團隊協(xié)作的重要性(總結(jié)10篇)精選

1、團隊協(xié)作的重要性(總結(jié)10篇)溫馨提示：本文是筆者精心整理編制而成，有很強的的實用性和參考性，下載完成后可以直接編輯，并根據(jù)自己的需求進行修改套用。團隊協(xié)作的重要性(總結(jié)) 第1篇：有這樣一個例子：一位臺灣婦女有一天開車帶著兩個女兒出行, 車子突然拋錨, 結(jié)果這位婦女只好下車和兩個女兒一同推車, 雖然旁邊有許多男人擦肩而過, 卻沒有一個人停下來幫忙。之后, 后面停下了一輛車, 跳下來3個穿西裝、打領(lǐng)帶的外國男人, 幫著3個女人推起車子。社會其實也是一個團隊, 我們中國人當然更是一個大的團隊。如果我們自我的團隊成員都不能互相幫忙, 我們的國家如何能有競爭力呢有一句老話：幫人即幫己, 也就是利人又

2、利己。德國企業(yè)及社會十_大行其道, 備受企業(yè)推崇。什么是狼性文化呢那就是它體現(xiàn)了敏銳的嗅覺, 不屈不撓、奮不顧身的進攻精神, 協(xié)同作戰(zhàn)的團隊精神。一旦攻擊目標確定, 頭狼發(fā)號施令, 群狼各就各位, 嗥叫之聲此起彼伏, 互呼應(yīng), 有序而不亂。待頭狼昂首一呼, 主攻者奮勇向前, 佯攻者避實擊虛, 助攻者嗥叫助陣。這種高效的團隊協(xié)作性, 使它們在攻擊目標時往往無往而不勝。獨狼并不是最強大的, 但狼群的力量則是空前強大的, 所以有猛虎也怕群狼之說。在專業(yè)分工越來越細、市場競爭越來越激烈的前提下, 單打獨斗的時代已經(jīng)過去, 合作變得越來越重要。例如, 在諾貝爾獲獎項目中, 因協(xié)作獲獎的占23以上。在諾貝

3、爾獎設(shè)立的前25年, 合作獎?wù)?1%, 而此刻則躍居80%。在競爭激烈的經(jīng)濟領(lǐng)域, 合作更重要, 參與競爭的企業(yè)就是合作的表現(xiàn)形式。但合作并不必須產(chǎn)生1+12的效果, 正如前述拉繩實驗所顯示的那樣。如何進行有效合作, 構(gòu)成一種團隊精神, 以到達整體效益大于部分之和的效果, 是每一個企業(yè)的重要任務(wù)。所以, 在現(xiàn)代企業(yè)團隊建設(shè)中, 打造一支協(xié)作型團隊無疑是企業(yè)實現(xiàn)目標最有力的保障。馬克思論述分工和協(xié)作的時候, 提出協(xié)作力這種概念。這種協(xié)作力, 就是一種團隊精神。送人玫瑰, 手留余香。幫忙別人不會使自我損失什么, 反而能讓自我收獲友情、關(guān)愛和愉悅的心境。不單薪水工作炎炎烈日下, 一群工人正在鐵路的路

4、基上工作, 一輛豪華列車緩緩駛來, 這群工人不得不暫時放下手頭工作。火車駛到他們面前時, 突然停住, 最終一節(jié)車廂的窗戶打開, 一個友善的聲音從里面?zhèn)鞒鰜恚捍餍l(wèi), 是你嗎工人隊長戴衛(wèi)回答說：是的, 吉姆, 能看到你真高興。寒暄幾句后, 大衛(wèi)就被喊他名字的人鐵路公司董事長吉姆邀請到火車上。兩人談了一個多小時后, 才握手話別。火車離開后, 工人們立刻把戴衛(wèi)圍住, 對他居然是公司董事長的朋友而感到吃驚。戴衛(wèi)告訴工友, 二十_大家齊心協(xié)力, 排除險情, 完成了任務(wù), 但因時間拉長最終輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢原先他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合：第一個是動作機靈的小個子隊員,

5、 第二個是一位高個子隊員, 女士和身體龐大的隊員放在中間, 殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是, 他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務(wù)?？梢妶F隊的一大特色：團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務(wù)的保證就在于發(fā)揮每個人的特長, 并注重流程, 使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。(三)團隊精神的基礎(chǔ)-揮灑個性。團隊創(chuàng)造團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里從根本上說, 首先來自于團隊成員個人的成果, 其次來自于團體成果。一句話, 團隊所依靠的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的團體成果。那里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情, 而要求團隊成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。也就是說, 企業(yè)最不可忽視團隊高效率的

6、培養(yǎng), 團隊精神的構(gòu)成, 其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。設(shè)置不一樣的崗位, 選拔不一樣的人才, 給予不一樣的待遇、培養(yǎng)和肯定, 讓每一個成員都擁有特長, 都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。(四)團隊精神的最高境界-凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在那里, 有著一個共同的目標并鼓勵所有成員之而奮斗固然是重要的, 可是, 向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力, 來自于共識的價值觀, 很難想像在沒有展示自我機會的團隊里能構(gòu)成真正的向心力;同樣也很難想像, 在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能構(gòu)成真正的凝聚力。那么, 確保沒有信任危機就成問題的關(guān)鍵所在, 而

7、損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。案例：有人也許會問：什么非要具備團隊精神呢不具備我們也會發(fā)展的很好的。前幾天, 我們做了一場游戲, 游戲的規(guī)則是：共分四組, 每組10人, 要求這10個人背對背, 手臂挽著手臂, 肩靠著肩圍成一個大圓, 一齊坐在地上, 要求這幾個人一齊站起來, 游戲開始, 這4組便開始各自找方法, 時間一分分的過去, 我們組試了一次又一次, 也用了各種方法, 如：力氣大的挨著力氣小的, 每個人腳挨著腳等等, 不管什么方法, 都有幾個起不來的。當指揮喊停時, 問哪個隊做到了, 僅有一個隊大聲的喊：我們做到了。并且當場演示給我們看, 看著她們在要起來的那一過程中, 隊中的

8、每一個成員都付出100%的力氣給對方, 這使她們所有的力氣匯聚在一齊, 組成一股強大的力量, 支撐她們一齊站起來。這就是團隊精神了團體的利益, 無私的付出, 每個人都付出100%, 將它們匯聚在一齊構(gòu)成一股強大的力量, 勢不可擋。再說說我們這組, 什么站不起來誰都看得出, 我們當中就有不100%付出的, 她總期望靠別人的力量把她帶起來, 她不想費勁, 可她卻不曾想過, 她的這一點點自私會導致整個團隊理解失敗的代價。大學生進入到一個新的企業(yè)能否得到賞識, 很大程度上歸結(jié)于這個人的工作本事。然而個體不是孤立的, 他生存于企業(yè)的團隊之中。孤掌難鳴, 獨木難支。魯迅先生也以往說過：天才并不是自生自長在

9、深林荒野的怪物, 是由能夠使天才生長的民眾產(chǎn)生、長育出來的, 所以沒有這種民眾, 就沒有天才。真正有頭腦的人懂得, 要成功一件事, 就要去和其他個體合作, 就需要有團隊精神。(五)團隊精神的重要性1、木桶定律大家都很熟悉了：水桶能盛多少水不是取決于那根最長的木板, 而是最短的那根。最短的那根不加長, 長的那根再高都沒有用, 水總會跟最短的木板持平。小王剛剛從東北一所大學機械學專業(yè)畢業(yè), 經(jīng)過簡歷和第一次的面試, 他最終等來了心儀公司的第二次面試機會。一踏進房間小王突然有點心慌, 這次的考官與前一次不一樣, 除了這家公司的兩位高層領(lǐng)導外還有一位請來的心理咨詢師。和小王一齊進去面試的還有另外一名應(yīng)

10、聘者。兩人望著這位新來的咨詢師心里不免都有些發(fā)慌。接下來卻做了一組游戲：小王被要求站在半米高的臺子上做往后仰的動作, 另外一名應(yīng)聘者則被告知要從后面接住他。站在臺子上的時候小王曾有一瞬間的猶豫, 然而他還是照要求做了。結(jié)果他摔在墊子上, 他的同伴, 由于猶豫而錯過了接住他的時機。這次面試的結(jié)果是小望和那名應(yīng)聘者都慘遭淘汰。對此咨詢師的解釋是：在測試時二人是一個團隊, 測試之前他們曾有機會短暫交流。一個高效的團隊應(yīng)當在緊急突發(fā)狀況面前迅速做出對策, 而不是彼此猶疑不信任。(好不容易編出來的案例)很明顯, 這家公司在招聘的過程中十_大光華管理學院張維迎教授認：企業(yè)的核心競爭力有五大特征：偷不去、買

11、不來、拆不開、帶不走和流不掉。優(yōu)秀的團隊精神才是企業(yè)真正的核心競爭力。一個企業(yè)如果沒有團隊精神, 將成一團散沙;一個民族如果沒有團隊精神, 也將無所作。這正是眾多企業(yè)如此重視團隊精神的關(guān)鍵所在。團隊協(xié)作的重要性(總結(jié)) 第3篇：俗話說, 一個和尚挑水喝, 兩個和尚抬水喝, 三個和尚沒水喝。一只螞蟻來搬米, 搬來搬去搬不起, 兩只螞蟻來搬米, 身體晃來又晃去, 三只螞蟻來搬米, 輕輕抬著進洞里。上頭這兩種說法有截然不一樣的結(jié)果。三個和尚是一個團體, 可是他們沒水喝是因互相推諉、不講協(xié)作;三只螞蟻來搬米之所以能輕輕抬著進洞里, 正是團結(jié)協(xié)作的結(jié)果。有首歌唱得好團結(jié)就是力量, 并且團隊合作的力量是無

12、窮盡的, 一旦被開發(fā)這個團隊將創(chuàng)造出不可思議的奇跡。當今社會, 隨著知識經(jīng)濟時代的到來, 各種知識、技術(shù)不斷推陳出新, 競爭日趨緊張激烈, 社會需求越來越多樣化, 使人們在工作學習中所面臨的情景和環(huán)境極其復(fù)雜。在很多情景下, 單靠個人本事已很難完全處理各種錯綜復(fù)雜的問題并采取切實高效的行動。所有這些都需要人們組成團體, 并要求組織成員之間進一步相互依靠、相互關(guān)聯(lián)、共同合作, 建立合作團隊來解決錯綜復(fù)雜的問題, 并進行必要的行動協(xié)調(diào), 開發(fā)團隊應(yīng)變本事和持續(xù)的創(chuàng)新本事, 依靠團隊合作的力量創(chuàng)造奇跡。團隊不僅僅強調(diào)個人的工作成果, 更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。團隊所依靠的不僅僅是團體討論和決策以及信息共

13、享和標準強化, 它強調(diào)經(jīng)過成員的共同貢獻, 能夠得到實實在在的團體成果, 這個團體成果超過成員個人業(yè)績的總和, 即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠之信服的目標。僅有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標, 才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神, 工作注入無窮無盡的能量。所以團隊合作是一種到達既定目標所顯現(xiàn)出來的自愿合作和協(xié)同努力的精神。它能夠調(diào)動團隊成員的所有資源和才智, 并且會自動地驅(qū)除所有不和諧和不公正現(xiàn)象, 同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當?shù)幕貓?。假如團隊合作是出于自覺自愿時, 它必將會產(chǎn)生一股強大并且持久的力量。團隊合作往往能激發(fā)出團體不可思議的潛力,

14、 團體協(xié)作干出的成果往往能超過成員個人業(yè)績的總和。正所謂同心山成玉, 協(xié)力土變金。一個團體, 假如組織渙散, 人心浮動, 人人自行其是, 甚至搞窩里斗, 何來生氣與活力？又何談干事創(chuàng)業(yè)？在一個缺乏凝聚力的環(huán)境里, 個人再有雄心壯志, 再有聰明才智, 也不可能得到充分發(fā)揮！僅有嚴密有序的團體組織和高效的團隊協(xié)作, 懂得團結(jié)協(xié)作克服重重困難, 甚至創(chuàng)造奇跡。小溪只能泛起破碎的浪花, 百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪, 個人與團隊關(guān)系就如小溪與大海。每個人都要將自已融入團體, 才能充分發(fā)揮個人的作用?？傊? 團隊精神對任何一個組織來講都是不可缺少精髓。否則就如同一盤散沙；一根筷子輕易彎, 十_大。其實, 在

15、群體組織中, 并不必然得出1+12的結(jié)果, 德國科學家瑞格爾曼的拉繩實驗也能告訴我們這一點：參與測試者被分成四組, 每組人數(shù)分別一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩, 同時用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只單獨拉繩時二人拉力總和的95%;三人組的拉力只是單獨拉繩時三人拉力總和的85%;而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%?，F(xiàn)代社會把人們組織起來, 就是要發(fā)揮團隊的整體威力, 使團隊的整體大于各部分之和。而拉繩實驗卻告訴我們：1+12, 即整體小于各部分之和。這一結(jié)果向團隊的組織者發(fā)出了挑戰(zhàn)。顯而易見, 以一當十_大程度地發(fā)揮一

16、個人的潛力就行了。而以十_大程度地發(fā)揮十_大, 而他的勢力卻越來越小, 最終落得個被圍垓下、自刎烏江的結(jié)局。他至死也沒弄明白, 他到底失敗在什么地方, 還說：此天亡我也, 非戰(zhàn)之罪也。反觀劉邦, 不僅僅本領(lǐng)不如張良、蕭何、韓信這興漢三杰, 并且還好酒及色, 早在當亭長時, 廷中吏無所不狎侮, 簡直就是地痞流氓。但在與項羽的戰(zhàn)爭中, 卻最終打敗項羽, 奪得天下, 勝利還鄉(xiāng), 高唱大風歌。什么劉邦在建國后的一次慶功會上, 曾向群臣解釋說：夫運籌帷幄之中, 決勝千里之外, 吾不如子房(張良);鎮(zhèn)國家, 撫百姓, 給餉饋, 不絕糧道, 吾不如蕭何;連百萬之眾, 戰(zhàn)必勝, 攻必取, 吾不如韓信。三者皆人

17、杰, 吾能用之, 此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用, 此所以吾擒也。劉邦把勝利的原因歸結(jié)他能識人用人, 而項羽則不能識人用人。劉邦的說法傳承日久, 并經(jīng)過歷史的強化而成他戰(zhàn)勝項羽的最佳解釋。在我看來, 劉邦的勝利, 是團隊的勝利。劉邦建立了一個人才各得其所、才能適得其用的團隊;而項羽則僅靠匹夫之勇, 沒有建立起一個人才得其所用的團隊, 所以失敗是情理之中的事。那么, 什么是團隊如何組成團隊團隊有點像孔子所說的君子不器即君子不能用具體的器物來衡量, 能夠因勢而變、隨器成型, 團隊是擁有一個共同目標, 能夠用最夢想的狀態(tài)來應(yīng)對和解決所遇到的任何問題和困難的群體。人們以往認, 修建一條從太平

18、洋沿岸到世界最長的山脈安第斯山脈的鐵路是不可能的?？墒且粋€波蘭血統(tǒng)的工程師歐內(nèi)斯特.馬林諾斯基卻以實際行動對這個想法發(fā)起了挑戰(zhàn)。1859年, 他提議從秘魯海岸卡亞俄修一條到海拔15000英尺高的內(nèi)陸鐵路如果成功了, 這將是世界上海拔最高的鐵路。安第斯山脈險情四伏, 其海拔高度已使修筑工作十_大約100座隧道和橋梁, 其中的一些隧道和橋梁是建筑工程上的典范之作, 很難想象在如此起伏巨大的山地中竟然能靠那些較原始的工具完成這個工程。今日, 鐵路仍然在那兒, 它是修建者以一當十_大最好的珍珠買回來, 并且要有自我的一條線, 能夠把這一顆顆零散的珍珠串起來, 共同串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線,

19、珍珠再大、再多還是一盤散沙, 它們起的作用可是是以一當十_大烏鴉極其優(yōu)秀的高空搜索者, 當它在高空發(fā)現(xiàn)受傷或死亡的獵物時, 便會充當信差, 把消息傳達給狼群, 并帶領(lǐng)兩個不一樣的族群到達獵物所在地。此時, 野狼強壯的爪子能夠撕開獵物的軀體, 彼此供給充足的食物, 以應(yīng)付危機四伏的原野生活。狼群烏鴉扮演著剖開獵物的剌刀主角, 大烏鴉則狼群扮演著傳達信息的偵察兵和清理食物殘渣的清潔工的主角。它們不僅僅共同生存在自然界里, 并且似乎合作十_大烏鴉一齊獵食時, 狼會象征性地掉向身旁的烏鴉, 但永遠不會真正去傷害烏鴉, 把烏鴉當成自我的食物；烏鴉則會在狼進食的時候, 啄它的屁股, 似乎也懂得這一點二者間

20、的追趕只是一種游戲。兩種動物不僅僅能和平相處, 并且很顯然它們之間存在著依據(jù)大自然的效率法則和數(shù)千年的經(jīng)驗逐漸構(gòu)成的錯綜復(fù)雜的合作關(guān)系。案例分析：今日的時代已經(jīng)不是個人持劍走江湖的時代, 單打獨斗的個人英雄主義在今日不可能再有大的成就。一個人如此, 一個團隊更是如此, 團隊的成功源于團隊成員們構(gòu)成了巨大的合力。沒有合作, 就不能組成一支強有力的團隊, 那僅僅是一個松散的集合體而已。我們來看微軟前中國研發(fā)中心總經(jīng)理張湘輝博士是如何講的：就招聘員工而言, 我們有一套很嚴格的標準, 最必要的是團隊精神?，F(xiàn)代公司的競爭就是團隊間的競爭, 就是團隊協(xié)作本事的競爭。精誠合作的團隊精神是公司成功的保證。在專

21、業(yè)分工越來越細、市場競爭越來越激烈的前提下, 單打獨斗的時代已經(jīng)過去, 正像協(xié)同作戰(zhàn)方案、合作變得越來越重要。最終, 有兩句話異常重要, 送給大家：1、協(xié)作永遠是自我受益別人也受益, 而只顧自我的人不會讓別人受益自我也不會受益；2、僅有懂得協(xié)作的人, 才能明白協(xié)作對自我、別人乃至整個團隊的意義。團隊協(xié)作的重要性(總結(jié)) 第7篇：大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟里有一個和尚時, 他一切自我做主, 做得很自在；當廟里有兩個和尚時, 他們經(jīng)過協(xié)商能夠自覺地進行分工合作, 同樣做的不錯；可當廟里來了第三個和尚時, 問題就出現(xiàn)了, 誰也不服誰, 誰也不愿意干, 其結(jié)果就是大家都沒水喝。當初讀到

22、這篇古老的寓言的時候, 我們明白了團結(jié)的重要性。其實, 這個寓言也能夠看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目, 缺乏團隊協(xié)作的結(jié)果還不如個人獨立工作或者作合作雙方訂立契約。因一個團隊內(nèi)部是不可能以契約形式作彼此合作的前提。而現(xiàn)實的問題是, 由于個人的本事有限, 因而在實施一個項目時, 必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協(xié)作, 將決定了這個項目能否成功。這個寓言最有意思的地方在于：同樣都是需要溝通與協(xié)調(diào), 什么在兩個人的時候能夠達成一致, 反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因人數(shù)的增加導致意見不一致嗎？應(yīng)當說, 這個牽涉到團隊協(xié)

23、作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。一個人和兩個人的時候, 這三個因素都能夠比較容易滿足條件, 所以不容易發(fā)現(xiàn)問題。而一旦超過3個人, 這些因素就立刻會將矛盾凸現(xiàn)出來。而了解決這些矛盾, 僅有追根溯源將三要素理清。下頭我們進行逐個的分析問題所在。分工：如果是一項單人就能夠勝任的工作, 項目經(jīng)理一般會指派給專人負責。個人獨立工作并無分工的問題。而在同伴（兩人）協(xié)作中, 彼此則能夠經(jīng)過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作資料進行有效的分配。而一個大的項目組, 由于其成員人數(shù)較多, 所以在工作量與工作資料的分配問題上, 顯然難以經(jīng)過彼此的平等協(xié)商和溝通而得出一個有效并令眾人都滿意的方案。即使項目經(jīng)

24、理能夠進行安排與協(xié)調(diào), 但這本身就需要項目經(jīng)理懂得怎樣進行團隊協(xié)作。合作：有分工, 就需要合作, 即彼此相互配合。在同伴協(xié)作中, 由于人員構(gòu)成簡單, 在彼此合作、協(xié)調(diào)、溝通的難度上遠遠低于團隊協(xié)作。而在一個大的項目組中, 由于其成員身份背景的差異, 彼此間的人際關(guān)系的復(fù)雜以及對彼此工作的不熟悉等原因, 所以造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。監(jiān)督：監(jiān)督作一種協(xié)作手段, 其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。用西方經(jīng)濟學的概念來解釋：即任何理性的人, 都期望以最小的成本來到達最大的收益。反映在一個大的項目組中, 即項目組中的任何成員都想花費自我最少的精力來完成既定的任務(wù), 而他們節(jié)儉自

25、我工作成本的方式, 就是讓其他組員承擔原本須由自我完成的工作。所以, 如果缺乏有效的監(jiān)督, 就會導致所有項目組成員都偷工減料, 從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現(xiàn)地尤明顯。而在個人獨立工作時, 一切工作成本都須由自我負擔, 因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協(xié)作中, 彼此能夠進行簡單有效的互相監(jiān)督, 因而也這方面存在問題的可能性也較小。由此可知, 在一個大的項目組中, 建立起良好的團隊協(xié)作至關(guān)重要。因而在對一個項目的管理過程中, 團隊協(xié)作顯然是不可忽略的重要環(huán)節(jié)。而在處理團隊協(xié)作問題時, 建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。所謂團隊機制, 簡單的說, 即是對團隊內(nèi)各成員的

26、分工、合作以及監(jiān)督等職責的規(guī)定。在具體反映在建立一系列規(guī)章制度的同時, 它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內(nèi)的身份。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說, 一個完善合理的團隊機制, 其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規(guī)定, 即是給團隊內(nèi)各成員都確定一個合理的團隊身份。使得無論是項目經(jīng)理還是組員, 都能夠找到自我在整個項目中的坐標。那么, 在團隊機制已經(jīng)建立的前提下, 如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協(xié)作關(guān)系呢？根據(jù)團隊協(xié)作的三要素, 顯然也必須從分工、合作以及監(jiān)督三方面入手。如何分工：項目經(jīng)理進行分工的原則應(yīng)當是：團隊每個成員的具體工作及相應(yīng)職責都必須被合理并明確的劃分。

27、所謂合理的劃分, 即每個團隊內(nèi)成員的本事必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點, 即如果你擅長做什么事, 那么你就能夠管理其他人做同樣的事。這在今日看來, 顯然是荒謬的, 因一個人的業(yè)務(wù)本事和其管理本事不存在正比關(guān)系。可是直到今日, 在許多項目組這種情景仍然很普遍, 即一個項目經(jīng)理通常由一個成功的業(yè)務(wù)員擔任。雖然他在業(yè)務(wù)上具有出眾的本事, 可是一個項目經(jīng)理的職責顯然更偏重于管理好整個團隊, 在項目組中維持良好的團隊協(xié)作。這需要優(yōu)秀的管理才能, 顯然, 這一情景往往被忽視了。而所謂明確的劃分, 即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認, 使得團隊內(nèi)各成員都必須對

28、其本職工作負全責。合理的分工使得團隊內(nèi)的各成員得到真正的物盡其用, 每一個成員都能夠在適宜的崗位上發(fā)揮其最大的價值。而明確的分工使得團隊內(nèi)各成員擁有明確的職責意識, 他們無法逃避自我所犯的過錯, 所以, 他們必須做好自我的工作。同時這種在具體工作上的細致分工也能夠有效避免重復(fù)勞動, 由于各成員具體工作的明確, 也能夠大幅提高相互協(xié)調(diào)合作的效率。對成員進行分工的工作一般是由項目經(jīng)理負責的, 所以, 一個合格的項目經(jīng)理至少必須具備準確考量人才的確定力。當一個項目組成員無法適應(yīng)其工作時, 就必須研究調(diào)動其到適宜的位置, 如果他無法適應(yīng)所有的工作, 則他必須離開這個項目組。怎樣合作：分工是第一步, 緊

29、之后就是項目過程中具體的合作了。而合作的關(guān)鍵在于：對團隊內(nèi)各成員具體負責的工作進行有機整合, 以實現(xiàn)項目目標。由于團隊內(nèi)各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關(guān)系與具體工作的差異, 如果缺乏一個良好的協(xié)調(diào)機制的話, 他們彼此之間是很難自發(fā)完成良好的合作的。那么如何解決呢？事實證明：協(xié)調(diào)機制的重點是溝通。在團隊協(xié)作上, 溝通主要體此刻縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內(nèi)部良好融洽的人際關(guān)系上。上下級互相尊重, 而同級人員則相互信任, 而不是勾心斗角。同時在加強溝通時, 要避免溝經(jīng)過度, 即過于頻繁的團隊會議會導致溝通效率的低下以及時間的浪費。團隊內(nèi)部自發(fā)的相

30、互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益沖突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進行, 團隊內(nèi)個人的工作也就無法整合成有機的整體。此時就需要項目經(jīng)理出面協(xié)調(diào), 協(xié)調(diào)的作用首先是協(xié)調(diào)各成員所負責的具體工作, 使之能夠得到順利的銜接, 得到有機整合；其次是協(xié)調(diào)各成員彼此間的人際關(guān)系, 從而促進合作的進取性, 使得整個團隊能夠更緊密協(xié)作。所以, 一個合格的項目經(jīng)理必須具備良好的溝通本事。何監(jiān)督：不少人認項目監(jiān)督應(yīng)當由外部進行, 其實這一觀點是片面的。因那里的監(jiān)督不僅僅是對項目本身, 還包括了對團隊內(nèi)各成員是否完成自身職責進行考量, 以及相應(yīng)的獎懲手段。所以如果缺乏行之有效的監(jiān)督機制, 那么一個項目組只能

31、退化成一個各成員不負職責地撈取個人利益的工具。所以, 監(jiān)督的目的即是促使項目組內(nèi)各成員都負責地完成好本職工作, 并使之不進行任何可能危害項目實施的行。所以, 在對各成員完成職責的情景進行考察的同時, 它還應(yīng)當包括懲罰和激勵機制。懲罰的作用是矯正成員的不負責態(tài)度和危害性行, 使之樹立起認真負責的態(tài)度, 并給其他成員以警示的作用。而激勵的作用則是鞏固成員對本職工作負責的態(tài)度, 從而延續(xù)這種正確的工作態(tài)度, 并給其他成員以榜樣的作用。監(jiān)督的一般分項目組內(nèi)的互相監(jiān)督以及獨立于項目組外的上級監(jiān)督。上級監(jiān)督由于其相對的獨立性, 所以它能夠有效排除人際關(guān)系以及利益關(guān)系的因素, 顯得更準確、嚴格和客觀。然而,

32、 由于工作量的關(guān)系, 上級監(jiān)督往往無法隨時進行, 因而其缺乏快速反應(yīng)的本事。項目組內(nèi)部的互相監(jiān)督正能夠彌補上級監(jiān)督的這種缺點, 它能夠隨時進行, 具有靈敏的反應(yīng)本事。當然, 它的缺點即是容易受人際關(guān)系和利益關(guān)系的影響而出現(xiàn)縱容、包庇的行。因而, 它同樣需要與上級監(jiān)督配合使用。而項目經(jīng)理在兩種監(jiān)督方式中的身份都很關(guān)鍵, 監(jiān)督是否有效, 項目經(jīng)理在其中能否承上啟下是關(guān)鍵所在。三要素其實就是項目管理中三個和尚難題的解決之道。一個擁有共同目標、人人物盡其用、彼此精誠合作、人際關(guān)系和睦、對工作高度負責同時又賞罰分明的具有高度團隊協(xié)作本事的項目組, 其所從事的項目毫無疑問必須是能夠成功的。那么比較三個和尚

33、的失敗案例, 我們看一下現(xiàn)實中成功應(yīng)用的團隊協(xié)作三要素的案例舉世聞名的美國海軍陸戰(zhàn)隊海豹突擊隊。顯然, 一個作戰(zhàn)小分隊就是一個項目組, 僅有經(jīng)過建立起良好的團隊協(xié)作才能夠確保任務(wù)的最終完成。由于必須承擔特種作戰(zhàn)任務(wù), 突擊隊通常都是以小分隊的形式來組織行動的。由于人數(shù)不多, 所以每一個小隊都根據(jù)隊員的具體特長進行了最明確的分工, 從具體工作上分班長、機槍手、通信員、突擊手、狙擊手、軍醫(yī)以及*手。他們都有各自相應(yīng)的獨立的職責, 如班長負責指揮管理整個小隊, 并協(xié)調(diào)隊員間的關(guān)系, 類似于項目經(jīng)理。而各個隊員根據(jù)自我的具體工作也承擔了相應(yīng)職責, 如通信員擔負與總部及友軍聯(lián)系的任務(wù), 狙擊手則負責狙擊

34、對方重要目標, 軍醫(yī)則是各成員生命地保障。由于具體分工的明確和嚴格, 所以每一個成員都必須盡自我最大的努力做好自我的本職工作, 否則任何環(huán)節(jié)的差錯都會導致小隊的全軍覆沒。而同時, 小隊成員間也必須進行默契的配合, 因僅有當他們成一個完整的團隊時, 他們才能夠完成自我的任務(wù), 而將小隊內(nèi)的任何成員單獨抽出來, 放在敵人面前都會顯得孤立無助。就好比將小隊的核心班長抽出來, 顯然單憑他一人是無法獨立完成任務(wù)的?？墒侨绻撾x了他的領(lǐng)導, 小隊也將因領(lǐng)導、管理的混亂成一盤散沙。在作戰(zhàn)時, 小隊成員彼此信任, 同時也彼此互相監(jiān)督。因他們明白任何人不負職責的舉動都會使任務(wù)泡湯, 甚至讓自我喪命。而上級的監(jiān)督

35、則來自于憲兵, 因如果單憑自我小隊內(nèi)部的相互監(jiān)督, 戰(zhàn)友的友誼很容易構(gòu)成一種包庇行。至于獎勵措施, 則往往包括職位的升遷、軍銜的提升以及榮譽獎?wù)碌念C發(fā)。而懲罰的措施則來自于軍事法庭, 一個叛徒或逃兵往往會被判處極刑。這個成功的案例說明個人的力量終究是有限的, 而團隊協(xié)作是項目成功的力量源泉。在戰(zhàn)場上如此, 在商場上的項目更是如此。團隊協(xié)作的重要性(總結(jié)) 第8篇：團隊間的協(xié)作, 是一種氛圍, 是一種團體的歸屬感。團隊中每個成員都以自我所在團隊榮, 每個人都想實現(xiàn)團隊的目標而努力。對目標貢獻的進取性, 使得工作效率比個人單獨時要高。協(xié)作也是一種動力, 是激發(fā)團隊成員學習的動力。大部分人都有不服輸

36、的心理, 這種心理會增加成員的上進心, 提升戰(zhàn)斗力。一滴水, 不管多么晶瑩剔透, 風一吹, 太陽一曬就會瞬間消逝, 然而匯入大河, 則會展示其無限的生命力。一道微光, 起不了什么作用, 可是千萬道光聚在一齊, 便足以驅(qū)走黑暗, 帶來光明。這些似乎都說明團隊協(xié)作能給我們帶來無盡的能量。在我們現(xiàn)實生活中, 無處不體現(xiàn)團隊協(xié)作的重要性。就拿拔河比賽來說, 即使個人的力量再強大, 如果沒有相互協(xié)作, 胡亂使勁, 又有什么用呢？反之, 即使個人的力量很渺小, 但大家都勁往一處使, 力往一處發(fā), 那么, 勝利將是屬于他們的, 因分工明確, 因團結(jié)。古人云：人心齊, 泰山移, 這是對團隊協(xié)作的最好總結(jié)。一個

37、人的力量是渺小的, 但如果我們將自我融入團體, 分工協(xié)作, 那么力量就是無窮的。一根筷子能輕易被折斷, 十_大的作用。團隊協(xié)作的重要性(總結(jié)) 第9篇：有這樣一個小故事：比爾與弗蘭克同時進入一家公司工作, 但進入公司一年后弗蘭克的工資增加了, 而比爾的工資卻沒有增加, 對此, 比爾憤憤不平地找到經(jīng)理, 問這是什么。老板鮑斯對他說：你和弗蘭克的確有些不一樣, 我讓你看一看你們之間有什么不一樣。他之后比較爾說：你到市場上去考察一下棉花的價格。比爾應(yīng)老板的要求去市場考察一番, 回來告訴老板棉花的價格。老板之后問：市面上共有多少家賣棉花的店鋪比爾只好無奈地搖搖頭, 表示不明白。老板比較爾說：你看看弗蘭

38、克是怎樣干的。之后老板叫來弗蘭克, 并向他安排了同樣的任務(wù)。弗蘭克從市場上回來后, 不但回答了棉花的價格, 并且說明市場上有三家賣棉花的店鋪, 并了解了棉花的市場潛力;了讓老板清楚地了解情景, 他還以要與其合作的名義, 將棉花質(zhì)量最好的一家店鋪的老板請過來。老板比較爾說：你看到弗蘭克是怎樣做了吧這就是你們倆同時進公司但工資卻不一樣的原因。我們看到, 在這個故事里, 同樣的工作, 在不一樣員工的眼里被賦予了不一樣的資料, 同樣也就賦予工作以不一樣的價值。有團隊精神的員工, 能自動自發(fā)地增加工作的資料, 所做遠遠超過領(lǐng)導的預(yù)期, 讓領(lǐng)導產(chǎn)生喜出望外的感覺。這樣的話, 他在增加工作資料的同時, 也就

39、增加了自我的價值, 就像上述故事中講的弗蘭克一樣。那么怎樣做才能超越領(lǐng)導對我們的期望呢讓我們從領(lǐng)導對下屬有哪些期望入手進行分析。準時、保質(zhì)地完成各項工作是領(lǐng)導對下屬最基本的期望。再沒有比工作拖拉、延誤公司大的行動更讓領(lǐng)導惱火的了。如果你在平常工作中, 總能提前完成任務(wù), 就意味著你能夠履行更艱苦的任務(wù)、擔當更重要的職位, 那么領(lǐng)導對你委以重任就會期不遠了。優(yōu)秀的員工都懂得, 如果想登上成功的階梯, 就要永遠堅持主動、率先的精神去應(yīng)對自我的工作, 即使應(yīng)對的是毫無挑戰(zhàn)和毫無興趣的工作, 如果能夠做到自動自發(fā), 最終終能獲得回報。自動自發(fā)就是沒有人要求你、強迫你, 而你卻能自覺并且出色地做好自我的

40、事情。這也是團隊最需要的一種精神, 一種態(tài)度。這個世界上, 有兩種人永遠都得不到提升：第一種人不肯聽命行事;另外一種人只肯聽命行事。成功的機會總是屬于那些能夠主動去做事的人, 可是很多人根本就沒有意識到這一點, 他們早已養(yǎng)成了拖延懶惰的習慣。僅有當你主動、真誠地供給真正有用的服務(wù)時, 成功才會伴隨而來。團隊精神的培養(yǎng), 三在于盡職、盡責、盡心先問你團隊做了什么。Asknotwhatthecountrycandoforyou, askwhatyoucandoforthecountry(不要問國家你做了什么, 問一問你能國家做些什么)不要先問團隊能你做什么, 先問一問你能團隊做些什么。先想著奉獻,

41、 再研究索取。美國總統(tǒng)杜魯門有一句著名的座右銘：職責到此, 請勿推辭!記住, 這是你的工作!每一個優(yōu)秀的員工都應(yīng)牢牢記住這句話, 哪怕遇到困難, 我們也要服從上司命令, 服從是敬業(yè)精神的具體體現(xiàn)。僅有具有敬業(yè)精神的人才能在競爭激烈的現(xiàn)代企業(yè)中有很好的發(fā)展。對那些在工作中推三阻四, 老是抱怨, 尋找種種借口自我開脫的人, 對那些不能最大限度地滿足顧客的要求, 不想盡力超出客戶預(yù)期供給服務(wù)的人, 對那些沒有活力, 總是推卸職責, 不明白自我批評的人, 對那些不服從上級指示, 不能按期完成自我的本職工作的人, 對那些總是挑三揀四, 對自我的公司、領(lǐng)導、工作這不滿意、那不滿意的人, 最好的救治良藥就是大聲而