戰(zhàn)略及計劃管理體系

1、-. z.第一篇、戰(zhàn)略與計劃管理戰(zhàn)略與計劃管理，一般包括如下管理方案及制度：戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃多元化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略投資管理計劃體系建立與管理年度全面預算管理年度經(jīng)營計劃管理年度經(jīng)營計劃書干部業(yè)績述職管理經(jīng)營管理評價部審計管理第一章、戰(zhàn)略咨詢知識一、戰(zhàn)略管理咨詢地位和特點1、戰(zhàn)略管理含義：企業(yè)為了實現(xiàn)生存和發(fā)展目標，對戰(zhàn)略的規(guī)劃過程和實施過程進行管理。其特點高端性、目的性、適應性、整體性和綜合性、長期性和全過程性、競爭性、科學性、風險性。2、戰(zhàn)略管理咨詢含義：咨詢顧問根據(jù)企業(yè)生存和發(fā)展要求，通過對企業(yè)外部部環(huán)境調(diào)查研究所取得的信息資料，指導企業(yè)高級管理層進行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，和制定目標實現(xiàn)管控機制。增強企

2、業(yè)對環(huán)境的適應能力，推動企業(yè)合理配置資源，增強企業(yè)競爭力。其特點：鮮明的目的性、信息來源廣泛性及準確性（需要數(shù)據(jù)庫、行業(yè)研究報告支持），規(guī)劃的困難性及高難度，設(shè)計方案的創(chuàng)新性，取得成果的長期性。3、戰(zhàn)略管理三層次：一層次，總體戰(zhàn)略（公司業(yè)務(wù)定位及發(fā)展）、二級戰(zhàn)略（大型企業(yè)事業(yè)部、分子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、三層次，職能戰(zhàn)略（企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)策略和管理設(shè)想）。4、戰(zhàn)略咨詢基本程序：分析現(xiàn)狀；判斷存在問題；確定咨詢課題；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略目標管控辦法制定。二、戰(zhàn)略目標咨詢1、企業(yè)使命：是對企業(yè)生存和發(fā)展的總方面所作出的選擇。市場定位和行業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位2、戰(zhàn)略目標：是在定性研究基礎(chǔ)上對企業(yè)發(fā)展的總水平所作出

3、的定量的謀劃。3、企業(yè)經(jīng)營方針：是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點所確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應遵循的基本原則、指導規(guī)和行動方略。4、企業(yè)總體戰(zhàn)略：是指由企業(yè)最高管理層所選擇和制定的，處于統(tǒng)帥地位，指導企業(yè)各項經(jīng)營事業(yè)長期發(fā)展的帶總體性的謀略與方略。5、總體戰(zhàn)略咨詢?nèi)荩浩髽I(yè)經(jīng)營態(tài)勢戰(zhàn)略：發(fā)展型、穩(wěn)定性、緊縮性戰(zhàn)略；經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略：小超大規(guī)模戰(zhàn)略；經(jīng)營事業(yè)戰(zhàn)略：單一化、多樣化、全領(lǐng)域經(jīng)營戰(zhàn)略；經(jīng)營空間戰(zhàn)略：本地化、區(qū)域化、全國化、國際區(qū)域化、全球化經(jīng)營戰(zhàn)略6、二級戰(zhàn)略：是在總公司領(lǐng)導下，對所選擇的*一事業(yè)和業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展作出長遠性的謀略和方略。7、二級戰(zhàn)略咨詢?nèi)荩夯靖偁帒?zhàn)略：同行同業(yè)，同

4、類產(chǎn)品生產(chǎn)廠家或替代品生產(chǎn)廠家，為獲得有利競爭地位所作出的長遠性的謀略和方略，包括產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先、差異化、重點化戰(zhàn)略三戰(zhàn)略；投資戰(zhàn)略：根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期，分別采用不同投資規(guī)模，包括積極投資、追加投資、不投資或少投資、投資撤退等戰(zhàn)略。8、企業(yè)職能戰(zhàn)略：是指為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，運用各種專業(yè)職能，使企業(yè)各項經(jīng)營管理活動適應企業(yè)總體戰(zhàn)略和二級戰(zhàn)略的需要所作出的長遠性的謀略和方略。9、職能戰(zhàn)略咨詢?nèi)荩菏袌鰬?zhàn)略：是指企業(yè)投入有效的資源，使產(chǎn)品進入并占領(lǐng)目標市場，并擴大其市場份額所作出的-。按企業(yè)實力和市場引力組合的不同分，成長性、維持性、和退出性市場戰(zhàn)略。按產(chǎn)品與市場信息組合不同分信息滲透型、市場

5、開發(fā)性、市場創(chuàng)新型、混合市場戰(zhàn)略。按市場方位不同分單方位、多方位、全方位市場戰(zhàn)略。按地理區(qū)域分本地、地區(qū)、區(qū)際、全國、國際區(qū)域、全球市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略：是企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)*種產(chǎn)品或多種產(chǎn)品去滿足目標市場顧客的需要，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標所作出的-。按產(chǎn)品生命周期不同分，投入期的以新領(lǐng)先、新產(chǎn)品完善、新產(chǎn)品形象戰(zhàn)略，成長期的新產(chǎn)品擴大化、新產(chǎn)品名牌戰(zhàn)略，成熟期的改進產(chǎn)品、收益、減產(chǎn)或淘汰戰(zhàn)略。按產(chǎn)品新穎程度分全新性、換代型、改進型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品新圍和新水平分，地區(qū)級、國家級、國際級、世界級新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品開發(fā)方向分功能化、規(guī)格化、精密度、節(jié)能化、特色化、開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化容不同

6、分服務(wù)方向、用途、材質(zhì)、序列結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略等。其他職能戰(zhàn)略有：人力資源、技術(shù)和工藝發(fā)展、質(zhì)量戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新等職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略：是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略，它根據(jù)企業(yè)的愿景和使命確定企業(yè)的經(jīng)營圍，合理配置經(jīng)營所需資源。公司戰(zhàn)略涉及分支機構(gòu)，覆蓋所有多元化業(yè)務(wù)及各個管理職能領(lǐng)域。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：是多元化業(yè)務(wù)公司的各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，涉及的問題是，公司管理者應采取什么樣的行動和策略，以在*一項具體的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生成功的業(yè)績。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是如何建立更加強大的長期競爭地位。職能戰(zhàn)略：又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動制定的策略規(guī)劃，支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。三、戰(zhàn)略咨詢方法1、外部環(huán)境分析法：宏觀、中觀、

7、微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境分析：企業(yè)的間接環(huán)境，政治法律環(huán)境、科技、社會文化、自然資源和人口環(huán)境。中觀環(huán)境分析：企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境，對客戶已經(jīng)進入或準備進入行業(yè)的壽命周期階段進行分析，分析行業(yè)在社會經(jīng)濟中的地位和作用，再分析行業(yè)的基本特性。2、企業(yè)部條件分析：部條件指企業(yè)開展經(jīng)營活動所依據(jù)的物質(zhì)技術(shù)條件和經(jīng)營管理能力包括其所擁有的核心資源和核心能力的狀況。分析方法：一是企業(yè)資源和能力分析法，首先分析且所確定的在未來一定時期的戰(zhàn)略及所需的資源和能力，其次搞清現(xiàn)有狀況判斷其與所需的差距，再次分析企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，對核心資源和核心能力的把握，即是否已具有確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的優(yōu)勢的核心資源和核心能力。二是企業(yè)管理

8、者能力分析法：企業(yè)領(lǐng)導班子確定企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標的能力分析；整體素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)分析、戰(zhàn)略管理者領(lǐng)導風格分析。3、總體戰(zhàn)略咨詢分析法投資組合分析法：通過對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)的調(diào)查，對各領(lǐng)域經(jīng)濟效益測算和分析，提出對各個經(jīng)營領(lǐng)域的投資重新進行調(diào)整和優(yōu)化組合，以取得更好效益。主要采用行業(yè)吸引力指標和競爭地位指標進行分析。SWTO（優(yōu)劣勢機會威脅）分析法：通過對企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅、對企業(yè)部條件的優(yōu)勢和劣勢的系統(tǒng)分析和綜合評價，為企業(yè)確定經(jīng)營戰(zhàn)略提供客觀依據(jù)。分析時，首先將客戶企業(yè)與競爭對手進行比較，找出企業(yè)客觀存在的優(yōu)劣勢，其次通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的有利因素即機會，不利因

9、素即威脅，再次將優(yōu)劣勢機會威脅的具體容通過繪制十字圖加以展開，最后對四個因素進行綜合分析，作出評價，提出企業(yè)揚長避短的戰(zhàn)略改善方案。4、二級戰(zhàn)略咨詢行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：對企業(yè)現(xiàn)有競爭對手、潛在的加入者、替代品生產(chǎn)者、購買者、供應者進行綜合分析，提出策略。行業(yè)壽命分析法行業(yè)戰(zhàn)略集團分析法：搞清行業(yè)存在的戰(zhàn)略集團，是什么原因形成的，各自戰(zhàn)略上的不同點，其次分析各集團之間的競爭狀況，再次分析集團部企業(yè)之間的競爭，最后分析客戶企業(yè)選擇戰(zhàn)略集團情況。行業(yè)壽命分析法。5、職能戰(zhàn)略咨詢市場戰(zhàn)略咨詢方法：市場細分法、市場結(jié)構(gòu)分析法。產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢包括產(chǎn)品壽命周期分析法、獲利能力分析法。第二章戰(zhàn)略咨詢資料收集一、部信

10、息收集1、收集容，歷史沿革、重大會議紀要、原有戰(zhàn)略規(guī)劃、股權(quán)結(jié)構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)、各項經(jīng)濟技術(shù)指標完成情況報表、組織結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)主要制度流程、生產(chǎn)技術(shù)情況、市場營銷、財務(wù)狀況、對競爭對手等行業(yè)信息資料等。2、收集辦法，訪談、書面資料、問卷、現(xiàn)場觀察。二、外部資料收集1、收集容，國家相關(guān)政策、法規(guī)；行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢（目前行業(yè)供求情況、生產(chǎn)者的情況、國家相關(guān)政策對行業(yè)的導向作用等）；市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化概況（供求狀況、發(fā)展趨勢等）；市場（產(chǎn)品）競爭狀況（主要競爭者、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)工藝、核心競爭力、管理模式及其發(fā)展規(guī)劃等，尤其是優(yōu)勢企業(yè)相關(guān)信息）；技術(shù)和研發(fā)狀況（行業(yè)主要生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展情況、行業(yè)未來生產(chǎn)技

11、術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)研發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)等）。2、收集渠道，主要是查詢咨詢公司數(shù)據(jù)庫、查閱國家或地方統(tǒng)計數(shù)據(jù)和專業(yè)雜志和期刊文章、外部專家訪談、市場調(diào)查公司報告和上網(wǎng)搜索相關(guān)資料等。國家地方行業(yè)相關(guān)，統(tǒng)計局；行業(yè)出版物國家年度報告、行業(yè)年度報告，專業(yè)雜志和期刊；拜訪行業(yè)專家。第三章企業(yè)部資源和能力分析通過進行客戶部資源和能力的分析，在于搞清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認核心資源和核心能力，以發(fā)現(xiàn)問題及原因、確定優(yōu)勢劣勢、明確戰(zhàn)略方向和制定目標。能力方面的容：挖掘企業(yè)資源和能力中有價值和競爭力的因素。從職能視角研究和分析企業(yè)能力：1、營銷能力：產(chǎn)品線的寬度；獲取有用市場信息的能力；市場占有率；分銷渠道數(shù)量、

12、規(guī)模和控制程度；高效的銷售團隊，洞察消費者需求；產(chǎn)品服務(wù)的形象、聲望、質(zhì)量等2、財務(wù)能力：獲取短期資本的能力；獲取長期資本的能力及發(fā)行股票的能力；相對于行業(yè)和競爭對手的資金成本；與所有者、投資人和股東之間的關(guān)系；價格-收益比；有效資本，資本結(jié)構(gòu)的靈活性；有效地成本控制、縮減成本的能力等；3、運營能力：生產(chǎn)技術(shù)部門，材料成本和利用率水平；與供應商的關(guān)系，供應績效水平；存貨控制系統(tǒng)、存貨周轉(zhuǎn)率；經(jīng)濟規(guī)模；設(shè)施布局和利用率，技術(shù)有效性；縱向一體化程度；產(chǎn)品附加值和利潤率；設(shè)備的效率和成本收益比；研發(fā)技術(shù)-創(chuàng)新等；4、人力資源能力：人事管理；員工技能和士氣；與行業(yè)競爭者相比的員工工資成本、關(guān)系成本；人

13、事政策的效率和效果；激勵制度的有效性；5、組織管理能力：組織結(jié)構(gòu)；組織形象和聲譽；組織的溝通系統(tǒng)；總體控制系統(tǒng)有效性和實用性；組織文化；高層管理者的技能和興趣；組織部協(xié)同合作；第四章企業(yè)外部環(huán)境分析一、分析容外部環(huán)境是客戶業(yè)務(wù)邊界外影響或潛在影響其經(jīng)營績效的所有因素或力量的總和。1、總體環(huán)境分析：指對廣闊的社會環(huán)境中影響到客戶的各種因素進行分析的過程。這些因素包括人口、經(jīng)濟、政治/政策和法規(guī)、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境等六個方面；2、行業(yè)環(huán)境分析：行業(yè)屬性的確定；行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢，演變過程中的存在的機遇和威脅；行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（集中度、競爭程度、市場占有率、進入壁壘大小等，需求結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品差異化和多

14、元化程度、產(chǎn)品需求增長率等）、產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)（行業(yè)縱向一體化程度等）等結(jié)構(gòu)要素及行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化歷史和發(fā)展趨勢進行分析；行業(yè)企業(yè)行為分析，主要競爭對手歷史和當前策略策略、行動以及行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的反應等行為模式進行深入剖析；行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析，總結(jié)出客戶所處行業(yè)企業(yè)實現(xiàn)成功競爭所必須具備的條件即關(guān)鍵成功因素進行分析。3、市場和競爭環(huán)境分析：五力分析、競爭者分析、戰(zhàn)略群組分析等層次對競爭環(huán)境進行分析。市場分析，是對客戶經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及行業(yè)的市場總量變化、各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化、各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化、各消費群的容量及結(jié)構(gòu)變化、消費者購買因素及購買動機的變化、消費者購買行為的變化等方面的分析。通過市場分

15、析，可以發(fā)現(xiàn)市場機遇，并識別客戶所處行業(yè)結(jié)構(gòu)的未來變化趨勢和發(fā)展方向，以評估行業(yè)吸引力和客戶在行業(yè)中的位置；影響競爭因素的分析：通過對影響客戶競爭的因素，如進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅、購買者威脅等因素進行分析。即五力競爭模型。競爭者分析：主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術(shù)、財務(wù)等各方面對比，了解客戶與競爭對手的相對戰(zhàn)略位置。了解競爭者的行為模式、目的和戰(zhàn)略意圖。4、行業(yè)標桿企業(yè)關(guān)鍵成功要素分析第五章戰(zhàn)略管理工具一、戰(zhàn)略分析工具企業(yè)在經(jīng)營活動中經(jīng)常受到外部各種因素變化的影響，如外部的經(jīng)濟環(huán)境的變化、技術(shù)的發(fā)展進步、競爭對手增多等，部財務(wù)狀況惡化、設(shè)備和能力的落后等，都會直接

16、影響經(jīng)營績效，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略形成和發(fā)展。戰(zhàn)略分析，就是對于企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的影響因素進行分析，目的是通過一定手段和方法從復雜的信息與實踐中，清理出重點影響客戶戰(zhàn)略形成的因素，便于下一步的戰(zhàn)略選擇和制定。1、PEST分析（外部環(huán)境分析）四個英文字母分別代表政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)，從四個方面分析企業(yè)所出宏觀環(huán)境的影響。1.1、政治法律環(huán)境：是指企業(yè)業(yè)務(wù)涉及的國家地區(qū)的政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面的戰(zhàn)略影響。特別是關(guān)系到國計民生和意識形態(tài)的行業(yè)。政府對市場的干預程度、力度。法律法規(guī)，作為國家意志的強制表現(xiàn)，對于規(guī)市場與企業(yè)行為有著直接的作用。立法在經(jīng)濟上的作用主要表現(xiàn)在維護公平競

17、爭、維護消費者利益、維護社會最大利益等三個方面。影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有：企業(yè)和政府之間的關(guān)系；環(huán)境保護法；政府法規(guī)；外交狀況；產(chǎn)業(yè)政策；專利法；政府財政支出；政府換屆；政府預算規(guī)模等。對企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有：政府管理、管制解除；特種關(guān)稅；專利數(shù)量；政府采購規(guī)模和政策；進出口限制；稅法的改變；專利法的修改；勞動保護法；公司法和合同法的修改；財政與貨幣政策的變化等。1.2、經(jīng)濟環(huán)境：是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中，須考慮的各種國外經(jīng)濟條件、經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系等多種因素。首先要考慮宏觀環(huán)境所處階段，是蕭條、停滯、復還是增長，以及以怎樣一種周期規(guī)律發(fā)展。衡量指標有：國民生產(chǎn)總值：

18、衡量一個國家或地區(qū)經(jīng)濟實力的重要指標；人均收入與消費品購買力，可支配收入（扣除基本生活費用和所得稅后的收入）；價格與通貨膨脹，通貨膨脹所造成的社會心理損害將對整個市場供求關(guān)系產(chǎn)生深遠的影響，如果其程度超過企業(yè)的承受圍，則戰(zhàn)略就會受到影響?；A(chǔ)設(shè)施，主要指一個國家或地區(qū)的運輸條件、能源條件、通訊條件以及各種商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的可靠性及其效率。一定程度上決定著企業(yè)的運營的成本與效率。企業(yè)應重視的經(jīng)濟變量如下：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型；可支配收入水平；利率規(guī)模經(jīng)濟；消費模式；政府預算赤字；勞動生產(chǎn)率水平；貸款的難易程度；居民的消費傾向；通貨膨脹率；貨幣市場模式；國民生產(chǎn)總值變化趨勢；就業(yè)狀況；股票市場趨勢；進出口因素；地

19、區(qū)之間的收入和消費習慣差別；勞動力及資本輸出；財政政策；匯率；價格變動；稅率；貨幣政策等。1.3、技術(shù)環(huán)境：是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、及技術(shù)發(fā)展的動態(tài)等。企業(yè)必須關(guān)注所在行業(yè)的技術(shù)發(fā)展動態(tài)和競爭者的技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)等方面的信息。技術(shù)的快速發(fā)展大大縮短了產(chǎn)品的壽命周期，越來越多的新技術(shù)導致了生活方式的重大改變。新技術(shù)對戰(zhàn)略的影響，新技術(shù)的發(fā)明和應用會促使新行業(yè)的興起，同時又會傷害乃至消滅另外一些行業(yè)?？蛻舻挠麪顩r也與客戶技術(shù)研究和開發(fā)的費用成正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)在考慮和評價技術(shù)環(huán)境和制定戰(zhàn)略時，應該注意下列問題：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)，這些技術(shù)對企業(yè)

20、的重要程度如何；外購的材料和零部件中包含了哪些技術(shù)；上述技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的，企業(yè)能否持續(xù)地利用這些技術(shù)，這些技術(shù)的發(fā)展動向如何，未來會發(fā)生哪些變化，哪些企業(yè)掌握了最新的技術(shù)動向；企業(yè)對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過哪些投資；企業(yè)的技術(shù)水平與競爭對手相比如何，企業(yè)與其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計、工藝革新與生產(chǎn)等方面進行了哪些投資；外界對各企業(yè)技術(shù)水平主管排序順序如何；企業(yè)產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么；企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)換有哪些應用，利用程度如何；這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化是什么；企業(yè)進行技術(shù)投資的優(yōu)先次序是什么；企業(yè)要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標需要擁有哪些技術(shù)資源；和增加哪些新技術(shù)；企業(yè)的技術(shù)投資水平及增長

21、速度應該在什么水平；哪些技術(shù)投資應予以削減或取消；企業(yè)的技術(shù)對其競爭地位的影響如何。1.4、社會文化、自然環(huán)境：社會文化環(huán)境，是指企業(yè)業(yè)務(wù)涉及地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風俗習慣及自然等情況。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有著潛移默化的影響。值得企業(yè)注意的社會文化因素有：企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團；對政府的信任程度；對退休的態(tài)度；社會責任；對經(jīng)商的態(tài)度；對售后服務(wù)的態(tài)度。自然環(huán)境，是指企業(yè)業(yè)務(wù)涉及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。自然環(huán)境不同對企業(yè)戰(zhàn)略有一定影響。2、五競爭力模型：邁克爾波特于20世紀80年代提出。用于競爭戰(zhàn)略分析?？梢杂行У胤治銎髽I(yè)的競爭環(huán)境。五力分析評

22、價：2.1、供應者討價還價能力：影響的因素包括，供應者所在行業(yè)的集中化程度、其產(chǎn)品的標準化程度、所提供產(chǎn)品在本企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例、提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性、提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)成本之間的比較、提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響、企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本、供應者前向一體化的戰(zhàn)略意圖。2.2、購買者討價還價能力：集體購買、產(chǎn)品的標準化程度、購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性、替代品的替代程度、大力量購買的普遍性、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比例、購買者后一體化的戰(zhàn)略意圖。2.3、新進入者的威脅：新進入者帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，要求獲得市場份額。新進入者的威脅程度取決于該行業(yè)對新企業(yè)的吸

23、引力（當前利潤及增長率或者發(fā)展前景）、進入壁壘以及預期的抱負。企業(yè)需要研究進入壁壘難易的條件因素。2.4、替代品的威脅：那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。替代品的盈利能力及吸引力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、購買者的轉(zhuǎn)換成本。3、利益相關(guān)者分析用于分析其利益與企業(yè)利益相關(guān)的所有組織和個人，及其對與戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者分析也是戰(zhàn)略評價的有力工具。3.1、利益相關(guān)者是指與企業(yè)有一定利益關(guān)系的個人或組織，包括部的和外部的。分類如下：部：所有者和股東；經(jīng)營管理者；雇員。外部：供應商；客戶；銀行和其他債權(quán)人；廣告商；競爭對手；地方及國家政府相關(guān)部門；新聞媒體；公眾利益群體等。利益相關(guān)者能夠影響

24、企業(yè)，其意見要作為決策時要考慮的因素，如何平衡各方利益是戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵問題。3.2、利益相關(guān)者擁有的權(quán)力：部：等級制度賦予的正式權(quán)力，影響力等非正式權(quán)力，資源的控制，擁有特殊技能，對結(jié)果的控制力，參與戰(zhàn)略實施，關(guān)鍵部門崗位，不可替代作用，自主決定權(quán)等。外部：資源依賴性，參與戰(zhàn)略實施，擁有知識/能力等。3.3、利益相關(guān)者的期望：利益關(guān)聯(lián)圖，清晰地描繪出利益相關(guān)者集團，在采取新戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，力量如何，是推動力還是阻礙力，怎樣對待他們，風險與機會。根據(jù)相關(guān)者手中的權(quán)力、態(tài)度明朗性、對戰(zhàn)略關(guān)注程度進行了相關(guān)者分類和排序。企業(yè)據(jù)此與四類相關(guān)者建立關(guān)系，進行不同程度地關(guān)注。D類是主要利益相關(guān)

25、者，要高度重視；保持C類滿意；對B類及時提供信息；對A類不必過多關(guān)注。4、競爭對手分析目的在于估計競爭者對本公司的競爭性行為可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定企業(yè)自已的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。分析的對象主要是對企業(yè)戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭者，包括現(xiàn)有的和新的和潛的競爭者。新的和潛在的進入者包括如下幾種：進入壁壘低的企業(yè)；有明顯經(jīng)驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè)；前向或后項一體化企業(yè)；非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應；具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)。5、因果分析通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果，或羅列出問題再尋找問題的結(jié)果的方法，以避免在分析問題時遺漏或疏忽。在實際分析中，通常先列

26、出影響因素，或要解決的問題，然后找到重點解決該問題的途徑。常采用頭腦風暴法提出所有可能的因素，歸結(jié)到其類別之中，如人員、機器、資金、環(huán)境、方法、材料、檢驗、管理機制等，找出焦點。二、戰(zhàn)略制定和選擇工具1、SWOT分析（優(yōu)勢劣勢機會威脅的英文單詞首字母大寫）在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)試圖將其戰(zhàn)略建立在其優(yōu)勢的基礎(chǔ)上而消除劣勢。當一個公司不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，就可以從SWOT分析中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢（即SO、ST、WO、WT等戰(zhàn)略匹配）。不同組合，產(chǎn)生多個戰(zhàn)略備選方案供選擇。如P1=O3S1、S2 、S3等）。缺點是方向單一。2、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE

27、）是戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWOT分析的基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映企業(yè)外部的量化指標，更加準確地進行戰(zhàn)略的選擇和定位。SWOT分析的局限在于：方向單一，指標優(yōu)劣的方向可能并不一致，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢與穩(wěn)定性，市場份額和企業(yè)財務(wù)實力也可能不一致。因此得出的戰(zhàn)略能力定位的結(jié)果中，不能判斷企業(yè)外部環(huán)境的機會或風險，以及企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢主要由哪些因素決定。SPACE評估矩陣做了改進，用四維坐標進行評估，包括財務(wù)實力、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)實力等四個要素。3、波士頓矩陣（增長份額矩陣）是美國波士頓咨詢公司提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進行戰(zhàn)略制定的有效工具。通過把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組

28、合作為一個整體進行分析，解決企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量平衡的問題。波士頓矩陣把企業(yè)全部的業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：第一區(qū)域，為高增長-強競爭地位的明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，其增長和獲利有著極好的長期機會，但又是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量的投資。為了保護和擴展明星業(yè)務(wù)在市場上的主導地位，企業(yè)應該在短期優(yōu)先供給資源，支持其繼續(xù)發(fā)展。第二區(qū)域，為高增長低競爭地位的問題”業(yè)務(wù)。其通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。方面由于增長率高，需要大量投資支持其經(jīng)營，另一方面，其相對份額較低，能夠生成的資金量小。因此，對于問題業(yè)務(wù)的進一步投資需要分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到明星業(yè)務(wù)所需要

29、的投資量，分析其未來盈利，研究其是否值得投資等問題。投資回報，投資利潤率和投資風險。第三區(qū)域，為低增長-強競爭地位的現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)。其處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)帶來大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。第四區(qū)域，為低增長-弱競爭地位的瘦狗”業(yè)務(wù)。其處于飽和的市場中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。若能自我維持，則應縮小經(jīng)營圍，加強部管理。若已徹底失敗，企業(yè)應盡早采取措施，清理業(yè)務(wù)退出經(jīng)營。理想的發(fā)展次序：過剩的現(xiàn)金從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)中取得并重新配置，首先用于需要資金的明星業(yè)務(wù)，其次用于一些經(jīng)過仔細選擇的問題業(yè)務(wù)，目的是讓其轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)。

30、而對于瘦狗業(yè)務(wù)，除非有很強的現(xiàn)金產(chǎn)生能力，采取剝離或關(guān)閉戰(zhàn)略。明星業(yè)務(wù)最終要成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。不同業(yè)務(wù)分別采取進攻、收縮、撤退的戰(zhàn)略。失敗的次序：由于缺乏產(chǎn)生正現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，明星業(yè)務(wù)得不到投資而失去市場份額，變?yōu)閱栴}業(yè)務(wù)，當市場成熟時，問題業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化為瘦狗業(yè)務(wù)。4、通用矩陣（GE矩陣）又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。該矩陣中，市場吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)*項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。影響市場吸引力的因素有，產(chǎn)業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。進入壁壘、競爭對手實力。影響業(yè)務(wù)競爭地位的因素有：相對市場份額、市場增長率

31、、買方增長率、產(chǎn)品差別率、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。企業(yè)實力評價因素；營銷能力、知名度、技術(shù)開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、行業(yè)經(jīng)驗。評分標準，毫無吸引力1分，無吸引力2分，一般3分，有吸引力4分，極具吸引力5分。評價吸引力和競爭地位的的步驟是：首先根據(jù)每個因素的相對重要程度定出各自的權(quán)重；然后根據(jù)產(chǎn)業(yè)或地位狀況定出級數(shù)或分數(shù)；最后用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個因素的加權(quán)數(shù)匯總，即為整個行業(yè)或業(yè)務(wù)的吸引力的加權(quán)值。從九個方格的分布來看，左上角的三個方格的業(yè)務(wù)最適合于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，右下角三個方格應采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退的戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

32、，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。5、EVA管理（經(jīng)濟附加值）是公司真實經(jīng)濟業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是深入到生產(chǎn)第一線的整個公司圍改變公司優(yōu)勢和行為的方法。以其為尺度衡量企業(yè)經(jīng)營效果，可以建立起一套全新的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵機制。EVA=銷售收入經(jīng)營成本資金成本=稅后利潤資金成本6、產(chǎn)品市場多元化矩陣將企業(yè)的產(chǎn)品市場劃分為四個區(qū)域，每一個區(qū)域給出一種特定的戰(zhàn)略。四類是：A、為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的戰(zhàn)略。B、現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場意味著以延伸產(chǎn)品市場為目標的市場開發(fā)戰(zhàn)略。C、為現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品意味著新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。D、新產(chǎn)品新市場的多元化

33、戰(zhàn)略單元是最危險的。三、常用戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略實施的主要工作包括，戰(zhàn)略目標的分解、組織各個層級為確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)制定一系列的戰(zhàn)略任務(wù)、基于戰(zhàn)略任務(wù)的業(yè)績監(jiān)控、評估及獎懲體制。1、平衡計分卡（BSC）是世界著名戰(zhàn)略管理會計專家卡普蘭和研究發(fā)明的績效管理工具，適用于企業(yè)及其所屬單位。其從財務(wù)、客戶、部經(jīng)營管理水平、學習和成長四個視角審查企業(yè)，并就這四個容的關(guān)鍵因素建立目標及指標，這些目標和指標之間又通過因果關(guān)系、驅(qū)動因素、財務(wù)結(jié)果等緊密結(jié)合起來，指導企業(yè)全體部門、員工共同朝著爭取未來競爭優(yōu)勢的方向努力。所謂平衡，就是不僅考察了財務(wù)指標，也考察了其驅(qū)動型指標，不厚此薄彼，達到驅(qū)動指標對結(jié)果指標的支持和

34、平衡。1.1、平衡計分卡的四個層面：其核心就是展現(xiàn)四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系。A、財務(wù)面：財務(wù)指標衡量的主要容：銷售收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、成本的降低、生產(chǎn)率的提高、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等；凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。財務(wù)性指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果如利潤等的改善做出貢獻。但是，不是所有長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利；非財務(wù)性績效指標如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等的改善和提高是實現(xiàn)目標的手段，而不是目的本身。B、客戶面：平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，應當關(guān)注于是

35、否滿足核心顧客要求，而不是企圖滿足所有客戶偏好。客戶最關(guān)心的不外乎五個方面，時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)必須在這些方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。客戶書面指標衡量的主要容有，市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、市場占有率、顧客滿意度、品牌市場價值、從客戶處獲得的利潤率等。C、部營運面：部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。部運營指標即包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。部運營指標涉及有：改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務(wù)過程，供應商管理、生產(chǎn)流程改善。D、學習與成長面：其目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，

36、是驅(qū)使上述三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已經(jīng)無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標。削減此方面投資雖然能在短期增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面涉及的容有，員工能力及生產(chǎn)力發(fā)揮、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)及配合效果。1.2、運用平衡計分卡的前提條件：A、一是企業(yè)的戰(zhàn)略必須清晰明確，而且能夠?qū)訉臃纸猓硗膺€要能與組織的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益；B、二是組織部與實施平衡計分卡相配套的制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、部信息平臺的建設(shè)，崗位權(quán)責的劃分，業(yè)務(wù)流程的管理以及與績效考核相配套的人

37、力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。C、三是充分而有效的溝通。企業(yè)領(lǐng)導層應該與員工充分溝通，讓他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略及組織希望員工怎樣去努力從而達到組織的目標。D、平衡計分卡，只適用于追求持久企業(yè)核心競爭力的建立及持續(xù)增長的企業(yè)，不適用于追求短期利潤和削減成本的企業(yè)。1.3、平衡計分卡的指標體系：分為驅(qū)動性指標和結(jié)果性指標和領(lǐng)先性指標和滯后性指標，結(jié)果性指標是滯后指標，說明了組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度，如質(zhì)量提升、收入提高，驅(qū)動型指標是領(lǐng)先性指標，顯示過程中的改變最終影響產(chǎn)出。2、關(guān)鍵績效指標KPI是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。其建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。重在用于從哪些方面衡量

38、和評價工作，即評價什么？和評價和考核的基準應該是多少，即被評價者怎樣做，做到什么程度。2.1、關(guān)鍵績效指標KPI的運用運用于包括企業(yè)KPI、部門KPI、崗位KPI三個級別。A、企業(yè)KPI：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，并找出企業(yè)業(yè)務(wù)重點也即價值評估重點，然后再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標。B、部門KPI：各部門主管依據(jù)企業(yè)KPI，確定本部門KPI即相關(guān)的要素指標，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人等），確定實際的目標流程，分解出部門KPI。C、崗位KPI：各部門主管和相關(guān)人員一起，將部門KPI進一步分解，細化為本部門各崗位KPI，作為本部門員工考核的要素和依據(jù)D、指標體系的考核基準值的確定，科學確定考

39、核基準，做到現(xiàn)實性，即可以操作，能夠?qū)崿F(xiàn)，先進性，即蹦一蹦才夠得著。2.2、績效指標的審核A、在訂立目標及評價指標時，應考慮職務(wù)的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如跨部門的指標就不能作為崗位員工的評價指標，而應稱為部門領(lǐng)導級的考核指標。B、績效指標的設(shè)定必須遵循SMART法則：S，意思指目標必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么。M，要求目標是可以用數(shù)據(jù)度量的，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果。不能用數(shù)據(jù)度量的為無效指標，如負責*工作、提高*效率等抽象指標。A，目標是可以實現(xiàn)的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力圍。T，目標實現(xiàn)是有時間限制的，員工應該在什么時間完成工作。3、目標管理MBO方法就是先與員工共同確定*種便于衡量的工作目標，然后雙方定期就目標達成進度進行討論的一種工作績效評價方法。具體到績效考核中目標管理方法的應用步驟為：A、管理者與員工共同制定評價期要實現(xiàn)的目標及所需達到的績效水平；建立考核指標體系，并確定各個指標的考核目標值，將考核指標按重要程度不同劃分為不同的權(quán)重；B、在評價期，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標；C、管理者和員工共同討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因和改進措施。將各種指標的實際值與目標值進行比較，計算出目標完成