MBA策略管理-新事業(yè)選擇

1、MBA策略管理-新事業(yè)選擇本講主要內(nèi)容一、公司戰(zhàn)略管理實踐的演進二、佑護功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)三、企業(yè)成長的陷阱四、信號燈理論五、現(xiàn)實主義的時代一、公司戰(zhàn)略管理實踐的演進大公司戰(zhàn)略管理的實踐不僅影響著戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，也會受到這種理論的影響。在過去的幾十年里，公司戰(zhàn)略管理的實踐在每個階段都有其突出的特征。194050年代，分部化1960年代，多元化1970年代，業(yè)務(wù)組合規(guī)劃1980年代，企業(yè)重組1990年代至今，核心業(yè)務(wù)與持續(xù)成長分部化20世紀四、五十年代，通用汽車、杜邦和標準石油等公司為了利用來自其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和能力的獲利機會而進入了越來越寬泛的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，原有的職能組織已經(jīng)無法管理過于龐大和復(fù)

2、雜的公司，被迫采取分部或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。通用汽車等的成功導(dǎo)致事業(yè)部日漸流行。據(jù)理查德.魯梅爾特的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟績效一書估計，財富500強中采用事業(yè)部制的公司從1949年的25上升到1959年51，進而到1969年的80。分步化與多元化相伴隨，或由其驅(qū)動。20世紀60年代，理論研究者和企業(yè)的經(jīng)理們普遍認為可以以一般管理技能及與原來的基本業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)同機會為基礎(chǔ)開展多元化來謀求成長。對一般管理技能價值的信任，再加上對相關(guān)活動協(xié)同效應(yīng)的追求，為進入新業(yè)務(wù)提供了依據(jù)。哈佛商學(xué)院的首席企業(yè)政策專家肯尼思.安德魯斯在總結(jié)了基本前提后聲稱，“成功的多元化由于它總是意味著對一些重大管理難題的克服會形成管理

3、訣竅，并由進一步的多元化加以充實（資本化）和擴展”。多元化既可以作為實現(xiàn)公司增長目標的手段，也可以把風(fēng)險分散于不同的產(chǎn)業(yè)部門。安索夫等戰(zhàn)略學(xué)家宣稱協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略的首要基礎(chǔ)。他勸告企業(yè)要分析自身的各種能力，如制造、營銷和一般管理能力等，然后找出新的、可以將這些能力加以利用的產(chǎn)品或市場，以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。魯梅爾特關(guān)于多元化的研究表明，在1966年，財富500強中開展相關(guān)多元化的企業(yè)大約有44，而開展不相關(guān)多元化的公司僅為12。多元化業(yè)務(wù)組合規(guī)劃20世紀70年代早期，良好的經(jīng)濟環(huán)境被低增長、高通脹和更激烈的競爭所取代，多元化公司都遭遇到了業(yè)績方面的問題。經(jīng)理們越來越認識到，必須在資源分配、目標確定

4、和并購方面有所選擇。波士頓咨詢集團的成長市場份額矩陣，以及其他咨詢公司開發(fā)的各種變形工具，被用來根據(jù)其戰(zhàn)略定位和機會對業(yè)務(wù)加以分類。到1979年時，財富500強中有45的公司采用了某種形式的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃技術(shù)。公司業(yè)務(wù)重組20世紀80年代，接管活動的興起，促使人們對大型公司總部的作用，以及何為多元化公司的適當戰(zhàn)略進行反思。邁克爾. 波特發(fā)表的研究報告表明，美國公司的并購中有相當一部分以失敗而告終，同時指出，許多公司的多元化戰(zhàn)略未能創(chuàng)造價值。管理者們在咨詢公司的指導(dǎo)下紛紛將公司業(yè)務(wù)組合中低利潤、低價值的業(yè)務(wù)賣掉，然后全力經(jīng)營高利潤、高價值的業(yè)務(wù)?？邓固固嶂Z斯.馬凱斯關(guān)于財富500強多元化狀況的研究

5、發(fā)現(xiàn)，多元化公司的比例已經(jīng)從1974年的63下降到1987年的41，扭轉(zhuǎn)了此前20年的趨勢。核心業(yè)務(wù)重組意味著公司的某些業(yè)務(wù)應(yīng)予保留，某些業(yè)務(wù)應(yīng)予剝離。那么，核心業(yè)務(wù)是如何確定的呢？有人認為應(yīng)該將多元化限定于緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)。許多研究對單一產(chǎn)品公司與開展相關(guān)產(chǎn)品、市場和技術(shù)多元化的公司及多角化的集團公司進行了比較，但關(guān)于不同的多元化戰(zhàn)略及其績效之間的關(guān)系卻沒有發(fā)現(xiàn)一致的結(jié)論。 而普拉哈拉德和貝提斯則提出了“一般管理的主導(dǎo)邏輯”論。企業(yè)所屬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略多樣性才是更有意義的衡量多元化程度的指標，“一般管理的主導(dǎo)邏輯是管理者概括其業(yè)務(wù)和制定關(guān)鍵的資源配置決策的方式，無論在這種決策是關(guān)于技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、廣

6、告還是人力資源管理的?！倍?、護佑功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)公司決策涉及兩個基本問題：公司通過何種方式完全所有、少量持股、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營向何種行業(yè)投入資源？母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)并處理與它們的關(guān)系？母公司的基本作用應(yīng)當是：以一種能夠增進其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合整體表現(xiàn)的方式對其施加影響，同時補償其自身的成本而有余。護佑優(yōu)勢（parenting advantage）即比其他可能的東家創(chuàng)造更多價值也有業(yè)務(wù)組合方面的含義。價值創(chuàng)造洞見成功的母公司之間最根本的共同點是，它們的公司戰(zhàn)略建立在基于各自的價值創(chuàng)造洞見如何使它們的業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造價值的洞察力之上。這些價值創(chuàng)造洞見為公司所有的護佑決策制定和業(yè)務(wù)組合決策提供了依據(jù)。

7、是否具備明確而有力的價值創(chuàng)造洞見，是能夠?qū)崿F(xiàn)護佑優(yōu)勢的公司與不具備此種優(yōu)勢的公司之間的根本區(qū)別所在。價值創(chuàng)造洞見的重要性價值創(chuàng)造洞見可以幫助母公司識別能實質(zhì)性地改善其業(yè)務(wù)單位的業(yè)績的獨特機會。母公司必須認識到自己在開發(fā)已確認的機會方面應(yīng)該發(fā)揮的作用，獲得價值創(chuàng)造洞見；價值創(chuàng)造洞見往往與特定的業(yè)務(wù)類型相聯(lián)系；往往可以濃縮為幾個基本的主題；成功的母公司對其所有的業(yè)務(wù)使用統(tǒng)一的價值創(chuàng)造洞見，而不是對不同業(yè)務(wù)使用不同的價值創(chuàng)造洞見（即使是擁有寬泛業(yè)務(wù)的通用電氣公司，也要求其各個業(yè)務(wù)單位力爭在各自的市場上獲得第一或第二，要求他們分享最佳實踐，并通過群策群力過程來釋放員工的能量和創(chuàng)意）；價值創(chuàng)造洞見可以是

8、明確宣示的，也可以隱含在公司的文化和管理方法中。價值創(chuàng)造洞見是公司文化、經(jīng)驗以及首席執(zhí)行官和母公司管理團隊的個人遠見共同孕育出來的。獨特的護佑特征恰當?shù)淖o佑特征對實現(xiàn)護佑優(yōu)勢的重要意義，與價值創(chuàng)造洞見不相上下；即便母公司在價值創(chuàng)造洞見方面彼此雷同，但仍然可以借助其獨特的護佑特征，形成一個與眾不同的成功戰(zhàn)略；成功母公司的若干獨特的護佑特征通常是相互契合和相互促進的；獨特的護佑特征往往貫穿于公司的所有業(yè)務(wù)活動。獨特而重要的護佑特征往往要經(jīng)過很長一段時間才能逐漸確立，其間還要進行不斷調(diào)整。建立獨特的護佑特征所需要的時間，視個人技能、態(tài)度以及工作方式而定。一般來講，公司戰(zhàn)略是隨著獨特的護佑特征的逐漸發(fā)

9、展、調(diào)整和應(yīng)用而演進的。護佑作用究其本質(zhì)，成功的護佑作用就是在母公司的運作方式（即其特征）與母公司謀求的改進機會之間創(chuàng)造一種契合或匹配關(guān)系。母公司價值創(chuàng)造的四種類型：業(yè)務(wù)影響：是指母公司對其擁有的每一個業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績效的影響，通過這種影響而增進獨立的業(yè)務(wù)單位的績效。聯(lián)接影響：母公司通過決策的制定過程和結(jié)構(gòu)、政策和指導(dǎo)、轉(zhuǎn)移價格的機制個人壓力，鼓勵或者管理各業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系，以實現(xiàn)“整體”的價值大于“部分之和”。職能和服務(wù)影響：母公司的參謀職能和服務(wù)部門通過為業(yè)務(wù)單位提供職能方面的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù)，以及協(xié)助直線經(jīng)理實施其業(yè)務(wù)或聯(lián)接影響來創(chuàng)造價值。公司發(fā)展活動：公司總部在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)

10、組合中的業(yè)務(wù)單位施加影響的同時，還可以通過收購或出售其業(yè)務(wù)、創(chuàng)建新業(yè)務(wù)、對原有業(yè)務(wù)單位合并或分立以重新定義其業(yè)務(wù)等發(fā)展活動創(chuàng)造價值。實現(xiàn)價值創(chuàng)造的條件母公司的公司戰(zhàn)略滿足以下三個條件才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造：公司戰(zhàn)略必須根據(jù)母公司改進其旗下業(yè)務(wù)的機會行事并與之相契合；該公司必須具有某些護佑特征允許其實現(xiàn)這些機會；該公司必須不具有那些與其業(yè)務(wù)不相契合，因而導(dǎo)致價值毀損的護佑特征。核心區(qū)業(yè)務(wù)公司往往根據(jù)護佑機會的特點、產(chǎn)業(yè)部門和技術(shù)以及它們認定的關(guān)鍵成功因素來規(guī)定其核心區(qū)。企業(yè)對核心區(qū)業(yè)務(wù)的標準越明確，它們就越能夠使其業(yè)務(wù)組合遠離那些易造成價值毀損的業(yè)務(wù)，并將重心放到能夠創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動上來。成功的母公

11、司的業(yè)務(wù)組合往往是由與其核心區(qū)標準相匹配的業(yè)務(wù)所組成。核心區(qū)概念與“核心業(yè)務(wù)”或“相關(guān)業(yè)務(wù)”等概念不同。核心業(yè)務(wù)可能只是公司想傾力投入的業(yè)務(wù)，與公司能否很好地對該業(yè)務(wù)進行母公司管理無關(guān)；只有在母公司能夠為其創(chuàng)造價值的情況下，該業(yè)務(wù)才屬于公司的核心區(qū)業(yè)務(wù)。相關(guān)業(yè)務(wù)也不同于核心業(yè)務(wù)，因為相關(guān)性概念沒有把重點放在母公司創(chuàng)造凈價值的能力上：業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的成因很多，這些相關(guān)性維度雖然也能為公司提供一些創(chuàng)造價值的機會，但其本身卻無法保證母公司能夠或?qū)⒁獙崿F(xiàn)價值創(chuàng)造，抑或不會因為其他方面的影響而造成更大的價值毀損。核心區(qū)業(yè)務(wù)與公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的護佑機會與價值創(chuàng)造洞見高度契合時，母公司的影響絕對是正面的。如果未來的

12、公司戰(zhàn)略并不要求對現(xiàn)有的護佑特征進行重大改變，公司就更加應(yīng)該向核心區(qū)業(yè)務(wù)傾斜；如果公司戰(zhàn)略需要建立某些新的獨特的護佑特征，或改變某些與現(xiàn)有的核心區(qū)業(yè)務(wù)錯配的護佑特征，那么，價值創(chuàng)造的可能性就要小一些。新戰(zhàn)略成功與否將依賴于與其相應(yīng)的護佑特征能否建立起來；這時候就要小心前行，直到計劃中的改變?nèi)缙趯崿F(xiàn)。母公司應(yīng)該針對其起初的核心區(qū)業(yè)務(wù)，建立其適用的價值創(chuàng)造洞見和護佑特征，并能夠?qū)诵膮^(qū)進行修正和拓展，使其適應(yīng)新市場、新技術(shù)和新的關(guān)鍵成功因素。護佑匹配矩陣 低 核心區(qū)業(yè)務(wù) 壓艙區(qū)業(yè)務(wù) 核心區(qū) 業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功 邊緣業(yè)務(wù) 因素與預(yù)期護佑 特征的錯配程度 異質(zhì)性業(yè)務(wù) 價值陷阱 高 低 高 業(yè)務(wù)的護佑機會與

13、 母公司預(yù)期價值創(chuàng)造洞見契合程度三、成長的陷阱只有很少的顯著的新事業(yè)發(fā)展機會，其原因在于高成功概率所需符合的因素太多：市場廣大、超過競爭對手的優(yōu)勢、能夠勝任市場開拓和優(yōu)勢開發(fā)的管理者、對已有事業(yè)最小程度的破壞新事業(yè)機遇的稀缺性和其內(nèi)在的風(fēng)險使得企業(yè)成長的博弈很困難新事業(yè)固有風(fēng)險可避免的陷阱新事業(yè)固有風(fēng)險一項新事業(yè)的成功需要整合入許多因素，而這些因素的綜合效用就使新事業(yè)具備了固有的風(fēng)險性當摩托羅拉在1990年早期發(fā)動財團，創(chuàng)建名為銥系統(tǒng)的全球衛(wèi)星通訊服務(wù)項目時，在知曉該服務(wù)是否可行前，它必須發(fā)射66顆衛(wèi)星。最終證明，這種服務(wù)相對于蜂窩系統(tǒng)來說，固定成本太高。飛利浦在1980年代中期開發(fā)出互動CD

14、技術(shù)時。該項目失敗的原因在于已經(jīng)出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)這種更優(yōu)越的技術(shù)，但飛利浦直到1990年代中期才終止該項目。 可避免的失誤目標（伊卡洛斯陷阱）能力（驕傲自信陷阱）機遇（特洛伊的海倫陷阱）過程（數(shù)字游戲陷阱）目標（伊卡洛斯陷阱）管理者制訂的目標過高原因： -戰(zhàn)略計劃制定的方式：可能績效與目標績效之間的差距 -來自金融界的壓力：追趕時尚能力（驕傲陷阱）企業(yè)對進入不同的事業(yè)領(lǐng)域過于自信，而實際上并不具備在新事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進行競爭的能力原因：缺乏決定企業(yè)是否具有進入新事業(yè)所需的合適的能力、經(jīng)驗和知識的框架三個評估適應(yīng)性的框架 -產(chǎn)品/市場矩陣：如果此兩個維度中只有一個改變，那么企業(yè)可以考慮提供足夠的適應(yīng)性 -

15、定義企業(yè)的核心競爭力：只要新事業(yè)包括企業(yè)核心競爭力中的一個，就可以認為具有適應(yīng)性 -鄰接步驟測試鄰接步態(tài)測試核心事業(yè)1步 3步 2步 成功概率逐漸減小步驟：顧客競爭者渠道地理成本結(jié)構(gòu)核心能力 37% 28% 10% 機遇（特洛伊海倫的陷阱）管理者會被市場機會所吸引，而沒有看到其中的風(fēng)險性和與公司能力的適應(yīng)性；管理者不能使用合適的分析工具投資于下一個發(fā)展趨勢可能會破壞價值，除非企業(yè)具有特殊優(yōu)勢、或是該市場的早期進入者而具有排他性收益、或該市場一定時期內(nèi)總會供不應(yīng)求市場分析應(yīng)應(yīng)用五力分析，而不僅執(zhí)著于增長率過程（數(shù)字游戲陷阱）管理者堅信要經(jīng)過許多風(fēng)險投資嘗試后，才能找到合適的新事業(yè)，因此投入大量資

16、源培育新想法、投資于多樣化的風(fēng)險投資項目本書研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險投資業(yè)務(wù)中的巨大部分都不成功新事業(yè)的6個準則繼續(xù)在核心事業(yè)上投資 不要被迷人的行業(yè)所誘惑，但是要辨認出難得的機會尋找優(yōu)勢，不要玩數(shù)字游戲?qū)δ愕募寄鼙３种t虛的態(tài)度將人當作事業(yè)潛能來搜尋保持對目標抱負的現(xiàn)實主義態(tài)度四、新事業(yè)的信號燈我們觀察到，有許多不同事業(yè)的企業(yè)僅在母公司的技能和資源與事業(yè)的需要相適應(yīng)時，才能成功。護佑理論簡單的邏輯是引導(dǎo)管理者在他們從母公司獲得的技能與新事業(yè)適應(yīng)時就進入新事業(yè)，否則就避免進入。我們相信這一管理不同事業(yè)的邏輯已被廣泛理解，因而我們對于負責擴展事業(yè)組合的管理者的高失敗率感到有些疑惑。我們對新事業(yè)的定義是“

17、是一個獨立的事業(yè)單位，并具有和已有事業(yè)不同的事業(yè)模式”。選擇新事業(yè)的工具信號燈GOGOGOGO？StopStopStopStop現(xiàn)有事業(yè)利潤池價值優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)/發(fā)起新事業(yè)評估時考慮的因素價值優(yōu)勢我們的獨有貢獻我們的貢獻中可交易部分的更低比重競爭對手更少的獨有貢獻更少的新事業(yè)學(xué)習(xí)成本利潤池潛力獲取高收益的事業(yè)模式潛力獲取高收益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)潛力（考慮可能的增長率的五力分析）使我們成為市場領(lǐng)先者的機會相對于利潤池規(guī)模的嘗試成本事業(yè)模式脆弱性（對關(guān)鍵變量的敏感性）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)事業(yè)單位中領(lǐng)導(dǎo)者團隊的相對素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者對新事業(yè)的個人洞察力的重要性贊助人在母公司中的地位對現(xiàn)有事業(yè)的影響積極協(xié)同與消極協(xié)同的程度注意力分散

18、風(fēng)險第一種決策盲區(qū)當評估新事業(yè)時，管理者通常不考慮他們所具有的獨特價值的交易性。能夠創(chuàng)造出的額外價值是進入新事業(yè)的價值動因，因此管理者在評估中應(yīng)扣除即使不進入新事業(yè)也能轉(zhuǎn)化為價值的獨特貢獻。由于許多類型的價值，如品牌或?qū)＠膬r值能夠通過許可轉(zhuǎn)讓或合資方式轉(zhuǎn)換為收益，因此價值優(yōu)勢方程時常是中立的（黃）或負向的（紅）。第二種決策盲區(qū)盲區(qū)：在運營層面和公司層面，管理者通常不會對學(xué)習(xí)新事業(yè)的可能成本進行評估。原因：由于學(xué)習(xí)成本難以量化，因此它常被置于方程之外。作為一種識別可能的學(xué)習(xí)成本的方法，適合性分析通常關(guān)注在什么方面適合，而不是什么方面不適合。應(yīng)用：由于學(xué)習(xí)成本很少低于利潤的10%，并且至少在幾年

19、內(nèi)是利潤的50%或更高。因此，價值優(yōu)勢方程時常是中立的（黃）或負向的（紅）。第三種決策盲區(qū)盲區(qū)：市場分析應(yīng)將注意力集中在辨別出極端的情況：很好的情況即使毫無優(yōu)勢的競爭者也能賺得高回報，或很差的情況即使擁有明顯優(yōu)勢的競爭者也無法賺取高于資本成本的收益。原因：戰(zhàn)略分析表明，在大多數(shù)市場上擁有優(yōu)勢的企業(yè)，將會獲得高于平均水平的收益。因此，盡管對增長率與可獲利潤的詳細分析，對于財務(wù)計劃來說十分重要，但對于戰(zhàn)略決策的做出時常是不必要的。應(yīng)用：由于多數(shù)的市場不屬于任何一種極端的情況，因此這些市場在信號燈上顯示為黃色。這并沒有為戰(zhàn)略決策提供正面或負面的信息。第四種決策盲區(qū)盲區(qū)：管理者沒有對誰將經(jīng)營新事業(yè)，特

20、別是新事業(yè)的經(jīng)營狀況向誰匯報的問題給予足夠重視。原因：企業(yè)管理者，特別是大企業(yè)管理者認為，他們的管理資源是相當可觀的，或者那些優(yōu)秀人才能夠從市場上獲得。他們還假設(shè)他們能夠?qū)W會大多數(shù)的新事業(yè)。應(yīng)用：當通過與現(xiàn)有的和潛在的競爭對手相比較，對新項目的管理者和發(fā)起人的素質(zhì)進行客觀評價時，我們時常會發(fā)現(xiàn)，后者素質(zhì)較差（紅）或至少沒有超過前者（黃）。第五種決策盲區(qū)盲區(qū)：當將注意力轉(zhuǎn)至新事業(yè)，并向新事業(yè)項目配置最有能力的管理者時，企業(yè)管理者往往會低估這對核心事業(yè)績效造成的損失。原因：一旦管理者發(fā)現(xiàn)其核心事業(yè)發(fā)展不足時，他們經(jīng)常會將過多的注意力轉(zhuǎn)向新事業(yè)。而且新成長事業(yè)常會為公司更優(yōu)秀的管理者提供更具吸引力的

21、職業(yè)機會。應(yīng)用：大部分的新事業(yè)分散了現(xiàn)有事業(yè)的注意力。當新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)為稀缺資源或技能而展開競爭時，注意力分散的成本會呈現(xiàn)出顯著的消極影響（紅）。選擇的思路紅燈表示我們在這項新的風(fēng)險投資項目上具有顯著的劣勢，或這一細分市場具有很少的可獲利潤，或我們的管理者和贊助人不及他們的競爭者，或會對已有事業(yè)產(chǎn)生很大的消極影響。任何一個因素上的紅燈都說明成功的幾率是很低的，即使其他的因素上都是綠燈。 綠燈表示我們在這一新投資項目上有顯著的優(yōu)勢，或這一細分市場容易獲益，或我們的管理者和贊助人在這一市場上明顯優(yōu)于競爭者，或?qū)σ延惺聵I(yè)十分有利。每一個因素上的綠燈（其他的因素上都不是紅燈）說明成功的幾率令人滿意：只要可行的事業(yè)計劃可以展開，公