展升贏在執(zhí)行

1、贏在執(zhí)行(zhxng)“沒有(mi yu)執(zhí)行力，哪有競爭力”展升眼鏡有限公司 內部培訓資料主講：楊基志1共一百一十四頁2共一百一十四頁執(zhí)行力企業(yè)管理的最大黑洞沒有(mi yu)執(zhí)行力執(zhí)行力是一切的“關鍵” 執(zhí)行力3共一百一十四頁執(zhí)行力 “必須塑造一個讓主管可以做壞人的環(huán)境，因為要求(yoqi)人去執(zhí)行是最難的，不做壞人不行?！?李焜耀明基電通董事長 “人的一生，無論(wln)做什幺事，都應該是積極參與，全力以赴，要有這樣的企圖心，才會成功。什幺叫執(zhí)行力，就是把這八個字放在心里！” 盧正昕建華金控執(zhí)行長 “多跟員工接觸是蠻好的。提供最好的工具資源，員工成功才算我成功。” 徐光宇統(tǒng)一星巴克總經理

2、 4共一百一十四頁執(zhí)行力 “所有(suyu)好的領導者必定具備務實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！?張明正趨勢科技董事長 “領導者要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調動人員的積極性；要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過(tnggu)持續(xù)的練兵，提升人員的綜合素質和專業(yè)化素質?！?柳傳志聯(lián)想集團公司總裁 “經營公司重要的就是上行下效，上面重視什幺，下屬就會執(zhí)行什幺?！?郭臺銘鴻海集團總裁 5共一百一十四頁 針對中國企業(yè)的平均壽命只有3.7歲這一問題，我們對二百多家“正常活著”的企業(yè)進行了調查，結果發(fā)現(xiàn)：5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做。10的人正在等待著什么 = 不想做。20的人正

3、在為增加庫存而工作 = “蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻 = 在做，而是負效勞動。40的人正在按照低效的標準或方法工作 = 想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 企業(yè)發(fā)展到一定階段后，“管理變革問題是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。對此，企業(yè)文化就像花拳繡腿，根本無法發(fā)揮作用；管理制度形同虛設、高額獎金不僅沒有實質的激勵作用，反而出現(xiàn)負面作用；管理者與被管理者之間的對抗問題越來越嚴重，中高層管理人員缺少執(zhí)行力、績效推進的阻力大，效率低下、導致(dozh)管理者管理情緒化、管理者與被管理者之間背信離德。這種

4、情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán)。如何突破這一發(fā)展屏障呢？執(zhí)行！跟進！執(zhí)行！跟進！6共一百一十四頁第一(dy)單元執(zhí)行為什么是企業(yè)成長(chngzhng)的關鍵執(zhí)行才是促成一個戰(zhàn)略成功的真正關鍵因素。 IBM前任董事長/CEO郭士納7共一百一十四頁一、執(zhí)行(zhxng)是什么說法一：執(zhí)行就是把事情做完。說法二：執(zhí)行是有與公司的經營、構想或規(guī)劃是相對的。執(zhí)行是去實踐我們的目標。說法三：所謂執(zhí)行力就是務實(w sh)運作的細節(jié)（韋爾奇語）。說法四：執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量（郭士納語）。8共一百一十四頁執(zhí)行：“執(zhí)行應該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(mbio)的重要組成部分，它是目標(

5、mbio)和結果之間缺失的一環(huán)”。 “缺失(qu sh)的一環(huán)”：比喻為目標和結果之間建立的關鍵但無法明確描述的聯(lián)系。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。9共一百一十四頁關鍵要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)；執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行必須成為(chngwi)組織文化的核心成分。10共一百一十四頁執(zhí)行(zhxng)的核心： 執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體(jt)過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。人員流程戰(zhàn)略流程運營流程圖1-1：執(zhí)行的核心11共一百一十四頁圖1-2：執(zhí)行(zhxng)定義圖示決策(juc)計劃執(zhí)行目標 能力 + 手段執(zhí)行力

6、12共一百一十四頁二、執(zhí)行(zhxng)為何是企業(yè)成長的關鍵要素 堅定(jindng)的執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的根本保證何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是研究對手的學問。明天想做什么，而今天開始做什么？1、戰(zhàn)略的本質中有許多不可控制、非常規(guī)和不可預料的因素，需要執(zhí)行要素的充分配合。而且通常在戰(zhàn)略的理解上存在巨大的差異。2、即便各部門、員工正確理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯誤地做另外一些與戰(zhàn)略無關的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯誤地認為這些事情是實施戰(zhàn)略所需要的。3、并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵因為做正確的事而受獎勵，并被激勵去做改善另外一些方面。4、戰(zhàn)備方案的變化是一種常態(tài)，需要執(zhí)行手段的不斷適應。

7、13共一百一十四頁避免戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行脫節(jié)的四大誤區(qū)：1、戰(zhàn)略制訂部門或計劃部門完全(wnqun)接管了戰(zhàn)略計劃的制訂。2、戰(zhàn)略計劃進程支配戰(zhàn)略制訂部門。3、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)實際上根本沒有什么效果。4、戰(zhàn)略計劃的程序沒有發(fā)展成真正的戰(zhàn)略選擇。案例：1、IBM的戰(zhàn)略(zhnl)與執(zhí)行2、Y公司的戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略制訂能否交給戰(zhàn)略計劃部？14共一百一十四頁圖1-3：戰(zhàn)略(zhnl)與執(zhí)行的關系示意圖分析(fnx)制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略不被執(zhí)行的戰(zhàn)略已實現(xiàn)戰(zhàn)略15共一百一十四頁二、執(zhí)行為何(wih)是企業(yè)成長的關鍵要素 準確(zhnqu)的執(zhí)行是策略實施的基本環(huán)節(jié)策略是戰(zhàn)略的細化和具體措施，它解決的是戰(zhàn)術問題。策略制

8、定（馬謖：蜀軍大敗、丟掉了自己的性命）策略的成功二者密不可分策略執(zhí)行（趙云：常勝將軍）案例：N白酒制造企業(yè)的策略變味16共一百一十四頁二、執(zhí)行為何是企業(yè)(qy)成長的關鍵要素 嚴格的執(zhí)行(zhxng)是組織運行的核心技術案例：同一制度下的兩家企業(yè)企業(yè)是一個組織，但不是一個一般的組織，而是一個需要在市場上拼生死的組織。孫武和吳起1、執(zhí)行使得管理人員所做的幾乎每一件事都在某些方面影響著部屬的行動。（蝴蝶效應）2、管理人員與部屬雙方在執(zhí)行過程中的相互影響導致管理變形。17共一百一十四頁二、執(zhí)行為何(wih)是企業(yè)成長的關鍵要素 尊重執(zhí)行是文化(wnhu)扎根的有效前提企業(yè)文化是企業(yè)成長的靈魂，一個優(yōu)

9、秀企業(yè)文化會使企業(yè)有一個好的前景，一個差勁的企業(yè)文化將葬送企業(yè)的前程。1、公司應該做什么？2、公司如何做你要做的？3、決定你需要誰？ 收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。案例：1、遠大集團的“我制定，你執(zhí)行” 2、聯(lián)想重點培育執(zhí)行文化18共一百一十四頁圖1-4：執(zhí)行(zhxng)對于企業(yè)的意義戰(zhàn) 略執(zhí) 行管 理文 化策 略19共一百一十四頁三、執(zhí)行(zhxng)怎樣成為企業(yè)成長的關鍵要素圖1-5：企業(yè)成長(chngzhng)三大要素示意圖企業(yè)人 員資 源組 織要點：通過組織激勵員工整合資源 組織：激活與啟動制

10、度（成功的企業(yè)家都是組織大師） 人員：讓人員變成員工（領導人的品質影響員工心態(tài)） 資源：資源整合為要素（1+11）20共一百一十四頁圖1-6：企業(yè)(qy)成長要素與企業(yè)(qy)成長的關系企業(yè)制 度組織員 工人員要 素資源案例：實達的執(zhí)行失誤直接影響(yngxing)成長21共一百一十四頁第二(d r)單元什么構成執(zhí)行的核心(hxn)要素 一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之變成現(xiàn)實。 美國GE前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇22共一百一十四頁圖2-1：構成執(zhí)行(zhxng)的四要素心 態(tài)角 色工具流程執(zhí) 行23共一百一十四頁一、心態(tài)要素怎樣(znyng)構建執(zhí)行力圖2-2：態(tài)

11、度是心態(tài)(xn ti)要素的基本活動狀態(tài)信 念激 情態(tài) 度24共一百一十四頁態(tài)度(ti du)的特點表2-1 態(tài)度的主要(zhyo)特征 項目態(tài)度的主要特征描述性定義例子態(tài)度會影響接受刺激的本能反應對特定對象與狀況自然形成的態(tài)度，會左右來自該特定對象與狀況之刺激的接受方式對某人一旦有反抗態(tài)度時，就無法虛心接受其言辭，會有抗拒的心態(tài)；若其言辭屬于忠告或建議，這種傾向尤為明顯。又如，部屬對上級抱有反抗態(tài)度時，對待上級所給他的忠告或建議就會有抵觸情緒態(tài)度一旦形成，就不容易改變無論由于長期經驗所形成的態(tài)度，或是由強烈感情在短時期內形成的態(tài)度，一旦形成，就很難加以改變熱愛公司，對公司不滿，對別人不信任的

12、態(tài)度等態(tài)度帶有感情成分態(tài)度有程度上的差異，但都帶有感情的成分。因此，單純從理性上來啟發(fā)對方的態(tài)度時，很難有令人滿意的效果對別人的評估帶有好、惡的感情在內自己很難客觀地觀察自己的態(tài)度由于自己的態(tài)度所造成的結果，常會認為是問題出在對方，往往不容易察覺來自對方的反應是自己態(tài)度所造成的將一切原因都歸咎于對方等25共一百一十四頁積極的態(tài)度(ti du)（PMA）與消極的態(tài)度(ti du)（NMA）激情是心態(tài)要素(yo s)的爆發(fā)狀態(tài)信念是心態(tài)要素的最高境界26共一百一十四頁圖2-3：心態(tài)(xn ti)影響執(zhí)行的要素目標順應 認同 內化(ni hu)目標 方式 規(guī)則案例：山東東阿阿膠集團“揮淚斬馬謖”27

13、共一百一十四頁二、工具要素(yo s)怎樣構建執(zhí)行力 使用最簡便的工具（“條條道路通羅馬”，不要試圖重新發(fā)明輪子） 不存在一刀切的“萬能鑰匙” 不讓事實適應你的工具，確保你的工具適合你的目標 不斷檢驗(jinyn)自己的工具箱案例：江陰機械董事長用錯工具的悲劇28共一百一十四頁三、角色要素怎樣(znyng)構建執(zhí)行力 崗位(gng wi)與角色 管理者的執(zhí)行角色 領導角色與執(zhí)行 角色位置與執(zhí)行案例：1、希望集團的角色定位2、角色認知的威力教育者扶持者培訓者教練員啦啦隊長圖2-4：管理人員在執(zhí)行中的角色定位“腦袋跟著屁股走”29共一百一十四頁四、流程要素(yo s)怎樣構建執(zhí)行力 業(yè)務流程比組織

14、結構更重要 關鍵不在于你做什么，而在于你如何做 流程優(yōu)化與持續(xù)創(chuàng)新流程優(yōu)化在以下方面強化了競爭優(yōu)勢： 取消不必要的活動從而提高競爭優(yōu)勢； 激勵創(chuàng)新； 著重進行具有高附加值的改進； 通過持續(xù)的反饋與重新設計加強彈性/靈活性； 設置(shzh)更大的進入障礙抑制競爭； 改善績效評估體系； 從注重內部、注重職能、注重部分的觀點轉向注重外部、注重整體性、顧客導向的觀點； 使不同部門之間、不同地域之間的障礙極小化，鼓勵知識流動。 創(chuàng)建以流程為基礎的執(zhí)行體制1、戰(zhàn)略性2、普遍性3、整體性4、強調價值創(chuàng)造5、強調流程管理6、技術推動7、強調人的因素30共一百一十四頁圖2-5：組織中流程的作用(zuyng)變

15、遷策略技術流程傳統(tǒng)方式推動推動策略流程流程技術推動推動新模型：從技術開始31共一百一十四頁圖2-6：流程(lichng)優(yōu)化藍圖績效評估(pn )標準領 導決 策激勵創(chuàng)造注重價值創(chuàng)造注重人、流程和技術注重百年發(fā)展戰(zhàn)略尋求流程優(yōu)化策略設計、計劃和實施改進對環(huán)境的反映，改進/精益求精流程優(yōu)化和完成和管理案例：戴爾公司的流程至上理念與實踐32共一百一十四頁第三(d sn)單元如何形成健康(jinkng)的執(zhí)行心態(tài) 成功的程度取決于你的信念程度。 拿破侖希爾33共一百一十四頁部屬(bsh)具有良好的態(tài)度負起責任來完成任務(rn wu)的態(tài)度對自己的工作保持榮譽感對自己所屬組織的工作感到自豪34共一百一

16、十四頁表3-1：六種基本(jbn)心態(tài) 項目六種健康的心態(tài)定義事例現(xiàn)實心態(tài)讓信念與原則統(tǒng)一起來，應有“斯托克代爾悖論”般的耐力。堅持以現(xiàn)實為基礎了解自己是現(xiàn)實心態(tài)的基礎，了解真正的對手，了解環(huán)境及其誤區(qū)逆飛心態(tài)讓行動與設想統(tǒng)一起來成功者所犯的錯誤比失敗者多得多，逆風起飛與知難而進，發(fā)揮你的超強能力無過心態(tài)讓自信與謹慎統(tǒng)一起來可怕的敵人是自己“多害怕一分鐘”消除恐懼的辦法就是首先去擔驚受怕棄疑心態(tài)讓直接與迂回統(tǒng)一起來知莫大乎棄疑、事莫大乎無悔專注心態(tài)與專業(yè)精神專業(yè)化，職業(yè)化陀螺儀啟示：直接與迂回預啟心態(tài)讓時間與空間統(tǒng)一起來不能等所有綠燈亮了才行動，不能等問題出現(xiàn)了才行動35共一百一十四頁一、現(xiàn)實

17、(xinsh)心態(tài)：讓信念與原則統(tǒng)一起來 斯托克代爾悖論的啟示 堅持(jinch)以現(xiàn)實為基礎斯托克代爾悖論： 堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么?！盎实鄣男乱隆薄癝ARS”36共一百一十四頁二、逆飛心態(tài)：讓行動與設想統(tǒng)一(tngy)起來 逆飛起飛與知難而進(zh nn r jn) 可怕的敵人是自己 “多害怕一分鐘”圖3-1：跨過傷心坡傷心坡成功者所犯的錯誤比失敗者多得多37共一百一十四頁三、無過心態(tài)：讓自信與謹慎統(tǒng)一(tngy)起來 行莫大乎無過“處舍收藏(shucng)，欲周以固；徒舉進退，欲安以重，欲疾以速；窺敵觀變，欲潛以深，欲伍以參

18、?！保▽O子兵法） 知止可以不怠艾森豪威爾VS麥克阿瑟案例：人民快運的速成夢想“因為市場不給你犯錯誤的機會，也不給你改正錯誤的時間” 張瑞敏38共一百一十四頁四、棄疑心態(tài)(xn ti)：讓智慧與堅韌統(tǒng)一起來 知莫大乎棄疑“在實現(xiàn)自己的企圖時，只要還沒有充分的理由可以否定這個企圖，就十分需要堅韌精神來同這些感受對抗。何況在戰(zhàn)爭中，任何豐功偉績，幾乎沒有一件不是經過無限的勞累、艱辛和困苦才取得的?！保☉?zhàn)爭論） 專注心態(tài)與專業(yè)精神一是“專注”要求企業(yè)做事深入(shnr)專業(yè)，而不是輕重無別二是“專注”要求企業(yè)做事精力集中三是“專注”要求企業(yè)做事追求相對優(yōu)勢，而不是孤芳自賞四是“專注”要求企業(yè)在確定的戰(zhàn)

19、略框架下堅決行動，排除萬難取得勝利案例：5分鐘的創(chuàng)意，15年的絕對執(zhí)行“絕對”專注意味著“專業(yè)、注重、堅決”39共一百一十四頁五、預啟心態(tài)：讓時間與空間統(tǒng)一(tngy)起來 不能等所有綠燈亮了才行動“固定靶”與“游動靶”、“飛靶” 不能等問題(wnt)出現(xiàn)了才行動魏王與扁鵲案例：1、溫州商人的快速反應2、海爾以客戶為導向的研發(fā)3、三株對危機的遲鈍反應40共一百一十四頁第四單元(dnyun)如何充分的利用執(zhí)行(zhxng)工具 天發(fā)殺機，龍蛇起路；人發(fā)殺機，天地翻覆；天人合發(fā)，萬變動基。 陰符經41共一百一十四頁一、勢能(shnng)：執(zhí)行的環(huán)境管理工具 勢能(shnng)的必要性與利用“審時度

20、勢”（中國古代）“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如圓石于千仞之山者，勢也?！保▽O子兵法）“用兵任勢，如峻坡走丸，用力之微，而戰(zhàn)功甚博也?！保ㄌ瞥娛录依罹福?2共一百一十四頁一、勢能(shnng)：執(zhí)行的環(huán)境管理工具勢的增長(zngzhng)鏈優(yōu)勢運行劣勢運行無效執(zhí)行有效執(zhí)行圖4-1：“勢”的運行過程注:尋求優(yōu)勢 :發(fā)揮優(yōu)勢:保持和強化優(yōu)勢、 ：優(yōu)勢再循環(huán)的各環(huán)節(jié)案例：尤伯羅斯的奧運“空手道”43共一百一十四頁二、矛盾：執(zhí)行(zhxng)的過程管理焦點 矛盾的不可避免(b k b min)性 建設性

21、的和破壞性的矛盾 用組織方法來處理矛盾案例：海爾的市場鏈設計矛盾圖4-2：矛盾無處不在44共一百一十四頁三、杠桿：執(zhí)行(zhxng)的環(huán)節(jié)管理工具 杠桿一：關鍵性人物 杠桿二：競爭對手的資源(zyun) 杠桿三：競爭性情境案例：華立運用杠桿收購飛利浦CDMA研發(fā)中心演繹“活吞象”技巧45共一百一十四頁四、橋梁：執(zhí)行(zhxng)的路徑管理工具 橋梁的功用(gngyng) 陀螺儀的啟示案例：1、華立人力資源管理的“搓麻將”2、無序變革的教訓既有的執(zhí)行目標部分既有的執(zhí)行目標圖4-3：架橋前進架橋變革與執(zhí)行過程46共一百一十四頁第五(d w)單元如何(rh)扮演有力的執(zhí)行角色 別上下之義，使得其理；

22、制百官之序，使得其宜。 晏子春秋47共一百一十四頁最高管理者 最高執(zhí)行者中層(zhngcng)管理者 中層(zhngcng)執(zhí)行者基層管理者 現(xiàn)場執(zhí)行者圖5-1：執(zhí)行者的角色扮演48共一百一十四頁一、如何(rh)扮演最高執(zhí)行者 運用“替身(tshn)”的能量 監(jiān)督與檢查 監(jiān)督和反饋案例：戴爾的執(zhí)行意志49共一百一十四頁二、如何(rh)扮演中層執(zhí)行者 中層執(zhí)行者的堅凝與松散(sngsn) 中層管理者是執(zhí)行體系的“腰案例：韋爾奇打造GE黃金中層50共一百一十四頁三、如何(rh)扮演一線直接執(zhí)行人 直接執(zhí)行人與執(zhí)行現(xiàn)場(xinchng) 激發(fā)創(chuàng)造力與現(xiàn)場控制案例：海爾的OEC現(xiàn)場控制模式51共一百一

23、十四頁第六單元(dnyun)如何構建有效(yuxio)的執(zhí)行流程 持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產品技術。 麻省理工學院萊斯特瑟羅52共一百一十四頁為什么GE的服務業(yè)收入占到了整個收入的70%？為什么IBM的服務收入直線上升，成為公司(n s)收入的基礎？變化(binhu)企業(yè)的競爭優(yōu)勢正在發(fā)生重大的變化：顧客越來越看你如何為他提供產品和服務，而不是僅僅需要你的產品和服務?！傲鞒獭保f氏大詞典）“為達到預想的目標或產品的一系列有序和完善的步驟或操作?！?3共一百一十四頁一、目標流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的樞紐 確立可行(kxng)的目標 目標是企業(yè)前進的指示

24、器，沒有目標的企業(yè)必然會迷失方向，執(zhí)行缺少了目標，就談不上什么執(zhí)行，但目標體系的確定和選擇本身就是最關鍵的一個流程。前期情況資源條件人員素質管理水平政治因素社會因素經濟因素技術因素自然因素提出方針目標建立指標體系制定對策措施確定圖6-1：企業(yè)目標的制訂企業(yè)目標現(xiàn)實挑戰(zhàn)性54共一百一十四頁目標(mbio)的分解長期目標中期目標短期目標月/周/日/即時目標510年35年13年妥善利用每一天組織總目標分公司目標部門目標個體目標剝洋蔥法終極目標圖6-2：目標(mbio)的金字塔SMART原則 目標必須是具體的（Specific） 目標必須是可以衡量的（Measurable） 目標必須是可以達到的（At

25、tainable） 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant） 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）55共一百一十四頁 確立關鍵(gunjin)目標 總目標分解成很多個相互關聯(lián)的分目標以后，接下來做的一件事情(sh qing)就是確定那些重點的目標，以便于按照目標的輕重緩緊分配資源來實現(xiàn)。研究表明：一般來說這些目標中的80%目標都是輔助性目標，這些輔助性目標對總目標的實現(xiàn)只有20%的影響；剩下那20%的目標對總目標的實現(xiàn)卻有80%的影響。1、選擇重點目標為關鍵目標。2、選取重點對策為關鍵目標。3、選取重點單位為關鍵控制點。 方法：一是選先進單位；二是選后進單位；選試點單位5

26、6共一百一十四頁 選擇事務的優(yōu)先(yuxin)順序設定優(yōu)先(yuxin)秩序，可將事情區(qū)分為五類A=必須做的事情 B=應該做的事情 C=量力而為的事情 D=可以委托別人去做的事情 E=應該刪除的工作最好大部分的時間都在做A類及B類的事工作性質區(qū)分不外乎下述四類，并依其特性列出優(yōu)先秩序緊急性低/重要性低（D） 緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C） 緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時間，你就親自執(zhí)行/追蹤，否則授權給屬下主要的人員（4）你親自執(zhí)行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個人執(zhí)行（2）你親自執(zhí)行/追蹤，或委派經主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質的

27、區(qū)分57共一百一十四頁 進行(jnxng)核心規(guī)劃 心理學家研究表明：不論您估算多少時間，計劃的完成都會超出(choch)期限，一般人完成工作所需要的時間通常會超出(choch)您所預定時間的30%以上。 聰明的管理者總是在計劃的時間之外，預先保留一定時間備用。最好要有備選方案，若失敗的話是否有其他方案可以替代，也就是給自己留一條退路。58共一百一十四頁 識別(shbi)主要因素影響執(zhí)行計劃順利進行的因素(yn s)：積極、反面；確定、不確定； 對于那些確定性因素，按照影響程度的大小排序。 對于那些非確定性因素，按照影響程度的大小和發(fā)生可能性的大小，可以把影響因素分為四類： 影響大/發(fā)生的可能

28、性大； 影響大/發(fā)生的可能性小； 影響小/發(fā)生的可能性大； 影響小/發(fā)生的可能性小。59共一百一十四頁 傳遞(chund)簡要信息 一旦(ydn)上述步驟完成，接下來要做的事情就是分配任務給你的下屬。 信息下達要簡易、明了、準確； 從下屬的反饋信息來確認。60共一百一十四頁 草擬(con)執(zhí)行路線 只是未來(wili)制定具體方案的指導方針，并非是一個具體的解決方案。 和下屬開會討論是否可行，經過修正后才是最后的執(zhí)行路線。61共一百一十四頁 強調(qing dio)現(xiàn)實措施 準備工作做好以后，就要求制定一系列合理而具體的措施來實現(xiàn)目標，作為管理者可以參與(cny)措施的制訂，但是大多數(shù)情況都是

29、下屬制訂一個詳細的實施方案提供給管理者。 無論哪種情況，下屬花費心血寫的計劃書并非只是拿來做擺設的，作為管理者必須對下屬的方案做到心中有數(shù)。 尤其要注意和強調的是方案的現(xiàn)實性。62共一百一十四頁 青鋼實施的“五個日”管理，即“日目標(mbio)、日分析、日考核、日反饋、日工資”。 95年和96年，連續(xù)虧損1.2億元，外債高達18.6億元； 97年推行“五個日”管理，當年贏利1175萬元。案例(n l)：青島鋼鐵“五個日”全控管理63共一百一十四頁二、戰(zhàn)略流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的基石 任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產品/服務開發(fā)(

30、kif)、以及新流程的開發(fā)(kif)等。64共一百一十四頁二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 戰(zhàn)略(zhnl)流程決定戰(zhàn)略(zhnl)思想的實施總之，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的流程實施的導向性，而有戰(zhàn)略導向的流程又是最終促成了戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)。 公司設定的戰(zhàn)備目標、使命和價值觀是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標相一致的各種流程。 自查：你的這些流程是否有效率？是否科學？ 高效、科學的流程是指企業(yè)運行的過程可以做到沒有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務運行的效率。65共一百一十四頁二、戰(zhàn)略(zhnl)流程：執(zhí)行流程的基石 戰(zhàn)略(

31、zhnl)流程要素戰(zhàn)略本身并不復雜 一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮到以下問題？1、外部環(huán)境變化的趨勢如何？2、公司現(xiàn)有客戶消費偏好如何理解？3、公司的商業(yè)模式如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？4、你的競爭對手都是誰？他們的策略和致命軟肋在哪里？ 我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻攔在它的客戶門外？ 競爭對手的銷售力量如何？ 我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額？ 在我們推出新產品之后，他們將采取什么應對措施？ 我們對這些競爭對手的領導層的背景了解多少？ 我們對最強的競爭對手的領導者了解多少？對我們來說，這意味著什么？ 競爭對手可能會采取哪些并購行為來應對競爭？ 競爭對手是否會

32、組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動向我們發(fā)起攻擊？ 競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當前雙方的競爭力量對比？66共一百一十四頁二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 戰(zhàn)略(zhnl)流程要素戰(zhàn)略本身并不復雜 一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮到以下問題？5、你的企業(yè)能否執(zhí)行這項戰(zhàn)略？6、你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題？（“人無遠慮，必有近憂”）7、你的企業(yè)執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力如何？ 我們是否擁有必要的銷售團隊和銷售工程師來占領新的市場空間？這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員，并就新的組織結構、領導者的能力以及判斷戰(zhàn)略實施過程的階段性標準等問題進行深入討論。 我們是否對技術本身及技術變遷的趨勢有著足夠的了

33、解？ 我們的成本結構是否允許我們在保證利潤的情況下與對手競爭？8、這一戰(zhàn)略是否具有極強的針對性？ 這個計劃是否過于宏偉了？我們應該怎樣設定各項工作的先后順序？ 我們的領導團隊是否同時進入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導地位，或者我們是否因為進入新的市場而徹底失去原有的市場？（GE，PG）67共一百一十四頁二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 戰(zhàn)略(zhnl)流程要素戰(zhàn)略本身并不復雜 一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮到以下問題？9、人員和企業(yè)運營之間的連續(xù)是否清晰？ 如果需要對原有的組織結構進行調整，新的組織結構將需要怎樣的銷售管理技能？ 企業(yè)是否分配了足夠的資源來

34、保證企業(yè)能夠在來年進入新的市場空間？ 企業(yè)每個季度的具體工作項目是哪些？這些項目的資金來源如何解決？對于一個企業(yè)來說，它每個季度都需要一定的收入來源，這是否會與公司的季度項目相沖突？（高明的領導者們總是能夠在短期和長期利益之間做出適當?shù)倪x擇。） 你是否擁有必要的人員來完成這些任務？ 你是否分配了足夠的時間來完成必要的工作？68共一百一十四頁二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 誰是戰(zhàn)略(zhnl)流程的主導者 一份真正有效的戰(zhàn)略應當是由執(zhí)行者制定的，是由最高執(zhí)行者與具體執(zhí)行者在互動中形成的。69共一百一十四頁案例(n l)：銥星的戰(zhàn)略設計失敗70共一百一十四頁三、人員流程(lichng)

35、：執(zhí)行流程(lichng)的核心 一家公司需要一個完美的戰(zhàn)略計劃，更需要優(yōu)秀的人才來實現(xiàn)這個目標。為了找到這些(zhxi)人來完成公司的戰(zhàn)略目標，公司必須有一個有效的員工流程。 人員流程比戰(zhàn)略流程或運營流程更為重要。71共一百一十四頁三、人員流程：執(zhí)行(zhxng)流程的核心 人力資源與戰(zhàn)略需求的動態(tài)(dngti)結合 人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個要素之上：1、它與公司在各階段發(fā)展目標（包括為期2年以內的短期目標，為期25年中期目標，以及時間度跨為5年以上的長期目標）和運營計劃之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領導者必須確保足夠適當?shù)娜诉x來執(zhí)行預定的戰(zhàn)略。（三株）2、一個組織當中

36、總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異但無法滿足組織未來的發(fā)展需要的人，對這種人員的確定是一個比較復雜的流程誰愿意告訴那些在當前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標”呢？但必須面對。3、還有一些人無法完成任務，作為高層管理者必須做出相應的處置。4、為公司提供完善的領導層培養(yǎng)渠道。72共一百一十四頁三、人員流程：執(zhí)行(zhxng)流程的核心 人力資源需要合理(hl)流程 GE，人員流程已經給他們帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。 隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一個是組織惰性，當長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快。73

37、共一百一十四頁三、人員(rnyun)流程：執(zhí)行流程的核心 人力流程的核心(hxn)要素案例：德隆的人力資本實踐一是刺激與激勵系統(tǒng)二是等級與流動系統(tǒng)（封閉性和開放性）三是控制評估系統(tǒng)（正式控制手段和非正式手段）四是培訓教育系統(tǒng)74共一百一十四頁四、運營流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的體現(xiàn) 將運營流程(lichng)與人員/戰(zhàn)略流程(lichng)相結合 戰(zhàn)略流程通常定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義了戰(zhàn)略實施過程中的人員因素，而運營流程則為這些人員提供了明確的指導方向。 在運營計劃當中，領導者的主要任務應當是監(jiān)督計劃的實施工作。 通常情況下，運營計劃應該包括企業(yè)準備在一年之內完成

38、的項目它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達到預期的目標。 制訂一份營運計劃需要企業(yè)的領導者，所有負責執(zhí)行工作的人親自參與，因為參與到計劃制定的人越多無論是應急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃，了解企業(yè)目標的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。75共一百一十四頁四、運營流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的體現(xiàn) 如何將運營流程(lichng)與人員/戰(zhàn)略流程(lichng)相結合運營計劃的依托以現(xiàn)實為依據。 你對當前的商業(yè)環(huán)境所做出的假設是怎樣的？ 如果一切順利的話，你將準備如何來避免可能出現(xiàn)的后果？ 企業(yè)領導對這些情況的理解程度如何，他們在利用這些變化的過程中表現(xiàn)出了怎

39、樣的想像力？ 在針對環(huán)境變化及時采取行動的問題上，他們表現(xiàn)出了多大的靈活度？76共一百一十四頁四、運營(ynyng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn) 如何(rh)將運營流程與人員/戰(zhàn)略流程相結合運營計劃的制訂第一步：確定目標第二步：制定行動計劃（包括短期任務和長期目標之間把握平衡）第三步：和所有的與會人員一起就會議討論結果達成共識，并建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。77共一百一十四頁四、運營(ynyng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn) 以客戶為核心(hxn)讓各部分的運營協(xié)調起來各個部門要以客戶為核心，指明了企業(yè)執(zhí)行力的方向。 “僅僅管理你自己部門內的事務還不夠。部門經理最重要的職責之一，便是改進

40、自己部門與其他部門之間的協(xié)調。如果你無法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧！” 豐田高級管理人員78共一百一十四頁四、運營流程：執(zhí)行(zhxng)流程的體現(xiàn) 運營系統(tǒng)(xtng)的穩(wěn)定與變革穩(wěn)定的運營系統(tǒng)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、是否能迅速反應，滿足顧問的需求？2、是否資源閑置和重復勞動？3、內部信息縱向和橫向溝通是否迅速？4、是否能夠適應外部環(huán)境的劇烈變化？流程再造79共一百一十四頁四、運營(ynyng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)案例：宜家全球成功的寶典1、“有價值(jizh)的低價格”2、與供應商情同魚水3、能省一分是一分的設計4、“我們不想花錢運空氣”80共一百一十四頁第七單元(dnyun

41、)如何把握科學(kxu)的執(zhí)行原理 一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。 毛澤東81共一百一十四頁如何把握科學(kxu)的執(zhí)行原理 掌握出牌規(guī)則并不能保證讓你成為百戰(zhàn)不殆的王者，但顯然，不了解規(guī)則你將無建樹。執(zhí)行原理并不是放之四海而皆準的數(shù)學公式，只需要遵循步驟一步步走下去，就可以順利地達到目的地。機械而單純的思維結果或答案，只會給既有的現(xiàn)實(xinsh)增加混亂或復雜。執(zhí)行，就是這樣一種平衡動態(tài)的藝術。82共一百一十四頁一、短板原理(yunl) 非20/80原理的100-1=0 短板的來源：非關鍵環(huán)節(jié)的致命短板 短板的常態(tài)：細節(jié)與短板 發(fā)現(xiàn)(fxin)與解決同樣重要 洞察本質案例：

42、飛利浦剃須刀的短板影響因素A影響因素B影響因素C影響因素D影響因素影響因素F影響因素G短板短板示意圖“借東風”“二戰(zhàn)中的德軍”“上海地鐵”83共一百一十四頁二、第一(dy)原理 第一原理：處于第一位置的微妙 MOT：第一的拓展關鍵時刻，a moment of truth是指與企業(yè)的各種資源(zyun)（人力資源(zyun)、物力資源(zyun)、資本資源(zyun)）發(fā)生接觸的那一時刻。 創(chuàng)造第一：原理的思辯案例：方太的outlook風波把握第一時間第一關鍵要素搶占第一位置抓住第一事件執(zhí)行力修煉執(zhí)行力修煉執(zhí)行力修煉84共一百一十四頁二、蜂王(fngwng)原理 蜂王影子的延伸：領導力與執(zhí)行力

43、蜂王百態(tài)：究竟那種領導更有執(zhí)行力 領導力制勝：狀態(tài)還是旅程 授權(shuqun)之度：蜂王原理作用的必經之路（權力下放=創(chuàng)造力=生產率） 蜂王的躊躇：領導重要，還是程序重要？（歷史的邏輯：一個特殊時代產生了了群特殊的人，一群特殊的人改變了一個特殊的時代。）誰最大？這句話誰說的？沉靜領導：克制、謙虛、執(zhí)著85共一百一十四頁四、刺猬(c wei)原理 刺猬原理：直線而簡單的結束 定向積累：專注你的專長 簡單是金：擺脫路徑(ljng)依賴的困惑案例：索尼的“跨越”代價你對什么熱情洋溢什么驅使你的經濟引擎你在哪方面能世界第一刺猬理念的三環(huán)簡化“如果你不知道該往何處航行，那么什么風都是順風?！?6共一百

44、一十四頁五、漁蛇原理(yunl) 漁夫與蛇的激勵博弈種瓜得瓜，種豆得豆/獎勵得當，種瓜得瓜；獎勵不當，種瓜得豆。企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤：1、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作得最久的人；2、要求工作的品質(pnzh)，但卻設下不合理的完工期限；3、希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；4、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工；5、需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；87共一百一十四頁五、漁蛇原理(yunl) 漁夫與蛇的激勵博弈6、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人；7、需要創(chuàng)意

45、的人，但卻責罰那些敢于特立獨行(t l d xng)的人；8、光說要節(jié)儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；9、要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人；10、需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。88共一百一十四頁五、漁蛇原理(yunl) 執(zhí)行的剛度執(zhí)行者要求人們做出什么行為，達到預期執(zhí)行效果，與其(yq)僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為做出明明白白的獎勵更來得有效。任正非“三化”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。 執(zhí)行的效度明確的承諾與準確的履行。 文字7%，聲調38%，身體語言55% 意識1%，潛意識99% 知易行難案例：臺塑

46、的“壓力管理”和“獎勵管理”89共一百一十四頁五、點線原理(yunl) 連點成線的倍增效應 同花順：戰(zhàn)略導向的一體化 畫龍點睛：執(zhí)行(zhxng)力量的均衡和協(xié)調（南京長江大橋）案例：微軟的整體運作技巧 要義就是如何通過連接點的效力，協(xié)同環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)執(zhí)行力在鏈上的倍增，進入修煉的至高境界。這種培增的外化或物質體現(xiàn)就是價值創(chuàng)造的培增。90共一百一十四頁第八(d b)單元如何(rh)辯認執(zhí)行的誤區(qū) 顧勇猛圖敵敵必仇，奮迅立功眾必忌，任勞則必召怨，蒙罪始可有功；怨不深則勞不著，罪不大則功不成。 袁崇煥91共一百一十四頁一、角色(ju s)誤區(qū)：把別人當成自己 把別人的位置當成自己的位置 第一，角色

47、下錯；第二，角色上錯；第三，角色橫向錯位；第四，其他角色錯位 主要表現(xiàn)：一是不該執(zhí)行的任務，越俎代庖；二是不該管的事，插手管理；三是不該決定(judng)的問題，擅自決定(judng) 危害：一是有害于工作的正常秩序，導致執(zhí)行力下降；二是打擊員工積極性，導致執(zhí)行力下降；三是影響團結，危害執(zhí)行力；四是在害于本職工作，導致執(zhí)行力匱乏。 把別人的理解力等同于自己的理解力 自己做了就以為別人明白你做的案例：李漢生新政的結局92共一百一十四頁二、思維(swi)誤區(qū)：把戰(zhàn)略當成策略 戰(zhàn)略與策略的區(qū)別 戰(zhàn)略與策略錯位的類型第一種類型：把長遠盈利(yn l)模式當成今天盈利(yn l)的工具；第二種類型：把長

48、遠戰(zhàn)略意義的技術當成今天可以產生效益的現(xiàn)實產品；第三種類型：把戰(zhàn)略工具當成了技術工具。案例：家電公司的困境93共一百一十四頁三、程序誤區(qū)：把過程當成(dn chn)結果 動物莊園里的故事(gsh)（動物地產A、B） 重過程還是重結果 過程不是一切 結果與績效案例：加拿大X投資公司看結果與看結果指標的結合效果結果績效94共一百一十四頁四、文化誤區(qū)：把經驗當成(dn chn)知識 把經驗(jngyn)當成知識往往是使成功變成“失敗之父”的樞紐蜜蜂與蒼蠅“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”經驗具有時空方面的局限性經驗具有主體的局限性 經驗轉移的誤區(qū) 經驗固化的誤區(qū)案例：中文之星的衰落95共一百一十四

49、頁五、過程誤區(qū)：把技巧當成(dn chn)原則 技巧與原則的混淆 執(zhí)行權力(qunl)是一種不可打折扣的原則嗎？案例：綠丹蘭的“老板”設想與錯誤的執(zhí)行96共一百一十四頁第九單元(dnyun)如何進行有效的執(zhí)行(zhxng)評估 不是因為你不了解的東西對你造成了傷害，而是你了解的東西實際并非如此。 馬克吐溫97共一百一十四頁 執(zhí)行評估本質上包括過程/行為評估和績效/產出評估。前者(qin zh)意指在戰(zhàn)略、計劃、策略執(zhí)行過程中的效力測度；后者意指目標達成的程度和執(zhí)行業(yè)績取得的成就。98共一百一十四頁一、執(zhí)行評估(pn )要義 評估的演變無法評估，就無法管理。 執(zhí)行評估的內涵(nihn)從員工的角度出發(fā)，績效評估的目的主要包括以下4個方面：1、告訴我，你想要我做的是什么也就是需要明確評估的對象和內容是什么？2、告訴我，我做得怎么樣也就是需要告訴員工評