張迪(企業(yè)戰(zhàn)略管理)

1、戰(zhàn) 略 管 理 實(shí) 務(wù)講 師：張 迪 MBA（工商管理碩士研究生）_民 族 金 融 超 市 （創(chuàng)始人兼總裁）“九圣迪” 高端國(guó)際服裝品牌 （ 亞 州 總代理） 1講 師 風(fēng) 采2張迪 MBA（工商管理碩士研究生） 張迪先生，擁有工商管理碩士研究生學(xué)歷與學(xué)位，現(xiàn)擔(dān)任貴州益眾天成股權(quán)投資管理有限公司總裁、貴州老苗王酒業(yè)銷售有限公司總裁、民族金融超市創(chuàng)始人、“九圣迪”國(guó)際高端服飾品牌亞州代理商，張迪在戰(zhàn)略管理和資本運(yùn)營(yíng)與企業(yè)上市與銀行信貸管理與市場(chǎng)營(yíng)銷及人力資源管理和財(cái)務(wù)管理及生產(chǎn)管理等多領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。先后為數(shù)十幾家等知名企業(yè)提供過(guò)咨詢服務(wù)。目前正出版資本真經(jīng)系列書。手機(jī)：；Email:

2、3目錄推開戰(zhàn)略管理之窗戰(zhàn)略環(huán)境分析工具公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值國(guó)家戰(zhàn)略利益博弈4中國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展歷程階段階段1生產(chǎn)管理時(shí)代階段2銷售管理時(shí)代階段3營(yíng)銷管理時(shí)代時(shí)間 (年)階段4戰(zhàn)略管理時(shí)代“只要生產(chǎn)出來(lái)”“只要賣出去”從“我生產(chǎn)”、“我銷售”到“市場(chǎng)需要什么”產(chǎn)業(yè)整合競(jìng)爭(zhēng)能力價(jià)值鏈管理學(xué)習(xí)型組織1984-19891992-19971998-20022003-2008做老板VS做企業(yè)家潮起潮落，看企業(yè)英雄成商場(chǎng)先烈！5 什么是企業(yè)？企業(yè)成功資金機(jī)會(huì)人 在這個(gè)世界上，每一片樹葉、每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的。做大？做精？做強(qiáng)？，每個(gè)企業(yè)的路都要靠自己

3、走出來(lái)的！6這就是戰(zhàn)略的視角！ “橫看成嶺側(cè)成峰,遠(yuǎn)近高低各不同。不識(shí)廬山真面目,只緣身在此山中?！睉?zhàn)略管理是最高級(jí)別的管理，只有站在整體戰(zhàn)略的高度，才能為企業(yè)規(guī)劃正確的發(fā)展方向。戰(zhàn)略就是“站得高看得遠(yuǎn)得能力！7企業(yè)為什么關(guān)注戰(zhàn)略能力？斯諾克與象棋的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)公元1500年前后的世界版圖企業(yè)過(guò)去的成功要素是：先行進(jìn)入，行業(yè)機(jī)遇，老板睿智 企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是具有杰克韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。 8先哲們的國(guó)際地位10%的GDP增速YAHOO等在中國(guó)的尷尬世界制造工廠沒(méi)有真正的500強(qiáng)MBA、ISO、GMP滯后的

4、大學(xué)教育用襪子換飛機(jī)正方反方對(duì)中國(guó)管理“水平”的兩種觀點(diǎn)廉價(jià)勞動(dòng)力13億人的消費(fèi)市場(chǎng)品牌PK渠道9寶刀屠龍,武林至尊。倚天不出,誰(shuí)與爭(zhēng)鋒？問(wèn)題：如果你只可以選擇其一，那么九陰真經(jīng)與武穆遺書哪個(gè)更重要？尷尬：大家都承認(rèn)戰(zhàn)略很重要，但是很少有人感受到戰(zhàn)略的“效益”！10戰(zhàn)略VS運(yùn)營(yíng)：從古語(yǔ)說(shuō)起不謀全局者，不足謀一域;人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。 兩本暢銷書：戰(zhàn)略決定成敗VS細(xì)節(jié)決定成敗“林彪攻打錦州”VS“隆美爾守北非”戰(zhàn)略視角千里之行，始于足下；一屋不掃，何以掃天下？運(yùn)營(yíng)視角戰(zhàn)略的特點(diǎn)：系統(tǒng)性前瞻性11“一不小心干大”應(yīng)該是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期眾多企業(yè)家的一個(gè)顯性特征，盡管這些“干大”的企業(yè)生命力長(zhǎng)短不

5、一，但是他們一個(gè)共同弱點(diǎn)，就是企業(yè)家憑原始感覺(jué)把握業(yè)務(wù)模式，或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)處于自然混沌狀態(tài)，干著干著，最后不知怎么干了。他們既感覺(jué)到自己的業(yè)務(wù)模式不能支撐企業(yè)的未來(lái)，又當(dāng)局者迷，找不到具體癥結(jié)在哪里。企業(yè)長(zhǎng)期游離于市場(chǎng)規(guī)則邊緣以及政策的灰色地帶，把權(quán)力尋租以及豪賭投機(jī)當(dāng)作自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不要說(shuō)是企業(yè)需要選擇合適的業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式，他們甚至沒(méi)有來(lái)得及考慮什么是營(yíng)銷，就一頭扎進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海中博浪。眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在 “摸著石頭過(guò)河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”！“我從來(lái)沒(méi)有過(guò)什么戰(zhàn)略，照樣賺錢”12運(yùn)營(yíng)目標(biāo)VS戰(zhàn)略目標(biāo)某化工公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)投資收益率：5

6、%銷售增長(zhǎng)率：10%發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)你的孩子學(xué)習(xí)目標(biāo)期末考試平均分：90班級(jí)名次：進(jìn)入前10名成長(zhǎng)戰(zhàn)略接受好的教育，培養(yǎng)好的素質(zhì)自食其力，身體健康，婚姻幸福出人頭地，造福社會(huì)13 戰(zhàn)略規(guī)劃的“敗筆”流浪傾向：跟著感覺(jué)走東施效顰：人云己亦云航母情結(jié)：小舢板焊接成大航母舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矛盾趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾見(jiàn)異思遷：短期利益和長(zhǎng)期利益的矛盾亡羊補(bǔ)牢：忽視戰(zhàn)略評(píng)價(jià)見(jiàn)樹木不見(jiàn)森林：評(píng)價(jià)指標(biāo)片面 一將無(wú)能，累死千軍！14三種戰(zhàn)略視角以資源為本

7、的戰(zhàn)略思維 出發(fā)點(diǎn)：企業(yè)的資源和能力。 關(guān)注點(diǎn)：我們能干什么？ （適合干什么？）以顧客為本的戰(zhàn)略思維 出發(fā)點(diǎn)：顧客的需要。 關(guān)注點(diǎn)：我們應(yīng)該干什么？以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為本的戰(zhàn)略思維 出發(fā)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的你爭(zhēng)我?jiàn)Z 關(guān)注點(diǎn)：如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好或打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手15戰(zhàn)略層次制藥公司生物藥業(yè)務(wù)中藥業(yè)務(wù)化學(xué)藥業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)制造研發(fā)營(yíng)銷從事何種業(yè)務(wù)以及所選業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序各職能部門為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)采取的方針和策略在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中選擇市場(chǎng)區(qū)間和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并決定如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略16行業(yè)環(huán)境分 析宏觀環(huán)境分 析機(jī)會(huì)威脅 戰(zhàn)略管理過(guò)程公 司 內(nèi) 部 分 析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)遠(yuǎn)景使命定位及目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

8、職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制 每隔一定時(shí)間重新審視一次戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略規(guī)劃可以標(biāo)準(zhǔn)化嗎？象棋（開局、中局、殘局）17 戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估今后三內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

9、可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)18幾個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：企業(yè)存在的價(jià)值就是為了掙錢？戰(zhàn)略目標(biāo)：一定要宏偉遠(yuǎn)大？戰(zhàn)略選擇：誰(shuí)說(shuō)機(jī)會(huì)肯定是你的？戰(zhàn)略執(zhí)行：團(tuán)隊(duì)、理念與機(jī)制的配套19 請(qǐng)注意！效益風(fēng)險(xiǎn)企業(yè) 如果說(shuō)防守是球隊(duì)的首要任務(wù)，那么對(duì)企業(yè)而言，在戰(zhàn)略上不

10、犯錯(cuò)誤就已經(jīng)成功了一半，建立針對(duì)性的戰(zhàn)略很重要的目的是：有效管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理中的風(fēng)險(xiǎn)因素！ 20七種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及化解要義21目錄推開戰(zhàn)略管理之窗戰(zhàn)略環(huán)境分析工具公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值國(guó)家戰(zhàn)略利益博弈22 公司戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成公司法律法規(guī)社會(huì)價(jià)值觀和生活方式人口統(tǒng)計(jì)狀況技術(shù)進(jìn)步總體經(jīng)濟(jì)狀況供應(yīng)商替代品購(gòu)買者新進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)廠商宏觀環(huán)境PEST分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力模型23孫子兵法.虛實(shí)篇言：兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。 解決戰(zhàn)略實(shí)踐中遇到的各類問(wèn)題，需要綜合運(yùn)用各種解構(gòu)方法，特別注意平衡協(xié)調(diào)各種方法之間的關(guān)系。從這個(gè)角度看，許多方法實(shí)際上均屬

11、于工具戰(zhàn)略，更多的是體現(xiàn)一種視角，一種考慮問(wèn)題的方式。它只解決戰(zhàn)略可能途徑，而并不提供途徑選擇的準(zhǔn)則。 切忌：刻舟求劍！知識(shí)VS智慧24 常用戰(zhàn)略分析工具PEST分析（宏觀環(huán)境分析）五力模型（產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析）SWOT分析（競(jìng)爭(zhēng)力分析）增長(zhǎng)/份額矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）集中度分析（產(chǎn)業(yè)階段分析）價(jià)值鏈分析（業(yè)務(wù)定位分析）成功要素分析25 1.宏觀環(huán)境PEST分析經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治社會(huì)GDP趨勢(shì)政府開發(fā)研究費(fèi)用反壟斷法規(guī)生活方式變化利率工業(yè)研究開發(fā)總費(fèi)用環(huán)境保護(hù)法職業(yè)預(yù)期貨幣供給技術(shù)努力要點(diǎn)稅法消費(fèi)者積極通貨膨脹率專利保護(hù)特殊激勵(lì)成家率/出生率失業(yè)率新產(chǎn)品外貿(mào)法規(guī)人口增長(zhǎng)率性工資/價(jià)格控制從實(shí)驗(yàn)室向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移對(duì)

12、外國(guó)公司的態(tài)度人口年齡分布貶值/升值技術(shù)的最新發(fā)展政府穩(wěn)定人口地區(qū)遷移能源供給與費(fèi)用自動(dòng)化效率提高平均壽命可支配收入26危機(jī) = 危險(xiǎn) + 機(jī)會(huì)危險(xiǎn)機(jī)會(huì)規(guī)律經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象與自然界的春夏秋冬,與人類的生老病死一樣,是周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程認(rèn)識(shí)它,了解它,把握它 態(tài)度危機(jī)隨時(shí)會(huì)有、危機(jī)不可怕！可怕的是沒(méi)有準(zhǔn)備的面對(duì)危機(jī)、危機(jī)來(lái)臨時(shí)的束手無(wú)策！不破不立，轉(zhuǎn)危為機(jī)！27經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)持續(xù)到什么時(shí)候？一面鏡子：回顧1997年亞洲金融危機(jī)，2009年會(huì)是底？ 拉動(dòng)內(nèi)需，從根本上是靠“消費(fèi)能力”，而不是“物美價(jià)廉”的商品28深層次的問(wèn)題！內(nèi)需不足低附加值生產(chǎn)規(guī)模過(guò)剩農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量與數(shù)量比例

13、失調(diào)（固定資產(chǎn)占比太高）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理（高技術(shù)含量產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重滯后）在跨國(guó)貿(mào)易和全球經(jīng)濟(jì)利益分配過(guò)程中，中國(guó)是明顯的輸家、賠本的買賣。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題就數(shù)字是看不清楚的，看問(wèn)題在于角度！29企業(yè)要有經(jīng)濟(jì)周期理念風(fēng)和日麗，“勝”者為王！山呼海嘯，“?！闭邽橥?！30經(jīng)濟(jì)危機(jī)：偶然中的必然！ 做產(chǎn)業(yè)是想做“百年老店”，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠靠投機(jī)取巧獲得持續(xù)發(fā)展?！岸兑粫r(shí)靈氣，乘一時(shí)運(yùn)氣，易；修一世之功，領(lǐng)一世之先，難”。用短跑的心態(tài)跑長(zhǎng)袍，最終結(jié)果只能是“中途退場(chǎng)”！ 哆羅羅，哆羅羅，寒風(fēng)凍死我，明天就壘窩。生于憂患，死于安樂(lè)！因追求“快”而傾覆31懷疑過(guò)自己?jiǎn)?？選兵器，用劍還是用錘，也許本無(wú)優(yōu)劣之分，貴在

14、找到適合自己的那種，然后持之以恒，練到出神入化。在很多傳統(tǒng)行業(yè)，不應(yīng)該因?yàn)闅夂蜃兓鴦?dòng)搖自己對(duì)模式的信心，滄海橫流，本色不改，十年磨一劍，剩者終成王！歷史性的災(zāi)難后總會(huì)有歷史性的補(bǔ)償。如果說(shuō)全球金融危機(jī)給樂(lè)中國(guó)企業(yè)家什么禮物，那就是促使他們回歸商業(yè)基本面，在組織基因中植入“周期文化”。32經(jīng)濟(jì)“嚴(yán)冬”下企業(yè)的策略一、“冬眠”縮減運(yùn)營(yíng)成本（如降低庫(kù)存）控制人力資本投資精簡(jiǎn)組織規(guī)?？刂祈?xiàng)目投資二、“取暖”合并或收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)優(yōu)化融資渠道出手前景不明朗的業(yè)務(wù)三、“覓食”努力提高客戶滿意度鞏固已有市場(chǎng)地位開辟潛在/新興市場(chǎng)（物美價(jià)廉）商業(yè)模式變革主動(dòng)求變，回答好三個(gè)問(wèn)題：第一是你的客戶是誰(shuí)？第二是你為他

15、們提供什么價(jià)值？第三是你如何提供這個(gè)價(jià)值？33控制成本的途徑優(yōu)化業(yè)務(wù)流程減少日常運(yùn)營(yíng)開支強(qiáng)化采購(gòu)成本控制減少固定資產(chǎn)投資規(guī)模削減于HR相關(guān)的投入減少銷售中產(chǎn)生的費(fèi)用業(yè)務(wù)外包推遲或減少研發(fā)投入EMBA效應(yīng)：用戰(zhàn)略的眼光審視培訓(xùn)！34另一種選擇：反周期擴(kuò)張冬眠不覺(jué)曉,處處鬧蕭條。夜來(lái)風(fēng)雨聲,兼并知多少?！边@是流傳在市場(chǎng)中的打油詩(shī)。有人說(shuō),30年來(lái)少有的大并購(gòu)機(jī)遇已經(jīng)降臨有多少企業(yè)倒下,就有多少企業(yè)站起來(lái)。經(jīng)濟(jì)蕭條本身也是“谷底建倉(cāng)”的時(shí)機(jī)。一面是對(duì)漫長(zhǎng)冬天的恐懼，一面是反周期的誘惑。危機(jī)猶如一把快速下跌的刀。靜觀其變，可能獨(dú)善其身，也可能坐失良機(jī)；冒險(xiǎn)出擊，可能一飛沖天，也可能一蹶不振?！胺粗芷凇?/p>

16、的神諭降臨了嗎？這成為近來(lái)大批企業(yè)家晝夜思考的難題。肅殺、觀望、消極防御的市場(chǎng)氣氛中，為數(shù)不多的一些企業(yè)或伺機(jī)而動(dòng)、或高調(diào)出征，舉起了反周期操作的大旗，逆勢(shì)而上，意在搶占下一個(gè)繁榮的先機(jī)。 富貴險(xiǎn)中求35 中國(guó)企業(yè)家的優(yōu)勢(shì)與短板愚公移山式的創(chuàng)業(yè)精神“市場(chǎng)政治家”，與官共舞；勇于進(jìn)取，不斷挑戰(zhàn)自我自我修煉，不斷學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)導(dǎo)向的路徑依賴長(zhǎng)于進(jìn)攻，疏于防守高層團(tuán)隊(duì)管理不善憑直覺(jué)而非理性思考成功基因危險(xiǎn)因素 “一不小心干大”、“跟著感覺(jué)走”應(yīng)該是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期眾多企業(yè)家的一個(gè)顯性特征，眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在 “摸著石頭過(guò)河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”

17、！36從選總統(tǒng)看企業(yè)家A、跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來(lái)，且會(huì)咨詢占星學(xué)，他有婚外情，是一個(gè)老煙槍，每天喝8-10杯馬丁尼。B、他過(guò)去有兩次被解雇的記錄，睡覺(jué)睡到中午才起來(lái)；大學(xué)時(shí)吸過(guò)鴉片，工作后有偷稅嫌疑，而且每天傍晚會(huì)喝一夸托威士忌。C、他是一位授勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者，不抽煙。 偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從未發(fā)生過(guò)婚外情。D、性格孤僻、暴躁、喜怒無(wú)常，曾經(jīng)被學(xué)校開除，多次被流放到沙漠地區(qū)。E、在校時(shí)一直品學(xué)兼優(yōu)，數(shù)學(xué)成績(jī)尤其突出，熱愛(ài)科學(xué)，喜歡體育，中學(xué)時(shí)一次被五人毆打，從此感悟集體力量，發(fā)奮攻讀軍事。羅斯福丘吉爾希特勒斯大林東條英機(jī)37中國(guó)式管理誤區(qū)問(wèn)題肯定在員工身上（獅子&羊）覺(jué)得員工沒(méi)有自己敬業(yè)

18、（換位思考）覺(jué)得員工能力差（培訓(xùn)）期許空降部隊(duì)，崇洋媚外（30/70；家族管理利弊）高估“博士”績(jī)效管理用“減法”(周扒皮)畫餅充饑（期股）超級(jí)“扁平化”管理朝令夕改，因事疑人“商人”式經(jīng)營(yíng)文化封建家長(zhǎng)：將企業(yè)變成個(gè)人廟堂（隨意、無(wú)法無(wú)天）缺乏系統(tǒng)管理學(xué)習(xí)：“游擊隊(duì)”式散亂管理“監(jiān)獄”與“監(jiān)獄長(zhǎng)”中國(guó)的尷尬：封建制度管理市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)38政策能夠解決什么問(wèn)題？高考擴(kuò)招了，大學(xué)好考了，但是就業(yè)容易了嗎？商業(yè)邏輯：這有一個(gè)機(jī)會(huì)！機(jī)會(huì)是我的！能賺多少錢？國(guó)家為什么會(huì)關(guān)注中小企業(yè)？四萬(wàn)億元能夠解決什么？會(huì)有新一輪浮夸風(fēng)？商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引發(fā)布，并購(gòu)貸款橫空出世？“白發(fā)”深圳創(chuàng)業(yè)板距離產(chǎn)生美，但遺憾

19、沒(méi)有美。 39強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。 沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。管理理念的變革402006年化工、農(nóng)業(yè)、食品、醫(yī)藥及IT行業(yè)上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較備注：剔減了高利潤(rùn)的白酒類上市公司，食品類平均

20、利潤(rùn)率為5.48%什么行業(yè)最賺錢？沒(méi)有“好”行業(yè)，只有“好”企業(yè)！41 2.SWOT分析SWOT起源：最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。 Michael.Portor在八十年代對(duì)該模型進(jìn)行了完善，對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。 SWOT分析：是一個(gè)簡(jiǎn)單有效的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估分析工具，用來(lái)確定企業(yè)本身的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strength）、內(nèi)部劣勢(shì)（Weakness）、外部機(jī)會(huì)(Opportunity)和外部威脅（Threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。（考試重點(diǎn)）SWOT優(yōu)點(diǎn)：它提供了一個(gè)自由思維的環(huán)境，并不受財(cái)務(wù)瓶頸影響。SWOT

21、分析可以用于測(cè)試組織內(nèi)部感知的共識(shí)，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和劣勢(shì)的消除的基礎(chǔ)之上。SWOT意義：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來(lái)資源。 42 我們知道自己的戰(zhàn)略資源嗎？ 聯(lián)合國(guó)出了道題考小朋友：“請(qǐng)用自己的觀點(diǎn)談?wù)剬?duì)世界其他國(guó)家糧食短缺問(wèn)題的看法”，結(jié)果:美國(guó)孩子不知道；非洲孩子不知道；歐洲孩子不知道；中國(guó)孩子不知道。 這就像我們的企業(yè)：每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的特點(diǎn)，而我們往往自己看不到。很多企業(yè)把企業(yè)的“保健因素”即企業(yè)活著必須有的因素如品牌、產(chǎn)品、渠道等等看作是競(jìng)爭(zhēng)的“銳度因素”，而其實(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是企業(yè)對(duì)所處或即將進(jìn)入業(yè)

22、務(wù)的預(yù)見(jiàn)力和洞察力，這種能力是建立在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源了解的基礎(chǔ)上的。清楚地確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。 43企業(yè)的六大資源評(píng)估項(xiàng)目考慮因素人力資源業(yè)務(wù)素質(zhì)（包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)等），員工觀念，人員規(guī)模等財(cái)務(wù)資源資產(chǎn)狀況，現(xiàn)金流，贏利能力，銀行授信額度等融資能力物資資源房產(chǎn)、地產(chǎn)，機(jī)器、設(shè)備等固定資產(chǎn)技術(shù)資源資質(zhì)、專利、技術(shù)秘訣等網(wǎng)絡(luò)資源營(yíng)銷渠道，社會(huì)關(guān)系（股東、供應(yīng)商、客戶、政府、合作伙伴等）隱性資源品牌、信譽(yù)度44 SWOT分析的問(wèn)題與缺陷SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行靜態(tài)掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威

23、脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略。盡管不同企業(yè)對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所不同，但是目前對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析，很難確保內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如：企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對(duì)抗威脅，企業(yè)的劣勢(shì)是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。換句話說(shuō)，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際，在實(shí)踐中缺少可操作性。45產(chǎn)業(yè)變局的驅(qū)動(dòng)力量需求：人口因素、需求變化、替代品和互補(bǔ)品相對(duì)地位的改變、產(chǎn)品快速更新?lián)Q代都會(huì)對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)

24、生影響。很多經(jīng)營(yíng)要素是可以亡羊補(bǔ)牢的，但市場(chǎng)消失卻是回天無(wú)力的。技術(shù)：在眾多對(duì)戰(zhàn)略信息搜集的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。（計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的普及沖擊電信、郵政、文印； 新數(shù)字音樂(lè)模式?jīng)_擊唱片業(yè)；數(shù)碼相機(jī)沖擊膠片相機(jī)）成本：工資、原材料成本、資金成本、運(yùn)輸成本等的變化都會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的演變。一些重要資源的成本上升或下降，會(huì)影響到產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面。（鐵礦石價(jià)格起伏直接影響鋼鐵、汽車、房產(chǎn)、交通等一系列產(chǎn)業(yè)）競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大會(huì)促進(jìn)領(lǐng)先公司絕對(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，但是也吸引了新進(jìn)入者，很多大公司都是坐視小公司開發(fā)市場(chǎng)，等證明市場(chǎng)相當(dāng)可觀以后才進(jìn)入市場(chǎng)。一些企業(yè)的進(jìn)入、退出或模仿企業(yè)等做法，會(huì)加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進(jìn)演變

25、的進(jìn)程。政府政策：葡萄酒標(biāo)準(zhǔn)、3G牌照46 3.波特五力模型分析替代品的其他企業(yè)潛在的新進(jìn)入者同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商購(gòu)買者請(qǐng)注意：五力模型在日常工作中的價(jià)值！47 （1）.供應(yīng)商力量所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上縱向一體化的趨勢(shì)48 案例：濰柴PK中國(guó)重汽中國(guó)重汽的全資子公司濰坊柴油機(jī)廠占濰柴動(dòng)力股權(quán)，因而實(shí)際上中國(guó)重汽也是濰柴動(dòng)力的母公司。“母親”的主業(yè)是終端重汽，而“兒子”的主業(yè)是重汽發(fā)動(dòng)機(jī)。在這對(duì)“母”與“子”的供應(yīng)關(guān)系中，濰柴是中國(guó)重汽的主要

26、利潤(rùn)貢獻(xiàn)者，“母親”希望“兒子”安分守己，多為集團(tuán)做貢獻(xiàn)；但“兒子”濰柴翅膀硬了，一心想自立門戶。2005年8月8日，以濰柴動(dòng)力為主要發(fā)起人的濰柴投資以億元的高價(jià)收購(gòu)湘火炬。湘火炬旗下的陜汽與中國(guó)重汽直接形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系（陜西重汽和中國(guó)重汽以及濰柴動(dòng)力同出“老重汽”，后來(lái)因?yàn)槔现仄慕怏w而分家）。在發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)上，陜汽將可能替代中國(guó)重汽成為濰柴的大客戶。作為大股東，中國(guó)重汽一直反對(duì)濰柴收購(gòu)湘火炬；濰柴強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)后，湘火炬成為濰柴與中國(guó)重汽矛盾進(jìn)一步激化的導(dǎo)火索。2005年12月1日，濰柴在與陜汽召開的經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議上，向中國(guó)重汽發(fā)出斷貨聲明：不再對(duì)中國(guó)重汽供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)。至此，中國(guó)重汽與濰柴的矛盾完全公開化

27、。49 分道揚(yáng)鑣2004年濰柴動(dòng)力在香港上市,為了避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，作為當(dāng)時(shí)濰柴母公司的中國(guó)重汽將旗下另一發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)杭汽發(fā)委托濰柴動(dòng)力管理，并承諾未來(lái)由其收購(gòu)，同時(shí)還收取了人民幣8000萬(wàn)元的訂金。不過(guò)由于雙方關(guān)系轉(zhuǎn)變，中國(guó)重汽已拒絕讓濰柴收購(gòu)杭汽發(fā)，并收回了杭汽發(fā)的管理權(quán)。2006年，雙方在山東國(guó)資委協(xié)調(diào)下分道揚(yáng)鑣。作為濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)的替代選擇，中國(guó)重汽迅速提升了杭汽發(fā)的產(chǎn)量。2006年4月，中國(guó)重汽投資近10億元打造的專門生產(chǎn)中國(guó)重汽發(fā)動(dòng)機(jī)濟(jì)南動(dòng)力有限公司掛牌。通過(guò)這些舉措，解決了中國(guó)重汽的發(fā)動(dòng)機(jī)自給自足問(wèn)題。2005年，淮柴近30%的發(fā)動(dòng)機(jī)是賣給中國(guó)重汽的。由于母子公司關(guān)系，中國(guó)重汽的很多競(jìng)

28、爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法成為濰柴動(dòng)力的客戶。分道揚(yáng)鑣后，濰柴通過(guò)擴(kuò)大與陜西重汽的業(yè)務(wù)以及恢復(fù)了與一汽的合作。中國(guó)重汽基本已形成自己的卡車產(chǎn)業(yè)鏈，并希望借助完整的卡車產(chǎn)業(yè)鏈在2007年底實(shí)現(xiàn)香港上市。而濰柴動(dòng)力也通過(guò)控制陜西重汽延長(zhǎng)了自己的產(chǎn)業(yè)鏈。同出“老重汽”門下的兩個(gè)企業(yè)形成了兩大對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)的卡車生產(chǎn)陣營(yíng)。 50相煎太急從目前中國(guó)重卡市場(chǎng)情況來(lái)看，一汽解放使用的是錫柴發(fā)動(dòng)機(jī)，東風(fēng)使用的是東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)，這兩家產(chǎn)品的技術(shù)平臺(tái)和中國(guó)重汽及濰柴動(dòng)力有很大區(qū)別。但中國(guó)重汽、濰柴動(dòng)力兩大生產(chǎn)陣營(yíng)技術(shù)則同出一門，都是在奧地利斯泰爾重卡的技術(shù)平臺(tái)發(fā)展衍生而來(lái)，相互之間的競(jìng)爭(zhēng)性更強(qiáng)。在發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域，濰柴和杭汽發(fā)曾經(jīng)同屬

29、重汽的配套體系，而且濰柴還曾經(jīng)一度托管杭汽發(fā)。中國(guó)重汽和濰柴動(dòng)力分手后，濰柴動(dòng)力有關(guān)人士曾表示，托管杭汽發(fā)等于給自己培養(yǎng)了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在重卡生產(chǎn)領(lǐng)域，陜西重汽的產(chǎn)品主要集中在15噸以上，而中國(guó)重汽主要在8噸15噸，一汽、二汽都在8噸左右。也就是說(shuō)，重卡的龍頭企業(yè)中，陜西重汽和中國(guó)重汽的產(chǎn)品最為接近。他們之間的競(jìng)爭(zhēng)也將最為激烈。2007年在11月1日，中國(guó)重汽通過(guò)港交所聆訊，計(jì)劃以紅籌形式上市。11月2日，濰柴動(dòng)力即發(fā)布公告稱，針對(duì)濰柴動(dòng)力部分柴油機(jī)組件產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)受到侵犯的情況，決定向侵權(quán)方中國(guó)重汽發(fā)出律師函，要求對(duì)方立即停止侵權(quán)，賠償公司所有損失。 51泰森（TYSON）的煩惱行情好，要求

30、提價(jià)，否則轉(zhuǎn)讓第三方行情差，必須按照約定價(jià)格收購(gòu)以次充好，良莠不齊交貨期隨意變更農(nóng)民：認(rèn)價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量銷售價(jià)格交貨期付款方式TYSON：認(rèn)合同ANDY的感慨52賠本也要做世界500強(qiáng)的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚完善質(zhì)量控制優(yōu)化管理進(jìn)入高端市場(chǎng)提升信譽(yù)圣農(nóng)在合作中收益得利的產(chǎn)品：養(yǎng)老的兒子得勢(shì)的產(chǎn)品：爭(zhēng)光的兒子53 （2）.買方力量討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量規(guī)模轉(zhuǎn)換成本信息縱向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購(gòu)總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買方的利潤(rùn)決策者的動(dòng)機(jī)54 案例：盛大與Actoz的恩怨盛大是中國(guó)領(lǐng)先的游戲運(yùn)營(yíng)商。2001年，盛大董事長(zhǎng)陳天橋憑借著公司僅剩的30萬(wàn)美元代理了韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)公司A

31、ctozSoft 傳奇游戲，并由此發(fā)展壯大，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲史的財(cái)富“傳奇”。2003年1月，ActozSoft與盛大曾因知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題對(duì)簿公堂，私下和解后，雙方簽訂了從2003年9月起的兩年續(xù)約。傳奇游戲占盛大總收入的50%以上，為期兩年的合約不能不說(shuō)是一把懸在盛大頭上的達(dá)摩克利斯之劍，在其納斯達(dá)克上市之后，業(yè)績(jī)持續(xù)看漲的情況下更是如此。而且，除了400萬(wàn)美元的版權(quán)費(fèi)之外，傳奇游戲的收入，盛大要向Actoz支付近30%的分成費(fèi)。為排除與Actoz續(xù)約傳奇的隱憂，并利用Actoz的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)一步與盛大進(jìn)行整合，2004年11月，盛大以9170萬(wàn)美元(約合7億元人民幣)向ActozSoft公司

32、(Kosdaq：052790.KQ)部分股東收購(gòu)約29%的控股權(quán)。資本的魔杖令過(guò)往恩仇消于無(wú)形。55百安居店大欺客？2004年，上海雅迪爾居飾用品有限公司成為百安居在上海等局部市場(chǎng)的供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，建材超市作為一個(gè)新興的連鎖零售終端，在上海、北京、廣州等大城市已經(jīng)擁有一定的市場(chǎng)份額。2005年，在百安居高層多次到訪、商談后，雅迪爾與百安居達(dá)成了全國(guó)性戰(zhàn)略合作關(guān)系。此后，雅迪爾開始跟著百安居“南征北戰(zhàn)”。為了跟進(jìn)百安居擴(kuò)展全國(guó)市場(chǎng)，雅迪爾在杭州、東莞、青島三地設(shè)廠，資金投入1000多萬(wàn)元人民幣。同時(shí)，雅迪爾開始在政策上全面向百安居傾斜，甚至為了避免專賣店與百安居競(jìng)爭(zhēng)的局面，放棄了部分專賣店渠道。雅

33、迪爾與百安居中國(guó)總部簽訂的全國(guó)采購(gòu)合同中，只有供應(yīng)商交給百安居一定銷售返利的條款，如2004年約定的返利是銷售額的18%，2005年是29%，2006年是32%，每年遞增，除此之外并沒(méi)有其他費(fèi)用項(xiàng)目。但在2005年、2006年期間，百安居累計(jì)扣除1200余萬(wàn)元人民幣。貨款的名目有“安裝服務(wù)費(fèi)”（200多萬(wàn)元）、“咨詢費(fèi)”（20多萬(wàn)元）、 “廣告支付費(fèi)”（100多萬(wàn)元）、“促銷成本費(fèi)”、“開店支持費(fèi)”等等，而這些都在合同返利之外。在這種背景下，雖然2006年雅迪爾在百安居的銷售額達(dá)到7000萬(wàn)元8000萬(wàn)元，但是幾乎無(wú)利可圖。百安居的收費(fèi)賬單已經(jīng)超越了供應(yīng)商的承受力。56 （3）.潛在進(jìn)入者力量

34、規(guī)模經(jīng)濟(jì)（乳品）技術(shù)專長(zhǎng)的多少（成像技術(shù)）品牌強(qiáng)弱（海爾）顧客轉(zhuǎn)變成本（）資本密集（汽車）獲得分銷渠道的難易（餐飲賣場(chǎng)）成本優(yōu)勢(shì)堅(jiān)固程度（管理水平）現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn)57行業(yè)地位：1999年7月成立，銷售收入0.37億元，同業(yè)排名僅為第119位。 2005年業(yè)務(wù)收入108億元，短短6年時(shí)間業(yè)務(wù)收入在全國(guó)乳制品企業(yè)的排名從1116位上升到第2位；超越了擁有年歷史的光明乳業(yè)，與摸爬滾打了年的行業(yè)龍頭伊利并駕齊驅(qū)。利樂(lè)枕牛奶市場(chǎng)占有率世界第一，液態(tài)奶市場(chǎng)占有率全國(guó)第一，冰淇淋市場(chǎng)占有率全國(guó)第一。 天時(shí)地利人和體制: 天時(shí)：中國(guó)正處在高速發(fā)展的年代，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，非常想把經(jīng)濟(jì)建設(shè)搞上去，政策比較靈活；

35、地利：內(nèi)蒙古得天獨(dú)厚的自然環(huán)境造就了牛奶的風(fēng)味和特點(diǎn)海拔高度，日照時(shí)間，晝夜溫差和緯度這四個(gè)條件決定了牛奶的口感和風(fēng)味，日照時(shí)間決定植物的干物質(zhì)或者其它元素的含量，晝夜溫差決定植物糖的結(jié)晶，海拔高度決定所有液體的沸點(diǎn)，南北緯45度是全球最佳牛奶產(chǎn)區(qū)；人和：400500人的主要團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自伊利，平均乳品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)超過(guò)10年；體制：成立時(shí)間短，一開始就建立起產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。 案例：蒙牛神話58事件營(yíng)銷： 航天員專用牛奶：贊助中國(guó)航天事業(yè)，作為“中國(guó)航天事業(yè)合作伙伴”和“航天員專用牛奶”，2003年中國(guó)首次載人航天的成功讓人們記住了“神舟”五號(hào)，記住了“楊利偉”，同時(shí)也記住

36、了“蒙?！薄Ｔ凇吧裎濉背晒β涞睾髱讉€(gè)小時(shí)內(nèi)，蒙牛就將自己的廣告鋪蓋到全國(guó)40多個(gè)城市的候車廳、全國(guó)幾十家電視臺(tái)和數(shù)百家報(bào)紙。從“神舟”五號(hào)飛天當(dāng)月起，蒙牛牛奶便榮登“領(lǐng)導(dǎo)者”之位，開始了自己在中國(guó)液態(tài)奶行業(yè)的領(lǐng)跑歷程； 超級(jí)女生蒙牛酸酸乳：與湖南衛(wèi)視聯(lián)手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級(jí)女生”，使蒙牛在酸酸乳領(lǐng)域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣，蒙牛以“蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”的營(yíng)銷創(chuàng)意問(wèn)鼎“中國(guó)艾菲(EFFIE)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)”，當(dāng)選“2005最佳營(yíng)銷之星”。案例：蒙牛神話（續(xù)）59案例：陷入頹勢(shì)的光明乳業(yè)2002年-2007年乳業(yè)巨頭的銷售業(yè)績(jī)（單位：億元）60光明乳業(yè)的癥結(jié)低效率廣告

37、資金體制與人和達(dá)能的人才理念老人與新人的雙重薪資標(biāo)準(zhǔn)可口可樂(lè)的銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)百事可樂(lè)的銷售經(jīng)理江紅從光明到蒙牛，蒙牛酸奶銷量已經(jīng)達(dá)到光明的60%乳業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：到底是自然瓶頸還是自主瓶頸？年度蒙牛光明2000300萬(wàn)2.2億20011500萬(wàn)3.5億20025000萬(wàn)5.0億玄機(jī)：中央臺(tái)還是地方臺(tái)？61 （4）.替代品威脅性替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對(duì)替代品的接受程度案例1：數(shù)碼相機(jī)VS傳統(tǒng)相機(jī)案例2：鋼結(jié)構(gòu)VS混凝土案例3: 凈水器VS桶裝水62牛奶遭殃，豆奶獲福人體健康對(duì)高蛋白食品的需求是剛性。面對(duì)奶業(yè)重創(chuàng)，消費(fèi)者對(duì)奶制品信心大打折扣，急需找到一種奶制品的替代品，于是目光轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)豆制品。三鹿“三

38、聚氰氨”事件曝光后一個(gè)星期，豆?jié){機(jī)開始熱銷。隨著“三聚氰氨”被曝出是全行業(yè)的問(wèn)題，豆?jié){機(jī)銷售出現(xiàn)了前所未有的井噴。九陽(yáng)豆?jié){機(jī)甚至供不應(yīng)求。來(lái)自蘇寧電器的消息： “三聚氰氨”事件后，豆?jié){機(jī)保持了的增長(zhǎng)，最高峰時(shí)期甚至超過(guò)，銷售額超過(guò)了油煙灶具，在生活類家電中僅次于熱水器。截至到國(guó)慶黃金周結(jié)束，萬(wàn)臺(tái)豆?jié){機(jī)已經(jīng)銷售一空，新訂單開始嚇倒各個(gè)工廠。63燃料乙醇經(jīng)濟(jì)性分析黑龍江玉米價(jià)格1,150元,燃料乙醇成本4,528元,對(duì)應(yīng)原油價(jià)格49美元/桶.如果國(guó)內(nèi)汽油價(jià)格逐漸與國(guó)際原油價(jià)格接軌，對(duì)應(yīng)73美元的汽油價(jià)格約為6,000元，玉米保本價(jià)格為1,750元/噸；燃料乙醇價(jià)格是汽油出廠價(jià)的0.911。-500

39、1,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,5005,0005,5006,0006,5007,000-2004006008001,0001,2001,4001,6001,8002,000玉米價(jià)格 元/噸燃料酒精成本/價(jià)格 元/噸-152440495765738290原油價(jià)格 美元/桶汽油價(jià)格y = 2.57x + 1,564燃料乙醇成本目前燃料乙醇價(jià)格4,738元，對(duì)應(yīng)原油價(jià)格52美元/桶，保本玉米價(jià)格為1,234元/噸。64 （5）.行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本65

40、 解構(gòu)五力模型從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究入手提出的五力模型有點(diǎn)類似政府視角，從中得到的有關(guān)結(jié)論可以為政府制定產(chǎn)業(yè)政策提供依據(jù)，對(duì)該行業(yè)中的所有企業(yè)都適用，難以成為企業(yè)具備自身特色的戰(zhàn)略。 “五力模型”未包含技術(shù)進(jìn)步和政策變化等影響因素，很難用來(lái)分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。3G電信是一個(gè)典型的例子。競(jìng)爭(zhēng)者信息要么得不到，要么不準(zhǔn)確。即使能夠得到信息，也許更多的只是關(guān)于過(guò)去而不是未來(lái)的，而未來(lái)是以企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的互動(dòng)為基礎(chǔ)的，難以事先預(yù)料。同時(shí)企業(yè)如將過(guò)多的精力放在考慮對(duì)手做什么上，可能會(huì)在無(wú)意中使企業(yè)忽視自身特色的建設(shè)，甚至還有可能沒(méi)有時(shí)間思考自己該做些什么。五力競(jìng)爭(zhēng)模型凸現(xiàn)了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，假定

41、企業(yè)處于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的作用中心，同行企業(yè)、替代品廠商、潛在進(jìn)入者、供方與買方是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)的一切都是為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力量。那么現(xiàn)實(shí)中到底誰(shuí)有可能作為企業(yè)的短期或長(zhǎng)期的合作者而存在呢？664.行業(yè)價(jià)值鏈分析買方價(jià)值鏈渠道 價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中增加獨(dú)特性，企業(yè)要開展一種優(yōu)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)；要求能夠控制各種獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素，控制價(jià)值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；企業(yè)在內(nèi)部基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都不具備優(yōu)勢(shì)的情況下，必須尋求企業(yè)間價(jià)值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào)。67 行業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)制造業(yè)證券業(yè)快餐業(yè)零售業(yè)廣告代理業(yè)研發(fā)采購(gòu)制造物流

42、市場(chǎng)開發(fā)銷售服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)營(yíng)銷定價(jià)承銷聯(lián)合募集交易項(xiàng)目策劃店鋪開發(fā)原料查找原料采購(gòu)員工培訓(xùn)指揮監(jiān)督店鋪運(yùn)營(yíng)商品開發(fā)采購(gòu)物流宣傳廣告店面管理營(yíng)業(yè)服務(wù)媒體開發(fā)開發(fā)客戶宣傳企劃銷售廣告制造廣告發(fā)布監(jiān)控客戶68 價(jià)值鏈層次分析（以制造業(yè)為例）行業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷/零售）消費(fèi)（最終用戶）公司價(jià)值鏈研發(fā)采購(gòu)/物流制造/運(yùn)行市場(chǎng)/銷售分銷/物流售后服務(wù)運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈材料準(zhǔn)備加工轉(zhuǎn)變組裝成型品質(zhì)保證包裝入庫(kù)1.公司的主要活動(dòng)？2.哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的？3.哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大機(jī)會(huì)？為什么安踏運(yùn)動(dòng)鞋要保留制造工廠？69傳統(tǒng)模式新模式種植養(yǎng)殖基地傳統(tǒng)零售終端消費(fèi)者中間渠道傳統(tǒng)蔬菜批發(fā)種植養(yǎng)殖基地

43、“都市菜園”產(chǎn)品整合平臺(tái)“都市菜園”專賣店消費(fèi)者50%服務(wù)增值都市農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化加工一批二批服務(wù)增值品牌溢價(jià)規(guī)模效應(yīng)新盈利模式增值效應(yīng)10-50% 毛利增值20-30%品牌溢價(jià)70 公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析基本活動(dòng)支持活動(dòng)公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購(gòu)服務(wù)市場(chǎng)銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)部后勤利 潤(rùn)利 潤(rùn) 虛線表示采購(gòu)管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動(dòng)密切相關(guān)。 基本活動(dòng)支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，而不分別與每項(xiàng)基本活動(dòng)發(fā)生直接的聯(lián)系。71錢花到哪里去了？72銷售費(fèi)用？產(chǎn)品運(yùn)輸貨物損耗客戶關(guān)系傭金裝卸費(fèi)售后服務(wù)應(yīng)收款利息回收款財(cái)務(wù)費(fèi)用差旅費(fèi)招待費(fèi)

44、郵寄費(fèi)樣品費(fèi)禮品費(fèi)考核指標(biāo)73產(chǎn)業(yè)價(jià)值的“微笑曲線”產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計(jì)組件制造裝配物流營(yíng)銷品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新研發(fā)技術(shù)研發(fā)集團(tuán)運(yùn)作產(chǎn)業(yè)附加值附加值高附加值低上游中游下游74 5.關(guān)鍵成功要素分析技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造市場(chǎng)營(yíng)銷銷售服務(wù)原料先進(jìn)性專利工藝/流程功能物理特性美觀質(zhì)量原材料整合產(chǎn)能加工地采購(gòu)部件生產(chǎn)組裝價(jià)格廣告/促銷銷售隊(duì)伍包裝品牌渠道整合庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)運(yùn)輸保證速度收支配獨(dú)立價(jià)格75常見(jiàn)的幾種關(guān)鍵成功要素分銷相關(guān)型營(yíng)銷相關(guān)型技能相關(guān)型組織能力其他類型技術(shù)相關(guān)型制造相關(guān)型科學(xué)研究技能; 產(chǎn)品革新能力；在既定技術(shù)上的專有技能；運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息、承接訂單、送貨或提供服務(wù)的能力。低成本生產(chǎn)效率;制造質(zhì)量;

45、固定資產(chǎn)的高利用率; 低成本的工廠位置; 高勞動(dòng)生產(chǎn)率; 成本低的產(chǎn)品設(shè)計(jì); 能夠靈活地生產(chǎn)一系列的產(chǎn)品。強(qiáng)大的分銷批發(fā)商/特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò); 能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間；擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)；分銷成本低；送貨快?？焖贉?zhǔn)確的技術(shù)支持; 禮貌的客戶服務(wù);顧客訂單的準(zhǔn)確滿足; 產(chǎn)品線的寬度; 商品推銷技巧; 有吸引力的款式；顧客保修和保險(xiǎn)；精明的廣告。勞動(dòng)力擁有卓越的技能;質(zhì)量控制技巧；設(shè)計(jì)方面的專有技能；在某一具體技術(shù)上的專有技能；促進(jìn)產(chǎn)品革新的能力; 使新產(chǎn)品盡快面市的能力。優(yōu)越的信息系統(tǒng); 對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)的能力; 利用互聯(lián)網(wǎng)開展業(yè)務(wù)的卓越能力 更多的經(jīng)驗(yàn)/管理訣竅。在購(gòu)買者

46、中有有利的公司形象/聲譽(yù); 總成本低; 便利的設(shè)施選址; 禮貌、和藹可親的公司職員; 能獲得財(cái)務(wù)資本; 專利保護(hù)。76“命運(yùn)只能靠自己”戰(zhàn)略突破的思路 產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越成為擺在眾多企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。企業(yè)急需完成由產(chǎn)品制造向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)能與產(chǎn)量分析，更重要的是實(shí)現(xiàn)服務(wù)、品牌、渠道等經(jīng)營(yíng)模式的突破，尋找到差異化定位。“以客戶為中心”，實(shí)施精益化管理和服務(wù)增值，形成自身獨(dú)特的能力。77零售分銷組裝采購(gòu)研發(fā)規(guī)劃/ 管理過(guò)去的中國(guó)制造業(yè)關(guān)鍵成功要素保持成本優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定注重引進(jìn)吸收國(guó)外技術(shù)側(cè)重銷售現(xiàn)在的中國(guó)制造業(yè)關(guān)鍵成功要素市場(chǎng)反應(yīng)能力： 對(duì)于市場(chǎng)需求

47、的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇品牌管理： 品牌認(rèn)知度、客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度、品牌營(yíng)銷行動(dòng)銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購(gòu)過(guò)程管理、物流管理客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求目標(biāo)客戶關(guān)鍵成功因素的演變78案例：融氏企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念融氏企業(yè)是一家國(guó)內(nèi)知名的食品配料生產(chǎn)企業(yè)，其主產(chǎn)品淀粉糖作為一種甜味劑被廣泛應(yīng)用于糖果、餅干、啤酒、乳品、酶制劑等工業(yè)領(lǐng)域。其客戶群涵蓋不凡帝、威廉臣、維益、達(dá)能、聯(lián)合利華、上好佳等優(yōu)秀企業(yè)。淀粉糖生產(chǎn)以玉米為主原料，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高。融氏地處上

48、海，在成本競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，如果陷入與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)中，無(wú)疑處于劣勢(shì)。有鑒于此，融氏通過(guò)構(gòu)建“以客戶為中心”、高端市場(chǎng)定位和精益化管理三要素為核心的商業(yè)模式，在行業(yè)整體不景氣的情況下，融氏卻實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，且銷售利潤(rùn)率高于行業(yè)平均水平2%。他們是如何成功取得這個(gè)成就的？79以客戶為中心與客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，保持良好通暢的客情關(guān)系。在進(jìn)行新建項(xiàng)目可行性研究時(shí)，邀請(qǐng)客戶（甚至是潛在客戶）共同參與論證分析，即聽(tīng)取了大家的意見(jiàn)和建議，又進(jìn)行了一次“感情營(yíng)銷”。當(dāng)客戶在品牌規(guī)劃與品牌建設(shè)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，就會(huì)自然而然地視“融氏”淀粉糖為忠實(shí)而可靠的同盟者，客戶對(duì)產(chǎn)品也會(huì)投入關(guān)注，產(chǎn)品成為大家共同的培

49、養(yǎng)的“孩子”。比客戶更了解客戶所在行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分。多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)客戶產(chǎn)品開發(fā)的需要進(jìn)行被動(dòng)響應(yīng)，而融氏的市場(chǎng)部則密切關(guān)注客戶行業(yè)動(dòng)態(tài)，有前瞻性的進(jìn)行技術(shù)與工藝創(chuàng)新，通過(guò)自身產(chǎn)品性能的改良來(lái)提升客戶產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)滿足和帶動(dòng)客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的新需求，進(jìn)而獲得客戶的尊重和認(rèn)同；為客戶致力于追求一次到位的服務(wù)和產(chǎn)品的最佳表現(xiàn)。視食品衛(wèi)生與食品安全為自己的生命，確保消除食品危害因素。與客戶構(gòu)建共同的“價(jià)值鏈”。融氏建立客戶需求的數(shù)據(jù)庫(kù)，由被動(dòng)接受定單轉(zhuǎn)為主動(dòng)接受定單。例如，協(xié)助管理客戶庫(kù)存，預(yù)知客戶需求，降低客戶庫(kù)存成本和庫(kù)存過(guò)量風(fēng)險(xiǎn)。將客戶每批次原料的備貨天數(shù)由天將為天。由此降低了客戶的財(cái)務(wù)費(fèi)用

50、和管理成本，也提升了自身的運(yùn)營(yíng)效率。與此同時(shí)，采用適時(shí)生產(chǎn)方式，設(shè)有安全庫(kù)存量，提高可持續(xù)供貨能力，滿足客戶應(yīng)急采購(gòu)。80高端市場(chǎng)定位 融氏的客戶群以下游行業(yè)的跨國(guó)公司及國(guó)內(nèi)知名企業(yè)為主。高端客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)要求高，產(chǎn)品個(gè)性化，附加值高，產(chǎn)品售價(jià)比行業(yè)同類產(chǎn)品高出5-8%。另外，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的“馬太效應(yīng)”，冠軍企業(yè)更容易在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)者恒強(qiáng)，作為供應(yīng)商也會(huì)隨之發(fā)展壯大，獲得可持續(xù)發(fā)展。目前融式淀粉糖系列產(chǎn)品占據(jù)中高端市場(chǎng)銷售份額超過(guò)80%，同時(shí)40%的產(chǎn)品被客戶授予免檢和信得過(guò)產(chǎn)品稱號(hào)。 “賺有錢人的錢”是硬道理，但高端客戶的“溢價(jià)”也必然會(huì)要求物有所值，其中通常包括對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全、環(huán)境

51、保護(hù)以及品質(zhì)、安全和服務(wù)意識(shí)上的高要求。除了前面所提到的與客戶建立緊閉的戰(zhàn)略合作關(guān)系以外，融氏還為高端客戶提供了個(gè)性化服務(wù)方案設(shè)計(jì)。例如，在物流配送服務(wù)流程中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)節(jié)化、個(gè)性化，在服務(wù)中充分體現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)、適時(shí)、規(guī)范、周到、形象、安全、經(jīng)濟(jì)。同時(shí)為每個(gè)客戶設(shè)定兩條以上的配送線路，一條為常規(guī)線路，突出經(jīng)濟(jì)性，另一條為應(yīng)急線路，突出快捷性。滿足客戶個(gè)性化配送的要求。在2008年中國(guó)南方的冰凍災(zāi)害中，融氏的應(yīng)急線路就獲得了客戶的高度認(rèn)可。81 誰(shuí)是A類客戶？用貨穩(wěn)定性貨款結(jié)算合作時(shí)間長(zhǎng)短用貨量產(chǎn)品價(jià)格忠誠(chéng)度（采購(gòu)比例）行業(yè)規(guī)模行業(yè)成長(zhǎng)速度企業(yè)行業(yè)地位企業(yè)規(guī)模企業(yè)成長(zhǎng)速度產(chǎn)品價(jià)格魯洲融氏 多

52、少銷售人員、多少客戶實(shí)現(xiàn)1.5億元的銷售額？融氏：提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展魯洲：有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，中短期利益最大化82精益化管理 優(yōu)化生產(chǎn)模式：采用適時(shí)、優(yōu)序化生產(chǎn)方式，產(chǎn)品的一次合格率達(dá)98.8%，行業(yè)水平僅為95%。一次投料量的最佳設(shè)定，更合理、經(jīng)濟(jì)，降低過(guò)程生產(chǎn)殘留清洗損耗，生產(chǎn)每噸產(chǎn)品可以減少浪費(fèi)8-10kg；配送成本控制：運(yùn)輸車輛采用自備、加盟、第三方物流優(yōu)化組合，可減少重資產(chǎn)投入，運(yùn)費(fèi)引入市場(chǎng)化機(jī)制，并確保物流配送全過(guò)程控制采購(gòu)成本的控制：定牌采購(gòu)，集中訂單，議價(jià)能力強(qiáng)，建立合格供應(yīng)商評(píng)審機(jī)制，比價(jià)與議價(jià)相結(jié)合，確保采購(gòu)價(jià)格最優(yōu)。資產(chǎn)利用率：柔性化生產(chǎn)，一天可生產(chǎn)三個(gè)品種

53、以上，滿足客戶個(gè)性化需求，客戶結(jié)構(gòu)季節(jié)性需求合理，全年生產(chǎn)飽和度80%以上，高于同行業(yè)65%-70%的平均水平，提高了資產(chǎn)利用率； 83 公司戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成公司法律法規(guī)社會(huì)價(jià)值觀和生活方式人口統(tǒng)計(jì)狀況技術(shù)進(jìn)步總體經(jīng)濟(jì)狀況供應(yīng)商替代品購(gòu)買者新進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)廠商宏觀環(huán)境PEST分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力模型84 常用戰(zhàn)略分析工具PEST分析（宏觀環(huán)境分析）五力模型（產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析）SWOT分析（競(jìng)爭(zhēng)力分析）增長(zhǎng)/份額矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）集中度分析（產(chǎn)業(yè)階段分析）價(jià)值鏈分析（業(yè)務(wù)定位分析）成功要素分析85 6.產(chǎn)業(yè)集中度 行業(yè)的整合一般都經(jīng)過(guò)四個(gè)階段:從起步（分散的市場(chǎng)里充斥著各種規(guī)模的參與者）到積累（最大三家廠商的

54、市場(chǎng)份額總和達(dá)到3045%）、集中（三個(gè)領(lǐng)先廠商將取得60%的市場(chǎng)占有率）、聯(lián)盟階段（最大三家廠商將擁有7080%的市場(chǎng)份額，行業(yè)的資源分置基本完成）。除了市場(chǎng)自身的淘汰機(jī)制，這一整合的過(guò)程還依靠購(gòu)并這一重要手段。 8687從春秋戰(zhàn)國(guó)到行業(yè)整合春秋起止公元前771-前476年，此間大小諸侯國(guó)見(jiàn)諸經(jīng)傳的有一百七十余個(gè)，“齊桓公，晉文公，宋襄公、秦穆公、楚莊王”等春秋五霸曾經(jīng)數(shù)度會(huì)盟、征伐，各領(lǐng)風(fēng)騷。戰(zhàn)國(guó)起止時(shí)間前475-前221年，此間諸侯并起，相互兼并，出現(xiàn)了秦、楚、齊、燕、韓 、 趙、魏等“戰(zhàn)國(guó)七雄”，歷經(jīng)合縱（蘇秦）與連橫（張儀），最終秦王掃六合，一統(tǒng)天下。 2000年以來(lái)，眾多行業(yè)價(jià)格站

55、烽煙四起，“傷敵一千，自損八百”，然而伴隨著人力成本的上升、煤電油運(yùn)價(jià)格上漲等一系列宏觀因素變革，眾多企業(yè)進(jìn)入微利（甚至虧損）時(shí)代。人民幣升值、CPI居高不下、投資過(guò)熱等引發(fā)的貨幣從緊政策使得難以為繼的企業(yè)雪上加霜。連靠“低成本”奠定江湖地位的格蘭仕也不得無(wú)法延續(xù)“低成本模式” 88電器：群雄逐鹿三國(guó)演義美蘇爭(zhēng)霸從 1998 年到 2004 年年初，可以稱為家電連鎖企業(yè)群雄逐鹿時(shí)期，國(guó)內(nèi)主要的家電連鎖企業(yè)的市場(chǎng)份額相差不大，并無(wú)明顯差距。家電連鎖企業(yè)各顯神通，采取粗狂式的規(guī)模擴(kuò)張，均形成一定的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。其中國(guó)美、大中以北方市場(chǎng)為主；蘇寧、五星以江蘇市場(chǎng)為主；永樂(lè)以上海市場(chǎng)為主；而三聯(lián)以山東市場(chǎng)

56、為主。 2004 年，國(guó)美、蘇寧和永樂(lè)分別在香港和深圳上市，并發(fā)力全國(guó)布點(diǎn)，市場(chǎng)份額快速上市，一舉奠定三大家電巨頭鼎足的格局。2006-2008年，國(guó)美更是通過(guò)成功并購(gòu)上海的“永樂(lè)”、北京的“大中”和山東的“三聯(lián)”，從而在規(guī)模上略強(qiáng)于蘇寧，順利問(wèn)鼎家電零售行業(yè)老大，占據(jù)家電零售半壁江山強(qiáng)的市場(chǎng)份額。 89 “三四規(guī)則”模型 在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一般分為三類：領(lǐng)先者一般是指市場(chǎng)占有率在以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面。生存者一般是指市場(chǎng)占有率界于之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大影響，但它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者。掙扎者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)

57、填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于。在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕不會(huì)超過(guò)個(gè)。其余則是一些鎖定行業(yè)某一特定目標(biāo)市場(chǎng)的“專家型公司”。 在這個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的倍。關(guān)鍵結(jié)論前提：自然發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)力量（如果在沒(méi)有過(guò)度政府干預(yù)的情況下運(yùn)行的話）特別提示：請(qǐng)關(guān)注你的客戶結(jié)構(gòu)90目錄推開戰(zhàn)略管理之窗戰(zhàn)略環(huán)境分析工具公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值國(guó)家戰(zhàn)略利益博弈91 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍集中戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略點(diǎn)線網(wǎng)橫向整合縱向整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元前向整合后向整合實(shí)現(xiàn)措施新建合資跨國(guó)化兼并收購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟92多元戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮

58、管理資源的協(xié)同作用增加市場(chǎng)力量分散公司的整體風(fēng)險(xiǎn)4. 發(fā)掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)缺點(diǎn)：管理沖突新業(yè)務(wù)進(jìn)入壁壘。分散企業(yè)資源 4. 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。警示：多元化是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，但多元化給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)往往大于機(jī)會(huì)，非相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更大多元化戰(zhàn)略是指公司在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營(yíng)，或在同一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，大致可以分為相關(guān)多元化（中心多元化）和非相關(guān)多元化（混合多元化）兩種形式。93 多元化分類產(chǎn)品開發(fā)型技術(shù)關(guān)系多元化生產(chǎn)能力利用型資源多樣化品牌多樣化營(yíng)銷關(guān)系多樣化中心多元化混合多元化現(xiàn)金流與機(jī)會(huì)的

59、平衡周期型銷售平衡負(fù)債平衡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)金融投資者的選擇：電荒熱電企業(yè)煤炭企業(yè)礦山機(jī)械94多元化的瓶頸在中國(guó)想賺錢的動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)企業(yè)存在價(jià)值的理解。 “多元化”成功經(jīng)驗(yàn)是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說(shuō)，多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到。多元化發(fā)展最主要的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制和駕御能力。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，需要非常好的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，專業(yè)知識(shí)、運(yùn)作能力、職業(yè)操守缺一不可，最重要的是職業(yè)操守。金融具備放大效應(yīng)，但金融本身沒(méi)有創(chuàng)

60、造價(jià)值。通過(guò)金融業(yè)務(wù)來(lái)支持實(shí)業(yè)的融資，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)非常大。雖說(shuō)心有多大，世界就有多大，但企業(yè)家最多算是“英雄”，但絕不是“神”95 巨人集團(tuán)多元化教訓(xùn)史玉柱其人：浙大數(shù)學(xué)系畢業(yè)。在深圳讀軟件科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽統(tǒng)計(jì)局工作。1989年帶4000元錢及研制的M-6401桌面排版系統(tǒng)又南下深圳，承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立珠海巨人集團(tuán)，完成原始積累1993年，康柏、惠普、AST、IBM等外國(guó)電腦公司進(jìn)入，中國(guó)電腦業(yè)走入低谷。史玉柱老本行受到重創(chuàng)。1994年提出二次創(chuàng)業(yè)。走多元化路線，進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程行業(yè)。房地產(chǎn)方面，在珠海建造巨人大廈，1億元資產(chǎn)，建18層