現(xiàn)場品質(zhì)管理與QCC活動

1、 現(xiàn)場品質(zhì)保證與QIT活動 講師: 鄧衍林 2002.3.16目錄一.品質(zhì)管制認識二.品管應(yīng)用手法品管圈(QCC) 品質(zhì)管制認識品質(zhì)管制之定義: 所謂品質(zhì)管制,即將購買者所滿意之最經(jīng)濟最實用之制品,加以開發(fā),設(shè)計,生產(chǎn),銷售,服務(wù).而必須結(jié)合公司內(nèi)的經(jīng)營,制造.工場,技術(shù),研究,計劃,調(diào)查.事務(wù),資材.倉庫.銷售,營業(yè),庶務(wù),人事管理部門等通力合作,創(chuàng)造出合適的工作組織,並加以標準化認真徹底.並采用新的統(tǒng)計方法,以物理,化學(xué),電氣,機械等固有技術(shù),並利用標準化自動化,設(shè)傷管理,計測管理等手段加以靈活應(yīng)用,始達成目的.二. 品質(zhì)管制演變史: 第一階段 操作者品質(zhì)管制(18世紀產(chǎn)品從頭到尾一人負責(zé)

2、制作好壞一人處理)第二階段 領(lǐng)班的品質(zhì)管制(19世紀將多數(shù)集合在一起作業(yè) 領(lǐng)班監(jiān)督負責(zé)每一員品質(zhì)) 第三階段 檢驗員的品質(zhì)管制(一次大戰(zhàn)期間原有領(lǐng)班除了管理 工人外還要負責(zé)品質(zhì)力不從心,因而發(fā)展指定專人負責(zé)產(chǎn)品檢驗.第四階段 統(tǒng)計品質(zhì)管制(SQC,從1924年美國利用統(tǒng)計手法提出第一張管制圖開始,從此品質(zhì)管制進行新紀元抽樣檢誕生.第五階段 全面品質(zhì)管制(TQC.是把以往的品管的做法前後延伸至市場調(diào)查,研究發(fā)展.品質(zhì)設(shè)計,原料管理,品質(zhì)保證及售后服務(wù)等各部門,建立品質(zhì)體系,可謂專家品管.第六階段 全公司品質(zhì)管理(CWQC, 日本的全公司品質(zhì)管理有別于美國之TQC稱為 CWQC,結(jié)合公司的每一位員

3、工,通力合作構(gòu)成一個能共同認識,易于實施的體系使自市場調(diào)查到服務(wù)為止的每一階段均能有效管理並全員參與.第七階段 全集團品質(zhì)管制(GWQC,結(jié)合中心工廠,協(xié)力工廠,銷售公司成一個龐大的品質(zhì)體系.三.如何管理品質(zhì)1,重視制度,實施標準化. 在公司組織內(nèi),應(yīng)給予品管部門一級部門之位階,並明訂品管部門工作職責(zé)及運作系統(tǒng).2.重視執(zhí)行(品質(zhì)管理涵蓋4個步驟)制定品質(zhì)標準 (2)檢驗與標準是否一致 (3)采取矯正措施並追蹤效果 (4)修訂新標準3. 重在分析 近代品質(zhì)管制突飛猛進,主要 得力於統(tǒng)計分析手法之應(yīng)用.企業(yè)的品質(zhì)要做好,應(yīng)配置對品管手法熟練 的人員.4.重視不斷的改善.(品質(zhì)管制在于三個層次)

4、(1)品質(zhì)開發(fā) (2)品質(zhì)維持 (3)品質(zhì)突破藉標準化維持品質(zhì),藉不斷的改善來突破品質(zhì),以達到提高品質(zhì),提高效率,降低成本的目標. 5. 重視教育訓(xùn)練 品質(zhì)管制之成敗植基於品質(zhì)意及危機意.品管人員及全體 員工應(yīng)經(jīng)常有計劃的接受品管訓(xùn)練,推行品管方易湊效.6.改善循環(huán)與維持循環(huán)(P D C A) P 規(guī)劃(工程設(shè)計) C 查核(檢驗測試) A 矯 正 措 施 D 執(zhí)行(生產(chǎn)制造)7.制定企業(yè)品質(zhì)月活動 藉著企業(yè)品質(zhì)月活動,自供應(yīng)商至客戶聯(lián)成一個大的生命共同體地 並一波一波推動品管相關(guān)活動,使之成為企業(yè)改造運動,變成一種風(fēng)氣8.推行7S(整理,整頓,清掃,清潔,素養(yǎng),安全,節(jié)約) 因為它是養(yǎng)成好習(xí)

5、慣摒棄草率,建立講究的基礎(chǔ)工程,也是做好品管工作,提高工作效率,降低生產(chǎn)成本的先決條件9.高層主管的重視 四,不良的來源_變異1,變異的來源變異來源之一 機器如:切割機器刀具鋒利度. 沖壓機衝程可之變動(2)變異來源之二 材料如: 供應(yīng)廠商更換 材料替換 (3)變異來源之三 方法如:流程之變更 工具夾具不當(4) 變異來源之四 人員如:人員熟練程度 未依標準作業(yè) (5)變異來源之五 環(huán)境因素 如:電源穩(wěn)定度 空氣粉塵(6)變異來源之六 管理因素如:緊急訂單比例多 機種更換頻繁2,變異的歸類(1)機遇性原因(經(jīng)常性問題)(2)非機遇性原因(偶發(fā)性問題)五. 防止不良品的要訣1.穩(wěn)定的人員2,良好

6、 的教育訓(xùn)練3建立標準化4消除環(huán)境亂象5,統(tǒng)計品管(SQC)6,穩(wěn)定的供料廠商7.完善的機器保養(yǎng)制度品管應(yīng)用手法A.特性要因圖:尋找因果關(guān)係.B.柏拉圖:找出“重要的少數(shù)”.C.直方圖:了解數(shù)據(jù)分布與制程能力.D.層別法:按層分類,分別統(tǒng)計分析.E.查檢表:調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析.F.散布圖:找出兩者的關(guān)係.G.管制圖:了解制程變異.品管七大手法所體現(xiàn)的精神:1.用事實與數(shù)據(jù)說話.2.全面預(yù)防.3.全因素、全過程的控制.4.依據(jù)PDCA循環(huán)突破現(xiàn)狀予以改善.5.層層分解、重點管理.一.特性要因圖: 對於結(jié)果與原因間或所期望之效果與對策間的關(guān)係, 以箭頭連結(jié),詳細分析原因或?qū)Σ叩囊环N圖形稱為特性要

7、 因圖,工程魚骨圖或因果圖. 它為1952年日本品管權(quán)威學(xué)者石川馨博士所發(fā)明,又 稱“石川圖”.作法:特性60小因子小小因子 人 機 材料 方法 環(huán)境1.4M1E法:(人、機、料、法、環(huán)境)2.5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、 How)3.創(chuàng)造性思考法:希望點例舉法、缺點列舉法、特性列案法.4.腦力激蕩法:“Brain Storming”嚴禁批評、自由奔放.兩類特性要因圖:1.追求原因型:定位方式不合理折彎間隙變化影響大多次折彎累積偏差工程人員未切實驗證模修人員維修方式不當品管人員未作CSI驗證實配間隙小對變異要求苛刻產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品 鎖扣不 回彈模具定位不穩(wěn)定模具設(shè)

8、計不合理模具設(shè)備老化模具改善不及時設(shè)備維修不力模具保養(yǎng)不當品管人員檢查不落實責(zé)任心不強模修人員技能不夠教育訓(xùn)練不夠產(chǎn)線未做好自主檢查品質(zhì)意識不夠教育訓(xùn)練不夠規(guī)格不完善鋼材不良新機種承接不力治具不完善自主檢查未落實品管管理方法不當作業(yè)方法不當專案改善不力現(xiàn)場管理不嚴模具、設(shè)備人員其他方法為何SWR那麼高?2.追求對策型:提案8件改善系統(tǒng) 文件規(guī)格執(zhí)行度94%所有產(chǎn)品導(dǎo)入SPC兩個產(chǎn)品導(dǎo)入CCD應(yīng)用QA Network干部學(xué)習(xí)FMEA開始研究衝件CSI改善品質(zhì)記錄稽核100%執(zhí)證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓(xùn)練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔綱每日始業(yè)點檢推動模具稽核每日IPQC作

9、業(yè)點檢點檢結(jié)果反饋隨時問題反饋模具問題反饋規(guī)格問題反饋來料問題反饋每周品質(zhì)狀況匯整QIT活動10次以上協(xié)助生產(chǎn)品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)檢討會推動成立QCC 18圈以上他山之石匯整完善相關(guān)品質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)導(dǎo)入品管新技術(shù)提升品管人員素質(zhì)加強生產(chǎn)作業(yè)稽核品質(zhì)情報及時反饋推動品質(zhì)活動達成年度工作目標二.柏拉圖:1897年,意大利學(xué)者柏拉撬分析社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)財富掌握在極少數(shù)人手里,稱為“柏拉法則”.美國質(zhì)量專家朱蘭博士將其應(yīng)用到品管上,創(chuàng)出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少數(shù),瑣細的多數(shù))的名詞,稱為“柏拉圖原理”.定義:根據(jù)所搜集之數(shù)據(jù),按不良原因、不良狀況、不良發(fā) 生位置

10、等不同區(qū)分標準,以尋求占最大比率之原因, 狀況或位置的一種圖形.作法:ABCDE不良率100%累 計 影 響 度 項目注意事項:1.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排 末位.2.次數(shù)少的項目太多時,可歸納成“其他”項.3.前23項累計影響度應(yīng)在70%以上.4.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.柏拉圖的用途:1.作為降低不良的依據(jù).2.決定改善的攻擊目標.3.確認改善效果.4.用於發(fā)掘現(xiàn)場的重要問題點.5.用於整理報告或記錄.6.可作不同條件的評價.柏拉圖應(yīng)用範圍:1.時間管理.2.安全.3.士氣.4.不良率.5.成本.6.營業(yè)額.7.醫(yī)療.ABC法應(yīng)用:A.時間管理.B.倉

11、務(wù)管理.C.其他.柏拉圖實例:三.層別法:定義:為區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果之影響,而以個別原因為主 體,分別作統(tǒng)計分析的方法,稱為層別法.分類:1.時間的層別.2.作業(yè)員的層別.3.機械、設(shè)備層別.4.作業(yè)條件的層別.5.原材料的層別.6.地區(qū)的層別等.實例一: 材料人員 美 國 臺 灣 大 陸 周師傅 98% 95% 94% 李師傅 95% 96% 93% 劉師傅 94% 93% 92%結(jié)果顯示,周師傅的方法配美國材料良品率最高,為98%.實例二:序號廠商生產(chǎn)數(shù)良品數(shù)制程不良數(shù)制程不良率來料不良率總不良率 制 程 不 良 項 目小計拉裂其它1234512345眼睛裂嘴巴裂前角裂后尾裂變形缺料刮

12、傷壓傷12345法拉利籠衝壓成型品質(zhì)狀況日報表日期:班別: 白班 夜班模號: 第一套 第二套 第三套 k某電子廠有批精密零件在下工程裝配時發(fā)生困難,經(jīng)直方圖分析,超出規(guī)格甚多,再將此100個數(shù)據(jù),按A,B,C三種機種別加以層別,發(fā)現(xiàn)A機種的產(chǎn)品低於規(guī)格下限的很多,而C機種的產(chǎn)品超出規(guī)格上限的很多,B機種的產(chǎn)品完全在規(guī)格內(nèi).因此,只要針對A,C兩機種著手改善即可.實例三:規(guī)格規(guī)格1ABC規(guī)格規(guī)格3四.查檢表: 為了便於收集數(shù)據(jù),使用簡單記錄填記並予統(tǒng)計整理,以作進一步分析或作為核對,檢查之用而設(shè)計的一種表格或圖表.作法:1.明確目的.2.決定查檢項目.3.決定檢查方式(抽檢、全檢).4.決定查驗

13、基準、數(shù)量、時間、對象等.5.設(shè)計表格實施查驗. 1.記錄用查檢表: 主要功用在於根據(jù)收集之數(shù)據(jù)以調(diào)查不良項目、不 良主因、工程分布、缺點位置等情形.必要時,對收集的 數(shù)據(jù)要予以層別.ABNo.1No.2No.1No.2合 計作業(yè)者機械不良種類日期 尺寸疵點 材料 其他尺寸尺寸尺寸疵點 疵點 疵點 材料 材料 材料 其他其他其他月 日月 日查檢表的種類:2.點檢用查檢表: 主要功用是為要確認作業(yè)實施、機械設(shè)備的實施 情形,或為預(yù)防發(fā)生不良或事故,確保安全時使用.這種 點檢表可以防止遺漏或疏忽造成缺失的產(chǎn)生. 把非作不可、非檢查不可的工作或項目,按點檢順 序列出,逐一點檢並記錄之.實例:編號12

14、34567891各部位油量是否正常2操作按鈕功能確認3氣缸及操作手柄是否正常4電機,傳動鏈條聲音是否正常5自動上料系統(tǒng)是否正常6光電感應(yīng)系統(tǒng)是否正常7自動送料是否到位8手動送料是否正常9放鬆手柄功能確認10各部位之清潔(含內(nèi)輥輪)設(shè) 備 每 日 檢 查 表收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項:1.收集的數(shù)據(jù)必須真實,不可作假或修正.2.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)能獲得層別的情報.3.查檢項目基準需一致.4.樣本數(shù)需有代表性.5.明確測定、檢查的方法.6.明確查驗樣本的收集方法、記錄方式、符號代表意義.7.慎用他人提供的數(shù)據(jù).五.散布圖: 為研究兩個變量間的相關(guān)性,而搜集成對二組數(shù)據(jù)(如溫度與濕度或海拔高度與濕度等),在方格

15、紙上以點來表示出二個特性值之間相關(guān)情形的圖形,稱之為“散布圖”. 關(guān)係的分類:A.要因與特性的關(guān)係.B.特性與特性的關(guān)係.C.特性的兩個要因間的關(guān)係.散布圖的判讀:1.強正相關(guān): X增大,Y也隨之增大,稱為強正相關(guān).2.弱正相關(guān): X增大,Y也隨之增大,但增大的幅度不顯著.YXY3.強負相關(guān): X增大時,Y反而減小,稱為強負相關(guān).4.弱負相關(guān): X增大時,Y反而減小,但幅度並不顯著.YXYX5.曲線相關(guān): X開始增大時,Y也隨之增大,但達到某一值后,當X增大 時,Y卻減小.6.無相關(guān): X與Y之間毫無任何關(guān)係.YXY散布圖判讀注意事項:1.注意有無異常點.2.看是否有層別必要.3.是否為假相關(guān)

16、.4.勿依據(jù)技術(shù)、經(jīng)驗作直覺的判斷.5.數(shù)據(jù)太少,易發(fā)生誤判.六.直方圖:直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)之全距分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸,並將各區(qū)間內(nèi)之測定值所出現(xiàn)次數(shù)累積而成的面積,用柱子排起來的圖形.製作步驟:1.製作次數(shù)分配表: A.由全體數(shù)據(jù)中找到最大值與最小值.如:200個數(shù)據(jù)中之 170和124. B.求出全距(最大值與最小值之差).全距=170-124=46 C.決定組數(shù),一般為10組左右,不宜太少或太多. 參照下表進行分組:數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)80100610100250712250以上1020附表:最大值最小值.1621661371451531481271551361441571501

17、36126132127147144151150133162147150157145156152150167152142147142137148143152136134160142149167146157163139160153147148140152150142153152144158143148152147153164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值附表:132137145142137D.決定組距: 組距=全距/組數(shù)E.決定各組

18、之上下組界. 1.最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數(shù)/2 2.最小一組的上組界=下組界+組距=123.5+4=127.5 依此類推.F.作次數(shù)分配表.(如附表)組 號 組 界組中點 劃 記次 數(shù) 1123.5127.5125.5 10 2127.5131.5129.5 7 3131.5135.5133.5 11 4135.5139.5137.5 17 5139.5143.5141.5 34 6143.5147.5145.5 37 7147.5151.5149.5 32 8151.5155.5153.5 23 9155.5159.5157.5 13 10159.5163.5161.5 1

19、0 11163.5167.5165.5 4 12167.5171.5169.5 2 合 計200附表:125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次 數(shù)10203040Sl=130Su=190n=200 x=145.5s=9.76制品名:工程名:期 間:作成月日:作成者:2.製作直方圖:畫出短形方塊及規(guī)格的上限及下限.(如附表)直方圖常見的形態(tài):1.正常型:(如附圖)2.鋸齒型:(如附圖)3.偏態(tài)型:(如附圖)5.雙峰型:(如附圖)6.離島型:(如附圖)7.高原型:(如附圖)4.絕壁型:(如附圖)直方圖的應(yīng)用:1.測知

20、制程能力,作為制程改善依據(jù). 標準差S愈小愈好,平均值越接近規(guī)格中限越好. 平均值X= 代表集中趨勢. 標準值S= 代表分散程度. 正態(tài)分布:兩邊無限延伸,當3S= 時,其分布規(guī)格範圍占總數(shù)據(jù)分布範圍的99.7%.規(guī)格下限規(guī)格上限七.管制圖:“品質(zhì)管制始於管制圖,終於管制圖”. 管制圖,是一種以實際產(chǎn)品品質(zhì)特性與根據(jù)過去經(jīng)驗所判明 的制程能力的管制界限比較,而以時間順序用圖形表示者.直方圖旋轉(zhuǎn)90管制圖+3r-3ruUCLCLLCL管制圖種類: 1.計量值管制圖:管制圖所依據(jù)的數(shù)據(jù)均屬於由量具實際 量測而得. A.平均值與全距管制圖(X-R Chart). B.平均值與標準差管制圖(X-r C

21、hart). C.中位值與全距管制圖(X-R Chart). D.單個數(shù)據(jù)管制圖(X Chart). E.最大值與最小值管制圖(L-S Chart).2.計數(shù)據(jù)管制圖: 管制圖所依據(jù)的數(shù)據(jù)均屬於以單位計數(shù) 者.(如缺點數(shù)、不良數(shù)等). A.不良率管制圖(P Chart). B.不良數(shù)管制圖(Pn Chart). C.缺點數(shù)管制圖(C Chart). D.單位缺點數(shù)管制圖(U Chart).品管圈(QCC) 一.解讀QCC二.推動QCC13步驟法三.品管圈的意義與啟示四.舉例分析(降低裝配缺漏件不良QCC活動)解讀QCC品管圈(QUALITY CONTROL CIRCLE,QCC) 品管圈指的是

22、由同一個工作場所的 人(6人左右)為了要解決工作問題,突破工作績效,自動自發(fā)的合成一個小團體(圈圈),然后分工合作,應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法當工具,進行分析,解決工作場所的障礙問題以達到業(yè)績改善之目標. 品管圈討論會,大致一個月聚會兩次,一次約1-2小時可利用上班時間或下班以后.一般每一改善主題從提出至問題解決達到初訂目標,時間不超過6個月為宜.推行品管圈,可以得到以下效果:1.鼓舞士氣,造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛.2.可以激發(fā)員工的潛能,預(yù)防問題 的發(fā)生及提高解決問題能力.3.強化團隊意識,提升品質(zhì)意識,從而可提高團隊之工作績效. 如何推動品管圈推動QCC,事前相關(guān)人員應(yīng)先做好如下教育訓(xùn)練1

23、.統(tǒng)計品管的七大手法2.對QCC之認識3.參加 人員注意事項4.推動活動 的方法5圈長應(yīng)具備的條件步驟1:組成品管圈,選圈長步驟2:命圈名步驟3:掌握部門內(nèi) 的問題點步驟4:決定主題步驟5:訂定目標步驟6:訂定達成目標的工作計劃步驟7:掌握改善主題重點步聚8:探討原因步聚9:提出對策步聚10:對策實施步聚11:效果確認步聚12:效果維持步聚13:總結(jié)發(fā)表.品管圈的意義與啟示心變則態(tài)度主亦變態(tài)度變則習(xí)慣跟著變習(xí)慣變則人格隨之變?nèi)烁褚蛔儎t人生也就變舉例分析主 題 : 如 何 降 低 缺 件 不 良 一. 小 組 成 員Leader:劉學(xué)斌FAT:郭鴻生.黃秀嬌.黃秋月.施明金FK:鄧衍林.羅寧文.陳學(xué)中.安雪蓮.等NHK FK鄧衍林品保生技自動化 裝配羅寧文組裝工程師陳學(xué)中空板工程師夏泉波工程師安雪蓮工程師邱嘯工程師彭麗萍組裝線長何莉空板線長馮克雙技術(shù)員羅歐線長 黃聲技術(shù)員尹宜萍外