策略管理之資源和能力概論

1、策略管理之資源和能力概論本講主要內(nèi)容 資源與能力結(jié)構(gòu)對企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢有著重要的影響。這一講中將討論： 一、企業(yè)的資源 二、核心競爭力 三、基于核心競爭力的競爭 四、核心競爭力管理 五、從核心剛性到動態(tài)能力一、企業(yè)的資源資源理論把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個經(jīng)典命題。管理學(xué)的資源觀管理學(xué)對資源的解釋與經(jīng)濟(jì)學(xué)并無不同。兩者的差別僅在于，當(dāng)代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。幾種主要的資源資源種類主要內(nèi)容財務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金

2、收益的能力。物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。信譽(yù)資源顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。資源的基本屬性資源的活性當(dāng)我們對資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活成分意味著我們可以對資源進(jìn)行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）關(guān)鍵資源什么樣的資源對企業(yè)最為關(guān)鍵呢？巴尼（J. B. Barney）列舉出四

3、項能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：V在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的；R稀缺的；I模仿成本高；O組織可用。這就是所謂的VRIO分析框架。對價值性的判斷測試資源或能力能滿足市場需求或使企業(yè)免受市場不確定性的影響么？ 競爭含義如果是，那就滿足了價值性這個標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭需要能創(chuàng)造價值的資源，但資源的價值并不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。績效含義有價值的資源和能力能產(chǎn)生平均利潤（利潤與所有投入的成本相等，包括資本投入。）對稀缺性的判斷測試假設(shè)某種資源或能力具有價值性，那么它相對于需求是稀缺的么？或者競爭者是否普遍擁有這種資源？競爭含義有價值并且是稀缺的資源能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但這種競爭優(yōu)勢可能只是暫時的。績

4、效含義暫時的競爭優(yōu)勢能夠產(chǎn)生高于平均利潤的回報，直到競爭對手的活動使這種優(yōu)勢失去效用。暫時的競爭優(yōu)勢能夠產(chǎn)生高于平均利潤的回報，直到競爭對手的活動使這種優(yōu)勢失去效用。 對難以模仿性的判斷測試假設(shè)這種資源既有價值又稀缺，那么競爭模仿這種資源或是否困難，或者代之以能夠產(chǎn)生相同收益的其它資源或能力？競爭含義有價值且稀缺的資源和能力如果難以模仿或者不可替代，就能帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢?？冃Шx某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢能夠在相當(dāng)長的時期內(nèi)給企業(yè)帶來超額利潤（直到競爭對手能夠模仿這種優(yōu)勢，或者找到這種資源的替代品，或者由于環(huán)境變化使這種優(yōu)勢失去效用。）對組織可利用性的判斷測試如果某種資源或者能力具滿足一個或者數(shù)個V

5、RI的標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)能夠利用它們么？競爭含義某種符合VRI標(biāo)準(zhǔn)的資源如果暫時不能被利用，也會成為競爭對手的機(jī)會成本。競爭對手如果需要這種資源，就要進(jìn)行大量投入。一旦這種資源得到利用，企業(yè)就可以獲得競爭優(yōu)勢和績效?？冃Шx企業(yè)擁有符合VRI標(biāo)準(zhǔn)的資源如果暫時不能被利用，與能夠利用它們的企業(yè)相比，只能獲得低水平的績效和市場價值（但還是要比沒有這種資源和能力的競爭對手幸運。）例：DELL公司的競爭力DELL的供貨商DELL計算機(jī)計算機(jī)軟件和硬件供應(yīng)購買裝配銷售支持分銷成品存貨計算機(jī)應(yīng)用持有供應(yīng)存貨準(zhǔn)時制采購：有價值和稀缺的暫時優(yōu)勢不斷改進(jìn)復(fù)雜的裝配運作：有價值和稀缺的、并且模仿成本高 持久的競爭優(yōu)勢

6、電子支持：有價值和稀缺的 暫時的競爭優(yōu)勢以電話和互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的銷售：有價值和稀缺的 暫時的競爭優(yōu)勢資源管理與資產(chǎn)管理的區(qū)別資源管理資源的開發(fā)需要多個部門的共同參與資源可以在生產(chǎn)經(jīng)營過程中增值資源管理注重注重識別和提升關(guān)鍵資源某些資源的歸屬權(quán)難以確定資產(chǎn)管理資產(chǎn)總量的增加方式由股東或債權(quán)人決定資產(chǎn)在一個生產(chǎn)經(jīng)營過程結(jié)束后實現(xiàn)增值資產(chǎn)管理的主線是保值和增值資產(chǎn)的所有關(guān)系容易界定以資源為基礎(chǔ)的競爭以資源為基礎(chǔ)的競爭，其焦點是對優(yōu)勢資源的模仿與反模仿，獨占與反獨占；企業(yè)只要占據(jù)一種優(yōu)勢資源，就可能贏得收益。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而如何識別關(guān)鍵資源和提升關(guān)鍵資源，使企業(yè)具有更

7、為持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才識企業(yè)發(fā)展中必須要解答的戰(zhàn)略課題。資源位障礙資源位障礙是一種把競爭對手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機(jī)制；包括：使用權(quán)的隔離認(rèn)識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離二、核心競爭力的含義為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力（Core competence）。核心競爭力已成為當(dāng)今最為流行的概念。A manager should be “judged on his ability to identify, cultivate, and exploit the cor

8、e competencies that make growth possible.”- Prahalad and HamelHondaMotorCo.案例柯達(dá)公司的競爭技能 競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測柯達(dá)與其競爭者技能的能力?？逻_(dá)公司的核心競爭力核心競爭力：柯達(dá)將核心競爭力集中于技術(shù)核心競爭力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技

9、術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘，即 -數(shù)學(xué)規(guī)劃 -條碼技術(shù) -小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。核心競爭力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的

10、和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙是難以模仿的能力以上觀點屬于戰(zhàn)略理論的經(jīng)典觀點。斯卡辛斯基等人在從核心創(chuàng)新中倡導(dǎo)的主要觀點，則是如何使創(chuàng)新能力成為企業(yè)的核心競爭力。案例：佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品 核心競爭力 精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)傳真機(jī)光學(xué)儀器激光打印機(jī) 普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的。麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固的、相互彌補(bǔ)的一系列知識和技能的組合，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊協(xié)作等內(nèi)容寬泛的能力不能算是核心競爭力，專利品牌等也不能被看作

11、是核心競爭力按照這種觀點，大多數(shù)的企業(yè)沒有核心競爭力核心競爭力的兩大構(gòu)成洞察力、預(yù)見力：有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握先動優(yōu)勢的能力，它們來自于能夠觸發(fā)一系列發(fā)明的技術(shù)或科學(xué)知識專有數(shù)據(jù)能不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力業(yè)務(wù)一線的實施能力：交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力，致使產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量能夠達(dá)到頂尖水平對核心競爭力的評估我們的技能是不是最卓越的？卓越能力是否具有可持續(xù)性（別人需要多長時間或花費多大代價才能模仿）？與其它經(jīng)濟(jì)驅(qū)動因素相比，這種能力大體上能夠創(chuàng)造多大的價值？在整體的價值定位中，這種能力是否必不可少？三、基于核心競爭力的競爭企業(yè)對持久競爭優(yōu)勢的追求必定會導(dǎo)致對核心競爭力的競爭，包括：對核心競爭力“生存空

12、間”的競爭；產(chǎn)品平臺的競爭；對核心競爭力的動態(tài)完善；核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心競爭力的構(gòu)成 基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力吸收能力對于外界新知識的認(rèn)知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并將此知識用于(apply)經(jīng)營目的。吸收能力由這樣一些因素決定著，個別成員的掌握信息（收集信息）和學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊的學(xué)習(xí)和交流氣氛，組織內(nèi)部明確的信息傳播渠道，技術(shù)開發(fā)和營銷、生產(chǎn)等部門的互動關(guān)系，等。知識的轉(zhuǎn)移如果企業(yè)與其他科研或?qū)W術(shù)機(jī)構(gòu)有

13、聯(lián)系，這時知識的轉(zhuǎn)移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯(lián)系的緊密程度，雙方的聯(lián)系越松散，就越需要相容性很強(qiáng)的知識體系來保證知識的順利轉(zhuǎn)移。個人掌握的知識雖然不具有產(chǎn)權(quán)，但也可以用交易成本理論分析，其他資源也是一樣。四、核心競爭力的管理核心競爭力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心競爭力管理中有四項基本的任務(wù)。選擇核心競爭力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心競爭力；保護(hù)核心競爭力。選擇核心競爭力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心競爭力。例：本田的核心競爭力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。定義核心競爭力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇

14、。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī)而頗費心機(jī)。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。制定培養(yǎng)的步驟應(yīng)該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司 -招商能力 -融資能力 -法律服務(wù)能力例：一家承諾向顧客送餐的餐廳案例：海霸王的“五力”海霸王企業(yè)之創(chuàng)始人莊大德先生，憑著永續(xù)經(jīng)營的理念與服務(wù)大眾的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐廳，近二十年來，

15、先後在臺北、高雄兩地開設(shè)了十七家直營連鎖餐廳。以薄利多銷的原則經(jīng)營港式海鮮，由於價格大眾化，消費群遍及了廣大的中下階級。臺灣餐飲業(yè)興起了一波餐飲潮流任你吃到飽（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火鍋就是一個將這種消費方式成功復(fù)制、并擴(kuò)大消費階層的例子。海霸王的經(jīng)營理念和競爭力經(jīng)營理念（五好一公道）：一、服務(wù)親切好二、清潔衛(wèi)生好三、品質(zhì)品味好四、裝璜氣氛好五、環(huán)境美化好價錢公道競爭力商品力（Quality）服務(wù)力（Service）店鋪力（Cleanliness）擇地力宣傳企劃力海霸王提升業(yè)績的管理模式1.投資程序性與其效益的評估2.商圈研判與市場調(diào)查的比較3.空間、動線規(guī)劃及餐

16、廚工程的控制4.企業(yè)形象定位與招牌設(shè)立方式5.冷凍、空調(diào)的良好供應(yīng)系統(tǒng)6.食品營養(yǎng)調(diào)配與嚴(yán)格品質(zhì)管制7.食材、設(shè)備的采購作業(yè)計劃8.全程性的成本架構(gòu)9.食品衛(wèi)生處理及勞工安全的防護(hù)10.注重人事管理與人員招募、訓(xùn)練11.營運、會計的電腦化作業(yè)導(dǎo)入12.機(jī)具維修組織及緊急狀況處理方式13.店內(nèi)廣告、店外促銷策略14.定期有效的店面診斷15.訂貨倉管及法規(guī)法令的研討提升業(yè)績又是提升資源與能力的過程！案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略主題 低售價減少頻繁的促銷省下更多錢維持商品低售價滿足顧客需求。 品種豐富讓顧客一次買到日常生活所需要的全部商品滿足顧客需求活動 每日特價 (推廣) 吸引顧客單位銷售額

17、高建立員工利潤分享員工向心力及客服水準(zhǔn)提高。 敏捷的運輸系統(tǒng) (配送中心，車隊) 速度及效率提升 (48小時內(nèi)運送達(dá)賣場，每周補(bǔ)貨兩次) 減少缺貨或存貨過多，成本降低 核心競爭力 串聯(lián)接駁無存貨堆積成本降低商品售價降低 串聯(lián)接駁：商場配貨中心、供貨商與銷售點間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。 核心競爭力的動態(tài)解構(gòu)吸收能力：計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、地理定位系統(tǒng)、條碼技術(shù)的演變整合與創(chuàng)新能力：供應(yīng)商信息、數(shù)據(jù)庫、流程改造延伸能力：擴(kuò)大商品種類（如藥品）需要注意的問題核心競爭力不是一劑藥方 而是有療效的藥方+改進(jìn)藥方的能力+甄選藥材+炮制過程品牌不是核心競爭力品牌是核心競爭力的構(gòu)成，更重要的是，品牌應(yīng)

18、該展現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力核心競爭力的識別和培養(yǎng)是一個長期的過程 開始時我們可能找不到一個適當(dāng)?shù)拿Q來命名擬培養(yǎng)的能力，但這并不影響對能力的培養(yǎng)核心競爭力的培養(yǎng)可以與業(yè)績提升同步 提升資源往往在業(yè)績改進(jìn)中得到實現(xiàn)培養(yǎng)和增強(qiáng)核心競爭力不同管理層級的責(zé)任公司總部培養(yǎng)核心競爭力開發(fā)關(guān)鍵資源激勵與協(xié)同經(jīng)營單位運用核心競爭力培育核心競爭力提升關(guān)鍵資源，增強(qiáng)核心競爭力核心競爭力的展開加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)擴(kuò)散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機(jī)會。為了在多項業(yè)務(wù)之間運用核心競爭力、在眾多的新市場上運用核心競爭力，企業(yè)必須在組織內(nèi)部展開核心競爭力，即把核心競爭力從一個部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個部門或單位。企業(yè)內(nèi)部的人才流動與風(fēng)險組

19、織。核心競爭力的保護(hù)戰(zhàn)略性保護(hù)戰(zhàn)略方針要具有一定的穩(wěn)定性，以免正在形成中的核心競爭力受到損傷。制度性保護(hù)加強(qiáng)保密制度和各項管理制度，避免因資料流失或人才流失而損害企業(yè)的核心競爭力。競爭性保護(hù)不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，擴(kuò)大領(lǐng)先競爭對手的水平。五、從核心剛性到動態(tài)能力2012 年 1 月 19 日，柯達(dá)公司申請破產(chǎn)保護(hù)。對于這一事件，學(xué)者們給出了形形色色的解讀。還是看一下柯達(dá)高管的解釋吧。柯達(dá)的前CEO（20002005）鄧凱達(dá)認(rèn)為根本原因在于：“柯達(dá)希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的。這樣，柯達(dá)就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的?！比绻L時期地考察一些企業(yè)的成長過程，那么這些企業(yè)所依賴的核心技術(shù)會幾經(jīng)更替，如IBM或是HP等企業(yè)。如果沉湎于已有的技術(shù)成果，就可能形成核心剛性。核心剛性 Core Rigidities 這