戰(zhàn)略及計(jì)劃管理體系

1、-. z.第一篇、戰(zhàn)略與計(jì)劃管理戰(zhàn)略與計(jì)劃管理，一般包括如下管理方案及制度：戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃多元化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略投資管理計(jì)劃體系建立與管理年度全面預(yù)算管理年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度經(jīng)營計(jì)劃書干部業(yè)績述職管理經(jīng)營管理評(píng)價(jià)部審計(jì)管理第一章、戰(zhàn)略咨詢知識(shí)一、戰(zhàn)略管理咨詢地位和特點(diǎn)1、戰(zhàn)略管理含義：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展目標(biāo)，對戰(zhàn)略的規(guī)劃過程和實(shí)施過程進(jìn)行管理。其特點(diǎn)高端性、目的性、適應(yīng)性、整體性和綜合性、長期性和全過程性、競爭性、科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性。2、戰(zhàn)略管理咨詢含義：咨詢顧問根據(jù)企業(yè)生存和發(fā)展要求，通過對企業(yè)外部部環(huán)境調(diào)查研究所取得的信息資料，指導(dǎo)企業(yè)高級(jí)管理層進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，和制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管控機(jī)制。增強(qiáng)企

2、業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，推動(dòng)企業(yè)合理配置資源，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。其特點(diǎn)：鮮明的目的性、信息來源廣泛性及準(zhǔn)確性（需要數(shù)據(jù)庫、行業(yè)研究報(bào)告支持），規(guī)劃的困難性及高難度，設(shè)計(jì)方案的創(chuàng)新性，取得成果的長期性。3、戰(zhàn)略管理三層次：一層次，總體戰(zhàn)略（公司業(yè)務(wù)定位及發(fā)展）、二級(jí)戰(zhàn)略（大型企業(yè)事業(yè)部、分子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、三層次，職能戰(zhàn)略（企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)策略和管理設(shè)想）。4、戰(zhàn)略咨詢基本程序：分析現(xiàn)狀；判斷存在問題；確定咨詢課題；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略目標(biāo)管控辦法制定。二、戰(zhàn)略目標(biāo)咨詢1、企業(yè)使命：是對企業(yè)生存和發(fā)展的總方面所作出的選擇。市場定位和行業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位2、戰(zhàn)略目標(biāo)：是在定性研究基礎(chǔ)上對企業(yè)發(fā)展的總水平所作出

3、的定量的謀劃。3、企業(yè)經(jīng)營方針：是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)所確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)和行動(dòng)方略。4、企業(yè)總體戰(zhàn)略：是指由企業(yè)最高管理層所選擇和制定的，處于統(tǒng)帥地位，指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營事業(yè)長期發(fā)展的帶總體性的謀略與方略。5、總體戰(zhàn)略咨詢?nèi)荩浩髽I(yè)經(jīng)營態(tài)勢戰(zhàn)略：發(fā)展型、穩(wěn)定性、緊縮性戰(zhàn)略；經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略：小超大規(guī)模戰(zhàn)略；經(jīng)營事業(yè)戰(zhàn)略：單一化、多樣化、全領(lǐng)域經(jīng)營戰(zhàn)略；經(jīng)營空間戰(zhàn)略：本地化、區(qū)域化、全國化、國際區(qū)域化、全球化經(jīng)營戰(zhàn)略6、二級(jí)戰(zhàn)略：是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，對所選擇的*一事業(yè)和業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展作出長遠(yuǎn)性的謀略和方略。7、二級(jí)戰(zhàn)略咨詢?nèi)荩夯靖偁帒?zhàn)略：同行同業(yè)，同

4、類產(chǎn)品生產(chǎn)廠家或替代品生產(chǎn)廠家，為獲得有利競爭地位所作出的長遠(yuǎn)性的謀略和方略，包括產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先、差異化、重點(diǎn)化戰(zhàn)略三戰(zhàn)略；投資戰(zhàn)略：根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期，分別采用不同投資規(guī)模，包括積極投資、追加投資、不投資或少投資、投資撤退等戰(zhàn)略。8、企業(yè)職能戰(zhàn)略：是指為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，運(yùn)用各種專業(yè)職能，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略和二級(jí)戰(zhàn)略的需要所作出的長遠(yuǎn)性的謀略和方略。9、職能戰(zhàn)略咨詢?nèi)荩菏袌鰬?zhàn)略：是指企業(yè)投入有效的資源，使產(chǎn)品進(jìn)入并占領(lǐng)目標(biāo)市場，并擴(kuò)大其市場份額所作出的-。按企業(yè)實(shí)力和市場引力組合的不同分，成長性、維持性、和退出性市場戰(zhàn)略。按產(chǎn)品與市場信息組合不同分信息滲透型、市場

5、開發(fā)性、市場創(chuàng)新型、混合市場戰(zhàn)略。按市場方位不同分單方位、多方位、全方位市場戰(zhàn)略。按地理區(qū)域分本地、地區(qū)、區(qū)際、全國、國際區(qū)域、全球市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略：是企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)*種產(chǎn)品或多種產(chǎn)品去滿足目標(biāo)市場顧客的需要，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)所作出的-。按產(chǎn)品生命周期不同分，投入期的以新領(lǐng)先、新產(chǎn)品完善、新產(chǎn)品形象戰(zhàn)略，成長期的新產(chǎn)品擴(kuò)大化、新產(chǎn)品名牌戰(zhàn)略，成熟期的改進(jìn)產(chǎn)品、收益、減產(chǎn)或淘汰戰(zhàn)略。按產(chǎn)品新穎程度分全新性、換代型、改進(jìn)型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品新圍和新水平分，地區(qū)級(jí)、國家級(jí)、國際級(jí)、世界級(jí)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品開發(fā)方向分功能化、規(guī)格化、精密度、節(jié)能化、特色化、開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化容不同

6、分服務(wù)方向、用途、材質(zhì)、序列結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略等。其他職能戰(zhàn)略有：人力資源、技術(shù)和工藝發(fā)展、質(zhì)量戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新等職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略：是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略，它根據(jù)企業(yè)的愿景和使命確定企業(yè)的經(jīng)營圍，合理配置經(jīng)營所需資源。公司戰(zhàn)略涉及分支機(jī)構(gòu)，覆蓋所有多元化業(yè)務(wù)及各個(gè)管理職能領(lǐng)域。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：是多元化業(yè)務(wù)公司的各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，涉及的問題是，公司管理者應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)和策略，以在*一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生成功的業(yè)績。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是如何建立更加強(qiáng)大的長期競爭地位。職能戰(zhàn)略：又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動(dòng)制定的策略規(guī)劃，支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。三、戰(zhàn)略咨詢方法1、外部環(huán)境分析法：宏觀、中觀、

7、微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境分析：企業(yè)的間接環(huán)境，政治法律環(huán)境、科技、社會(huì)文化、自然資源和人口環(huán)境。中觀環(huán)境分析：企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境，對客戶已經(jīng)進(jìn)入或準(zhǔn)備進(jìn)入行業(yè)的壽命周期階段進(jìn)行分析，分析行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位和作用，再分析行業(yè)的基本特性。2、企業(yè)部條件分析：部條件指企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)所依據(jù)的物質(zhì)技術(shù)條件和經(jīng)營管理能力包括其所擁有的核心資源和核心能力的狀況。分析方法：一是企業(yè)資源和能力分析法，首先分析且所確定的在未來一定時(shí)期的戰(zhàn)略及所需的資源和能力，其次搞清現(xiàn)有狀況判斷其與所需的差距，再次分析企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對核心資源和核心能力的把握，即是否已具有確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的優(yōu)勢的核心資源和核心能力。二是企業(yè)管理

8、者能力分析法：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子確定企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標(biāo)的能力分析；整體素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)分析、戰(zhàn)略管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析。3、總體戰(zhàn)略咨詢分析法投資組合分析法：通過對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)的調(diào)查，對各領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)效益測算和分析，提出對各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域的投資重新進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化組合，以取得更好效益。主要采用行業(yè)吸引力指標(biāo)和競爭地位指標(biāo)進(jìn)行分析。SWTO（優(yōu)劣勢機(jī)會(huì)威脅）分析法：通過對企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅、對企業(yè)部條件的優(yōu)勢和劣勢的系統(tǒng)分析和綜合評(píng)價(jià)，為企業(yè)確定經(jīng)營戰(zhàn)略提供客觀依據(jù)。分析時(shí)，首先將客戶企業(yè)與競爭對手進(jìn)行比較，找出企業(yè)客觀存在的優(yōu)劣勢，其次通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的有利因素即機(jī)會(huì)，不利因

9、素即威脅，再次將優(yōu)劣勢機(jī)會(huì)威脅的具體容通過繪制十字圖加以展開，最后對四個(gè)因素進(jìn)行綜合分析，作出評(píng)價(jià)，提出企業(yè)揚(yáng)長避短的戰(zhàn)略改善方案。4、二級(jí)戰(zhàn)略咨詢行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：對企業(yè)現(xiàn)有競爭對手、潛在的加入者、替代品生產(chǎn)者、購買者、供應(yīng)者進(jìn)行綜合分析，提出策略。行業(yè)壽命分析法行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析法：搞清行業(yè)存在的戰(zhàn)略集團(tuán)，是什么原因形成的，各自戰(zhàn)略上的不同點(diǎn)，其次分析各集團(tuán)之間的競爭狀況，再次分析集團(tuán)部企業(yè)之間的競爭，最后分析客戶企業(yè)選擇戰(zhàn)略集團(tuán)情況。行業(yè)壽命分析法。5、職能戰(zhàn)略咨詢市場戰(zhàn)略咨詢方法：市場細(xì)分法、市場結(jié)構(gòu)分析法。產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢包括產(chǎn)品壽命周期分析法、獲利能力分析法。第二章戰(zhàn)略咨詢資料收集一、部信

10、息收集1、收集容，歷史沿革、重大會(huì)議紀(jì)要、原有戰(zhàn)略規(guī)劃、股權(quán)結(jié)構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況報(bào)表、組織結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)主要制度流程、生產(chǎn)技術(shù)情況、市場營銷、財(cái)務(wù)狀況、對競爭對手等行業(yè)信息資料等。2、收集辦法，訪談、書面資料、問卷、現(xiàn)場觀察。二、外部資料收集1、收集容，國家相關(guān)政策、法規(guī)；行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢（目前行業(yè)供求情況、生產(chǎn)者的情況、國家相關(guān)政策對行業(yè)的導(dǎo)向作用等）；市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化概況（供求狀況、發(fā)展趨勢等）；市場（產(chǎn)品）競爭狀況（主要競爭者、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)工藝、核心競爭力、管理模式及其發(fā)展規(guī)劃等，尤其是優(yōu)勢企業(yè)相關(guān)信息）；技術(shù)和研發(fā)狀況（行業(yè)主要生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展情況、行業(yè)未來生產(chǎn)技

11、術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)研發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)等）。2、收集渠道，主要是查詢咨詢公司數(shù)據(jù)庫、查閱國家或地方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和專業(yè)雜志和期刊文章、外部專家訪談、市場調(diào)查公司報(bào)告和上網(wǎng)搜索相關(guān)資料等。國家地方行業(yè)相關(guān)，統(tǒng)計(jì)局；行業(yè)出版物國家年度報(bào)告、行業(yè)年度報(bào)告，專業(yè)雜志和期刊；拜訪行業(yè)專家。第三章企業(yè)部資源和能力分析通過進(jìn)行客戶部資源和能力的分析，在于搞清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認(rèn)核心資源和核心能力，以發(fā)現(xiàn)問題及原因、確定優(yōu)勢劣勢、明確戰(zhàn)略方向和制定目標(biāo)。能力方面的容：挖掘企業(yè)資源和能力中有價(jià)值和競爭力的因素。從職能視角研究和分析企業(yè)能力：1、營銷能力：產(chǎn)品線的寬度；獲取有用市場信息的能力；市場占有率；分銷渠道數(shù)量、

12、規(guī)模和控制程度；高效的銷售團(tuán)隊(duì)，洞察消費(fèi)者需求；產(chǎn)品服務(wù)的形象、聲望、質(zhì)量等2、財(cái)務(wù)能力：獲取短期資本的能力；獲取長期資本的能力及發(fā)行股票的能力；相對于行業(yè)和競爭對手的資金成本；與所有者、投資人和股東之間的關(guān)系；價(jià)格-收益比；有效資本，資本結(jié)構(gòu)的靈活性；有效地成本控制、縮減成本的能力等；3、運(yùn)營能力：生產(chǎn)技術(shù)部門，材料成本和利用率水平；與供應(yīng)商的關(guān)系，供應(yīng)績效水平；存貨控制系統(tǒng)、存貨周轉(zhuǎn)率；經(jīng)濟(jì)規(guī)模；設(shè)施布局和利用率，技術(shù)有效性；縱向一體化程度；產(chǎn)品附加值和利潤率；設(shè)備的效率和成本收益比；研發(fā)技術(shù)-創(chuàng)新等；4、人力資源能力：人事管理；員工技能和士氣；與行業(yè)競爭者相比的員工工資成本、關(guān)系成本；人

13、事政策的效率和效果；激勵(lì)制度的有效性；5、組織管理能力：組織結(jié)構(gòu)；組織形象和聲譽(yù)；組織的溝通系統(tǒng)；總體控制系統(tǒng)有效性和實(shí)用性；組織文化；高層管理者的技能和興趣；組織部協(xié)同合作；第四章企業(yè)外部環(huán)境分析一、分析容外部環(huán)境是客戶業(yè)務(wù)邊界外影響或潛在影響其經(jīng)營績效的所有因素或力量的總和。1、總體環(huán)境分析：指對廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到客戶的各種因素進(jìn)行分析的過程。這些因素包括人口、經(jīng)濟(jì)、政治/政策和法規(guī)、社會(huì)文化、技術(shù)和全球環(huán)境等六個(gè)方面；2、行業(yè)環(huán)境分析：行業(yè)屬性的確定；行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢，演變過程中的存在的機(jī)遇和威脅；行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（集中度、競爭程度、市場占有率、進(jìn)入壁壘大小等，需求結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品差異化和多

14、元化程度、產(chǎn)品需求增長率等）、產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)（行業(yè)縱向一體化程度等）等結(jié)構(gòu)要素及行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化歷史和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析；行業(yè)企業(yè)行為分析，主要競爭對手歷史和當(dāng)前策略策略、行動(dòng)以及行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的反應(yīng)等行為模式進(jìn)行深入剖析；行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析，總結(jié)出客戶所處行業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功競爭所必須具備的條件即關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析。3、市場和競爭環(huán)境分析：五力分析、競爭者分析、戰(zhàn)略群組分析等層次對競爭環(huán)境進(jìn)行分析。市場分析，是對客戶經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及行業(yè)的市場總量變化、各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化、各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化、各消費(fèi)群的容量及結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)者購買因素及購買動(dòng)機(jī)的變化、消費(fèi)者購買行為的變化等方面的分析。通過市場分

15、析，可以發(fā)現(xiàn)市場機(jī)遇，并識(shí)別客戶所處行業(yè)結(jié)構(gòu)的未來變化趨勢和發(fā)展方向，以評(píng)估行業(yè)吸引力和客戶在行業(yè)中的位置；影響競爭因素的分析：通過對影響客戶競爭的因素，如進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅、購買者威脅等因素進(jìn)行分析。即五力競爭模型。競爭者分析：主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術(shù)、財(cái)務(wù)等各方面對比，了解客戶與競爭對手的相對戰(zhàn)略位置。了解競爭者的行為模式、目的和戰(zhàn)略意圖。4、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵成功要素分析第五章戰(zhàn)略管理工具一、戰(zhàn)略分析工具企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中經(jīng)常受到外部各種因素變化的影響，如外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步、競爭對手增多等，部財(cái)務(wù)狀況惡化、設(shè)備和能力的落后等，都會(huì)直接

16、影響經(jīng)營績效，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略形成和發(fā)展。戰(zhàn)略分析，就是對于企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的影響因素進(jìn)行分析，目的是通過一定手段和方法從復(fù)雜的信息與實(shí)踐中，清理出重點(diǎn)影響客戶戰(zhàn)略形成的因素，便于下一步的戰(zhàn)略選擇和制定。1、PEST分析（外部環(huán)境分析）四個(gè)英文字母分別代表政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)，從四個(gè)方面分析企業(yè)所出宏觀環(huán)境的影響。1.1、政治法律環(huán)境：是指企業(yè)業(yè)務(wù)涉及的國家地區(qū)的政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面的戰(zhàn)略影響。特別是關(guān)系到國計(jì)民生和意識(shí)形態(tài)的行業(yè)。政府對市場的干預(yù)程度、力度。法律法規(guī)，作為國家意志的強(qiáng)制表現(xiàn)，對于規(guī)市場與企業(yè)行為有著直接的作用。立法在經(jīng)濟(jì)上的作用主要表現(xiàn)在維護(hù)公平競

17、爭、維護(hù)消費(fèi)者利益、維護(hù)社會(huì)最大利益等三個(gè)方面。影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有：企業(yè)和政府之間的關(guān)系；環(huán)境保護(hù)法；政府法規(guī)；外交狀況；產(chǎn)業(yè)政策；專利法；政府財(cái)政支出；政府換屆；政府預(yù)算規(guī)模等。對企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有：政府管理、管制解除；特種關(guān)稅；專利數(shù)量；政府采購規(guī)模和政策；進(jìn)出口限制；稅法的改變；專利法的修改；勞動(dòng)保護(hù)法；公司法和合同法的修改；財(cái)政與貨幣政策的變化等。1.2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中，須考慮的各種國外經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等多種因素。首先要考慮宏觀環(huán)境所處階段，是蕭條、停滯、復(fù)還是增長，以及以怎樣一種周期規(guī)律發(fā)展。衡量指標(biāo)有：國民生產(chǎn)總值：

18、衡量一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重要指標(biāo)；人均收入與消費(fèi)品購買力，可支配收入（扣除基本生活費(fèi)用和所得稅后的收入）；價(jià)格與通貨膨脹，通貨膨脹所造成的社會(huì)心理損害將對整個(gè)市場供求關(guān)系產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，如果其程度超過企業(yè)的承受圍，則戰(zhàn)略就會(huì)受到影響?；A(chǔ)設(shè)施，主要指一個(gè)國家或地區(qū)的運(yùn)輸條件、能源條件、通訊條件以及各種商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的可靠性及其效率。一定程度上決定著企業(yè)的運(yùn)營的成本與效率。企業(yè)應(yīng)重視的經(jīng)濟(jì)變量如下：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型；可支配收入水平；利率規(guī)模經(jīng)濟(jì)；消費(fèi)模式；政府預(yù)算赤字；勞動(dòng)生產(chǎn)率水平；貸款的難易程度；居民的消費(fèi)傾向；通貨膨脹率；貨幣市場模式；國民生產(chǎn)總值變化趨勢；就業(yè)狀況；股票市場趨勢；進(jìn)出口因素；地

19、區(qū)之間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差別；勞動(dòng)力及資本輸出；財(cái)政政策；匯率；價(jià)格變動(dòng)；稅率；貨幣政策等。1.3、技術(shù)環(huán)境：是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、及技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)等。企業(yè)必須關(guān)注所在行業(yè)的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和競爭者的技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)等方面的信息。技術(shù)的快速發(fā)展大大縮短了產(chǎn)品的壽命周期，越來越多的新技術(shù)導(dǎo)致了生活方式的重大改變。新技術(shù)對戰(zhàn)略的影響，新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用會(huì)促使新行業(yè)的興起，同時(shí)又會(huì)傷害乃至消滅另外一些行業(yè)。客戶的盈利狀況也與客戶技術(shù)研究和開發(fā)的費(fèi)用成正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)在考慮和評(píng)價(jià)技術(shù)環(huán)境和制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該注意下列問題：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)，這些技術(shù)對企業(yè)

20、的重要程度如何；外購的材料和零部件中包含了哪些技術(shù)；上述技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的，企業(yè)能否持續(xù)地利用這些技術(shù)，這些技術(shù)的發(fā)展動(dòng)向如何，未來會(huì)發(fā)生哪些變化，哪些企業(yè)掌握了最新的技術(shù)動(dòng)向；企業(yè)對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過哪些投資；企業(yè)的技術(shù)水平與競爭對手相比如何，企業(yè)與其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)、工藝革新與生產(chǎn)等方面進(jìn)行了哪些投資；外界對各企業(yè)技術(shù)水平主管排序順序如何；企業(yè)產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么；企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)換有哪些應(yīng)用，利用程度如何；這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化是什么；企業(yè)進(jìn)行技術(shù)投資的優(yōu)先次序是什么；企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源；和增加哪些新技術(shù)；企業(yè)的技術(shù)投資水平及增長

21、速度應(yīng)該在什么水平；哪些技術(shù)投資應(yīng)予以削減或取消；企業(yè)的技術(shù)對其競爭地位的影響如何。1.4、社會(huì)文化、自然環(huán)境：社會(huì)文化環(huán)境，是指企業(yè)業(yè)務(wù)涉及地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、信仰、教育水平、社會(huì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣及自然等情況。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有著潛移默化的影響。值得企業(yè)注意的社會(huì)文化因素有：企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團(tuán)；對政府的信任程度；對退休的態(tài)度；社會(huì)責(zé)任；對經(jīng)商的態(tài)度；對售后服務(wù)的態(tài)度。自然環(huán)境，是指企業(yè)業(yè)務(wù)涉及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。自然環(huán)境不同對企業(yè)戰(zhàn)略有一定影響。2、五競爭力模型：邁克爾波特于20世紀(jì)80年代提出。用于競爭戰(zhàn)略分析?？梢杂行У胤治銎髽I(yè)的競爭環(huán)境。五力分析評(píng)

22、價(jià)：2.1、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力：影響的因素包括，供應(yīng)者所在行業(yè)的集中化程度、其產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、所提供產(chǎn)品在本企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例、提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性、提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)成本之間的比較、提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響、企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)者前向一體化的戰(zhàn)略意圖。2.2、購買者討價(jià)還價(jià)能力：集體購買、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性、替代品的替代程度、大力量購買的普遍性、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比例、購買者后一體化的戰(zhàn)略意圖。2.3、新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，要求獲得市場份額。新進(jìn)入者的威脅程度取決于該行業(yè)對新企業(yè)的吸

23、引力（當(dāng)前利潤及增長率或者發(fā)展前景）、進(jìn)入壁壘以及預(yù)期的抱負(fù)。企業(yè)需要研究進(jìn)入壁壘難易的條件因素。2.4、替代品的威脅：那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。替代品的盈利能力及吸引力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、購買者的轉(zhuǎn)換成本。3、利益相關(guān)者分析用于分析其利益與企業(yè)利益相關(guān)的所有組織和個(gè)人，及其對與戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者分析也是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的有力工具。3.1、利益相關(guān)者是指與企業(yè)有一定利益關(guān)系的個(gè)人或組織，包括部的和外部的。分類如下：部：所有者和股東；經(jīng)營管理者；雇員。外部：供應(yīng)商；客戶；銀行和其他債權(quán)人；廣告商；競爭對手；地方及國家政府相關(guān)部門；新聞媒體；公眾利益群體等。利益相關(guān)者能夠影響

24、企業(yè)，其意見要作為決策時(shí)要考慮的因素，如何平衡各方利益是戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵問題。3.2、利益相關(guān)者擁有的權(quán)力：部：等級(jí)制度賦予的正式權(quán)力，影響力等非正式權(quán)力，資源的控制，擁有特殊技能，對結(jié)果的控制力，參與戰(zhàn)略實(shí)施，關(guān)鍵部門崗位，不可替代作用，自主決定權(quán)等。外部：資源依賴性，參與戰(zhàn)略實(shí)施，擁有知識(shí)/能力等。3.3、利益相關(guān)者的期望：利益關(guān)聯(lián)圖，清晰地描繪出利益相關(guān)者集團(tuán)，在采取新戰(zhàn)略時(shí)，代表哪個(gè)集團(tuán)的利益，力量如何，是推動(dòng)力還是阻礙力，怎樣對待他們，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)。根據(jù)相關(guān)者手中的權(quán)力、態(tài)度明朗性、對戰(zhàn)略關(guān)注程度進(jìn)行了相關(guān)者分類和排序。企業(yè)據(jù)此與四類相關(guān)者建立關(guān)系，進(jìn)行不同程度地關(guān)注。D類是主要利益相關(guān)

25、者，要高度重視；保持C類滿意；對B類及時(shí)提供信息；對A類不必過多關(guān)注。4、競爭對手分析目的在于估計(jì)競爭者對本公司的競爭性行為可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定企業(yè)自已的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。分析的對象主要是對企業(yè)戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭者，包括現(xiàn)有的和新的和潛的競爭者。新的和潛在的進(jìn)入者包括如下幾種：進(jìn)入壁壘低的企業(yè)；有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)；前向或后項(xiàng)一體化企業(yè)；非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)；具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)。5、因果分析通過對原因的詳細(xì)羅列可以找出影響的結(jié)果，或羅列出問題再尋找問題的結(jié)果的方法，以避免在分析問題時(shí)遺漏或疏忽。在實(shí)際分析中，通常先列

26、出影響因素，或要解決的問題，然后找到重點(diǎn)解決該問題的途徑。常采用頭腦風(fēng)暴法提出所有可能的因素，歸結(jié)到其類別之中，如人員、機(jī)器、資金、環(huán)境、方法、材料、檢驗(yàn)、管理機(jī)制等，找出焦點(diǎn)。二、戰(zhàn)略制定和選擇工具1、SWOT分析（優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅的英文單詞首字母大寫）在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)試圖將其戰(zhàn)略建立在其優(yōu)勢的基礎(chǔ)上而消除劣勢。當(dāng)一個(gè)公司不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，就可以從SWOT分析中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢（即SO、ST、WO、WT等戰(zhàn)略匹配）。不同組合，產(chǎn)生多個(gè)戰(zhàn)略備選方案供選擇。如P1=O3S1、S2 、S3等）。缺點(diǎn)是方向單一。2、戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（SPACE

27、）是戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWOT分析的基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映企業(yè)外部的量化指標(biāo)，更加準(zhǔn)確地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和定位。SWOT分析的局限在于：方向單一，指標(biāo)優(yōu)劣的方向可能并不一致，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢與穩(wěn)定性，市場份額和企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力也可能不一致。因此得出的戰(zhàn)略能力定位的結(jié)果中，不能判斷企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢主要由哪些因素決定。SPACE評(píng)估矩陣做了改進(jìn)，用四維坐標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，包括財(cái)務(wù)實(shí)力、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)實(shí)力等四個(gè)要素。3、波士頓矩陣（增長份額矩陣）是美國波士頓咨詢公司提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。通過把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組

28、合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，解決企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量平衡的問題。波士頓矩陣把企業(yè)全部的業(yè)務(wù)定位在四個(gè)區(qū)域中，分別為：第一區(qū)域，為高增長-強(qiáng)競爭地位的明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，其增長和獲利有著極好的長期機(jī)會(huì)，但又是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量的投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展明星業(yè)務(wù)在市場上的主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)該在短期優(yōu)先供給資源，支持其繼續(xù)發(fā)展。第二區(qū)域，為高增長低競爭地位的問題”業(yè)務(wù)。其通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。方面由于增長率高，需要大量投資支持其經(jīng)營，另一方面，其相對份額較低，能夠生成的資金量小。因此，對于問題業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到明星業(yè)務(wù)所需要

29、的投資量，分析其未來盈利，研究其是否值得投資等問題。投資回報(bào)，投資利潤率和投資風(fēng)險(xiǎn)。第三區(qū)域，為低增長-強(qiáng)競爭地位的現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)。其處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)帶來大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。第四區(qū)域，為低增長-弱競爭地位的瘦狗”業(yè)務(wù)。其處于飽和的市場中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。若能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營圍，加強(qiáng)部管理。若已徹底失敗，企業(yè)應(yīng)盡早采取措施，清理業(yè)務(wù)退出經(jīng)營。理想的發(fā)展次序：過剩的現(xiàn)金從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)中取得并重新配置，首先用于需要資金的明星業(yè)務(wù)，其次用于一些經(jīng)過仔細(xì)選擇的問題業(yè)務(wù)，目的是讓其轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)。

30、而對于瘦狗業(yè)務(wù)，除非有很強(qiáng)的現(xiàn)金產(chǎn)生能力，采取剝離或關(guān)閉戰(zhàn)略。明星業(yè)務(wù)最終要成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。不同業(yè)務(wù)分別采取進(jìn)攻、收縮、撤退的戰(zhàn)略。失敗的次序：由于缺乏產(chǎn)生正現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，明星業(yè)務(wù)得不到投資而失去市場份額，變?yōu)閱栴}業(yè)務(wù)，當(dāng)市場成熟時(shí)，問題業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化為瘦狗業(yè)務(wù)。4、通用矩陣（GE矩陣）又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。該矩陣中，市場吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)*項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。影響市場吸引力的因素有，產(chǎn)業(yè)增長率、市場價(jià)格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會(huì)政治因素等。進(jìn)入壁壘、競爭對手實(shí)力。影響業(yè)務(wù)競爭地位的因素有：相對市場份額、市場增長率

31、、買方增長率、產(chǎn)品差別率、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。企業(yè)實(shí)力評(píng)價(jià)因素；營銷能力、知名度、技術(shù)開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，毫無吸引力1分，無吸引力2分，一般3分，有吸引力4分，極具吸引力5分。評(píng)價(jià)吸引力和競爭地位的的步驟是：首先根據(jù)每個(gè)因素的相對重要程度定出各自的權(quán)重；然后根據(jù)產(chǎn)業(yè)或地位狀況定出級(jí)數(shù)或分?jǐn)?shù)；最后用權(quán)數(shù)乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并將各個(gè)因素的加權(quán)數(shù)匯總，即為整個(gè)行業(yè)或業(yè)務(wù)的吸引力的加權(quán)值。從九個(gè)方格的分布來看，左上角的三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適合于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，右下角三個(gè)方格應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退的戰(zhàn)略；處于對角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

32、，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。5、EVA管理（經(jīng)濟(jì)附加值）是公司真實(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計(jì)算方法和創(chuàng)造股東財(cái)富的戰(zhàn)略，也是深入到生產(chǎn)第一線的整個(gè)公司圍改變公司優(yōu)勢和行為的方法。以其為尺度衡量企業(yè)經(jīng)營效果，可以建立起一套全新的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制。EVA=銷售收入經(jīng)營成本資金成本=稅后利潤資金成本6、產(chǎn)品市場多元化矩陣將企業(yè)的產(chǎn)品市場劃分為四個(gè)區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域給出一種特定的戰(zhàn)略。四類是：A、為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的戰(zhàn)略。B、現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場意味著以延伸產(chǎn)品市場為目標(biāo)的市場開發(fā)戰(zhàn)略。C、為現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品意味著新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。D、新產(chǎn)品新市場的多元化

33、戰(zhàn)略單元是最危險(xiǎn)的。三、常用戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略實(shí)施的主要工作包括，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、組織各個(gè)層級(jí)為確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)制定一系列的戰(zhàn)略任務(wù)、基于戰(zhàn)略任務(wù)的業(yè)績監(jiān)控、評(píng)估及獎(jiǎng)懲體制。1、平衡計(jì)分卡（BSC）是世界著名戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)專家卡普蘭和研究發(fā)明的績效管理工具，適用于企業(yè)及其所屬單位。其從財(cái)務(wù)、客戶、部經(jīng)營管理水平、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)視角審查企業(yè)，并就這四個(gè)容的關(guān)鍵因素建立目標(biāo)及指標(biāo)，這些目標(biāo)和指標(biāo)之間又通過因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)因素、財(cái)務(wù)結(jié)果等緊密結(jié)合起來，指導(dǎo)企業(yè)全體部門、員工共同朝著爭取未來競爭優(yōu)勢的方向努力。所謂平衡，就是不僅考察了財(cái)務(wù)指標(biāo)，也考察了其驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)，不厚此薄彼，達(dá)到驅(qū)動(dòng)指標(biāo)對結(jié)果指標(biāo)的支持和

34、平衡。1.1、平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：其核心就是展現(xiàn)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系。A、財(cái)務(wù)面：財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的主要容：銷售收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、成本的降低、生產(chǎn)率的提高、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等；凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售凈利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。財(cái)務(wù)性指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果如利潤等的改善做出貢獻(xiàn)。但是，不是所有長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利；非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的本身。B、客戶面：平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是

35、否滿足核心顧客要求，而不是企圖滿足所有客戶偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外乎五個(gè)方面，時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)必須在這些方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻魰嬷笜?biāo)衡量的主要容有，市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、市場占有率、顧客滿意度、品牌市場價(jià)值、從客戶處獲得的利潤率等。C、部營運(yùn)面：部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。部運(yùn)營指標(biāo)即包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。部運(yùn)營指標(biāo)涉及有：改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務(wù)過程，供應(yīng)商管理、生產(chǎn)流程改善。D、學(xué)習(xí)與成長面：其目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，

36、是驅(qū)使上述三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對激烈的競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已經(jīng)無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減此方面投資雖然能在短期增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長面涉及的容有，員工能力及生產(chǎn)力發(fā)揮、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)及配合效果。1.2、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提條件：A、一是企業(yè)的戰(zhàn)略必須清晰明確，而且能夠?qū)訉臃纸?，另外還要能與組織的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益；B、二是組織部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、部信息平臺(tái)的建設(shè)，崗位權(quán)責(zé)的劃分，業(yè)務(wù)流程的管理以及與績效考核相配套的人

37、力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。C、三是充分而有效的溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與員工充分溝通，讓他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略及組織希望員工怎樣去努力從而達(dá)到組織的目標(biāo)。D、平衡計(jì)分卡，只適用于追求持久企業(yè)核心競爭力的建立及持續(xù)增長的企業(yè)，不適用于追求短期利潤和削減成本的企業(yè)。1.3、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系：分為驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)和領(lǐng)先性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)是滯后指標(biāo)，說明了組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度，如質(zhì)量提升、收入提高，驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)是領(lǐng)先性指標(biāo)，顯示過程中的改變最終影響產(chǎn)出。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。其建立要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。重在用于從哪些方面衡量

38、和評(píng)價(jià)工作，即評(píng)價(jià)什么？和評(píng)價(jià)和考核的基準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即被評(píng)價(jià)者怎樣做，做到什么程度。2.1、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的運(yùn)用運(yùn)用于包括企業(yè)KPI、部門KPI、崗位KPI三個(gè)級(jí)別。A、企業(yè)KPI：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)也即價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，然后再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。B、部門KPI：各部門主管依據(jù)企業(yè)KPI，確定本部門KPI即相關(guān)的要素指標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人等），確定實(shí)際的目標(biāo)流程，分解出部門KPI。C、崗位KPI：各部門主管和相關(guān)人員一起，將部門KPI進(jìn)一步分解，細(xì)化為本部門各崗位KPI，作為本部門員工考核的要素和依據(jù)D、指標(biāo)體系的考核基準(zhǔn)值的確定，科學(xué)確定考

39、核基準(zhǔn)，做到現(xiàn)實(shí)性，即可以操作，能夠?qū)崿F(xiàn)，先進(jìn)性，即蹦一蹦才夠得著。2.2、績效指標(biāo)的審核A、在訂立目標(biāo)及評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮職務(wù)的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如跨部門的指標(biāo)就不能作為崗位員工的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而應(yīng)稱為部門領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的考核指標(biāo)。B、績效指標(biāo)的設(shè)定必須遵循SMART法則：S，意思指目標(biāo)必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么。M，要求目標(biāo)是可以用數(shù)據(jù)度量的，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果。不能用數(shù)據(jù)度量的為無效指標(biāo)，如負(fù)責(zé)*工作、提高*效率等抽象指標(biāo)。A，目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，可以達(dá)到的，沒有超出員工的實(shí)際能力圍。T，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有時(shí)間限制的，員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成工作。3、目標(biāo)管理MBO方法就是先與員工共同確定*種便于衡量的工作目標(biāo)，然后雙方定期就目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度進(jìn)行討論的一種工作績效評(píng)價(jià)方法。具體到績效考核中目標(biāo)管理方法的應(yīng)用步驟為：A、管理者與員工共同制定評(píng)價(jià)期要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及所需達(dá)到的績效水平；建立考核指標(biāo)體系，并確定各個(gè)指標(biāo)的考核目標(biāo)值，將考核指標(biāo)按重要程度不同劃分為不同的權(quán)重；B、在評(píng)價(jià)期，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)；C、管理者和員工共同討論目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗原因和改進(jìn)措施。將各種指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，計(jì)算出目標(biāo)完成