企業(yè)組織結(jié)構優(yōu)化和員工能力提升三篇

1、 企業(yè)組織結(jié)構優(yōu)化和員工能力提升篇一一、組織優(yōu)化的前提1.領導層的確定，組織優(yōu)化是自上而下的，要開展這項工作，就意味著要得罪一部分來滿足企業(yè)的需要，如果沒有領導層的支持，那么組織優(yōu)化工作就很進行下去。2.前期工作要準備到位，通過客觀的組織診斷，準確找出問題的癥結(jié)所在，可以從人員結(jié)構、管理幅度、集權程度、職業(yè)化程度、分工形式等要素來進行組織診斷，從而判斷出具體的癥結(jié)。3.執(zhí)行組織優(yōu)化和決策的人員要體現(xiàn)出專業(yè)能力，不僅要掌握組織理論，更要對整個項目有清晰的認知，尤其是執(zhí)行團隊。如果對項目沒有明確的了解，只是按照自己的思想來操作，不但起不到好的效果，還會出現(xiàn)負面影響。4.組織優(yōu)化的工作量大、耗時時間

2、長，一個大工程，雖然為了提高工作效率，組織工作者平常也會進行一些局部優(yōu)化，但是一旦涉及到了全局優(yōu)化，就一定要找出問題的根源。二、組織優(yōu)化的流程1.發(fā)現(xiàn)問題，找出業(yè)務痛點，決策層對組織優(yōu)化達成一致要求。2.進行組織診斷，明確問題癥結(jié)，再次確定組織優(yōu)化需求。3.根據(jù)實際情況，明確組織優(yōu)化的方式、內(nèi)容、執(zhí)行者、范圍等。4.分析實施組織優(yōu)化需要承擔的風險，總結(jié)過往的經(jīng)驗教訓，找準切入點。5.根據(jù)變革的性質(zhì)、選擇實施變革的方式，制定相應的策略。6.正式執(zhí)行組織優(yōu)化計劃，在這個過程中根據(jù)出現(xiàn)的問題和實際情況進行適當?shù)恼{(diào)整。7.在實施組織優(yōu)化的時候如果遇到問題，可以引入專家，協(xié)助實施組織優(yōu)化。三、組織優(yōu)化的

3、原則1.以業(yè)務經(jīng)營為主：實施組織優(yōu)化都是源于經(jīng)營業(yè)務的需要，最后也必須回歸到業(yè)務上來。2.遵守市場規(guī)律：組織優(yōu)化是不可逆的，所以必須符合市場行情，遵守規(guī)律。3.始于決策層：組織優(yōu)化是從上之下推動的，只有在決策層的領導和指揮下，目的性和針對性才更加明確四、組織優(yōu)化的方法1.對組織結(jié)構進行優(yōu)化對組織結(jié)構進行優(yōu)化是目前比較流行的方法，通過改變或調(diào)整組織結(jié)構，來改變管理層級和管理幅度可以改善員工關系和工作行為。2.對業(yè)務流程進行優(yōu)化傳統(tǒng)的以職能為中心的管理模式，使得組織結(jié)構臃腫、而且流程復雜、效率低下，要解決這些問題，就必須重新調(diào)整和設計業(yè)務流程，取得突破性的改變。3.對人力資源進行優(yōu)化人力資源的管理

4、要引進新的理念、技術和方法，尤其是要更加關注員工的技能和經(jīng)驗。人力資源優(yōu)化策略內(nèi)容包括員工激勵、結(jié)構性裁員、重新設計任務等。4.對人文進行優(yōu)化通過有效的溝通、決策制定等方式來改變組織成員的工作態(tài)度和行為。企業(yè)組織結(jié)構優(yōu)化和員工能力提升篇二有些企業(yè)在資產(chǎn)運營模式及人員配備方面具有很大的2021背景和地方優(yōu)勢，但是企業(yè)現(xiàn)行的組織構架及管理模式存在的一些問題，使得其2021背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。那么，如何發(fā)揮出自身的優(yōu)勢、如何進行企業(yè)組織結(jié)構優(yōu)化就成為管理者關注的焦點。在對公司進行組織結(jié)構優(yōu)化的同時，搭配進行人力資源開發(fā)，雙管齊下，才能真正實現(xiàn)改革的目的。對公司進行組織

5、結(jié)構優(yōu)化是改革的前提，只有在組織結(jié)構優(yōu)化的基礎上，對人力資源進行開發(fā)培養(yǎng)，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工對企業(yè)進行管理和運作，才能逐步壯大公司。由此可見，組織結(jié)構優(yōu)化和人力資源開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青，穩(wěn)步向前發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家為某投資公司進行組織結(jié)構優(yōu)化和人力資源開發(fā)的項目紀實。開發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民2021批準，于2021年4月設立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔2021重大建設項目的投融資；接受2021授權持有并運作國有股權；自主開展資本運營，促進資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結(jié)構、科學的運作機制、一流的員工隊伍為目標，初步構筑了以

6、專家咨詢評審制、投資退出機制、激勵約束機制、風險防范機制為主要內(nèi)容的經(jīng)營管理機制。開發(fā)投資有限公司采用集團公司的組織形式，各個部室可以劃分為職能部門、投資研發(fā)及資本運營部門，以及專家委員會三類，職能部門包括總經(jīng)辦、人力資源部和財務部，投資研發(fā)及資本運營部門包括研究發(fā)展部、資本運營部和投資開發(fā)部，專家委員會包括項目專家組和專家咨詢委員會。開發(fā)投資有限公司的組織構架如下圖所示： HYPERLINK /data/attachment/album/201606/28/134740sm1s448pg1nbb18g.jpg+target=_blank+.=line-height:+1.8em; t _bl

7、ank 目前，公司的一把手被調(diào)離，新任的汪總進入公司后并沒有馬上進行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛”的管理方式，深入的基層詳細了解了公司當前的組織構架、內(nèi)部管理、人力資源及財務狀況等。他發(fā)現(xiàn)，公司在資產(chǎn)運營模式及人員配備方面具有很大的2021背景和地方優(yōu)勢，但是就目前而言，企業(yè)的組織構架及管理模式存在著一些問題，使得其2021背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。根據(jù)公司情況的分析，汪總決定從內(nèi)部管理抓起，首先對公司的組織構架進行重新設計和調(diào)整?？紤]到公司內(nèi)部人力資源管理人才缺乏，而組織構架的調(diào)整涉及到復雜的人事變動和利益調(diào)整，公司決定聘請專業(yè)的人力資源顧問來指導進行。2022年

8、初，公司聘請咨詢顧問進行該項目的咨詢，對公司內(nèi)部管理存在的問題進行了初步的分析。（1）組織構架的問題1.集團公司對下屬子公司管理力度較弱開發(fā)投資公司采用集團公司的組織形式，實際運行中開發(fā)投資公司對下屬公司監(jiān)控管理，依靠子公司總經(jīng)理的特定角色實現(xiàn)，因此集團總公司各職能部門對下屬子公司管理力度較弱。2.公司大多數(shù)部門實際執(zhí)行職能和規(guī)劃職能差距甚大人力資源部門仍然停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有一定差距；研究發(fā)展部門的項目論證職能模糊、經(jīng)營管理改善職能未充分執(zhí)行；財務融資部則主要執(zhí)行會計核算和部分的財務分析執(zhí)行，審計、融資、下屬公司財務監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。3.項目專家組和專家咨詢委員會、

9、投資開發(fā)部與資本營運部職責模糊，界線不清委員會由兩個臨時的部門構成項目專家組和專家咨詢委員會，兩個臨時組織的職責范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會造成兩個部門工作相互重疊的現(xiàn)象。兩個業(yè)務部門，投資開發(fā)部和資本運營部在規(guī)劃初期界線不明確，造成爭奪項目資源的潛在可能，通過實際工作磨合，已初步劃分明確。4.總公司資本運營部管理職能弱化運營部資本部和資產(chǎn)管理公司合署辦公，資本運營部僅僅承擔某一個項目組的職責，總公司資本運營部的管理職能弱化。（2）人力資源管理與開發(fā)的問題部門人員配備不足，部分人員專業(yè)素質(zhì)與承擔職能不匹配負責公司主要業(yè)務的投資與資本運營的部門一共有27名，其中有12人是公司從外部招聘的高級投融資

10、人才，其他一半以上的關鍵崗位都是由那些掌握2021背景和關系的人員構成的，這些“關系戶”的業(yè)務專業(yè)能力仍然有待提高。總體而言，該公司核心關鍵崗位缺乏人才的問題已經(jīng)嚴重的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。另外，由于該公司在人才引入機制不健全，外部優(yōu)秀人才的進入壁壘過高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn)象難以解決，公司現(xiàn)有的專業(yè)人才和中高層管理人才無法滿足公司的長遠發(fā)展的需求。專家在對開發(fā)投資公司內(nèi)部管理進行認真分析與研究后認為，影響該公司業(yè)績不佳的主要原因是該公司組織構架不合理，但是再完美的組織構架、再優(yōu)越的地方2021資源背景，如果沒有優(yōu)秀的人才去很好的運作與管理，這些優(yōu)勢也只能蕩然無存。該公司只有從人力資源管理與開

11、發(fā)的根源入手，建立良好的人才引進機制和內(nèi)部人才與淘汰機制，才能夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專業(yè)人才隊伍和中高層管理團隊。因此，專家首先為該公司的組織構架設計了改革方案，同時對該公司關鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進行了梳理與分析，提出了“組織架構設計+關鍵崗位人才開發(fā)與管理”雙管齊下的解決方案：（1）組織設計方案說明首先，強化集團公司管理模式，明確通過業(yè)務、人力資源、財務進行對下屬公司的管理。例如：資產(chǎn)管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務管理由投資銀行部執(zhí)行；中山置業(yè)業(yè)務管理由投資開發(fā)部執(zhí)行；中輝物業(yè)業(yè)務管理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行；四個子公司高層人員的人事任免和獎懲考核通過人力資源部進行監(jiān)控管理；財務部通過

12、建立內(nèi)部結(jié)算中心，執(zhí)行內(nèi)部審計，對子公司從財務角度進行監(jiān)控管理。其次，明確各個部門的權責。部門名稱主要職務投資委員會根據(jù)項目特點由研究發(fā)展部組織高層和外部相關專家進行投資項目論證，提供項目投資意見，供總經(jīng)理做項目決策依據(jù)研究發(fā)展部1.制定公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；進行行業(yè)分析，確定公司擬進入投資領域，為投資銀行部和投資開發(fā)部提供行業(yè)信息；2.參與重大項目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進行評審；3.負責合同管理及法律事務；4.協(xié)調(diào)專家咨詢委員會有效開展工作投資開發(fā)部1.負責城市基礎建設、房地產(chǎn)以及其他2021項目的項目管理；2.對中山公司等由投資開發(fā)部投資操作的子公司的監(jiān)控，并協(xié)助其進

13、行2021協(xié)調(diào)；投資銀行部1.投資項目（除城市基礎建設、房地產(chǎn)和2021項目）管理；2.資產(chǎn)重組；3.資本運營；4.對資產(chǎn)管理公司、創(chuàng)業(yè)投資等由投資銀行部投資操作的子公司的業(yè)務監(jiān)控管理；人力資源部1.人力資源規(guī)劃；2.招聘、培訓、考核、薪酬福利、員工管理；3.對子公司的人力資源監(jiān)控管理；財務部1.會計核算；2.財務管理；3.審計；4.內(nèi)部結(jié)算；5.融資；總經(jīng)理辦公室1.協(xié)助總經(jīng)理進行公司業(yè)務協(xié)調(diào)；2.行政管理；3.后勤管理。法律事務部1.法律咨詢；2.訴訟與仲裁；3.法律文書管理。由5位高層組成公司經(jīng)營班子，包括總經(jīng)理，兩位副總，兩位總助1.總經(jīng)理負責公司全面公司管理、財務管理和戰(zhàn)略管理；2.

14、一位副總負責人力資源管理、黨群事務；3.一位副總負責行政后勤管理、法律事務、物業(yè)公司管理，協(xié)助總經(jīng)理進行研發(fā)部工作；4.一位總助負責資本運營業(yè)務；5.一位總助負責投資發(fā)展業(yè)務；分公司1.任免有領導班子討論，總經(jīng)理決定；2.考核根據(jù)目標和考核標準進行，在董事會授權下，由人力資源部組織，財務部能提供具體執(zhí)行結(jié)果。此方案為改良方案，組織結(jié)構和崗位變動不大，改革風險比較小；充分體現(xiàn)集團公司中總公司職能，通過組織管理而非人事管理對總公司進行監(jiān)控管理，為將來公司擴張奠定基礎；是對過去部門職責完善的結(jié)果。（2）人力資源管理與開發(fā)方案組織構架設計完成后，開發(fā)投資公司將原有的人員安置到位后，我們發(fā)現(xiàn)仍然有兩項人

15、力資源管理與開發(fā)的工作必須進行：一、為新崗位設計崗位職責由于構架調(diào)整和流程的改變，需要對過去崗位的崗位要求進行重新修訂，因為隨著部門職責的變化使調(diào)整后的新的崗位要求都起了變化，有的甚至是根本性的改變。由于許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關崗位技能和適應性的選拔、考核與培訓。二、制定核心關鍵崗位的晉升淘汰機制由于公司原來就存在人崗不匹配、核心關鍵崗位人員勝任力不足的問題，趁著組織構架變革的機會，為核心關鍵崗位構建勝任素質(zhì)模型，并在公司內(nèi)建立科學的崗位晉升淘汰機制與人才引進機制，通過外部招聘與內(nèi)部競聘等方式，促進關鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。企業(yè)組織構架的變革

16、不是一蹴而就的事情，組織構架方案設計本身就是一個系統(tǒng)性的工程，調(diào)研、設計、試運行及調(diào)整，再到最終的落地，是組織構架方案一步步完善的過程。從另外一個方面而言，組織構架方案的真正落實還應該與企業(yè)其他的制度、體系相結(jié)合。在本案例中，公司特殊的公司背景及人員構成情況注定了組織構架設計方案落地的難度，所以顧問專家在完成組織構架設計方案后，又結(jié)合該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了與組織構架相適應的人力資源管理與開發(fā)的進一步改革方案。否則，組織構架方案設計的再完美、公司資源優(yōu)勢再明顯，沒有優(yōu)秀的管理人員和核心技術人員，這些優(yōu)勢也只能是客觀存在而毫不起作用的擺設而已。因而，組織構架設計要有預見性，要兼顧短期目標與

17、不遠的將來目標。例如，隨著組織構架的變革，與之相應的人員配備需求也發(fā)生變化，所以公司應該對不遠的戰(zhàn)略目標所需的人員有所預期，尤其要對企業(yè)的關鍵核心人才建立長遠的人才儲備與開發(fā)計劃，不要等到組織構架變革后，需要擴充優(yōu)秀人才的時候又捉襟見肘了。經(jīng)過人力資源專家顧問團隊對該公司內(nèi)部管理進行深入的分析和研究后，為該公司設計了組織結(jié)構優(yōu)化方案，同時搭配進行人力資源開發(fā)，對該公司關鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進行了梳理與分析，提出了“組織架構優(yōu)化+人力資源開發(fā)”雙管齊下的解決方案。該方案有效發(fā)揮了該企業(yè)的資源優(yōu)勢，為公司改革指明了方向，得到了企業(yè)管理者的高度評價。只有完美的組織結(jié)構和地方優(yōu)勢，而沒有優(yōu)秀的

18、人才對企業(yè)進行運作，企業(yè)的優(yōu)勢也只能蕩然無存，只有將組織結(jié)構優(yōu)化和人才資源開發(fā)相結(jié)合，同時開展，才能真正滿足企業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)長足穩(wěn)步發(fā)展。優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構的必要性企業(yè)在一定時期的管理組織結(jié)構設置，通常可用一張組織圖來加以表示。就像人體有其基本骨架一樣，任何組織都在相當程度上需要有某種架構形式來對組織任務加以分化和整合。這種架構安排是否合理，對于組織任務的完成具有重要的影響。當企業(yè)的內(nèi)外部形勢發(fā)生變化，隨之的結(jié)構變革也就勢在必行。組織結(jié)構、管理、關鍵績效指標企業(yè)組織結(jié)構是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結(jié)構體系。隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領導體制的

19、演變，企業(yè)組織結(jié)構形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。組織作為一項重要的管理職能，其形成和存在的基礎在于，由于各種因素的限制，一個人或幾個人的獨立活動不能實現(xiàn)既定的目標。一、企業(yè)組織結(jié)構1、有效組織結(jié)構的特點行使組織職能的目的在于幫助組織統(tǒng)一目標，并且有效地實現(xiàn)組織目標。為了達到這一目標，必須為組織建立一個有效的組織結(jié)構。所謂衡量有效組織結(jié)構的標準主要有：明確性。指組織結(jié)構中的崗位、職責明確，信息溝通方式與信息流動方向明確，權限劃分明確。（2）決策權。組織中決策的制定，需要許多條件，如知識水平、分析判斷能力、信息綜合能力等，這些條件的擁有對做出正確決策具有決定性作用等。（3）嚴密而簡化，達到最經(jīng)濟

20、的狀態(tài)。在能完成目標的的前提下，盡量精簡部門和人員（4）富有彈性。設計組織結(jié)構時，應該以相當?shù)臏蚀_性對一些變化的情況進行預測。2、影響組織結(jié)構選擇的主要因素組織結(jié)構是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構合不合理，對企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構的因素有很多，一般地認為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。這里主要描述組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術和環(huán)境等因素的影響。（1）組織戰(zhàn)略組織結(jié)構是實現(xiàn)組織目標的工具，而目標來自于組織戰(zhàn)略。這就決定了組織結(jié)構與組織戰(zhàn)略應當密切相聯(lián)。當組織戰(zhàn)略改變時，組織結(jié)構也應相應地進行調(diào)整。對于戰(zhàn)略和組織結(jié)構關系的研究由來已久，戰(zhàn)略與結(jié)

21、構一書，書中根據(jù)他對國70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構之間的相互關系進行了論述，提出了“結(jié)構跟隨戰(zhàn)略”的觀點。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構的觀點是符合歷史事實的。（2）組織規(guī)模組織規(guī)模即組織的大小。大規(guī)模的組織對于參與全球競爭的企業(yè)來說是必要的，因為全球競爭需要大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟所帶來的效益。大規(guī)模的公司組織是復雜的，標準化的，因而能夠完成復雜的工作和生產(chǎn)復雜的產(chǎn)品。但是，大規(guī)模的組織往往會帶來官僚制，從而造成企業(yè)效率的下降。小規(guī)模的組織具有較好的靈活性，能夠迅速的對環(huán)境作出反應。因此，盡管近年來由行業(yè)合并產(chǎn)生了不少超巨型的公司，但組織的平均規(guī)模正在縮小，小型化的公司具有扁平化的、

22、有機的、自由流動性的管理方式來鼓勵創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。小公司的優(yōu)勢會產(chǎn)生出這樣一個悖論：小公司的優(yōu)勢使它在獲得成功的同時又能成長壯大，對于這個問題，有人提出了大公司與小公司混合的理論：即將大公司的資源與小公司的簡單靈活性結(jié)合起來，方法是通過分權化和減少層級制。（3）技術技術有兩方面的含義，一是指機器設備的性質(zhì)與特點，二是指知識與技能。每個組織都要使用一定形式的技術，使得投入品變成產(chǎn)出品。包含兩方面的因素：產(chǎn)品生產(chǎn)工藝或任務的復雜性程度。由于產(chǎn)生工藝變化就會造成生產(chǎn)組織結(jié)構的變化。生產(chǎn)模式。是協(xié)作生產(chǎn)方式還自制方式。（4）環(huán)境通過勞倫斯和絡什以及錢德勒對組織和環(huán)境之間關系的研究，表明環(huán)境是影響組織結(jié)構的

23、一個重要因素。綜合而言，環(huán)境從穩(wěn)定性、復雜性及不確定性三個方面對組織結(jié)構產(chǎn)生影響。二、建立合理組織結(jié)構構成要素組織結(jié)構是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構造核心競爭力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮各自優(yōu)勢、獲得自身發(fā)展的平臺。企業(yè)結(jié)構問題決定了企業(yè)執(zhí)行力的高低，提升企業(yè)的執(zhí)行力，首先應保證管理指令系統(tǒng)的順暢，確保每個員工都有明確的匯報路線，每個員工都有唯一的經(jīng)理負責行政管理和工作行為，這樣就要進行企業(yè)組織結(jié)構的設計，來達到企業(yè)的要求。1、工作專業(yè)化工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。2、部門化一旦通過工作專門化完

24、成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎是部門化。對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能、組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型、地域、過程及顧客類型。大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。3、控制跨度一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關控制跨度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高。4、集權與分權集權化是指組織中的決策權集中于一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的

25、意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化程度就越高。集權式和分權式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。5、正規(guī)化正規(guī)化是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳

26、盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權限就比較寬。由于個人權限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。三、案例分析：國有企業(yè)組織結(jié)構現(xiàn)狀現(xiàn)階段，國有企業(yè)的集團逐步向管控模式轉(zhuǎn)型，相應的設計和調(diào)整必然會帶來組織結(jié)構的變革，組織結(jié)構變革成為集團管控模式的設計和調(diào)整能否成功的關鍵因素。因此我們有必要首先闡述一下組織結(jié)構變革相關的內(nèi)容。首先看一看國有企業(yè)組織結(jié)構變遷的研究和認識。根據(jù)仁達方略多年來對國有企業(yè)的管理實

27、踐研究，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為：（1）和現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式不符現(xiàn)代組織運行模式要求建立相應的現(xiàn)代企業(yè)制度，而我國大多數(shù)國有企業(yè)基本上還是沿襲計劃經(jīng)濟時代的體制，組織結(jié)構設置不合理，不符合現(xiàn)代企業(yè)組織運行模式的要求。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體戰(zhàn)略決定結(jié)構，結(jié)構傳承戰(zhàn)略。這是組織運行的基本規(guī)律。而我國的國有企業(yè)的組織結(jié)構設置計本上和戰(zhàn)略相分離，還談不上和戰(zhàn)略相匹配，更談不上成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構不健全。我國的許多國有企業(yè)還沒有進行股份制改造，基本上還在沿用國有獨資企業(yè)的形勢，缺少有效的法人治理結(jié)構。（4）部門設置分散，職能交叉，組織管

28、理效率較低。部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低，這是我國國有企業(yè)的一個通病，不用多講。（5）人力資源配置不盡合理，資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。和人浮于事形成鮮明對比的是，我國的國有企業(yè)缺少高級人才，由于沒有相應的人才，因此對資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究知之甚少，部門設置也較為薄弱。（6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。在宏觀層面上，我國的國有企業(yè)集團總部、子公司職責分工不清也是一個普遍問題，許多國有企業(yè)的集團總部也在從事具體的經(jīng)營活動，而管理職能缺失。（7）事務性工作多，導致機關人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務職能不能充分體現(xiàn)。人浮于事并沒有給我國國有企業(yè)帶來高效率，而是造成集

29、團控制、協(xié)調(diào)、服務職能的不健全。結(jié)合案例分析當前國有企業(yè)組織結(jié)構在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，我建議引入關鍵績效指標這一概念。關鍵績效指標是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進，這就決定了企業(yè)當前選擇組織的合理性及優(yōu)化結(jié)構變革的必要性。而平衡計分卡也因企業(yè)對自身的經(jīng)營體系及技術研發(fā)上的嚴謹性作為其中的熱門工具被廣泛使用。以下簡述平衡計分卡個構面的理念：1.顧客構面：企業(yè)應先行找出市場和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量群與目標市場及顧客相結(jié)合，且?guī)椭髽I(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價值計畫。2.財務構面：企業(yè)應針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務策略，決定適合的財務衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡化為：成長期、保持期、收割期個階段。當然，無論企業(yè)身處于何種階段，都應配合收入成長與組合、成本降低生產(chǎn)力改進、資產(chǎn)利用投資策略等個財務性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期決定策