供應(yīng)商關(guān)系管理及其重要性

1、供應(yīng)商關(guān)系管理及其重要性在供應(yīng)鏈下游的需求鏈上，企業(yè)為了增加市場(chǎng)份額、提高銷售收 入，更為重視面向客戶的管理和信息化管理方面的投入，紛紛引入客戶關(guān)系管理CRM勺管理理念和信息化系統(tǒng)，在“客戶第一”的經(jīng)營(yíng)策 略下借助IT技術(shù)的手段來(lái)提高對(duì)客戶的服務(wù)水平和客戶的滿意度， 使自己的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場(chǎng)、 贏得客戶。這是企業(yè)在“開(kāi)源”方面 所做的努力，同時(shí)CRM也變得家喻戶曉，被越來(lái)越多的企業(yè)所采用， 成為它們改善與下游客戶的關(guān)系、實(shí)現(xiàn)“開(kāi)源”的好幫手。然而，在供應(yīng)鏈上游的供給鏈上，在企業(yè)的“節(jié)流”方面，由于企業(yè)長(zhǎng)期用來(lái)一直致力于內(nèi)部生產(chǎn)力的改進(jìn)，大多都是在提高生產(chǎn)效 率、減少勞動(dòng)力成本方面下功夫，特別

2、是在盈利指標(biāo)的壓力下，常常通過(guò)裁員來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)“節(jié)流”。但是，這種“節(jié)流”的效果并 不理想，沒(méi)能做到真正從源頭開(kāi)始節(jié)約。 正如ShawnTully在財(cái)富 雜志中指出：通常企業(yè)的經(jīng)常性開(kāi)支不超過(guò)其平均制造成本的3%勞動(dòng)力成本不會(huì)超過(guò)6%即使最有效的費(fèi)用削減，將生產(chǎn)過(guò)程中勞 動(dòng)力密集的部分進(jìn)行全面自動(dòng)化， 對(duì)總成本的改善還是微乎其微。然 而，企業(yè)卻有55- 80%勺收益部分花費(fèi)在采購(gòu)上，這說(shuō)明產(chǎn)品總成本 的大部分在生產(chǎn)之前已被鎖定。 因此，一些在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)開(kāi)始 將其目光轉(zhuǎn)向了這55-80%勺部分，并亟欲從中實(shí)現(xiàn)“節(jié)流”。在供應(yīng)鏈上，上下游間的“節(jié)流”（供給鏈）與“開(kāi)源”（需求鏈）及其CR

3、M SRM的關(guān)系如圖1所示。廠義供SCM裁毎SCM裁毎廣義供Effi *SCM協(xié)同“節(jié)洽“節(jié)洽SCM協(xié)同SUM計(jì)劃SUM計(jì)劃SCM罰曲SCM罰曲ERPERPffl I SRM在供EZ鮭中的作用開(kāi)始，這些企業(yè)“節(jié)流”的表現(xiàn)是在采購(gòu)的價(jià)格上下功夫， 試圖 通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)來(lái)降低采購(gòu)成本， 以通用汽車為代表的一些大 公司開(kāi)始依仗其大額采購(gòu)定單的講價(jià)實(shí)力來(lái)逼迫供應(yīng)商大幅降價(jià)，以達(dá)到其“節(jié)流”的目的，這種要挾手段起初也頗為見(jiàn)效，它曾幫助通 用汽車減少了近40億美元的采購(gòu)成本。但是，人門漸漸地發(fā)現(xiàn)，這 種做法對(duì)買賣雙方企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都不利。 首先從購(gòu)買方來(lái)看，一是 這種過(guò)分注重價(jià)格的做法往往使采購(gòu)人員

4、將壓價(jià)作為完成采購(gòu)任務(wù) 首要目標(biāo)，而忽略了采購(gòu)環(huán)節(jié)其他方面因素，一旦價(jià)格達(dá)到了自己預(yù) 先設(shè)定的底線，就不再探究該價(jià)格的合理性；二是無(wú)休止的、拉鋸式 的討價(jià)還價(jià)常常需要企業(yè)付出大量的人力和財(cái)力， 而無(wú)法集中精力去 從事更有價(jià)值的策略性業(yè)務(wù)；三是過(guò)多的利潤(rùn)榨取將供應(yīng)商推到了自 己的對(duì)立面去，常常會(huì)招致他們的暗恨，并在質(zhì)量與交付上出現(xiàn)問(wèn)題。 因?yàn)?，供?yīng)商為了得到大宗定單而在價(jià)格上不得不向買方做了讓步， 看上去上買方是忽獲得了好處， 其實(shí)它是將損失轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而 供應(yīng)商的對(duì)策通常只有兩種：或是自己從內(nèi)部挖掘潛力、節(jié)約增效來(lái) 彌補(bǔ)這一損失；或是將該損失再以其它形式等價(jià)地返還給買方。 第一 種對(duì)策是在

5、短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)了，第二種則是供應(yīng)商慣用的手段。因此, 這意味著買方實(shí)際上并沒(méi)有得到好處。例如，通用汽車的結(jié)果是：某 些重要的部件不能按期交貨，或得到的是劣質(zhì)的部件，甚至在供給短 缺時(shí)，那些稀缺的貨源竟然轉(zhuǎn)而流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 豐田或本田等公司的 手中。其次，從賣方的角度來(lái)看，由于供應(yīng)商長(zhǎng)期被壓榨，會(huì)造成其利潤(rùn)低下，缺乏應(yīng)有的積累，無(wú)法進(jìn)行設(shè)備更新和技術(shù)改造，漸漸失去 了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至破產(chǎn)。 總之，這種憑借自己目前的優(yōu)勢(shì)，壓迫其 他供應(yīng)鏈上成員放棄利益的做法，實(shí)際上不能增加整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià) 值，只是暫時(shí)改變了利潤(rùn)的分配方式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)買賣雙方都沒(méi) 有好處。為此，一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)將目光從自己的企業(yè)

6、放眼到了供應(yīng)鏈 上，它們提出“共創(chuàng)利益大餅，共同分享更大塊的餅”的雙贏做法， 與供應(yīng)商攜手同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益。為了更好地培育和分享這利益大餅，供應(yīng)商關(guān)系管理SRM開(kāi)始受到企業(yè)的青睞，被用來(lái)管理與供應(yīng)商 的關(guān)系、策略性地獲取資源和降低采購(gòu)成本，真正實(shí)現(xiàn)從源頭開(kāi)始 “節(jié)流”，通用汽車也加入了著一行列。SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理(Supplier Relationship Management)的英文縮寫，正如當(dāng)今流行的CRM是用來(lái)改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM 是用來(lái)改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的， 它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供 應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、 緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方 案，它旨在改善企

7、業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制， 實(shí)施于圍繞 企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域， 目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、 緊密的業(yè) 務(wù)關(guān)系， 并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)， 擴(kuò)大 市場(chǎng)需求和份額， 降低產(chǎn)品前期的高額成本， 實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模 式；同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理軟件 和技術(shù)， 它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、 協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密 集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的 有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過(guò)程提供了一個(gè)優(yōu)化的解決方案， 以實(shí)現(xiàn)“節(jié)流“。實(shí)際上，它是一種以“擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、 共同開(kāi)拓和擴(kuò)大市場(chǎng)份額、 實(shí)現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)

8、向的企業(yè)資源獲取管理的 系統(tǒng)工程。它實(shí)施于圍繞供應(yīng)鏈上資源獲取的相關(guān)領(lǐng)域， 通過(guò)與供應(yīng)商建立 長(zhǎng)期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系、整合雙方的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)， 擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共 贏。SRM能幫助企業(yè)決定以什么數(shù)量、什么方式、什么價(jià)格、向誰(shuí)采 購(gòu)、在何時(shí)何地交貨才是最佳的決策，哪些部件可以在新設(shè)計(jì)中重復(fù) 使用，是自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)還是外包、包給誰(shuí)？等等，它起到了對(duì)供應(yīng)商、 物料、部件和外包等資源獲取方面的業(yè)務(wù)處理、優(yōu)化和決策作用，同 時(shí)也優(yōu)化了企業(yè)與供應(yīng)鏈上的“節(jié)流”。SRM的組成與功能作用SRM主要由策略解決方案和協(xié)同中樞兩部分組成，其中策略解決 方案由策略性

9、設(shè)計(jì)、策略性貨源組織、協(xié)商談判和購(gòu)買4個(gè)組件構(gòu)成； 協(xié)同中樞由設(shè)計(jì)/制造/采購(gòu)協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同和產(chǎn)品內(nèi)容管理3個(gè)組件 構(gòu)成，它的構(gòu)成如圖2所示。下面分別介紹這7個(gè)部分。1.策略性設(shè)計(jì)組件確保了設(shè)計(jì)方案在送到制造部門之前，就對(duì) 貨源組織和約束條件進(jìn)行了優(yōu)化，解決了設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中只考 慮產(chǎn)品性能忽略了成本因素，導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)前就鎖定較高成本的問(wèn) 題。據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品總成本的 70%是產(chǎn)生于設(shè)計(jì)階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn) 早于產(chǎn)品進(jìn)入制造和分銷階段，因此，越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，在開(kāi)發(fā)周期的起始階段，就必須選擇使用最佳的物料、零件、供應(yīng)商 和技術(shù)，這樣可以在計(jì)劃的整個(gè)周期內(nèi)，最大限度地節(jié)約開(kāi)支，增加利潤(rùn)。

10、同時(shí)，策略性設(shè)計(jì)組件還能使供應(yīng)商在早期設(shè)計(jì)階段就將其知 識(shí)技術(shù)等資源參與進(jìn)來(lái)，減少了工程更改的數(shù)量和生產(chǎn)停工的時(shí)間， 加快了產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度。2.策略性貨源組織組件可用來(lái)幫助企業(yè)獲得策略性的資源，它 針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品/供應(yīng)商考慮多種類型的約束條件，確定最佳的貨源 組織策略，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和成本。它幫助企業(yè)解決確定從那里采購(gòu)（全 球性、地區(qū)性、業(yè)務(wù)實(shí)體，現(xiàn)場(chǎng)）？采購(gòu)什么（原材料，零部件）？ 那些供應(yīng)商能提供最好的資源？獲得這些資源的最佳方法是什么（合同類型、現(xiàn)場(chǎng)、戰(zhàn)略性關(guān)系）？等等，通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)所有購(gòu)買實(shí)體 的采購(gòu)活動(dòng)，保留少量的、經(jīng)嚴(yán)格管理的長(zhǎng)期供應(yīng)商，獲得更好的價(jià) 格、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)

11、、標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和改善供 應(yīng)保障，降低產(chǎn)品固有成本，優(yōu)化采購(gòu)過(guò)程。3 .協(xié)商談判組件不僅是一個(gè) RFQ （Requirement for quote ） /拍賣工具，它支持多種類型的 RFQ工作流，實(shí)現(xiàn)多種報(bào)價(jià)過(guò)程的自 動(dòng)化，如多輪出價(jià)、商品、BOM、自定義部件、團(tuán)體購(gòu)買和目錄的RFQ 等，并提供了后端的報(bào)價(jià)分析功能， 避免了過(guò)程冗長(zhǎng)的手工操作。它 能幫助企業(yè)降低采購(gòu)成本，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的了解和利用多個(gè)市場(chǎng)和市場(chǎng) 機(jī)制的能力4.購(gòu)買組件的功能簡(jiǎn)化和自動(dòng)化了直接與間接物料的購(gòu)買過(guò)程， 對(duì)重要的MRO購(gòu)、員工請(qǐng)購(gòu)、訂單協(xié)作和目錄管理等實(shí)現(xiàn)了無(wú)人值 守作業(yè)，既能快速有效地完成采購(gòu)任務(wù)，又能減少

12、人工干預(yù)作用，提 高了戰(zhàn)略性采購(gòu)活動(dòng)的成功。它可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中管理，降低成本， 準(zhǔn)確地執(zhí)行作業(yè)獲取策略，提高采購(gòu)效率。5 .設(shè)計(jì)/制造/采購(gòu)協(xié)同組件可使多個(gè)企業(yè)共享產(chǎn)品內(nèi)容、計(jì)劃 和約束條件，在供應(yīng)鏈中執(zhí)行共享的工作流，跨整個(gè)供應(yīng)鏈針對(duì)產(chǎn)品、 計(jì)劃、功能和約束條件以及共享工作流的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行協(xié)同，從而提高透明度和速度，不斷發(fā)展供應(yīng)商和合作伙伴，推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程。它能夠使企業(yè)降低產(chǎn)品成本，縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，與供應(yīng)商共享信 息、知識(shí)和資源。供應(yīng)協(xié)同組件通過(guò)與供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)測(cè)、庫(kù)存、交貨和更改等 業(yè)務(wù)的協(xié)同，共享庫(kù)存與生產(chǎn)進(jìn)度信息，快速確定采購(gòu)時(shí)機(jī)和數(shù)量，實(shí)現(xiàn)及時(shí)制造和更好地掌握訂單履行情況， 并

13、縮短履約時(shí)間。它能夠 幫助企業(yè)減少供應(yīng)中斷或庫(kù)存過(guò)?，F(xiàn)象， 降低加急成本和采購(gòu)管理成 本，減少庫(kù)存和基地成本。內(nèi)容管理組件可使企業(yè)在采購(gòu)特別是電子采購(gòu)過(guò)程中，對(duì)采 購(gòu)對(duì)象的內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)建、管理、描述和維護(hù)。它的各種功能使交易各方以統(tǒng)一和有效的方式有選擇地發(fā)布供需內(nèi)容， 采用行業(yè)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn) 分類架構(gòu)和經(jīng)過(guò)分類和規(guī)范化數(shù)據(jù)進(jìn)行交易，同時(shí)支持電子商務(wù)和供 應(yīng)鏈協(xié)作過(guò)程，通過(guò)在線業(yè)務(wù)捕捉商機(jī)，降低采購(gòu)和銷售成本，增加利潤(rùn)。犧iS談協(xié)同SRM為企業(yè)帶來(lái)的效益Celestica是全球數(shù)一數(shù)二的電子行業(yè)EMS廠商（ElectronicsManufacturing Services,電子制造服務(wù)商），全球共有2

14、4個(gè)制造工廠， 且經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是產(chǎn)品更新?lián)Q代快，需要根據(jù)下游客戶的需求不斷進(jìn)行產(chǎn) 品創(chuàng)新，并且必須要以低成本、快速度為下游的業(yè)務(wù)外包客戶提供大 批量的元件和裝配件。這些業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了Celestica有較大的采購(gòu)量，并且需要在上游采購(gòu)上挖掘潛力、節(jié)約成本。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，Celestica面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)， 它正在努力使自己成為世界頭號(hào) EMS制造商，這就必須要借助先進(jìn)的管理信息技術(shù)來(lái)改善其業(yè)務(wù)處理能力， 提高競(jìng)爭(zhēng)能力。 它受到的主 要挑戰(zhàn)和面臨的主要問(wèn)題有：受到客戶 BOM 處理率較低的困擾；多個(gè) ERP 系統(tǒng)，多個(gè)制造地點(diǎn)，并且隨并購(gòu)過(guò)程接收了一些 傳統(tǒng)系統(tǒng)；受到其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈

15、的挑戰(zhàn)，面臨生產(chǎn)份額下降的危險(xiǎn)； 必須降低產(chǎn)品成本，否則就沒(méi)有多少盈利空間； 新品更新幾乎無(wú)法趕上客戶快速變化的需求；為此，Celestica決心采用SRM解決這些問(wèn)題，來(lái)實(shí)現(xiàn)提高BOM 處理速度、解決零件的重復(fù)使用問(wèn)題、縮短新品研制周期、縮短與供 應(yīng)商的業(yè)務(wù)洽談時(shí)間、大幅度減少采購(gòu)成本等目標(biāo)。采用了 SRM 解 決方案之后， 通過(guò)改善與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)處理流程和關(guān)系， 篩選和優(yōu)化 了供應(yīng)基礎(chǔ)，與入選的供應(yīng)商建立穩(wěn)固、長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，利用軟件 協(xié)同實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過(guò)程自動(dòng)化，與供應(yīng)商進(jìn)行密切的業(yè)務(wù)和信息的交 換，減少了對(duì)事務(wù)處理的時(shí)間； 通過(guò)與供應(yīng)商協(xié)同地監(jiān)控那些例外事 件，加強(qiáng)了對(duì)例外事件管理的能力和

16、響應(yīng)速度， 節(jié)省出大量的時(shí)間去 做更具戰(zhàn)略意義的分析活動(dòng)； 通過(guò)與供應(yīng)商的協(xié)同， 實(shí)現(xiàn)了對(duì)首選零 件的重復(fù)使用，降低了產(chǎn)品成本，并提高了客戶滿意度；等等。 其主 要的收益有：優(yōu)化了供應(yīng)基礎(chǔ)； 客戶 BOM 的吞吐量提高 640% ； 首選部件的利用率顯著提高； 部件庫(kù)存減少； 以及將從戰(zhàn)略性貨源組織活動(dòng)節(jié)省的利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給客戶SRM 在 IBM 的應(yīng)用也充分顯示了它的優(yōu)越之處。在采用 SRM 之前， IBM 與同行業(yè)最好的企業(yè)相比， 開(kāi)發(fā)成本是其兩倍； 而產(chǎn)品推 向市場(chǎng)的時(shí)間是卻是其 1.252 倍；在設(shè)計(jì)方面， 各部門之間的重復(fù) 利用率不足 2%；等等，使得產(chǎn)品成本極高。在應(yīng)用 SRM 之后，有

17、 效地改善了業(yè)務(wù)處理過(guò)程， 產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了 70%、設(shè)計(jì)周 期時(shí)間縮短 35%，大大縮短了產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間； 設(shè)計(jì)重復(fù)利用率 提高了 18%，部件成本降低了 15 25%，首選部件的使用率提高了 一倍，部件使用減少了 50%，使制造成本降低了 3 %，大大降低了產(chǎn) 品成本，為它節(jié)省了 7 億美元。由上可知，供應(yīng)商關(guān)系管理 SRM 能夠幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本， 改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系， 加快產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間， 加快批量生產(chǎn)， 促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新， 提高整個(gè)擴(kuò)展供應(yīng)鏈的過(guò)程效率， 加快產(chǎn)生價(jià)值的過(guò) 程，迅速獲得投資回報(bào)，真正從源頭節(jié)約了成本， 成為企業(yè)和供應(yīng)鏈節(jié)流”的有力武器。從客戶關(guān)系管理

18、到供應(yīng)商關(guān)系管理2004-11-10 作者：周祖軍 網(wǎng)友評(píng)論0條 點(diǎn)擊進(jìn)入論壇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，找出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅對(duì)于擴(kuò)大企業(yè) 的發(fā)展十分關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)的生存也很重要。有的公司優(yōu)勢(shì)在于價(jià)格， 有的公司優(yōu)勢(shì)在于質(zhì)量服務(wù)，但最終他們都追求同樣的目標(biāo)：通過(guò)獲 取、保持和增加最有價(jià)值的資產(chǎn)一一客戶來(lái)提高利潤(rùn)。為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，IT解決方案一一客戶關(guān)系管理（CRM） 正在全球各地廣泛應(yīng)用。CRM可以分為很多不同的種類，但它們的目的主要是為了通過(guò)更好的服務(wù)和提供更有目的性的產(chǎn)品來(lái)提高客戶滿意，并通過(guò)營(yíng)銷、銷售、研發(fā)以及客戶支持服務(wù)的協(xié)同運(yùn)作來(lái)降低成本。為了進(jìn)一步創(chuàng)在增值，有的公司還將客戶

19、的客戶考慮在內(nèi)，試圖幫助他們提高終端產(chǎn)品的交付和服務(wù)的實(shí)現(xiàn)（圖1）。聯(lián)邦快遞（FederalExpress ）允許客戶跟蹤他們郵寄的貨物就是個(gè)很好的例子。最終客 戶能夠從供應(yīng)商網(wǎng)站跟蹤貨物， 也可以直接從FedEx跟蹤，但這兩種 情況都可以讓客戶受益。Gartner Group的研究證明，依賴需求網(wǎng)絡(luò) 合作伙伴獲得部分受益的企業(yè)開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，與合作伙伴之間進(jìn)行積極的合作對(duì)于增強(qiáng)需求網(wǎng)絡(luò)的整體能力，增加終端客戶的價(jià)值來(lái)說(shuō)非常必圖1企業(yè)、供應(yīng)商和客戶但讓客戶滿意并不是確保企業(yè)強(qiáng)盛的唯一因素。正如Aberdeen Group所說(shuō)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶獲取還意味著大量的成本支出。因此， 企業(yè)還應(yīng)該與供應(yīng)

20、商發(fā)展良好的合作關(guān)系，用以確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格以及交付實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)除了實(shí)施CRM之外，還可以實(shí)施 另一種解決方案，即供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM Supplier Relationship Managemen)。相對(duì)于CRM來(lái)說(shuō)，SRM主要通過(guò)信息共享，向供應(yīng)商 或供應(yīng)商的供應(yīng)商提供新式服務(wù)(例如RFP/RFI管理)來(lái)增強(qiáng)與他們 之間的關(guān)系。在這篇文章中，我們將在現(xiàn)有的CRM既念的基礎(chǔ)上，探討供應(yīng)商關(guān)系 管理的功能性問(wèn)題?？蛻絷P(guān)系管理CRM并不是一個(gè)產(chǎn)品，也不是產(chǎn)品套件，而是一種管理理念，它涉及 到企業(yè)的很多方面。為了加快客戶獲取的速度，提高客戶滿意度、保 存率以及企業(yè)的收益，企業(yè)有必要設(shè)

21、計(jì)一種以客戶為中心的商業(yè)模式，將后端系統(tǒng)(back office )和前端系統(tǒng)(front office )的業(yè)務(wù)圍繞市場(chǎng)、銷售和服務(wù)三個(gè)重要組成部分連接在一起。為了使用的需要，CRM勺解決方案需要進(jìn)行技術(shù)性的集成，在這三者之間持續(xù)共 享客戶的信息，用以優(yōu)化客戶價(jià)值。CRM有三個(gè)主要目標(biāo)：2 通過(guò)更好的了解和服務(wù)客戶，提高從每個(gè)客戶獲得的收益2利用技術(shù)手段對(duì)流程和信息進(jìn)行分析和管理，用以降低客戶獲取和服務(wù)的成本2通過(guò)不同系統(tǒng)的多渠道信息集成，提高客戶的滿意度和保存率。有些人，例如Peppers和Rogers,將CRh等同于一對(duì)一營(yíng)銷，并“以個(gè)人為單位建立與客戶之間的關(guān)系，然后利用收集到的信息針

22、對(duì)不同 的客戶進(jìn)行區(qū)別對(duì)待”。但lee認(rèn)為“一對(duì)一營(yíng)銷的重心在于客戶關(guān) 系，而CRM勺中心在于客戶關(guān)系的管理”。我們認(rèn)為CRMfc公司與客戶之間的關(guān)系管理所涉及的內(nèi)容更為廣泛。它包含了關(guān)系的整個(gè)生命周期(見(jiàn)圖 2),從新客戶的獲取與選擇，經(jīng)歷銷售的過(guò)程，最后到客戶支持和客戶過(guò)濾結(jié)束。圖2:公司一客戶關(guān)系生命周期供應(yīng)商關(guān)系管理Gartner Group對(duì)SRM合出了這樣的定義：“它是建立商業(yè)規(guī)格所需 的實(shí)際運(yùn)作，以及與對(duì)企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產(chǎn)品和服務(wù)供 應(yīng)商之間交互所需的理解”。還有一些人認(rèn)為SRM將是下一代的電子 采購(gòu)模式，甚至是一種集成的解決方案，可以“在價(jià)值鏈中的產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)、采購(gòu)、

23、供應(yīng)計(jì)劃以及調(diào)配之間架起橋梁”。在我們的方案中，確定哪些內(nèi)部需要連接在一起并不是我們優(yōu)先考慮 的問(wèn)題。我們的重點(diǎn)放在了必須提供給供應(yīng)商和公司員工的服務(wù)上。 因此我們同樣采用了適合于原料獲取的三個(gè)重要組成部分：市場(chǎng)、供應(yīng)商服務(wù)和采購(gòu)。在這里，市場(chǎng)應(yīng)該理解為公司吸引、過(guò)濾供應(yīng)商以 及推銷自己需求的手段。對(duì)于CRM來(lái)說(shuō)，SRM需要在整個(gè)生命周期內(nèi)對(duì)公司與供應(yīng)商的關(guān)系提供支持，也就是：吸引新的供應(yīng)商：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品可以在世界任何一個(gè)地方進(jìn)行生產(chǎn)，找出“最好”的供應(yīng)商變得十分復(fù)雜；2通過(guò)交易獲取新的供應(yīng)商；2供應(yīng)商保持和發(fā)展：保持最好的供應(yīng)商是維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最好的保障；通過(guò)拒絕或中止合同結(jié)束供應(yīng)關(guān)系

24、：中止與“差”的供應(yīng)商之間的合 同維護(hù)公司利益所必須采取的措施， 同時(shí)，理解“好”的供應(yīng)商為什 么離開(kāi)對(duì)于公司來(lái)說(shuō)也很重要。圖3:企業(yè)-供應(yīng)商關(guān)系生命周期與CRM相比，SRM勺目的是為了通過(guò)加深對(duì)供應(yīng)商的理解，用以幫助 公司成為更好的采購(gòu)者。有些服務(wù)可以直接幫助供應(yīng)商，或支持供應(yīng) 商與供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系，見(jiàn)圖 1。因此SRM能夠幫助公司獲得 以下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：2提高對(duì)采購(gòu)商品和服務(wù)的滿意度，通過(guò)提升與供應(yīng)商之間知識(shí)和技術(shù)的共享加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度。2提高供應(yīng)商的滿意度，用以吸引和保留最有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。2通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)鏈商業(yè)流程，降低商品采購(gòu)和儲(chǔ)存的成本。對(duì)于CR睞說(shuō)，技術(shù)集成非常重要。實(shí)際上很多

25、軟件公司都建議將供 應(yīng)方的CRM和采購(gòu)方的SRMra以集成。這確實(shí)能夠幫助發(fā)展兩者之間 的關(guān)系，加快信息交互的速度，但在取得這一層次的交互功能之前， 還有一些事應(yīng)該優(yōu)先處理。企業(yè)首先需要找出合適的供應(yīng)商， 履行一 些核對(duì)和調(diào)查事務(wù)，討論產(chǎn)品的規(guī)格等等。因此，SRM方案在初始階段不應(yīng)該與外界集成。為了提高企業(yè)的“供應(yīng)商資產(chǎn)”， 企業(yè)在與外 部集成之前需要整合所有的內(nèi)部資源一一銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生 產(chǎn)以及采購(gòu)等。在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)中，供應(yīng)商經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化， 信息也很難保持不斷更新，這時(shí)以上所說(shuō)的就更加顯得重要。從 CRI SRMCRM就象雨后春筍一樣蓬勃發(fā)展，要想對(duì)所有的產(chǎn)品進(jìn)行記錄也很困

26、難。但對(duì)于SRM來(lái)說(shuō)，我們必須能夠確定這些解決方案的關(guān)鍵功能， 這樣我們就能夠理解他們著重要解決哪些問(wèn)題。 我們強(qiáng)烈地認(rèn)為SRM 和CRM都在致力于解決同樣地問(wèn)題，只是解決問(wèn)題的角度不同，例如 可以從采購(gòu)商一方，也可以從供應(yīng)商一方。我們?cè)趶氖袌?chǎng)、銷售、服務(wù)支持這三方面將SRM同 SCM進(jìn)行對(duì)照，這 三者是CRM勺三個(gè)支柱。為了避免例如工作流成、知識(shí)管理等概念的 重復(fù)，我們還使用了技術(shù)使能器，它涵蓋了公司里一直在用的一些技 術(shù)。如果沿著圖2中的客戶-企業(yè)關(guān)系生命周期將市場(chǎng)、 銷售、服務(wù)支持 以及技術(shù)使能器這四者放入其中，我們就可以得到下面這張圖。圖4: CRM和生命關(guān)系總圖CRM方案中市場(chǎng)和銷售

27、用來(lái)吸引新的客戶，實(shí)現(xiàn)新客戶銷售或重復(fù)性 銷售。CRM中的支持服務(wù)用來(lái)幫助維持關(guān)系，并過(guò)濾掉“不良”客戶， 而技術(shù)使能器則用來(lái)提供必要的支持服務(wù)，例如存儲(chǔ)、交流、過(guò)濾以及處理收集到的信息。與圖4中的CRMf對(duì)照，在SRM解決方案，我們同樣可以沿著企業(yè)一 供應(yīng)商關(guān)系生命周期將市場(chǎng)、采購(gòu)（相應(yīng)于 CRM中的銷售）、服務(wù)以 及技術(shù)使能器這四者放入其中，這樣我們就得到圖 5。保國(guó)好旳懊應(yīng)裔圖5: SRM和生命關(guān)系總圖所有的服務(wù)都是為了同樣的目標(biāo)而運(yùn)作。 但我們?cè)赟RM勺支持方案中 必須作一些小的改動(dòng)。在CRM中，它們主要面向組織外部，用以響應(yīng) 客戶的要求。但在SRM中，要想收集供應(yīng)商的信息，我們職能在

28、組織 內(nèi)部進(jìn)行搜索，而不在是組織外部。因此SRM勺支持工具主要用于內(nèi) 部的溝通，盡管它也提供外部的溝通渠道， 并對(duì)供應(yīng)商關(guān)于擔(dān)保、合 同談判、交付條件以及其它相關(guān)問(wèn)題的要求作出響應(yīng)。結(jié)論“如何更好地理解你的客戶”這一思想在很多文章中都談到?！叭绾胃玫乩斫饽愕墓?yīng)商”則是本片文章的內(nèi)在思想。現(xiàn)有的CRM功能可能會(huì)幫助我們快速地推斷出 SRM系統(tǒng)的基本功能。這樣的一個(gè)系統(tǒng) 可以用來(lái)幫助公司通過(guò)收集和集成來(lái)自諸如采購(gòu)、市場(chǎng)、研發(fā)、服務(wù)、支持以及維護(hù)等方面的信息，更好得理解供應(yīng)商。這反過(guò)來(lái)又可以幫 助公司確定最好的供應(yīng)商，并幫助公司改進(jìn)整體業(yè)績(jī)。在本文中，SRM并不是關(guān)于如何集成供應(yīng)商和采購(gòu)方信息系

29、統(tǒng)，而是 關(guān)于如何運(yùn)用內(nèi)部資源收集供應(yīng)商相關(guān)信息。因此，SRM主要是面向組織自身，很少是面向組織外部。在這里我們并不把采購(gòu)方的SRMt作供應(yīng)方CRM勺補(bǔ)充，而是應(yīng)該將SRMf作采購(gòu)方CRM勺補(bǔ)充。這兩個(gè)系統(tǒng)是協(xié)同而不是對(duì)抗的關(guān)系。為了闡述這一點(diǎn)，假設(shè)公司B從供應(yīng)商（公司S）采購(gòu)商品，并賣給 客戶（公司C）。這里的買賣相關(guān)的信息流用三角形表示（見(jiàn)圖 6）。傳統(tǒng)關(guān)系同CRMCRM和 SRMCRM和 SRM集成HS圖6: SRM和CRM勺關(guān)系當(dāng)在公司B中引進(jìn)CRM解決方案時(shí)，它對(duì)客戶方（公司 C）的理解將 會(huì)寬廣得多。但這時(shí)同被采購(gòu)一方之間產(chǎn)生了矛盾，這可以通過(guò)實(shí)施 SRM提高同供應(yīng)商（公司S）的關(guān)

30、系深度來(lái)進(jìn)行補(bǔ)償。為了獲得最 大的收益，兩方（CRM和SRM必須進(jìn)行溝通，并需要進(jìn)行集成（見(jiàn)圖7）產(chǎn)品i殳計(jì)/Af.KFtzSC MEjuecution產(chǎn)品生命周期CRMSAP的企業(yè)集成應(yīng)用軟件這導(dǎo)致最終的結(jié)論是：SRM必然是CRM系統(tǒng)的補(bǔ)充系統(tǒng)，它們兩者需要同公司的基本信息系統(tǒng)（ERP SCM）進(jìn)行集成，成為出色的管理工具。采購(gòu)成本與供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)布時(shí)間：2006-12-11 關(guān)鍵詞：采購(gòu)許多制造商經(jīng)常以壓價(jià)”或者取消合同來(lái)威脅供應(yīng)商，這種 采購(gòu)策略只會(huì)縮小利潤(rùn)空間，使制造商一供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對(duì)情緒，從而破壞雙方的長(zhǎng)期合作關(guān)系。幸運(yùn)的是，企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期 發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的

31、協(xié)同方法基于活動(dòng)的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。最初，通過(guò)低價(jià)格采購(gòu)來(lái)創(chuàng)造短期的收益是許多采購(gòu)組織特 有的功能。然而現(xiàn)在，對(duì)于許多制造商來(lái)說(shuō)，尋找那些富有創(chuàng)新 意識(shí)、能一直給他們帶來(lái)整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終 的目的。因此如果采購(gòu)商總是嘗試?yán)脧?qiáng)壓手段來(lái)迫使供應(yīng)商提 供所謂的 最優(yōu)價(jià)格”，最終只會(huì)打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。雖然競(jìng)價(jià)采購(gòu)的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實(shí)際上，這種競(jìng)價(jià)流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采 購(gòu)組織不考慮質(zhì)量成本、準(zhǔn)時(shí)交付、稅收等因素，基于單件成本 的競(jìng)價(jià)往往會(huì)引導(dǎo)采購(gòu)組織做出錯(cuò)誤的采購(gòu)決策。此外，單純依靠?jī)r(jià)格做采購(gòu)決策往往會(huì)給企業(yè)聲譽(yù)帶來(lái)負(fù)面影響。因?yàn)橹圃焐虪I(yíng)造的這種畸形競(jìng)爭(zhēng)氛圍只會(huì)讓供應(yīng)商對(duì)未來(lái)產(chǎn)生懷疑。例如，世界著名汽車制造商美國(guó)通用汽車(GM)在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來(lái)源源不斷的采購(gòu)訂單，但在這些供應(yīng)商看來(lái)，GM的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因?yàn)镚M總是無(wú)法依靠零部件供應(yīng)商的 研發(fā)活動(dòng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境做出響應(yīng)。此外