市場(chǎng)麥當(dāng)勞在臺(tái)灣成長(zhǎng)策略分析

1、35/36目 錄壹、前言 1貳、臺(tái)灣麥當(dāng)勞的願(yuàn)景與經(jīng)營(yíng)理念 1參、環(huán)境分析 3肆、現(xiàn)階段面臨問題 7伍、建議 14陸、結(jié)論 24參考文獻(xiàn)26附 錄27麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的成長(zhǎng)策略前言臺(tái)灣麥當(dāng)勞為寬達(dá)食品公司於1984年向美國(guó)麥當(dāng)勞公司代理品牌進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。初期雙方採(cǎi)取合夥經(jīng)營(yíng)Joint Venture的模式。1994年，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的差距，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng)勞總公司接管，並先後派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺(tái)灣麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)臺(tái)灣麥當(dāng)勞日後有著重大的良性影響。內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)是最大的影響，使其由傳統(tǒng)家族型企業(yè)，轉(zhuǎn)為國(guó)際化集團(tuán)。公司內(nèi)各部門主管藉著到國(guó)外其他麥當(dāng)勞去學(xué)習(xí)、觀察和體驗(yàn)的機(jī)會(huì)

2、，逐漸形成其獨(dú)特的願(yuàn)景與經(jīng)營(yíng)理念。臺(tái)灣麥當(dāng)勞的願(yuàn)景與經(jīng)營(yíng)理念臺(tái)灣麥當(dāng)勞的願(yuàn)景麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的願(yuàn)景是成為一個(gè)快速服務(wù)的餐廳(Quick Service Restaurant)，並提供休閒的飲食經(jīng)驗(yàn)。這句話含括麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)與創(chuàng)新，快速服務(wù)的餐廳是麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)，整個(gè)企業(yè)體系就是一個(gè)快速服務(wù)的系統(tǒng)；同時(shí)，因應(yīng)整個(gè)社會(huì)充分發(fā)展的趨勢(shì)，時(shí)間對(duì)消費(fèi)者愈來愈重要，所以快速服務(wù)也將會(huì)成為未來的趨勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)者需要快的部分是在點(diǎn)餐的時(shí)候，但是在用餐的時(shí)候，消費(fèi)者卻又期望能夠享受舒適、自在、輕鬆的經(jīng)驗(yàn)。所以麥當(dāng)勞必須在品牌定位上兼顧立足傳統(tǒng)的立場(chǎng)，並且突破盲點(diǎn)，以另番創(chuàng)新取勝。臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念

3、相當(dāng)簡(jiǎn)單, 就是信守對(duì)顧客的承諾。這個(gè)承諾百分之百顧客滿意與 Q S C & V (品質(zhì)服務(wù)衛(wèi)生和價(jià)值) 品質(zhì)麥當(dāng)勞的首要要求是食品的品質(zhì),它必須是新鮮、美味、營(yíng)養(yǎng)、熱騰騰且調(diào)理得當(dāng)?shù)?。所有的食?從採(cǎi)購(gòu)到調(diào)理,在一定的操作程序與嚴(yán)格的品管標(biāo)準(zhǔn)下,確保每一位顧客隨時(shí)都能享受到一樣品質(zhì)的麥當(dāng)勞美味。服務(wù)麥當(dāng)勞講究在服務(wù)上的親切、快速週到與友善，在顧客要求之前就已經(jīng)準(zhǔn)備妥當(dāng)!我們也相信，面對(duì)顧客的第一線服務(wù)人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠(chéng)懇的態(tài)度，能帶給顧客獨(dú)特而難忘的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)。衛(wèi)生為了確保顧客能在真正清潔的用餐環(huán)境中，享受真正衛(wèi)生的食物，麥當(dāng)勞注重每個(gè)環(huán)節(jié)，從大廳到廚房、從餐點(diǎn)到調(diào)理人員的個(gè)

4、人衛(wèi)生、從開店到打烊清潔，都要確保顧客享用到絕對(duì)的清潔和衛(wèi)生。價(jià)值麥當(dāng)勞堅(jiān)持以合理的價(jià)格，讓顧客享受高品質(zhì)的餐飲、熱誠(chéng)親切的服務(wù)、與清潔舒適的用餐環(huán)境，這正是麥當(dāng)勞重視價(jià)值的最大承諾。文化與傳承：注重品牌承諾、領(lǐng)導(dǎo)行為、核心價(jià)值注重品牌承諾堅(jiān)持內(nèi)部與外部顧客的百分之百顧客滿意和真正的QSC&V (品質(zhì)服務(wù)衛(wèi)生和價(jià)值)。領(lǐng)導(dǎo)行為以身作則追求卓越在快速服務(wù)餐飲業(yè)中一直居於領(lǐng)導(dǎo)地位。核心價(jià)值以人為本的麥當(dāng)勞，傳授一生受用的價(jià)值觀與技能。在麥當(dāng)勞的企業(yè)裡，有超過75%餐廳的經(jīng)理，50%以上的中高階主管，以與1/3以上的加盟經(jīng)營(yíng)者，是由計(jì)時(shí)員工開始的，透過良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、訊息、以與

5、想要做的改變一一達(dá)成。麥當(dāng)勞基於其獨(dú)特的願(yuàn)景與經(jīng)營(yíng)理念，而採(cǎi)行了相對(duì)應(yīng)的策略與行動(dòng)（詳見附錄），同時(shí)也為其贏得美譽(yù)（詳見附錄）。然而當(dāng)麥當(dāng)勞公司在努力實(shí)踐其願(yuàn)景與經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，同時(shí)也應(yīng)注意與現(xiàn)實(shí)環(huán)境的配合以避免成本過高而扺消了應(yīng)有的效益。因此理念的實(shí)踐尚需考量環(huán)境的狀態(tài)，才能增加達(dá)成的機(jī)會(huì)。環(huán)境分析一個(gè)事業(yè)於一個(gè)自由競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體制之下，其能否致勝，往往決定於戰(zhàn)略之正確擬定。孫子兵法說知彼知己，百戰(zhàn)百勝，又說未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝少算不勝，而況於無算乎？。以上所說，在在都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)爭(zhēng)之勝負(fù)，往往取決於戰(zhàn)前的籌畫。籌畫精密，則取勝公算大；籌畫草率，則取勝公算小；事業(yè)

6、經(jīng)營(yíng)亦復(fù)如此，因此，分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境、探尋外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅與瞭解本身的優(yōu)劣勢(shì)，乃成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要工作。產(chǎn)業(yè)環(huán)境概況目前競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂呱呱等）具組織小、新面開發(fā)容易、開發(fā)成本低等優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者的劣勢(shì)在品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷資源(支援)較弱。供應(yīng)商議價(jià)能力麥當(dāng)勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模採(cǎi)購(gòu)優(yōu)勢(shì)。與供應(yīng)商建立夥伴情誼的合作關(guān)係，雙贏互惠。購(gòu)買者議價(jià)能力外食業(yè)者(含中、西式)競(jìng)爭(zhēng)激烈，引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)景氣不佳，業(yè)者有降價(jià)壓力。更為多元之消費(fèi)選擇。潛在進(jìn)入者威脅便利商店(7-11、萊爾富等)開發(fā)熱食。喫茶趣複合店。哈日泡芙店等之興起。替代品威脅比薩店(達(dá)美樂、必勝客

7、、拿坡里)。連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)。由上述的分析，可知麥當(dāng)所處產(chǎn)業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)情況，為麥當(dāng)勞主宰市場(chǎng)而其他小型速食業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)激烈的型態(tài)。同時(shí)麥當(dāng)勞亦面臨不少潛在敵人的窺伺，處境並不安穩(wěn)。甚至有可能面臨新典範(fàn)統(tǒng)一超商的挑戰(zhàn)。外在環(huán)境分析機(jī)會(huì)1.良好企業(yè)形象、黃金品牌魅力：據(jù)新一期美國(guó)商業(yè)週刊報(bào)導(dǎo)，全球黃金品牌百大排行榜中，麥當(dāng)勞排名第九，品牌價(jià)值高達(dá)253億美元。麥當(dāng)勞成功的品牌經(jīng)營(yíng)以與所塑造之良好企業(yè)形象，業(yè)為其在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，佔(zhàn)有較大之市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2.大陸加入WTO，新市場(chǎng)之空間大：大陸方面已在本(90)年12月10日正式成為世貿(mào)組織成員，此意表其廣大之內(nèi)需市場(chǎng)將行開放，有利麥當(dāng)勞等速食業(yè)者

8、之積極佈局。威脅1.黃金品牌魅力形象已日漸鈍化：主要來自麥當(dāng)勞已成為同業(yè)間競(jìng)相仿效之標(biāo)竿，且亦獲相當(dāng)之進(jìn)展。2.同業(yè)間之產(chǎn)品、服務(wù)水準(zhǔn)差距拉近：主因QSC & V等之模仿障礙低，致同業(yè)間之差距日益接近。3.外食業(yè)之進(jìn)入障礙低、新店擴(kuò)張迅速：麥當(dāng)勞開設(shè)新店之自我評(píng)估要求較高，導(dǎo)致同業(yè)間之新店擴(kuò)張相對(duì)迅速。4.國(guó)際經(jīng)濟(jì)景氣不佳、國(guó)內(nèi)政治不安：失業(yè)率頻創(chuàng)新高、企業(yè)虧損連連，內(nèi)憂外患結(jié)果，消費(fèi)支出萎縮。5.健康概念興起。內(nèi)在環(huán)境分析麥當(dāng)勞經(jīng)歷四個(gè)階段的成長(zhǎng)，逐漸形成其獨(dú)特的核心能耐（詳見附錄）而產(chǎn)生其優(yōu)勢(shì)。然而在其核心能耐形成的同時(shí)，劣勢(shì)也隨之產(chǎn)生。茲分析如下：強(qiáng)勢(shì)重視訓(xùn)練、重視人-全職涯訓(xùn)練規(guī)劃(C

9、areer-Long Learning)。麥當(dāng)勞最主要的價(jià)值觀，就是以人為本，並在訓(xùn)練過程中把以人為本的價(jià)值，帶入到每一個(gè)客人每一次的用餐當(dāng)中。另麥當(dāng)勞的career path，進(jìn)行的方式都有一定的期間，其中最主要的就是right training at right time，麥當(dāng)勞全職涯的訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃，是屬於所有麥當(dāng)勞員工的寶貴資產(chǎn)。重視公關(guān)溝通，並以第一線之經(jīng)營(yíng)夥伴，替代企業(yè)代言人-眾口一聲(Many Voices One Message )。麥當(dāng)勞是講究人的企業(yè)，公關(guān)推動(dòng)任何活動(dòng)時(shí)，都要以這個(gè)角度為出發(fā)點(diǎn)，讓實(shí)際站在第一線的經(jīng)營(yíng)夥伴，都有機(jī)會(huì)以自信的聲音，表達(dá)他們代表臺(tái)灣麥當(dāng)勞在地成長(zhǎng)、

10、參與社區(qū)的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。良好的供應(yīng)鍊管理。麥當(dāng)勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模採(cǎi)購(gòu)優(yōu)勢(shì)，惟與供應(yīng)商的互動(dòng)，係視每一個(gè)供應(yīng)商為夥伴，建立具有夥伴情誼的合作關(guān)係，協(xié)助對(duì)方克服困難、進(jìn)一步達(dá)到雙贏互惠的目的。公司具備強(qiáng)大後勤支援（包括行銷企劃管理人員與資金）。弱勢(shì)1.產(chǎn)品種類單薄、菜單不夠豐富：國(guó)人偏好米食，飲食習(xí)慣難以改變。2.組織日漸龐大、保持活力不易：麥當(dāng)勞歷自1984年起在國(guó)內(nèi)開設(shè)第一家店起，經(jīng)進(jìn)入期、轉(zhuǎn)型、擴(kuò)充、新世紀(jì)四個(gè)發(fā)展階段，目前員工人數(shù)逾19,000人，一個(gè)傳統(tǒng)大組織所難以避免的沈重與遲緩已約略顯現(xiàn)，政策之貫穿力道已有不足。3.開發(fā)成本較高、資本回收較慢：新餐廳開發(fā)的評(píng)估過程較為嚴(yán)謹(jǐn)，且投入之成

11、本高，致資本之回收較為緩慢。4.受限品牌印象、多角化較困難：受限於麥當(dāng)勞幾等同於漢堡之刻板印象，跨業(yè)不易。5.得來速招致民怨：得來速的服務(wù)速度不夠快，減少客人使用得來速的意願(yuàn)。另從美國(guó)麥當(dāng)勞 (McDonald) 母公司近兩年股價(jià)呈走跌趨勢(shì)(如圖一)，然其同業(yè)溫蒂(Wendy)公司(如圖二)卻係呈多頭上揚(yáng)格局觀之，在臺(tái)灣之麥當(dāng)勞絕對(duì)有虛心反思與努力謀求因應(yīng)對(duì)策之需要。圖一、McDonalds 最近二年股價(jià)圖二、Wendys 最近二年股價(jià)現(xiàn)階段面臨問題依前述分析，可歸納麥當(dāng)勞可能面臨的困境如下：本土化vs.非本土化麥當(dāng)勞屬於外來文化，雖然在世界各地經(jīng)營(yíng)盡量融入當(dāng)?shù)匚幕?，但在臺(tái)灣仍然無可避免地面臨

12、非本土化的問題。米食文化vs.速食文化國(guó)人飲食仍較習(xí)慣米食，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的主要經(jīng)爭(zhēng)對(duì)手統(tǒng)一超商7- ELEVEn積極切入18米製鮮食產(chǎn)品市場(chǎng)，早已推出便當(dāng)、壽司等符合國(guó)人口味的餐點(diǎn)，對(duì)麥當(dāng)勞形成極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。許久以來，挾龐大的廣告資源在速食界呼風(fēng)喚雨的麥當(dāng)勞，近年在超商鮮食（三明治、飯糰、便當(dāng)?shù)龋┊愜娡黄穑鸩角治g外食市場(chǎng)下，腹背受敵。早餐市場(chǎng)三明治和飯糰賣況不錯(cuò)的7-ELEVEn，上個(gè)月模擬麥當(dāng)勞的滿福堡推出活力堡，每個(gè)38元，喊出價(jià)格是麥當(dāng)勞的一半。統(tǒng)一超商一推出漢堡，上市不到一周就直逼三明治的熱銷紀(jì)錄。預(yù)計(jì)兩款口味的漢堡一個(gè)月可以賣出60萬個(gè)，兩家速食競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。得來速成速不得，惹

13、民怨臺(tái)灣地狹人稠，都市空間狹小。麥當(dāng)勞推出的得來速，並未提供真正足夠快的服務(wù)，以致有時(shí)會(huì)發(fā)生車道上的車輛排到道路上影響交通的窘狀，而招致民眾的抱怨。等待的客人亦常未得到預(yù)期中的快速服務(wù)，得來速每每因速度緩慢，令人有欲速則不達(dá)的感覺，使點(diǎn)餐顧客怨聲載道，降低客人使用得來速的意願(yuàn)。組織僵化、官僚化麥當(dāng)勞雖然強(qiáng)調(diào)分權(quán)，但是標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的作業(yè)與訓(xùn)練方式，使得中央集權(quán)的精神，展露無疑。由於麥當(dāng)勞過去之?dāng)U展一直很順利，因此組織會(huì)慢慢變大，組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚化。目前麥當(dāng)勞組織已開始呈現(xiàn)僵化、官僚化的現(xiàn)象，很有可能失去許多的原動(dòng)力與創(chuàng)意，甚至失去了對(duì)顧客服務(wù)的承諾。過度標(biāo)準(zhǔn)化，可能導(dǎo)致衰退麥當(dāng)

14、勞標(biāo)準(zhǔn)化與模組化的經(jīng)營(yíng)方式，藉由全球複製的延伸拓展，奠定了全球品牌的基礎(chǔ)，這是眾人有目共睹的。麥當(dāng)勞1號(hào)餐2號(hào)餐的便利點(diǎn)餐方式，簡(jiǎn)化流程增進(jìn)效率，以簡(jiǎn)單化與模組化的服務(wù)，滿足從老到少的消費(fèi)者。將難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)業(yè)予以標(biāo)準(zhǔn)化，這是麥當(dāng)勞的傲人成就，也是麥當(dāng)勞全球品牌的重要基石。因此標(biāo)準(zhǔn)化可說是麥當(dāng)勞成功的重要因素，但是全球品牌是標(biāo)準(zhǔn)化的過程，而社區(qū)經(jīng)營(yíng)卻是非標(biāo)準(zhǔn)化的過程。因此在社會(huì)環(huán)境越來越多變時(shí)，過度標(biāo)準(zhǔn)化很有可能會(huì)成為麥當(dāng)勞衰退的原因。因?yàn)轭櫩偷男枨笫嵌嘣?，既要有全球一致的?biāo)準(zhǔn)，又希望兼具量身訂做的個(gè)別喜好，而這個(gè)時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)化便會(huì)遭遇挑戰(zhàn)，尤其是在社區(qū)經(jīng)營(yíng)的部分。所以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略上，既

15、要全球化又要社群化，未來可能衍生出客製化的滿意標(biāo)準(zhǔn)，而這樣的情形，對(duì)任何企業(yè)來說都將是嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。此外，需要釐清社區(qū)概念界定的依據(jù)，地理區(qū)域劃分不能代表社區(qū)的界定依據(jù)，對(duì)商店而言，固定的顧客群可能才是真正值得經(jīng)營(yíng)的社群。因?yàn)樾睦砼c意識(shí)的歸屬經(jīng)營(yíng)才有意義，才可能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的互動(dòng)與相互瞭解。景氣不佳，裁員關(guān)店風(fēng)聲不斷全世界性的經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致有效需求降低，而影響百業(yè)。麥當(dāng)勞面對(duì)如此的大環(huán)境，亦難免受到影響。美國(guó)麥當(dāng)勞公司對(duì)於旗下連鎖速食店的績(jī)效感到不滿意，不久前作出了在全球關(guān)閉二百五十家店的決定，這些店利潤(rùn)下降甚至虧損。另外尚決定年底前海內(nèi)外將裁員五百至七百名，裁員幅度為百分之十，進(jìn)行公司營(yíng)業(yè)重整減

16、肥計(jì)畫。美國(guó)麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)裁減過多的冗員與重新調(diào)配人力是公司組織重整的一部分，為整合人力，目前三十七個(gè)營(yíng)業(yè)區(qū)將重新調(diào)整、合併為二十一個(gè)營(yíng)業(yè)區(qū)，使公司的營(yíng)運(yùn)更有效率。然裁員關(guān)店風(fēng)聲已使員工心理受到極大威脅，並增添外界對(duì)麥當(dāng)勞永續(xù)經(jīng)營(yíng)的疑慮。如何刺激有效需求是眼前最具挑戰(zhàn)性的難題。爆炸案頻傳911恐怖攻擊之影響911事件後全球性恐怖主義籠罩，美國(guó)跨國(guó)企業(yè)成為全球各地回教徒?jīng)獞嵉膶?duì)象，一味拓展海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念備受質(zhì)疑，美跨國(guó)企業(yè)全球化策略面臨挑戰(zhàn)。美國(guó)對(duì)阿富汗開戰(zhàn)後，回教國(guó)家掀起強(qiáng)烈的反美情緒，美國(guó)企業(yè)也成為箭靶。在巴基斯坦，伊斯蘭馬巴德和喀拉嗤的麥當(dāng)勞速食店遭群眾破壞。在印尼，抗議人士在度假城鎮(zhèn)馬卡

17、沙爾的麥當(dāng)勞店前焚燒美國(guó)國(guó)旗。長(zhǎng)久以來，跨國(guó)企業(yè)就備受抨擊。批評(píng)人士譴責(zé)，全球化造就可口可樂全球殖民地，以漢堡、薯?xiàng)l維生的麥當(dāng)勞世界。如今對(duì)美國(guó)文化帝國(guó)主義的不滿情緒還扯上政治、宗教等多變的問題，促使跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思考：全球化這個(gè)成長(zhǎng)策略是否仍行得通。去年半數(shù)營(yíng)收來自海外的麥當(dāng)勞面臨最嚴(yán)酷的全球化考驗(yàn)。由於麥當(dāng)勞早已進(jìn)駐許多美國(guó)社區(qū)，經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，只有靠海外市場(chǎng)才能追求高成長(zhǎng)。若海外拓展策略失靈，不禁令人懷疑，這家企業(yè)是否能生存下去。麥當(dāng)勞和其他知名品牌表示，不考慮調(diào)整全球化目標(biāo)，但一些品牌專家表示，對(duì)麥當(dāng)勞等美國(guó)品牌而言，據(jù)點(diǎn)遍布全球已變成一項(xiàng)負(fù)債，而不是資產(chǎn)。華爾街分析師開始思考，麥當(dāng)勞是否

18、過度推動(dòng)全球化策略，某些市場(chǎng)已達(dá)到飽和點(diǎn)。最近著書批評(píng)美國(guó)速食文化的史洛塞說：麥當(dāng)勞就像以前的大英帝國(guó)，在地圖上看來相當(dāng)龐大，但促使它擴(kuò)充的是國(guó)內(nèi)的核心經(jīng)濟(jì)問題。（二）西安麥當(dāng)勞爆炸案，打劫不遂引起12月14日廣東省湛江、江門兩市麥當(dāng)勞餐廳發(fā)生連環(huán)爆炸案，造成5死7傷，震驚中外。西安一家麥當(dāng)勞餐廳15日在生意忙碌的晚餐時(shí)間也發(fā)生爆炸，有一個(gè)人喪生，多達(dá)28人受傷。校園推行優(yōu)質(zhì)餐飲理念目前國(guó)人日漸重視飲食健康，強(qiáng)調(diào)宜攝取低熱量、高營(yíng)養(yǎng)成分之健康食品。學(xué)校亦開始重視學(xué)生的健康，近年來在校園中不斷積極宣導(dǎo)相關(guān)觀念。麥當(dāng)勞的食品常被譏諷為垃圾食物，未來極有可能面臨被家長(zhǎng)排斥的挑戰(zhàn)。McChina 仿冒

19、案品牌備受威脅一看到麥當(dāng)勞黃澄澄的字母招牌，就自然讓人聯(lián)想到漢堡薯?xiàng)l。美國(guó)速食業(yè)龍頭麥當(dāng)勞這個(gè)名字，在許多消費(fèi)者心中，更早已成為難以取代的美式速食代名詞。不過倫敦一家中國(guó)快餐連鎖店，數(shù)年前卻因?yàn)榈昝谏狭薱這個(gè)字，而惹惱了速食業(yè)龍頭老大麥當(dāng)勞，因此吃上了官司。麥當(dāng)勞為了捍衛(wèi)店名、也就是英文字首的前兩個(gè)字母和，而對(duì)這家中式速食店McChina提出告訴，認(rèn)為這家中餐館，利用麥當(dāng)勞的正字標(biāo)記、有混淆消費(fèi)者圖利之嫌，官司一打就是6年。這家在英國(guó)倫敦開設(shè)的中式速食餐廳，名為中國(guó)麥克，老闆開店時(shí)就是刻意要仿效麥當(dāng)勞的外帶餐點(diǎn)，只不過菜色全是中國(guó)菜，有各式熱炒、麵點(diǎn)或飯，推出之後十分受歡迎。老闆以英文字的為

20、註冊(cè)商標(biāo)時(shí)，遭到麥當(dāng)勞的抗議，認(rèn)為這家店有抄襲之嫌，一狀告到法院，不過老闆說，他完全沒有抄襲的意思。老闆的一番說詞真的獲法官採(cǎi)信而勝訴，麥當(dāng)勞不服打算要向高等法院上訴，兩造一鬧之下，生意更好，顧客源源不斷。法院宣判麥當(dāng)勞敗訴，其品牌備受挑戰(zhàn)。3e未來服務(wù)業(yè)的趨勢(shì)“e” 化：使企業(yè)速度更快、競(jìng)爭(zhēng)力提高。e化有助於提升企業(yè)運(yùn)作的效率與增加企業(yè)接觸顧客的層面，而麥當(dāng)勞直至最近才開始涉入，相對(duì)於統(tǒng)一超商已晚了一步。entertainment：要能提供娛樂、歡笑。提供娛樂的功能將是未來服務(wù)業(yè)主要項(xiàng)目之一。entrepreneurship：避免腐敗、有良好的企業(yè)管理與企業(yè)家精神。3iinformation

21、：要對(duì)消費(fèi)者有更多的認(rèn)識(shí)與了解。imagination：在不斷複製連鎖的過程中，仍能保有想像力。innovation：不斷創(chuàng)新的精神。創(chuàng)新的企業(yè)家精神是相當(dāng)重要的，如何持續(xù)不斷創(chuàng)新，將是未來保持領(lǐng)先的必備條件。而相對(duì)於麥當(dāng)勞的潛在敵人而言，其創(chuàng)新的速度相對(duì)較遲緩了。Loss Focus：?jiǎn)适Ш诵木劢?。Execution Gap：執(zhí)行上看法的差距。全球飲食文化的多元化根據(jù)最新美國(guó)人飲食習(xí)慣調(diào)查，中國(guó)食物在美國(guó)人飲食中占了重要地位，在外賣食品中，僅次於披薩，位居第二，第三位則為如麥當(dāng)勞等速食。隨著企業(yè)的國(guó)際化，WTO會(huì)員國(guó)的增加，全球人員往來密切，使得全球飲食趨向多元化，且米食文化亦日受重視。此外

22、，由於麥當(dāng)勞公司為一國(guó)際化公司，故便於將具各地特色的飲食引入國(guó)內(nèi)以吸引喜歡新奇的客戶。不過多元化的飲食可能造成文化衝突與增加產(chǎn)品後勤管理的複雜度。產(chǎn)品線之廣度麥當(dāng)勞之產(chǎn)品組合過於簡(jiǎn)單，宜擴(kuò)增產(chǎn)品線，使產(chǎn)品朝向多元化發(fā)展，提供消費(fèi)者多樣化的選擇。新產(chǎn)品研發(fā)之速度臺(tái)灣麥當(dāng)勞的主力食品多為麵食，其更新的速度比不上兼營(yíng)米、麵食的統(tǒng)一超商，未來極有可能造成其在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)靈活度之劣勢(shì)。麥當(dāng)勞宜儘速研發(fā)符合國(guó)人口味，並適合中老年人之健康產(chǎn)品，使全家老、中、青、少，到麥當(dāng)勞用餐，均有適合各年齡層餐點(diǎn)的選擇，為顧客提供貼心的服務(wù)。加盟店過多被譽(yù)為近世紀(jì)最成功的商業(yè)型態(tài)的連鎖加盟事業(yè)，近年來在連鎖加盟業(yè)的先進(jìn)國(guó)卻

23、由於過度競(jìng)爭(zhēng)，而使得單店收益下降糾紛頻傳，似乎也已成為加盟產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期後無可避免的現(xiàn)象。速食業(yè)的巨人麥當(dāng)勞以冷戰(zhàn)結(jié)束時(shí)代為契機(jī)而進(jìn)行跨國(guó)發(fā)展，然卻由於運(yùn)用急速多店化展店戰(zhàn)略與價(jià)格戰(zhàn)而產(chǎn)生了麥當(dāng)勞加盟店之間競(jìng)爭(zhēng)的情況，也因此導(dǎo)致單店業(yè)績(jī)下降，造成加盟店對(duì)於總部之不滿?？偛繛樽非笫袌?chǎng)獨(dú)占性，卻造成了既存店實(shí)質(zhì)成長(zhǎng)率下降，也導(dǎo)致其自身經(jīng)營(yíng)根本開始動(dòng)搖。麥當(dāng)勞快速拓店的結(jié)果，分食市場(chǎng)大餅者眾，利潤(rùn)已遭受動(dòng)搖。加盟店擴(kuò)充過速，易發(fā)生短期內(nèi)服務(wù)品質(zhì)不易維持一定水準(zhǔn)。此外亦可能增加經(jīng)營(yíng)管理與溝通的複雜度，因?yàn)椴煌貐^(qū)的加盟店需花時(shí)間研究與調(diào)整其經(jīng)營(yíng)的方式。美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之競(jìng)爭(zhēng)新競(jìng)爭(zhēng)者之進(jìn)入

24、讓美國(guó)麥當(dāng)勞面臨改革之壓力，也了解海外市場(chǎng)之重要性。美國(guó)速食成長(zhǎng)趨遲緩從美國(guó)2000年速食店成長(zhǎng)率約為45觀之（表），成長(zhǎng)幅度頗為偏低。由此推論，在重視米食類餐飲的臺(tái)灣，以麵食類飲食為主的速食店如麥當(dāng)勞等，其未來成長(zhǎng)的空間恐將極為有限。表2000年美國(guó)速食店?duì)I運(yùn)狀況產(chǎn)品銷售額成長(zhǎng)率炸雞114億美元5 漢堡460億美元4.7 披薩245億美元4.1 資料來源 : 美國(guó)食品顧問機(jī)構(gòu) Technomic 公司可口可樂成分可能危害人體健康之疑慮受到歐洲可口可樂汙染事件與全球銷售下滑和被控告歧視員工官司的影響，可口可樂這家百年老店的價(jià)值比去年降低百分之十三。1999年比利時(shí)政府下令商店把可口可樂公司行銷

25、的所有產(chǎn)品撤架。比利時(shí)北部有些學(xué)童疑在飲用這此一產(chǎn)品後感到不適，有部分商店把可口可樂部分產(chǎn)品撤架?？煽诳蓸窞樘妓犸嬃?，國(guó)內(nèi)校園早已禁止販?zhǔn)邸Ｓ伸犊煽诳蓸烦煞挚赡芪：θ梭w健康，在健康意識(shí)高張的年代，可口可樂未來極有可能不再被消費(fèi)者所接受，而必須轉(zhuǎn)行經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)業(yè)。最新一期美國(guó)商業(yè)周刊報(bào)導(dǎo)，可口可樂再度榮獲全球最有價(jià)值品牌，身價(jià)高達(dá)689億美元。可口可樂繼去年勇奪全球最有價(jià)值品牌後，今年依然蟬聯(lián)榜首，儘管其品牌價(jià)值從去年的725億美元下滑到689億美元，但依然是世界上最響亮的金字招牌。麥當(dāng)勞則排名第九（表）。國(guó)際品牌公司是根據(jù)未來獲利潛力來評(píng)定品牌價(jià)值，研究人員先找出品牌占整體營(yíng)收的比例，再估算出品

26、牌的淨(jìng)利，同時(shí)配合市場(chǎng)調(diào)查資料與訪問企業(yè)主管，從而判定品牌的身價(jià)。調(diào)查項(xiàng)目涵蓋領(lǐng)導(dǎo)性、穩(wěn)定性、超越地域與文化的限制等。品牌是最初市場(chǎng)行銷業(yè)者想出的推銷點(diǎn)子，如今品牌的魔力早已變得無遠(yuǎn)弗屆，現(xiàn)在幾乎各行各業(yè)都不敢忽視它的存在。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，企業(yè)不能以本國(guó)市場(chǎng)自滿，還得吸引外國(guó)客戶，一個(gè)強(qiáng)而有力的品牌即是最佳的廣告媒介，讓消費(fèi)者在選擇眾家商品時(shí)有所依循。成功的品牌不僅能夠替公司創(chuàng)造財(cái)富，還能抗拒景氣循環(huán)所帶來的衝擊?？煽诳蓸愤B年蟬聯(lián)榜首，足見其受消費(fèi)者歡迎的程度。而可口可樂為麥當(dāng)勞最暢銷的產(chǎn)品之一，未來如果停產(chǎn)，將對(duì)麥當(dāng)勞造成極大的衝擊。表全球黃金品牌百大排行榜排名企業(yè)價(jià)值1可口可樂68

27、9億美元2微軟651億美元3IBM528億美元4奇異424億美元5諾基亞350億美元6英特爾347億美元9麥當(dāng)勞253億美元資料來源 : 最新一期美國(guó)商業(yè)周刊建議居安思危建立危機(jī)處理機(jī)制正當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境景況不好，企業(yè)面臨危機(jī)處理的機(jī)率可能較以往高，學(xué)習(xí)良好的危機(jī)管理知識(shí)與技巧，正是許多企業(yè)人士的心願(yuàn)。提供整套的危機(jī)處理程序，從做中學(xué)建立相關(guān)事項(xiàng)的教育訓(xùn)練教材、改善店面的裝潢、監(jiān)控設(shè)備、警訊通報(bào)系統(tǒng)、法律與應(yīng)變措施等等，將危機(jī)處理的過程、步驟循序漸進(jìn)的分析、蒐集資料、解決方案等綜合，建立危機(jī)管理手冊(cè)，不僅是危機(jī)處理而已，而是危機(jī)管理，平時(shí)訓(xùn)練員工加強(qiáng)相關(guān)的警覺力與應(yīng)變力，還有事件發(fā)生時(shí)的第一時(shí)間處

28、理的步驟，如何與警方合作與事後討論，提出解決方案與改善措施。最重要的是避免爆炸案再度的發(fā)生，減少突發(fā)事故的不安全感。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制嚴(yán)密監(jiān)控主要潛在競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向，提前反應(yīng)。如此可確保成長(zhǎng)機(jī)會(huì)不會(huì)被人搶走，並降低各種不確定因素可能造成的損失，提供顧客安心的環(huán)境與產(chǎn)品。導(dǎo)入平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)使個(gè)人績(jī)效評(píng)估考核能與公司策略相互結(jié)合，貫徹經(jīng)營(yíng)理念。平衡計(jì)分卡(balance scorecard)之主要目的，係將企業(yè)之策略得以具體行動(dòng)化，俾創(chuàng)造企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡是策略管理制度之一環(huán)，此制度係透過公司不同部門、不同人員間之持續(xù)性溝通，將策略與目標(biāo)具體地付諸實(shí)施之有效利器。平衡計(jì)分卡內(nèi)所衡量的績(jī)效，

29、除了財(cái)務(wù)面，尚包括顧客面、內(nèi)部流程面以與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。因此，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)。在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)作裏，這四個(gè)構(gòu)面彼此支援，相互推動(dòng)，但財(cái)務(wù)面仍是相當(dāng)重要的。平衡計(jì)分卡之所以平衡，除了平衡四個(gè)構(gòu)面，同時(shí)應(yīng)股東期待、顧客需求、社區(qū)和睦以與員工成長(zhǎng)外，在所設(shè)計(jì)的衡量指標(biāo)中，又有領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)之分。落後指標(biāo)緊密結(jié)合策略與使命，領(lǐng)先指標(biāo)顯示落後指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)。若短期內(nèi)領(lǐng)先指標(biāo)達(dá)成率不佳，則落後指標(biāo)無法完成。相反的，若僅汲汲營(yíng)營(yíng)於領(lǐng)先指標(biāo)之達(dá)成，未必能達(dá)成企業(yè)之策略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡具有四項(xiàng)行動(dòng)力之功能:1、澄清與轉(zhuǎn)化公司之願(yuàn)景與策略。2、加強(qiáng)策略在部門間溝通，與將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效衡量緊

30、密結(jié)合。3、加強(qiáng)目標(biāo)之設(shè)立，並增進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)之相連結(jié)，促使組織成員之行動(dòng)一致化;且將公司之策略與資源分配相互連結(jié)。4、促進(jìn)策略之回饋、覆核與學(xué)習(xí)之效果?？傊胶庥?jì)分卡實(shí)施之先決條件是公司先要明確地訂定其策略，當(dāng)策略形成後，再實(shí)施平衡計(jì)分卡，則易促進(jìn)公司願(yuàn)景之具體達(dá)成，進(jìn)而使公司增進(jìn)長(zhǎng)期之效益。與早研發(fā)或另覓替代性飲料產(chǎn)品線可口可樂為麥當(dāng)勞暢銷的產(chǎn)品之一，面對(duì)可口可樂未來可能因?yàn)榻】蹈拍?，不被消費(fèi)者接受，而需停產(chǎn)之危機(jī)，麥當(dāng)勞宜與早研發(fā)或另覓替代性飲料產(chǎn)品線。產(chǎn)品組合多元化加速拓展McSnack輕食市場(chǎng)，增加米食類產(chǎn)品供應(yīng)臺(tái)灣麥當(dāng)勞引進(jìn)的第一家McSnack時(shí)尚輕食坊，已經(jīng)在臺(tái)北市木柵

31、捷運(yùn)中山國(guó)中站附近開幕，具健康概念且多元豐富的餐點(diǎn)，休閒、輕鬆的裝潢風(fēng)格，帶來全新的餐飲概念。時(shí)尚輕食坊是針對(duì)都會(huì)區(qū)年輕學(xué)生、上班族新貴等特別精心設(shè)計(jì)。流行的滋味、健康的調(diào)理，加上年輕活力的服務(wù)、輕鬆舒適的用餐環(huán)境是時(shí)尚輕食坊的幾大賣點(diǎn)。餐飲方面，主餐有焙果三明治、和風(fēng)咖哩飯，糕點(diǎn)有鬆餅格子、手工餅乾與蛋糕。還有健身男女最愛的纖果優(yōu)格、搖滾沙拉，以與全系列香味四溢的義式咖啡和英風(fēng)茗茶等，當(dāng)然，聖代、冷飲也少不了。多元的產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要是滿足各種不同的消費(fèi)者的個(gè)性化需求，以與各種不同時(shí)段的餐飲需求，讓McSnack成為談心、用餐、約會(huì)、歇腳的最佳去處。 此外，McSnack時(shí)尚輕食坊還特別規(guī)劃外帶區(qū)

32、，鮮果汁、鮮奶、礦泉水、優(yōu)酪乳到鮮紅香甜的蘋果，隨拿隨走，隨時(shí)享受健康的飲食。多樣化的輕食，也使麥當(dāng)勞跨入速食以外的市場(chǎng)。時(shí)尚輕食坊的產(chǎn)品相當(dāng)?shù)囟嘣峁┤珪r(shí)段、全產(chǎn)品服務(wù)是一大特色。同樣的金拱門圖案，卻不是家喻戶曉的速食漢堡店，而是迎合現(xiàn)代人都會(huì)生活需要，讓消費(fèi)者有一個(gè)品嚐精緻、流行與健康概念飲食的好地方。從明亮、舒適的空間陳設(shè)，食物口味的精心調(diào)配，到因應(yīng)顧客需求提供不同時(shí)段的美味餐點(diǎn)，都延續(xù)了麥當(dāng)勞一貫親切、快速且周到的服務(wù)品質(zhì)，令顧客對(duì)麥當(dāng)勞這個(gè)老招牌，有一股創(chuàng)新進(jìn)步的新鮮感受。麥當(dāng)勞如能迅速拓展至全臺(tái)，全方位跨足輕食市場(chǎng)，並增加米食類產(chǎn)品供應(yīng)，應(yīng)可創(chuàng)造另一豐碩業(yè)績(jī)。推出健康美食速食業(yè)的

33、最新寵兒：超低脂漢堡、烘焙薯?xiàng)l和水果泥。不過，這些產(chǎn)品尚未出現(xiàn)在麥當(dāng)勞等知名速食連鎖店。消費(fèi)者對(duì)低脂美味健康食品的興趣愈來愈高，促使美國(guó)多家小型速食店推出經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的健康飲食。和1980年代風(fēng)靡美國(guó)的球芽甘藍(lán)和豆腐不同的是，這一波健康飲食風(fēng)強(qiáng)調(diào)的是色香味俱全的美食，它們嘗起來和一般的漢堡、薯?xiàng)l或飲料相似，卻多了健康的概念。降低熱量但不犧牲品質(zhì)，是健康速食成功的要訣，這正是速食業(yè)未來的趨勢(shì)。網(wǎng)路科技之運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)路興起改變了以往的商業(yè)交易模式，電子商務(wù)的B2B模式已經(jīng)成為商業(yè)主流，對(duì)於企業(yè)而言，捨傳真機(jī)而就數(shù)據(jù)機(jī)，是一條必走之路，為了提昇經(jīng)營(yíng)效率，讓企業(yè)內(nèi)部電腦與公司外供應(yīng)商的電腦整合起來已是趨勢(shì)

34、。網(wǎng)路行銷：一對(duì)一客製化服務(wù)利用網(wǎng)路進(jìn)行整個(gè)行銷活動(dòng)，是未來發(fā)展趨勢(shì)。網(wǎng)路人口已經(jīng)到不能不注意的地步，民生消費(fèi)商品的族群都聚集在網(wǎng)上，廣告主當(dāng)然關(guān)心，民生消費(fèi)品今年的網(wǎng)路行銷成長(zhǎng)將相當(dāng)令人期待。接觸十幾歲的消費(fèi)族群是第一要?jiǎng)?wù)，網(wǎng)路是一個(gè)在電子媒體外的輔助宣傳工具；其次就是縮短作業(yè)流程。好比要寄回函，在產(chǎn)品上鼓勵(lì)消費(fèi)者上網(wǎng)登錄，以前要收成千上萬的名信片，現(xiàn)在從網(wǎng)上直接抽獎(jiǎng)就行。網(wǎng)路行銷的效果不容忽視，網(wǎng)路行銷可以加深品牌忠誠(chéng)度、認(rèn)知度和好感度，不像電視廣告只有三十秒，咻一下就過。以前是單向告訴消費(fèi)者訊息，現(xiàn)在有雙向回饋，產(chǎn)品的好壞立見分明，許多廣告主初期使用網(wǎng)路廣告，在小小的方塊或是橫幅廣告上要

35、大作文章實(shí)在痛苦。其實(shí)，整體來說，初嘗試網(wǎng)路行銷的廣告主只要應(yīng)用較全面的網(wǎng)站選擇，宣傳工具互相搭配，都會(huì)有不錯(cuò)的成績(jī)。而由於網(wǎng)路泡沫化，所以現(xiàn)在不論是誰，都以較嚴(yán)苛的角度要求網(wǎng)路行銷成效。過去電視、廣播、平面媒體、直效行銷、戶外看板，分別能達(dá)到認(rèn)知產(chǎn)品、記憶品牌形象、教育市場(chǎng)、購(gòu)買的目的，現(xiàn)在都要求網(wǎng)路行銷能一手包辦。目前網(wǎng)路行銷效益已開始受到務(wù)實(shí)思考了。在民生消費(fèi)品方面，過去得到一個(gè)潛在客戶大約是新臺(tái)幣一百元，現(xiàn)在得到同樣名單一個(gè)人約在三十八元上下。民生消費(fèi)品的廣告主，注意力也就漸移到網(wǎng)路行銷上來了。在媒體購(gòu)買代理商或是專業(yè)網(wǎng)路行銷公司眼中，其實(shí)只要銷售對(duì)象是一般消費(fèi)者、容易買得到的商品，都

36、可算得上是民生消費(fèi)品。不論是食品、飲料、冰品，甚至手機(jī)、汽車或是通路商的廣告都算。廣告主看到網(wǎng)路行銷的成效，過度地相信也會(huì)造成事後的失望。這其中有包含更多不僅想要打出品牌知名度，還想要收集有效名單，與消費(fèi)者做雙向溝通，同時(shí)還不忘做一做企業(yè)形象的廣告主，即使網(wǎng)路看似能滿足每種功能，還是建議廣告主要focus（專注）目的。網(wǎng)路行銷勢(shì)必是未來廣告主不能忽略的強(qiáng)大工具，如何選擇目標(biāo)網(wǎng)站，運(yùn)用影音、電子郵件行銷，也是一門投資管理課程。電子化市集：集中採(cǎi)購(gòu)麥當(dāng)勞在全球有2萬8千餘家門市店，每天造訪的顧客約4,500人次，若能發(fā)展電子化市集，集中且大量採(cǎi)購(gòu)生產(chǎn)材料，將可以大幅降低成本，並有效控制品質(zhì)一致化。

37、兼營(yíng)健康網(wǎng)咖 : 無線上網(wǎng)麥當(dāng)勞雖然為速食業(yè)的巨人，即便在臺(tái)灣也是最大的品牌，但是，麥當(dāng)勞在全球的市場(chǎng)卻遇到本業(yè)難以成長(zhǎng)的局勢(shì)，不得不另外開發(fā)新的事業(yè)，增加業(yè)績(jī)。在臺(tái)灣，麥當(dāng)勞的速食業(yè)這一兩年同樣碰到難以成長(zhǎng)的困境。在需求面，臺(tái)灣連鎖咖啡店市場(chǎng)近幾年來在大小企業(yè)財(cái)團(tuán)的搶進(jìn)下，不只市場(chǎng)成長(zhǎng)明顯，而且，已培養(yǎng)出為數(shù)不少的嗜啡族，到咖啡店喝咖啡漸漸成為都會(huì)人新興的社會(huì)、約會(huì)甚至談事情的文化。配合網(wǎng)路科技迅速普與化，網(wǎng)咖成為近兩年最熱門的產(chǎn)業(yè)?？Х葟d也可以上網(wǎng)，這可都要?dú)w功於無線上網(wǎng)的功能。看好經(jīng)商洽公、旅遊的移動(dòng)上網(wǎng)需求，今年開始全球多家業(yè)者都展開無線上網(wǎng)接取點(diǎn)的建置，現(xiàn)在網(wǎng)路連線服務(wù)業(yè)者（ISP）

38、在飯店、餐廳、咖啡廳、飯店展開無線上網(wǎng)接取點(diǎn)建置戰(zhàn)，筆記型電腦搭配無線網(wǎng)路卡，就可以輕鬆在全省300多個(gè)據(jù)點(diǎn)無線上網(wǎng)，年底更可望累積至1600家。網(wǎng)咖發(fā)展到現(xiàn)在，網(wǎng)路連線遊戲的興起是最大的關(guān)鍵。印象中很多人以為，大部分的網(wǎng)咖族都是青少年，其實(shí)是有待修改的觀念。為數(shù)可觀的上班族和大專學(xué)生也是忠誠(chéng)的網(wǎng)咖族，特色就是年輕。無線寬頻上網(wǎng)風(fēng)潮正全面席捲街頭！全臺(tái)目前約300個(gè)無線上網(wǎng)公共場(chǎng)所，將在大型連鎖餐飲店相繼投入後，打造臺(tái)灣成為擁有筆記型電腦、無線網(wǎng)路卡，就能走到哪、上到哪的無線網(wǎng)路環(huán)境。在架設(shè)了無線網(wǎng)路訊號(hào)接收設(shè)備的咖啡廳、飯店、機(jī)場(chǎng)等公共場(chǎng)所，只要有無線網(wǎng)路卡，就可以讓筆記型電腦或PDA等行動(dòng)

39、上網(wǎng)裝置，隨時(shí)、隨地上網(wǎng)，費(fèi)率則是每分鐘1元到3元不等。麥當(dāng)勞為一大型連鎖店，風(fēng)靡大朋友、小朋友，若能與無線寬頻業(yè)者結(jié)盟，在全省340多個(gè)門市建置無線上網(wǎng)，兼營(yíng)健康網(wǎng)咖，將來就能邊吃漢堡、邊喝咖啡、邊上網(wǎng)了。使消費(fèi)者上網(wǎng)咖成為一項(xiàng)結(jié)合健康學(xué)習(xí)與休閒娛樂之代名詞，真正達(dá)到家長(zhǎng)安心、學(xué)生開心、學(xué)校放心之境地。麥當(dāng)勞如選擇於此時(shí)加入，有優(yōu)有劣。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度分析，強(qiáng)調(diào)快速、高品質(zhì)服務(wù)的麥當(dāng)勞，在速食業(yè)市場(chǎng)橫掃全球。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣，同樣在品牌資源、連鎖經(jīng)營(yíng)技術(shù)和搶占店面方面，擁有純熟的技術(shù)和優(yōu)勢(shì)，對(duì)既有的連鎖咖啡店業(yè)者來說，無論如何仍舊是不可忽視的強(qiáng)勁對(duì)手。不過，咖啡店或點(diǎn)心屋販賣的是一種氣氛，一種店

40、員與顧客之間的親切和互動(dòng)關(guān)聯(lián)。麥當(dāng)勞既有的品牌形象和資源，如何妥善運(yùn)在麥克咖啡店或是麥克點(diǎn)心屋上，是經(jīng)營(yíng)者最大的挑戰(zhàn)。用創(chuàng)意打敗不景氣由於速食價(jià)格較高、娛樂性強(qiáng)的餐飲形象，在遭遇景氣低迷、民眾消費(fèi)日趨平實(shí)下，難敵大環(huán)境劣勢(shì)。在臺(tái)灣擁有340多家門市的麥當(dāng)勞，第1季起即感受到景氣的寒冷，往年動(dòng)輒20%、30%的營(yíng)收成長(zhǎng)，今年已不復(fù)見。不景氣促使消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為的轉(zhuǎn)變，非必要的不買，必要的少買，精挑細(xì)選之外，對(duì)價(jià)格與售後服務(wù)顯得更挑剔；正因此時(shí)消費(fèi)者的購(gòu)買行動(dòng)遲鈍，用各式各樣的創(chuàng)意才能打敗不景氣更顯重要。整體而言，消費(fèi)者受了不景氣、裁員等負(fù)面消息影響，消費(fèi)心態(tài)轉(zhuǎn)趨保守，即使有錢也會(huì)謹(jǐn)慎花費(fèi)，相當(dāng)

41、在意支付的費(fèi)用是否合理；想要滿足更加聰穎與謹(jǐn)慎的顧客，除了加重促銷、打價(jià)格戰(zhàn)之外，仍須保持商品的流行與創(chuàng)新，原先的顧客才不致流失。一個(gè)依靠改良與發(fā)展而成功的企業(yè)不會(huì)凋謝；相反的，一個(gè)停止創(chuàng)新，不再有改良與發(fā)展，而僅事於生產(chǎn)的企業(yè)勢(shì)必走向衰退。而策略創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新重要，惟有策略創(chuàng)新才能創(chuàng)造大成功。管理學(xué)大師麥克波特曾表示，現(xiàn)在大部份的公司都強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)進(jìn)步，但不求策略創(chuàng)新，事實(shí)上策略創(chuàng)新才是最重要的部份。經(jīng)濟(jì)不景氣，有些人採(cǎi)緊縮政策，廣告、行銷費(fèi)用一切從簡(jiǎn)；但是也有些企業(yè)不向景氣低頭，逆勢(shì)行銷，用創(chuàng)意迎戰(zhàn)不景氣。當(dāng)其他企業(yè)保守靜悄悄地渡過不景氣難關(guān)，企圖心強(qiáng)、動(dòng)作大的品牌就很容易被消費(fèi)者注意，行銷效

42、果更可能是景氣時(shí)的好幾倍。麥當(dāng)勞宜以創(chuàng)意對(duì)抗不景氣的經(jīng)濟(jì)寒冬。重視工讀生勞動(dòng)權(quán)益政府主管呼籲學(xué)校與廠商重重視學(xué)生工讀或建教合作時(shí)的勞動(dòng)權(quán)益，工讀生適用勞動(dòng)基準(zhǔn)法規(guī)範(fàn)的勞工一切權(quán)益，建教合作生適用勞基法有關(guān)技術(shù)生等專章部分權(quán)益，定位在學(xué)習(xí)技能而不是工作。學(xué)生到適用勞基法的事業(yè)單位如麥當(dāng)勞等打工，就是工讀生，享有勞基法一切有關(guān)勞工的權(quán)益規(guī)定，工資不得低於基本工資每小時(shí)新臺(tái)幣六十六元，該有的假日仍要放假，並仍發(fā)給工資等等，建教合作生適用勞基法部分規(guī)定，與一般勞工不同，事業(yè)單位的家事、雜役或與學(xué)習(xí)技能無關(guān)的工作都明文限制不可做，與廠商訂的是訓(xùn)練契約而不是勞動(dòng)契約。加強(qiáng)品牌保衛(wèi)各行業(yè)崛起了實(shí)力雄厚的企業(yè)

43、，無一不是靠創(chuàng)名牌發(fā)展起來的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，創(chuàng)名牌難，保護(hù)名牌更難。欲拓展市場(chǎng)除了堅(jiān)持走樹立名牌的道路外，更應(yīng)著重於保護(hù)名牌，以企業(yè)戰(zhàn)略的眼光加強(qiáng)名牌保護(hù)意識(shí)。應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略的眼光來看待名牌的創(chuàng)立、名牌的保護(hù)與名牌的發(fā)展，切忌以短期的眼光來對(duì)待名牌，以免自己砸自己的招牌，務(wù)必腳踏實(shí)地、一步一腳印來實(shí)施名牌戰(zhàn)略。因此對(duì)於品牌、商標(biāo)的保護(hù)若是靠事後打官司，往往耗時(shí)費(fèi)力，即使花了鉅額金錢打贏了官司，在執(zhí)行上往往無法落實(shí)。因此，針對(duì)名牌商標(biāo)的保護(hù)應(yīng)該預(yù)防重於治療，也就是事前的防範(fàn)重於事後的法律行動(dòng)。許多企業(yè)由於未意識(shí)到商標(biāo)、專利的重要性，以致造成不可挽回的商標(biāo)損失、廣告損失與商機(jī)損失。為了防止大陸仿冒，

44、應(yīng)在商品的外觀、包裝與印刷上進(jìn)行註冊(cè)加以保護(hù)，以避免被模仿廠商企業(yè)以假亂真，使消費(fèi)者購(gòu)買到仿冒品還不自知。例如：以名字近似來造成消費(fèi)者誤判，如：麥當(dāng)勞與麥當(dāng)來（大陸）。因此，除了注重商標(biāo)、專利與專有技術(shù)的保護(hù)外，亦應(yīng)注意對(duì)商品的名稱、包裝等進(jìn)行註冊(cè)加以保護(hù)。強(qiáng)化顧客關(guān)係管理加強(qiáng)與維護(hù)顧客關(guān)係互動(dòng)，也是許多企業(yè)人士充電學(xué)習(xí)的目的。經(jīng)營(yíng)與人互動(dòng)密切的行業(yè)，更要重視公關(guān)溝通。速食服務(wù)業(yè)是以人為本的行業(yè)，任何企業(yè)活動(dòng)都必須站在人這個(gè)角度思考問題，特別是群眾可能衍生的意識(shí)行為，在某些議題或事件上，由於偏見或看法不一，而有不同的偏好，企業(yè)在處理這方面事情時(shí)，就要慎重其事去溝通、協(xié)調(diào)與處理，才不至於滋生誤會(huì)

45、，甚至影響企業(yè)聲譽(yù)。顧客在店裡發(fā)生任何事情，店經(jīng)理一定馬上慰問顧客，接著一級(jí)長(zhǎng)官也會(huì)親自前往了解情形，送花慰問，或是有關(guān)醫(yī)療等等作業(yè)，都有工作守則、規(guī)範(fàn)指導(dǎo)，使得顧客關(guān)係管理不會(huì)出現(xiàn)虎頭蛇尾的情形，或是因案而有不同，一律平等而良善的顧客關(guān)係管理，使得服務(wù)品質(zhì)維持一定的水準(zhǔn)，更貼近顧客的心。分眾滿足多元價(jià)值包容面對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化可能帶來的問題，麥當(dāng)勞應(yīng)認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)的核心為何，明確地考量變與不變的原則。且宜秉持尊重人、多元、團(tuán)隊(duì)與顧客的經(jīng)營(yíng)理念，透過源源不絕的創(chuàng)新與創(chuàng)意，藉以滿足個(gè)別化的服務(wù)需求，同時(shí)藉由標(biāo)準(zhǔn)化與多元價(jià)值的包容、持續(xù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。以全球品牌為基礎(chǔ)，社區(qū)經(jīng)營(yíng)為延伸的助力，將可為麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化核心與

46、分眾滿足達(dá)成最佳的融合結(jié)果。以人為本做為出發(fā)點(diǎn)，包容多元化的可能性。加速拓展大陸市場(chǎng)大陸市場(chǎng)廣大勢(shì)必值得投資，但仍須先因應(yīng)大陸市場(chǎng)的特性，發(fā)展適合的營(yíng)運(yùn)模式，再逐步進(jìn)入大陸市場(chǎng)。由於大陸的飲食習(xí)慣與臺(tái)灣不盡一樣，故臺(tái)灣成功的模式全部搬至大陸未必成功。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前大陸快餐營(yíng)業(yè)額已佔(zhàn)餐飲總營(yíng)業(yè)額的四分之一，這個(gè)比例背後蘊(yùn)藏的商機(jī)驚人。大陸強(qiáng)勁的市場(chǎng)消費(fèi)力已為快餐業(yè)打開了金色通道，國(guó)際品牌的大型快餐集團(tuán)紛紛加快在大陸的拓展腳步，搶食充滿商機(jī)的大陸快餐市場(chǎng)。臺(tái)灣頂新國(guó)際集團(tuán)最近在宣佈，在大陸開設(shè)的德克士快餐連鎖店已突破二百家，明年還將在大規(guī)模開店?？系禄鶑囊痪虐似吣赀M(jìn)入大陸，用了九年才開出一百家店，但

47、從四百家增加到五百家只用了十一個(gè)月，資金投資額達(dá)三億元人民幣，遍與大陸一百五十個(gè)城市。預(yù)料未來以加盟開店的速度將超乎想像。大陸市場(chǎng)也成為肯德基全球開店速度最快、單店?duì)I業(yè)額全球最高的地區(qū)。麥當(dāng)勞在大陸發(fā)展則稍顯落後。就肯德基和麥當(dāng)勞來說，肯德基因進(jìn)入大陸市場(chǎng)稍早，且運(yùn)作利用地方政府合作關(guān)係得當(dāng)，在西式速食市場(chǎng)中領(lǐng)先麥當(dāng)勞一步。而麥當(dāng)勞也不甘示弱緊追在後，從加強(qiáng)與地方政府合作、增設(shè)直營(yíng)店到加盟店種種策略，使雙方之間的拉鋸戰(zhàn)，越來越接近。隨著市場(chǎng)的變化，麥肯大戰(zhàn)下一步競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，將集中在加盟業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)上。依照麥當(dāng)勞和肯德基未來在大陸的佈局，特許加盟將成為決戰(zhàn)勝負(fù)的關(guān)鍵。事實(shí)上，麥當(dāng)勞要推動(dòng)特許加盟是

48、一步險(xiǎn)棋，特別是特許加盟在大陸還有一定的難度，也可能造成有意加盟者，同時(shí)向麥當(dāng)勞和肯德基申請(qǐng)的問題發(fā)生。麥當(dāng)勞和肯德基在大陸的激戰(zhàn)將再進(jìn)一步升高。實(shí)施TQM持續(xù)改善品質(zhì)由於麥當(dāng)勞推展多店化，店數(shù)急遽成長(zhǎng)，工作也相對(duì)簡(jiǎn)化，並以降低成本為優(yōu)先，食品的口感與口味也因此下降。加盟店的迅速增加，增添了管理的複雜度，加盟店品質(zhì)亦難以掌控。由於國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)於產(chǎn)品的品質(zhì)與服務(wù)要求提高，再加上我國(guó)即將加入WTO，從消費(fèi)者的角度來看，可以享受到更多與更好的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)於企業(yè)而言，則競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更趨激烈。為了要接受考驗(yàn)與存活下來，麥當(dāng)勞應(yīng)該加強(qiáng)推行全面品質(zhì)管理（TQM），並尋找適合的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，才能提高整體經(jīng)營(yíng)的品質(zhì)水準(zhǔn)

49、，有效率的改善服務(wù)品質(zhì)，以達(dá)到持續(xù)改善的品質(zhì)目標(biāo)，提升企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞常以顧客滿意問卷調(diào)查，作為衡量服務(wù)品質(zhì)的方法。但要提升服務(wù)業(yè)的服務(wù)品質(zhì)水準(zhǔn)，非僅著重於顧客滿意度的調(diào)查，相反的應(yīng)更進(jìn)一步探討有哪些因素可能造成顧客不滿意的地方。若要作進(jìn)一步的改善，不能只針對(duì)問卷調(diào)查的缺失，只做一些治標(biāo)的改善。相反的應(yīng)該要確實(shí)的去探討整個(gè)服務(wù)流程，了解有哪些服務(wù)流程與顧客的不滿意是相關(guān)聯(lián)的。透過整個(gè)流程的改善，促使最後的結(jié)果與顧客滿意度提升，這才是治本的方法。換言之，唯有當(dāng)服務(wù)流程真正改善時(shí)，顧客滿意度等所顯現(xiàn)出來的結(jié)果才真正具有意義。標(biāo)竿學(xué)習(xí):7-ElEVEn、便利超商麥當(dāng)勞不妨向便利超商學(xué)習(xí)，增加相關(guān)

50、服務(wù)如代收政府稅款、水電費(fèi)、電話費(fèi)、停車費(fèi)等，以增加來客率、手續(xù)費(fèi)收入與現(xiàn)金週轉(zhuǎn)。 當(dāng)社區(qū)民眾前來繳交稅款或水電費(fèi)等代辦費(fèi)時(shí)，極有可能順便點(diǎn)餐，非僅可以提高銷售量，亦可妥善運(yùn)用週轉(zhuǎn)所收取之現(xiàn)金，增加資金調(diào)度收入。因其所代收之現(xiàn)金，均按月定期繳回委辦單位即可，若能有效運(yùn)用所暫收之現(xiàn)款，應(yīng)能增加資金調(diào)度之靈活度。改善得來速之速度可以從流程重新設(shè)計(jì)規(guī)劃著手，改善內(nèi)部作業(yè)流程，並增添人手。結(jié)論麥當(dāng)勞的原創(chuàng)始人，克羅克（Ray Kroc）的正面競(jìng)爭(zhēng)策略是：發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生與價(jià)格。如此一來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將為了迎頭趕上而疲於奔命。每個(gè)企業(yè)都可以簡(jiǎn)單採(cǎi)取降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的策略，但是你需要?jiǎng)幽X子才能徹底

51、擊敗對(duì)手。麥當(dāng)勞的管理智慧說明了一個(gè)道理：高薪水並不等於高品質(zhì)的服務(wù)，低工資也絕不意味著低品質(zhì)的服務(wù)。高品質(zhì)的服務(wù)的決定因素是高品質(zhì)的管理，而未必是高薪水。麥當(dāng)勞來臺(tái)後，改善了臺(tái)灣飲食品質(zhì)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，提升服務(wù)品質(zhì)，降低服務(wù)價(jià)格，也增加了就業(yè)機(jī)會(huì)。麥當(dāng)勞公司的訴求是家庭、歡樂和價(jià)值，所以它在全球的行銷宣傳全部反映這樣的承諾。此外，客戶服務(wù)和品質(zhì)也是公司最重視的部分，因此全世界的客戶都能期望得到一致的服務(wù)和品質(zhì)。麥當(dāng)勞係一典型的外來企業(yè)，整體而言，其在臺(tái)灣主要之貢獻(xiàn)如下：增加國(guó)內(nèi)青少年打工就業(yè)機(jī)會(huì)。將QSC&V的概念引進(jìn)國(guó)內(nèi)，提升國(guó)人消費(fèi)層次?；仞伾鐣?huì)辦理許多公益活動(dòng)。講求以人為本的價(jià)值觀，傳

52、授員工一生受用之技藝。員工學(xué)成之後，可以自行創(chuàng)業(yè)，或加入麥當(dāng)勞合夥經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。為孩童開啟一扇窗，以歡樂氣息彩繪其心靈世界。 全球一致的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)品質(zhì)、服務(wù)和清潔，以與結(jié)合廣告促銷和新產(chǎn)品開發(fā)所達(dá)成的高營(yíng)運(yùn)效率，是麥當(dāng)勞成功的要素。它是一種流行文化的表徵，也是北美文化中最廣為認(rèn)知的圖象之一，在市場(chǎng)化的背景下，仍不忘多方設(shè)法侵入吾人生活中，並透過重複出現(xiàn)和流行化的過程，讓我們對(duì)週遭世界產(chǎn)生共識(shí)。 麥當(dāng)勞對(duì)社會(huì)造成的衝擊，不只在服務(wù)業(yè)這一端。它以科學(xué)方法改良漢堡、薯?xiàng)l和奶昔的調(diào)製。透過研究和實(shí)驗(yàn)，它改造了薯?xiàng)l，創(chuàng)造實(shí)用而能在世界各加盟店同步使用操作簡(jiǎn)單的炸法。它更督促設(shè)備製造商生產(chǎn)有效率的烹調(diào)設(shè)備與先

53、進(jìn)的新式食品包裝和配送方法，其中也包括巨無霸的盒子。為了尋求改善，麥當(dāng)勞甚至回收食品和設(shè)備退給產(chǎn)品來源者。由於它的大量購(gòu)買力，麥當(dāng)勞已改變了農(nóng)夫種植馬鈴薯、酪農(nóng)生產(chǎn)牛奶和牧場(chǎng)飼養(yǎng)肉牛的方法。 麥當(dāng)勞的成功為其他消費(fèi)工業(yè)提供一種典範(fàn)，也讓我們對(duì)一分耕耘，一分收穫的了解有了共識(shí)。麥當(dāng)勞哲學(xué)的本質(zhì)是典型的市場(chǎng)化，其所秉持的原則是賣得好的一定是好東西，反之則為劣品。就機(jī)器化生產(chǎn)、統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)和大量消費(fèi)的同類產(chǎn)品，廣泛的市場(chǎng)化並受大眾喜愛而言，麥當(dāng)勞的意識(shí)型態(tài)是成功的。 質(zhì)化、量化、大量訴求、消費(fèi)者滿意度和大多數(shù)的意見，變成決定成功與精良、事實(shí)與價(jià)值、藝術(shù)與人工的標(biāo)準(zhǔn)。而富競(jìng)爭(zhēng)性的個(gè)人主義和日常消費(fèi)意識(shí)型

54、態(tài)，擊破市場(chǎng)化的藩籬，成功的穿梭在你我的日常生活中，麥當(dāng)勞叔叔與其漢堡即為這種生活化的急先鋒。參考文獻(xiàn)1. 蘇麗英譯，“麥當(dāng)勞的衝擊與人類的生活化”，博物館學(xué)季刊，民國(guó)85年4月，第21 24頁。2. 王慧娥，“從美國(guó)麥當(dāng)勞快速拓店分食市場(chǎng)大餅看FC成熟期後的迷思”，流通世界，1997年9月，第95 98頁。3. 劉振豐，“追求世界安全標(biāo)準(zhǔn)的速食王國(guó)麥當(dāng)勞的風(fēng)險(xiǎn)管理”，行銷與管理，民國(guó)84年8月，第90 92頁。4. 吳信宏，“麥當(dāng)勞與肯德基之服務(wù)品質(zhì)探討”，建國(guó)學(xué)報(bào)，第期，2001年6月第581 590頁。5. 林亞君編譯，“黃M招牌惹禍美中速食店開戰(zhàn)”，民視新聞，2001年12月6日。翁翠

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56、查蟬聯(lián)最有價(jià)值品牌星巴克增幅32%居冠”，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)，2001年7月28日。附 錄麥當(dāng)勞實(shí)踐其理念的策略與行動(dòng)麥當(dāng)勞四個(gè)階段的組織、人力、績(jī)效、激勵(lì)與訓(xùn)練時(shí)期組織人力績(jī)效激勵(lì)訓(xùn)練1984-1993進(jìn)入期家族/人治中央集權(quán)（官僚式組織）員工5000人35億營(yíng)業(yè)額73家店計(jì)時(shí)員工比照一般員工待遇每週工作5 天公正考核制度作計(jì)時(shí)人員與經(jīng)理人員的訓(xùn)練1994-1996轉(zhuǎn)型期個(gè)人價(jià)值/國(guó)際資源地方分權(quán)（矩陣式組織）員工達(dá)10000人163家店，75億營(yíng)業(yè)額打開國(guó)際化的視野有計(jì)劃的落實(shí)本地人力資源發(fā)展策略1997-2000擴(kuò)充期地方平權(quán)（支援性組織）扁平多元化組織員工達(dá)15000人163家店，75億營(yíng)業(yè)額走

57、動(dòng)式的溝通管理2001新世紀(jì)加盟/社區(qū)化第一資源整合/臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)2001年員工達(dá)19502人2001年達(dá)到341家店，2010年前達(dá)到全世界50000家店。全世界的每個(gè)社區(qū)裏的最佳雇主。提供世界級(jí)的人員發(fā)展和訓(xùn)練（一）臺(tái)灣麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)策略1.進(jìn)入期(1984-1993)：在兩年內(nèi)建立臺(tái)北市9家重要據(jù)點(diǎn)，利用軸心輻射的策略往外發(fā)展，多重佈點(diǎn)，搶占商圈精華區(qū)主要據(jù)點(diǎn)，迅速吸引消費(fèi)者的目光。另外，如位處於主幹道交叉口上，士林中心的成立，可說是實(shí)踐了麥當(dāng)勞以都會(huì)為起點(diǎn)的發(fā)展策略，並執(zhí)行商圈區(qū)化的開發(fā)戰(zhàn)略，都心的佈點(diǎn)與都會(huì)市郊地區(qū)之社區(qū)商圈間的動(dòng)脈幹道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建築外觀與舒適的用餐環(huán)境，塑造

58、整體品牌形象。進(jìn)入期的成長(zhǎng)策略，是建立品牌認(rèn)知與形象、在不同的城市進(jìn)行旗艦店的佈點(diǎn)，品牌定位（brand positioning）為歡樂美味在麥當(dāng)勞，強(qiáng)調(diào)食品的美味與用餐的愉快經(jīng)驗(yàn)。而實(shí)際營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)在於麥當(dāng)勞一向要求的品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值，主要的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，則在於進(jìn)入市場(chǎng)的價(jià)位消費(fèi)者認(rèn)為偏高，與經(jīng)營(yíng)者同時(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)種產(chǎn)業(yè)，未能集中全部精力於餐飲服務(wù)業(yè)。2.轉(zhuǎn)型期(1994-1996)：1994年由於政府持續(xù)推動(dòng)六年國(guó)家建設(shè)計(jì)畫，積極落實(shí)地方建設(shè)的開發(fā)，帶動(dòng)房地產(chǎn)與中心都市的租金高漲，建築業(yè)者大量開發(fā)都市的衛(wèi)星城市，與都會(huì)人口的向外移動(dòng)，不但加速當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)村都市化的開發(fā)，同時(shí)也醞釀了麥當(dāng)勞在當(dāng)時(shí)的發(fā)展空

59、間。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的差距，寬達(dá)食品退出臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng)勞總公司接管，國(guó)際先後派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺(tái)灣麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型，首先是臺(tái)灣麥當(dāng)勞內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)，它不再是傳統(tǒng)家族型企業(yè)，而是真正的國(guó)際化集團(tuán)，這個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)模式開始制度化，採(cǎi)取3-1-Q的模式，也就是擬定3年策略、1年行動(dòng)計(jì)畫、每季進(jìn)行檢討一次。轉(zhuǎn)型期的成長(zhǎng)策略，在於品牌強(qiáng)化深耕以與思惟的轉(zhuǎn)換（brand enhancing），當(dāng)時(shí)的品牌定位是麥當(dāng)勞都是為你，營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)由向內(nèi)自我要求的指標(biāo)（Q.S.C.V.）轉(zhuǎn)為由顧客眼中來評(píng)量滿意程度，100%的顧客滿意成為此一時(shí)期的營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)。主要挑戰(zhàn)來自於主管更迭的動(dòng)盪，以與

60、轉(zhuǎn)型時(shí)對(duì)人員與組織所作的投資，進(jìn)而帶來的成本壓力。3.擴(kuò)充期(1997-2000)：擴(kuò)張期的經(jīng)營(yíng)管理，主要在複製成功的循環(huán)模式，也就是把成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ讲粩嘌}製，當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)策略，是將品牌更進(jìn)一步的擴(kuò)張發(fā)揮並且大量複製連鎖，得來速（Drice-Thru）也是這一時(shí)期大力推動(dòng)的發(fā)展方向，目的在於提供更高的便利性，至今全國(guó)已有近百個(gè)得來速據(jù)點(diǎn)，各中心由得來速所得的營(yíng)收佔(zhàn)全中心營(yíng)收的35%-40%。轉(zhuǎn)型期所面臨的挑戰(zhàn)包括了97年、98年的亞洲金融風(fēng)暴、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈與同質(zhì)化的壓力、商圈重疊、921大地震所造成的傷害，另外，由於麥當(dāng)勞的組織愈來愈大、知名度高，社會(huì)對(duì)於麥當(dāng)勞的企業(yè)責(zé)任與期望同樣相對(duì)增加。4.