搞的沒有了工作方向和工 作熱情。員工小的事情也要等領導批示，把員工的主觀能動性完全抹煞了。要知 道，通往成功的路不止一條，你給確定了固定的路線

9、，那么就只有遵循一條路 了，何談發(fā)揮員工的知識特長、鼓舞員工的信心、增加企業(yè)的凝聚力。人力資源 管理中有一個“啤酒桶理論”，就是說，在桶中裝啤酒的多少，不是取決于高的 木片，而是取決于最短的木片，解決的辦法是努力彌補影響了啤酒桶容量的短木 片，但是現(xiàn)在的管理者適得其反的運用了這一理論，并且擴大了他的應用范圍， 為了在上層管理者面前表現(xiàn)的很會管理的樣子，采用了 “一抹平”的辦法，不是 去想方設法補救短的木片，而是簡單把高的木片削平了，乍看啤酒在桶里還是滿 的，殊不知啤酒的容量打了一個折扣，以次來達到欺瞞上層管理者的目的，但對 上層管理者來說，卻是很難察覺其真相的。企業(yè)里有這樣的管理者，員工沒有辦

10、 法來發(fā)揮主觀能動性，這就把人力資源管理和它的主體完全分離了，企業(yè)文化建 設與員工相背離了，變成了與“人”互不相干的事情，這完全違背了企業(yè)文化建 設的實質與目的，也是人力資源管理所不允許的。四、企業(yè)文化指導人力資源管理中國的人力資源管理和企業(yè)文化有了一定的發(fā)展，但忽略了它們之間的關 系，這樣的危害性是極大的，值得企業(yè)的高層管理者時刻警惕。我們都知道，企 業(yè)提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上，是為了在工作中更 好的發(fā)揮模范帶頭作用，更好的輻射企業(yè)文化精神，更好發(fā)揮他們的智力資源和 主觀能動性，但現(xiàn)在的誤區(qū)是這些人成了上層管理者的附庸，大的事情不敢承擔 責任，日常只做一些本不應該管

11、的小事情，結果把員工搞的沒有了工作方向和工 作熱情。員工小的事情也要等領導批示，把員工的主觀能動性完全抹煞了。要知 道，通往成功的路不止一條，你給確定了固定的路線，那么就只有遵循一條路 了，何談發(fā)揮員工的知識特長、鼓舞員工的信心、增加企業(yè)的凝聚力。人力資源 管理中有一個“啤酒桶理論”，就是說，在桶中裝啤酒的多少，不是取決于高的 木片，而是取決于最短的木片，解決的辦法是努力彌補影響了啤酒桶容量的短木 片，但是現(xiàn)在的管理者適得其反的運用了這一理論，并且擴大了他的應用范圍， 為了在上層管理者面前表現(xiàn)的很會管理的樣子，采用了 “一抹平”的辦法，不是 去想方設法補救短的木片，而是簡單把高的木片削平了，乍

12、看啤酒在桶里還是滿 的，殊不知啤酒的容量打了一個折扣，以次來達到欺瞞上層管理者的目的，但對 上層管理者來說，卻是很難察覺其真相的。企業(yè)里有這樣的管理者，員工沒有辦 法來發(fā)揮主觀能動性，這就把人力資源管理和它的主體完全分離了，企業(yè)文化建 設與員工相背離了，變成了與“人”互不相干的事情，這完全違背了企業(yè)文化建 設的實質與目的，也是人力資源管理所不允許的。1、把企業(yè)文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面 的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開 發(fā)最基礎的價值理念，一些軟件開發(fā)的企業(yè)非常強調團隊合作，不同的軟件開發(fā)部門不 同的工程師負責不同

13、部件的開發(fā)，它的結構思路前后接口要非常好非常和諧，這就必須 有很強的團隊合作的理念和工作方法，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新 員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面， 一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓，重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每 一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。 比如，公司倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就應針對相關人員 進行領導力提升方面的技能培訓。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚 力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標，形成和諧默 契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。2、將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。企業(yè)充分將企業(yè)文化管理的過程和結果 納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，確保企 業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化乂有突出成果的行為，這樣不但強化了企業(yè)文化，使企業(yè) 文化深入人心，乂可使企業(yè)文化來指導企業(yè)的業(yè)務，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務活動的結果。目前，我國的管理者都在三十歲以上的一代中，但是現(xiàn)在面臨這樣一個普遍 的問題，這一層次的群體大多在工作以前經(jīng)歷過艱辛歲月，經(jīng)過努力的學習和激 烈的競爭