什么是PDCA循環(huán)？

1、什么叫PDCA?編輯本段回目錄戴明博士的：Plan-Do-Check-Action（Dr.EdwardDeming-PDCA）。它原本是戴明博士在八十年代提出來用在生產(chǎn)質(zhì)量管理的一種管理理論，主要解決的是如何提高生產(chǎn)的質(zhì)量管理問題。這個質(zhì)量管理理論被稱之為戴明環(huán)。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（行動）的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。做事情先要有一個計劃（策劃），工作的時候要掌握重要信息、控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)（執(zhí)行），作經(jīng)常性的檢討（檢查），從經(jīng)驗中學習、改進（修正）。無論在企業(yè)層面、分公司層面、

2、業(yè)務部門層面、小組/個人層面，同樣是這個道理，大同小異。其區(qū)別是運用于企業(yè)層面，會形成企業(yè)的管理框架；運用于分公司層面，會形成團隊共識的管理體系；運用于業(yè)務部門層面（例如銷售、項目工程），會成為日常工作的執(zhí)行管理模式和規(guī)律；運用于小組/個人層面，就是行之有效的工作習慣和方法。從這個循環(huán)可以看的出來，放在頭等重要地位的就是計劃或者叫管理，只有把管理計劃做好，才能把這個循環(huán)走的下去。二、PDCA的管理模式是怎樣的？編輯本段回目錄1、“Plan”就是工作計劃和人員安排。這可以用三個層次來理解：P1是某個時間段的總計劃，把要做的主要事項列出；這里要強調(diào)是：每個任務的目標要明確。P2是每個事項的計劃，把

3、來龍去脈講清楚；這里要強調(diào)的是：每個事項的指標和驗收標準要明確，責任人要承擔。P3是根據(jù)事項的計劃的工作安排行動計劃，行動的分類也是P-D-C-A；這里要強調(diào)的是：行動計劃的根據(jù)是P2而不只是以當前的環(huán)境而定。2、“Do”是周期性每周的日程表安排，是各個事項行動計劃的匯合，對經(jīng)理來講是下屬的工作日程匯總，從而了解各個工作人員的時間安排。首先是回顧上一周的完成過程，了解各行動的實際執(zhí)行情況，看到哪些人落后了，需要什么幫助；然后根據(jù)P3和考慮事情的重要性和緊迫性來安排本周的工作。要了P1-P2-P3的計劃全貌，再看把所有人員的工作顯示日程表，可以幫助經(jīng)理人“日理萬機”而不亂，這猶如你去參觀一個工廠

4、，只要看到整個生產(chǎn)線的運行情況，你就能夠意識到生產(chǎn)的執(zhí)行管理的效率。3、“Check”也分兩個層次，就是檢討/報告和績效的考核。檢討與報告是過程中和階段性的，而績效考核是結(jié)果性的。項目一般是需要一段時間的，所以不可能沒有進程表，我們不能等到項目做完的時候才去檢查，在項目執(zhí)行的過程中，經(jīng)常需要通過個別面談會議、小組討論會，每周/月做報告等方式溝通，匯報進展和提出問題，以便及時改進以至最終達成計劃目標。如果錯誤具有普遍性，那就需要做一個經(jīng)過改進的執(zhí)行計劃。作者認為，負責執(zhí)行的經(jīng)理應當每個月作一次工作報告，甚至在某些情況下需要每周作一次報告。我建議報告簡地精分為四個部分：第一是業(yè)績，第二類是運營情況

5、。第三類是人力資源管理。第四類是哪些方面需要改進。管理的最終責任是達成目標和結(jié)果，所以要特別提醒經(jīng)理人，檢查/報告一定要與P2的事項指標和驗收標準對上號，而績效的考核要與哪個時段，比如每個季度、每半年或一年，P1的任務目標對上號。4、“Action”就是修正和改進/優(yōu)化。修正是解決目前問題的行動；而改進/優(yōu)化是針對比較長遠或廣泛的問題，是一個連續(xù)改進的概念，它是不能用考核的方式來評估的。我大致把它分為了三大類：第一類是客戶滿意度；第二類是流程的優(yōu)化改良；第三類是自我學習和進步。上面所述就是我們?nèi)粘９芾砝锩娴摹癙DCA”模式。其實，它本來就貫穿于我們的日常管理中?；氐礁魑粚嶋H的工作情況，如果事情

6、是單人單線，做一個算一個，大家都知道該如何做事情，會很容易處理，但在企業(yè)內(nèi)部不可能只做這些簡單的工作，肯定會有多人多線的事情，需要團隊中的各個成員相互配合著做，所以PDCA告訴了你自己該做什么，也告訴了經(jīng)理人需要做什么。三、PDCA與銷售編輯本段回目錄PDCA是一個非常實用的管理理念，管行政也行，管銷售同樣也行。因此從結(jié)構(gòu)上來說，銷售管理錦囊的銷售過程管理，與前面介紹過的日常執(zhí)行管理有99%是相同的，只是管理的對象發(fā)生了改變。“Plan”部分可以分為三個不斷遞進的層面：大的框架計劃一具體的項目銷售計劃一詳細的行動計劃。其中P1是在本年度或者本季度，企業(yè)需要做成什么事情，達成什么目標，制訂出一個

7、大的銷售框架計劃；P2則是將這個整體的框架計劃細化成具體的目標，并配以相應的指標，給出項目銷售計劃；P3則是銷售人員最終的行動計劃，并且?guī)С鋈粘瘫?，為員工給出每月、每周甚至每天的具體工作安排，以利于計劃的有效執(zhí)行?！癉o”是具體的日程表工作安排，是銷售人員的執(zhí)行部分。例如從拜訪記錄中引出商機，然后查閱客戶檔案，制訂拜訪計劃，發(fā)現(xiàn)商機，管理商機，提案報價，合同管理，客戶維護，經(jīng)驗共享然而對于一位銷售主管來說，管理銷售人員時常常要面對以下問題：每一位銷售在哪？他在做什么事情？這件事情是你希望他做的么？他是在關(guān)鍵的時候做關(guān)鍵的事情么？如果這些問題無法得到百分之百肯定的答案，那么這些環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果，自

8、然也要打一個折扣。層層累積下來，就會最終反映到銷售的贏單率上。而贏單率恰恰是提升銷售業(yè)績的關(guān)鍵。為什么贏單率如此重要？讓我們來看看下面幾個計算公式：營銷收入=銷售機會多少x贏單率銷售機會多少=銷售員多少x工作時效贏單率=售前效率x售中效率因此在執(zhí)行過程中，銷售要抓的就是幾個重要環(huán)節(jié)：售前、售中和售后。售前環(huán)節(jié)需要有效地發(fā)現(xiàn)商機；售中環(huán)節(jié)通過商機的審定，準確把握商機；售后環(huán)節(jié)雖然不在贏單率的計算公式里，但是涉及客戶的滿意度和回款率，有利于企業(yè)與客戶的繼續(xù)合作，同樣對贏單率有著積極影響。因此我們可以認為“贏單率=刀售前x刀售中土刀售后”，把售前、售中、售后幾大關(guān)鍵點管好了，銷售自然也就管好了。管好

9、贏單的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握相關(guān)的控制點和重要信息，積累團隊成員在執(zhí)行過程中需要共享的信息，這是每一位銷售主管都應該做到的。多贏一個可贏可不贏的單，或者少輸一個不該輸?shù)膯?，結(jié)果會完全不同?！癈heck”是在銷售工作的進行過程中，對銷售執(zhí)行過程的定期檢驗，并且還可以有效地實施績效考核。舉例來說，一位銷售主管管理著十個八個銷售人員，應該每周確認本周的工作與原來的計劃相比，已經(jīng)完成了哪些部分，達到了怎樣的效果，接下來應該做哪些事情等等。如果等到年底才來總結(jié)，那就白白錯失了大量商機，銷售人員也會因為無法及時獲知有效信息，工作效果大打折扣?！癆ction”是對目前發(fā)現(xiàn)的各種問題進行修正和改進。這可以讓企業(yè)根據(jù)當

10、前情況的變化，及時修正自己的銷售目標和工作計劃。作為銷售部門管理者，最重要的是怎么去幫助銷售隊伍提高業(yè)績。而提高贏單率的最有效方法，不外乎以下幾點：知道每個銷售員手頭的商機有多少；了解各銷售員的工作日程和時效；能掌握商機、提案、報價等的重要信息；先修正銷售過程中比較弱的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；累積經(jīng)驗改善過程管理并與團隊共享。在人員不變的情況下，贏單率的提高意味著多贏單。我們知道，公司的營銷收入減去成本，等于企業(yè)的毛利；而企業(yè)的毛利減去銷售、行政等經(jīng)常性開支，就等于企業(yè)的純利。在經(jīng)常開支不變的情況下，多贏一個單子的毛利，可以一分不少地直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的額外純利，這非常厲害！這也就是我之前強調(diào)的：只要我們能夠提高銷售管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)，多贏一個可贏可不贏的單，或者少輸一個不該輸?shù)膯?，企業(yè)的純利將會大大增加。讓我們來看一個實例：一個銷售團隊今年有20個商機，每筆單子額度為50萬，也就是商機總額為1000萬。企業(yè)的毛利率是50%，銷售行政費用是45萬。受各個環(huán)節(jié)影響，其贏單率是0.8x0.6x0.7x0.5x0.9=15%，也就是3筆單子150萬，乘以50%的毛利率再減去45萬銷售行政費用，得出該團隊今年純利為30萬。如果我們對最薄弱