青年骨干培養(yǎng)規(guī)劃策劃

1、 XXX青年骨干培養(yǎng)規(guī)劃（XXXX年-XXXX年）一、現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)狀與問題公司核心骨干人才隊伍呈現(xiàn)“年齡老化、學(xué)識不足、見識有限和膽識不夠”等現(xiàn)狀與問題，具體如下：1、年齡老化問題日益凸顯。體現(xiàn)在：一是60年代、70年代的人員占比達到70%，年輕骨干的占比偏低；二是行政序列管理人員的平均年齡由XXXX年的36歲增長到39歲，近3年管理干部的平均年齡呈自然增長態(tài)勢。2、知識結(jié)構(gòu)老化，學(xué)識不足。體現(xiàn)在：一是學(xué)歷結(jié)構(gòu)較5年前并未發(fā)生較大改變，在過去5年內(nèi)獲得學(xué)歷水平提升的人員僅占5%；二是高素質(zhì)人才匱乏，985院校畢業(yè)的統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷人員僅占6%；三是未形成學(xué)習(xí)型組織文化氛圍，自主學(xué)習(xí)動力不

2、足。3、工作經(jīng)歷單一，見識有限。體現(xiàn)在：一是46%核心骨干人員沒有在外單位工作的經(jīng)歷，且大部分沒有跨崗位的工作歷練；二是其他核心骨干人員中，僅有7%的人有在發(fā)達地區(qū)或國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)工作的經(jīng)驗。4、缺乏開拓精神和創(chuàng)新能力，膽識不夠。體現(xiàn)在：一是主動提出愿意到新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域去工作的員工較少，“求穩(wěn)”的思想較普遍；二是中高層管理人員任現(xiàn)職的平均時間為5年，容易形成行為慣性和思維定式，主動創(chuàng)新的項目較少。（二）主要問題分析核心骨干人才隊伍現(xiàn)狀所反映出的主要問題是公司人力資源結(jié)構(gòu)不能支撐公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展需要，分析如下：。1、管理干部的年輕化水平亟需提高。一是人才培養(yǎng)的職責(zé)有待進一步明確，培養(yǎng)的時效性

3、有待提升，年輕員工的成長速度有待加快；二是管理干部的選用機制有待完善，關(guān)鍵崗位人員的流動性有待加強，年輕員工的晉升通道有待拓寬。2、高素質(zhì)人才的引進力度明顯不足。一是長期以來認為有必要引進中高端人才和新興人才，但“哪里需要人、需要什么樣的人、人從哪里來、來了后怎么用”不太明確；二是受制于公司當(dāng)前的體制、機制和管理者個人見識、能力限制，單純依靠人力資源管理部門的力量去推行難度較大。3、人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性和針對性有待加強。公司人才培養(yǎng)方式相對較多，但人才供需結(jié)構(gòu)仍然出現(xiàn)失衡狀況，一方面業(yè)務(wù)發(fā)展需要人，另一方面又無人可用，人才培養(yǎng)缺乏整體規(guī)劃，人才培養(yǎng)的目標(biāo)和計劃未能與業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的實際需求相結(jié)合。

4、4、未基于戰(zhàn)略發(fā)展需要實行人才儲備。一是嚴格的崗位編制管理制約了人才儲備機制的建立，未能實行崗位編制分級管理；二是持續(xù)的、高質(zhì)量的人才供應(yīng)是保證人才需求的基本保障，公司當(dāng)前投入在引才上的時間精力明顯不足，人才引進的及時性和質(zhì)量有待加強。二、培養(yǎng)意義基于對核心骨干人才現(xiàn)狀和問題的分析，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的時間跨度和對人才的需求類型上看，在未來二十年推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的主力群體，一定是當(dāng)前的青年骨干，未來的中堅層。盡快開展青年骨干培養(yǎng)，顯著改善當(dāng)前人才結(jié)構(gòu)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才支持和儲備，具有重大戰(zhàn)略意義。一方面，青年骨干群體具有相對較好的教育背景和專業(yè)工作履歷，知識結(jié)構(gòu)新，理念緊跟時代節(jié)奏，可

5、塑性強，又充滿創(chuàng)業(yè)激情，既能在業(yè)務(wù)上對高層決策提供有力支撐作用，又能對基層年輕員工提供有效的引領(lǐng)和幫扶作用，在組織中起到承上啟下的關(guān)鍵作用，也是未來管理層的主要后備力量。另一方面，青年骨干群體存在較多不穩(wěn)定因素，首先，目前正處在職業(yè)生涯的爬坡期，有較強的發(fā)展意愿；其次，是市場消費的主力群體，家庭負擔(dān)和經(jīng)濟壓力普遍較大；同時，在人才市場中有一定的競爭力，面臨較多的就業(yè)選擇機會。因此，在當(dāng)前的背景下，改變目前后備人才分散管理、自由生長的模式，集中優(yōu)勢力量，加大資源投入，統(tǒng)一規(guī)劃，有序培養(yǎng)，積極選用青年骨干，振興中堅層，對公司轉(zhuǎn)型和發(fā)展具有重要意義。三、選拔條件公司培養(yǎng)的青年骨干按照人才類型可分為經(jīng)

6、營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才兩種,其選拔條件包括：（一）基本條件員工同時滿足下列基本條件的，才能納入培養(yǎng)對象：1、年齡：原則上在XXX年1月1日以后出生的，特別優(yōu)秀的可以放寬到XXX年1月1日以后；2、學(xué)歷和專業(yè)：全日制統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷，具備所在崗位相應(yīng)的專業(yè)背景；3、業(yè)績/成績：上年度績效考核成績在所在層級排名前50%，或在校期間的學(xué)習(xí)成績名列前茅。（二）選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)員工除滿足上述基本條件外，還需符合以下選拔標(biāo)準(zhǔn)：1、是XXX精神的踐行者。表現(xiàn)在：具有清晰的職業(yè)規(guī)劃，在所從事的專業(yè)領(lǐng)域有明確的發(fā)展目標(biāo)，制定有具體的行動措施和計劃，并通過各種努力付諸實施，以保障職業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。2、有良好的職業(yè)操守和

7、開拓進取精神。表現(xiàn)在：在誠信、廉潔、正直、負責(zé)、敬業(yè)等方面表現(xiàn)良好，沒有違法違紀行為和嚴重違規(guī)記錄；有飽滿的工作熱情、強烈的成就動機和開拓進取精神，積極主動提出創(chuàng)新性、建設(shè)性的意見或建議，并極力推行，成效顯著。3、有學(xué)識、見識和膽識。表現(xiàn)在：具有良好的教育背景和完備的知識結(jié)構(gòu)，取得一定的專業(yè)研究成果；過往經(jīng)歷（包括學(xué)習(xí)、生活、工作）對當(dāng)前或未來的工作具有積極正向的引導(dǎo)作用；善于把握社會或企業(yè)變革機遇，能識別和有效規(guī)避風(fēng)險，在變革中有所作為，在公司推行的重點項目中扮演重要角色，且項目成效顯著；具有較高的成長潛力，具備高潛人才的相關(guān)特征。四、培養(yǎng)目標(biāo)對符合上述基本條件和選拔標(biāo)準(zhǔn)的青年骨干，公司啟動

8、青年骨干“518”培養(yǎng)規(guī)劃，培養(yǎng)目標(biāo)如下：（一）總體目標(biāo)通過建立健全“開放引才、精心育才、科學(xué)用才”的體制機制，選拔和引進一批認同公司企業(yè)文化，具有良好的職業(yè)操守和開拓進取精神，基本素質(zhì)高、學(xué)歷背景好、職業(yè)履歷佳、發(fā)展?jié)摿Υ?，具有學(xué)識、見識和膽識的青年骨干，通過有計劃地學(xué)習(xí)、鍛煉，在未來5年內(nèi)（到XXXX年）培養(yǎng)100名符合公司未來發(fā)展需要的經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，“XX后”占核心骨干人員的比例達到80%，初步形成人才輩出、人盡其才，推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和快速發(fā)展的良好局面。（二）具體目標(biāo)圍繞著總體目標(biāo)，在對公司“四化”的人才標(biāo)準(zhǔn)上予以深化的基礎(chǔ)上，具體的“四化”要求和目標(biāo)如下：1、“專業(yè)化”

9、要求所學(xué)專業(yè)與崗位要求匹配。能將所學(xué)運用到崗位工作中，成為專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的行家里手；具有工匠精神，注重客戶體驗，追求卓越品質(zhì)，力爭精益求精。到XXXX年，納入青年骨干培養(yǎng)對象的人員專業(yè)匹配度要達到90%，新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域可適當(dāng)放寬。2、“知識化”要求知識廣度和深度與崗位要求匹配。持續(xù)加大培訓(xùn)投入，通過系統(tǒng)化的培養(yǎng)方式，建立學(xué)習(xí)型組織，及時更新并不斷豐富其知識結(jié)構(gòu)，與時俱進。到XXXX年，統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷人員比例要達到80%，初步搭建自主學(xué)習(xí)平臺。3、“職業(yè)化”要求職業(yè)經(jīng)歷與崗位要求匹配。具備較高的職業(yè)道德水平，展現(xiàn)出良好的職業(yè)行為，有明確的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展路徑；具有在發(fā)達地區(qū)或先進企業(yè)任職經(jīng)歷。到XX

10、XX年，建立完善的職業(yè)行為規(guī)范制度和評價體系，有輪崗經(jīng)歷的達到80%，有發(fā)達地區(qū)或先進企業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗的人員占比達到30%。4、“年輕化”要求年齡結(jié)構(gòu)要與公司要求匹配。優(yōu)先選拔年富力強、富有工作熱情且具有創(chuàng)造力的年輕骨干，將其充實到管理干部隊伍中；實現(xiàn)人才與機制的有機融合，強化各級管理人員責(zé)任，加快年輕員工的成長速度。到XXXX年，“80后”占行政序列管理人員的比例達到85% ，“90后”的比例達到20%。五、培養(yǎng)計劃為實現(xiàn)上述培養(yǎng)目標(biāo)，圍繞著“選拔一批、引進一批、培養(yǎng)一批、儲備一批”開展青年骨干的培養(yǎng)工作，具體如下：（一）選拔一批1、完善崗位任職資格體系，明確任職資格目標(biāo)要求。根據(jù)公司戰(zhàn)略

11、對人才的要求，以青年骨干的選拔條件為基礎(chǔ)，結(jié)合各關(guān)鍵崗位的工作特性，分層級、分類別明確各類崗位任職資格的目標(biāo)要求，作為選拔青年骨干的基本依據(jù)，強調(diào)基層一線經(jīng)驗，作為培養(yǎng)青年骨干的導(dǎo)向性要求。2、建立和完善人才評價體系，開展人才評價工作。根據(jù)關(guān)鍵崗位的任職資格目標(biāo)要求，選擇適合的測評工具和方法，建立和完善人才評價體系，對目標(biāo)員工的價值觀、績效、素質(zhì)、潛力等開展評價，作為選拔青年骨干的決策依據(jù)。3、組織實施青年骨干的選拔，將其納入培養(yǎng)對象。根據(jù)人才評價的結(jié)果，將評價后認為合適的人選或有培養(yǎng)潛力的人選納入青年骨干的培養(yǎng)對象，計劃從現(xiàn)有員工中選拔出80名左右經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。（二）引進一批對

12、業(yè)務(wù)發(fā)展需要但當(dāng)前仍有人才短缺的崗位，開展青年骨干人才的外部引進工作，稱為“獵X計劃”，將通過“獵X計劃”引進的人才納入青年骨干的培養(yǎng)對象。從以下兩方面入手：1、組織精睿實習(xí)生的招募工作，為人員補充打好提前量。每年度從綜合排名靠前的高等院校招募20-30名即將進入畢業(yè)班的實習(xí)生，安排到人才短缺的崗位實習(xí)。實習(xí)期限原則上不少于3個月，但如受學(xué)校統(tǒng)一的時間安排限制，應(yīng)不少于1.5個月，實習(xí)結(jié)束后，如有意向留任的，可享有意向崗位的優(yōu)先擇業(yè)權(quán)。對實習(xí)安排實行精細化管理，有助于提升雇主品牌形象，提高留用率。2、開展校園招聘和人才獵聘，招募優(yōu)秀的短缺人才。通過開展校園巡回宣講和中高端人才的獵聘工作，圍繞著

13、“5+10+20”工程，計劃5年內(nèi)，引進5名國內(nèi)外科研技術(shù)領(lǐng)先人才，引進10名中國100強企業(yè)經(jīng)營管理人才，引進20名中國綜合排名前15位高等院校專業(yè)技術(shù)人才。主要目標(biāo)人群為名校畢業(yè)的應(yīng)屆和往屆優(yōu)秀畢業(yè)生，以及有發(fā)達地區(qū)或先進企業(yè)工作經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。3、通過項目投資或項目合作獲取短缺人才。公司可以通過在投資并購活動或合作項目實施中考察并購標(biāo)的或合作單位的核心團隊和骨干員工隊伍，通過在項目實施過程中的接觸，認為比較合適的目標(biāo)人選，待項目實施結(jié)束后，可以吸納為公司的正式員工，如初期有難度，也可先實行柔性用工，待時機成熟后再引進。（三）培養(yǎng)一批對內(nèi)部選拔和外部引進的青年骨干，通過個性化設(shè)計培養(yǎng)方案，

14、組織實施多樣化的培養(yǎng)方式，五年內(nèi)實現(xiàn)對100名青年骨干的定向培養(yǎng)，稱為“育X計劃”。1、明確培養(yǎng)人員類別。到XXXX年，計劃培養(yǎng)40名經(jīng)營管理人才和60名專業(yè)技術(shù)人才。其中,中高層經(jīng)營管理人才20名,基層經(jīng)營管理人才20名,管理類專業(yè)技術(shù)人才20名、研發(fā)類專業(yè)技術(shù)人才8名、銷售類專業(yè)技術(shù)人才20名、生產(chǎn)類專業(yè)技術(shù)人才12名。2、多樣化培養(yǎng)方式。青年骨干培養(yǎng)方式包括：基層鍛煉、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、崗位實踐、輪崗掛職、委托培養(yǎng)等，具體如下：（1）基層鍛煉。納入培養(yǎng)對象的監(jiān)督管理或業(yè)務(wù)管理青年骨干，原則上必須有1年及以上相關(guān)基層崗位鍛煉經(jīng)歷，已有基層崗位鍛煉經(jīng)歷的，可不再安排。（2）培訓(xùn)學(xué)習(xí)。納入培養(yǎng)對象的青

15、年骨干員工，均須參加公司統(tǒng)一組織的各類別、各層級的培訓(xùn)班或交流學(xué)習(xí)，形成常態(tài)化的、滾動式的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。加大培訓(xùn)學(xué)習(xí)的費用投入，借機組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，注重經(jīng)驗的積累與傳承。（3）輪崗掛職。基于復(fù)合型人才培養(yǎng)或加強橫向交流的需要，需要了解相關(guān)崗位的工作內(nèi)容、流程和方法的，可采用崗位輪換或掛職鍛煉的培養(yǎng)方式，原則上輪崗掛職的時間不少于6個月。（4）崗位實踐。青年骨干在當(dāng)前崗位、基層鍛煉崗位或輪崗掛職崗位，均可通過工作擴大化、加大授權(quán)、參加專項工作等方法，拓展視野，發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮自身優(yōu)勢，在實踐中接受檢驗，快速成長。（5）委托培養(yǎng)。對青年骨干的培養(yǎng)不僅限于公司內(nèi)部，也可委托高?；蛲獠颗嘤?xùn)機構(gòu)代為培養(yǎng)，系

16、統(tǒng)學(xué)習(xí)相關(guān)知識技能，還可到標(biāo)桿企業(yè)進行一定時間的在崗實踐，在實際工作中學(xué)習(xí)提高。3、根據(jù)人才評價結(jié)果，針對青年骨干存在的知識技能短板，有針對性地制訂人才培養(yǎng)計劃，綜合運用多種培養(yǎng)方式，促進培養(yǎng)對象的專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展，推動人才快速成長。4、按照人才培養(yǎng)計劃組織實施，每年度組織一次人才培養(yǎng)總結(jié)，不定期對各種培養(yǎng)方式的效果進行評估，5年的培養(yǎng)周期結(jié)束后，對人才培養(yǎng)的整體效果進行評估，看是否達到培養(yǎng)預(yù)期目標(biāo)。（四）儲備一批在人才儲備方面，實行靈活的編制管理，主要運用于：1、對確實需要儲備的崗位，適當(dāng)放大崗位編制。基于未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，明確需要實行人才儲備的崗位，按120%的比例設(shè)定該類崗位的編制，按

17、儲備崗位要求引進合適人才，納入青年骨干培養(yǎng)對象，在需要的時候予以合理調(diào)配和使用。2、部分關(guān)鍵崗位缺員補充時，實際錄用人員可略超過編制數(shù)。為提高招聘人才質(zhì)量，在部分關(guān)鍵崗位缺員補充時，如有合適的候選人，可考慮實際錄用人數(shù)略超過編制數(shù)，經(jīng)過一段時間的試用或考察后，淘汰出不符合錄用條件的人員，留下合適人員。3、列入“5+10+20”工程的“獵X計劃”人選，一定時期內(nèi)可不受崗位編制限制，將其安排到合適的崗位上進行考察和培養(yǎng)，待考察合格、培養(yǎng)成熟且相對穩(wěn)定后，再進行人員的優(yōu)勝劣汰，保持人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中的平穩(wěn)過渡。六、實施保障青年骨干的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，要確保達到預(yù)期目標(biāo)，需采取以下幾方面的保障措施：

18、（一）大膽開展制度創(chuàng)新，追求人才與機制有機結(jié)合1、創(chuàng)新用工模式，大力推行柔性用工。新形勢下人才呈現(xiàn)社會化趨勢，要用社會化的機制來管理人員，一方面可充分吸納和整合外部資源，通過聘請知名企業(yè)退休人員和專業(yè)機構(gòu)專家做顧問，做到“不求所有，但求所用”；另一方面根據(jù)崗位的特性，結(jié)合員工的特殊需求，推行非全日制工作模式，實行靈活的人員管理和考核模式。2、創(chuàng)新合作模式，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。充分利用社會專業(yè)化分工優(yōu)勢，將技術(shù)含量高、專業(yè)性強的項目交由外部專業(yè)機構(gòu)，比如：營銷策劃、四定工程、研發(fā)項目、技術(shù)攻關(guān)、管理創(chuàng)新等，與外部專業(yè)機構(gòu)建立長期的、穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，為公司轉(zhuǎn)型升級提供快速的智力資源支持。3、創(chuàng)新

19、引才機制，充分發(fā)揮平臺優(yōu)勢。充分發(fā)揮資本市場平臺效應(yīng)，積極吸引產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才、專家級人才和高潛力人才，放寬采用技術(shù)入股、專利入股等形式，推廣項目合伙人制度，為高層次精英人才打造事業(yè)平臺，促進資本、技術(shù)、企業(yè)家等各項價值創(chuàng)造要素的有機融合，實現(xiàn)多方共贏。（二）明確職責(zé)分工，強化各級人員的管理責(zé)任1、在職責(zé)分工上，要明確各級管理者在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才中的重要責(zé)任，做到輔導(dǎo)一批，了解一批，發(fā)現(xiàn)一批，對直接下屬要進行教練式輔導(dǎo)，對低兩級的下屬要加強溝通了解，能夠進行全面評價，對低三級的下屬要做到主動接觸，積極發(fā)現(xiàn)人才。2、在人才引進中，中高層管理人員要積極參與進來。第一，要充分利用自身人脈資源優(yōu)勢，積

20、極向公司推薦優(yōu)秀的青年骨干；第二，要發(fā)揚積極向上的正能量，成為雇主品牌形象宣傳的代言人，吸引優(yōu)秀的青年骨干加入；第三，參加人才選拔技巧的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，掌握一定的人選甄選和面試技巧，真正選拔出優(yōu)秀的青年骨干。3、在人才培養(yǎng)中，培養(yǎng)責(zé)任人要掌握一定的教練技術(shù)。在崗實踐是培養(yǎng)效果最好也是實施難度最大的一種方式，要全面推行教練技術(shù)，使其掌握一定的培養(yǎng)能力，幫助培養(yǎng)責(zé)任人與青年骨干共同制訂學(xué)習(xí)提升計劃，并負責(zé)在日常工作中針對其遇到的績效問題和存在的能力短板進行輔導(dǎo)，及時反饋，不斷總結(jié)。4、在績效管理中，對各級管理者和培養(yǎng)責(zé)任人要有明確的人才培養(yǎng)考核機制，要將人才的推薦、引進數(shù)量、質(zhì)量和培養(yǎng)效果納入的績效考核中，定期跟進并評估其效果，對人才培養(yǎng)能力不足，培養(yǎng)職責(zé)缺位的要予以問責(zé)，并督促其及時改進，強化其責(zé)任意識，提高引才和育才效果。（三）加大培訓(xùn)投入，加強培訓(xùn)體系建設(shè)1、在培訓(xùn)組織上，現(xiàn)行培訓(xùn)組織是分散式的，培訓(xùn)職能分散于各部門中，不利于資源統(tǒng)