金瀚集團(tuán)管理診斷報(bào)告

1、金瀚集團(tuán)資源能力(nngl)分析報(bào)告北大縱橫(znghng)管理咨詢公司二零零四年 月機(jī)密共一百三十四頁聲明(shngmng)本文件專為客戶使用 分發(fā)、引用和復(fù)制 -即使是節(jié)選方式-給第三方使用需事先得到北大縱橫公司(n s)的書面認(rèn)可7/23/20222Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁資源能力分析(fnx)的動(dòng)因資源能力(nngl)分析的基本模型冬映紅棗業(yè)集團(tuán)資源分析基本結(jié)論金瀚集團(tuán)財(cái)務(wù)能力綜合評價(jià)清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)資源分析金瀚集團(tuán)總部資源能力分析金瀚集團(tuán)人力資源綜合評價(jià)7/23/20223Copyright 2003 B

2、y ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁企業(yè)發(fā)展(fzhn)初期企業(yè)發(fā)展相對(xingdu)成熟階段絕對市場機(jī)會(huì)相對市場機(jī)會(huì)占有相關(guān)資源擁有核心競爭能力如何做大如何做強(qiáng)完全機(jī)會(huì)導(dǎo)向資源能力導(dǎo)向市場機(jī)會(huì)成功關(guān)鍵因素業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略定位如何占有資源培育核心競爭能力戰(zhàn)略重點(diǎn)市場競爭的日趨激烈導(dǎo)致企業(yè)不得不由粗放經(jīng)營向科學(xué)管理邁進(jìn)7/23/20224Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁金瀚集團(tuán)(jtun)經(jīng)過三年的高速增長，逐步由發(fā)展初期向發(fā)展的成熟階段過渡創(chuàng)造性指明戰(zhàn)略方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)

3、：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活力創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段通過三年多的努力，金瀚集團(tuán)無論在資產(chǎn)規(guī)模上，還是在組織、人力資源的配置上，都已經(jīng)步入了企業(yè)發(fā)展的相對成熟階段根據(jù)成熟階段的特點(diǎn)金瀚應(yīng)該及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)(shyng)不同階段的競爭需要7/23/20225Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁準(zhǔn)確評估金瀚集團(tuán)的資源能力(nngl)是制定未來發(fā)展戰(zhàn)略的必備條件市場機(jī)會(huì)(j hu)導(dǎo)向型業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略迅速增長型業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略收縮轉(zhuǎn)移型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略資源能力導(dǎo)向型業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

4、資源能力與業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素匹配程度市場機(jī)會(huì)大小高低12341、理想業(yè)務(wù)：企業(yè)能夠快速建立競爭優(yōu)勢2、能否抓住時(shí)機(jī)確立競爭優(yōu)勢是成功的關(guān)鍵3、退出4、有實(shí)力的企業(yè)認(rèn)為自己有能力通過競爭戰(zhàn)勝對手時(shí)可能采用的策略業(yè)務(wù)的選擇和定位需要考慮到金瀚自身的資源能力情況7/23/20226Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁資源能力(nngl)分析的動(dòng)因資源(zyun)能力分析的基本模型冬映紅棗業(yè)集團(tuán)資源分析基本結(jié)論金瀚集團(tuán)財(cái)務(wù)能力綜合評價(jià)清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)資源分析金瀚集團(tuán)總部資源能力分析金瀚集團(tuán)人力資源綜合評價(jià)7/23/20227Copyri

5、ght 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁金瀚集團(tuán)的資源(zyun)可以從財(cái)務(wù)資源(zyun)、組織資源(zyun)、人力資源(zyun)、無形資源(zyun)四個(gè)角度進(jìn)行分析人力資源財(cái)務(wù)資源無形資源組織資源金瀚集團(tuán)7/23/20228Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁根據(jù)金瀚集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r，財(cái)務(wù)資源能力(nngl)從五個(gè)方面進(jìn)行分析獲利(hu l)能力現(xiàn)金流狀況資本運(yùn)營能力資金計(jì)劃能力物質(zhì)資源配置情況7/23/20229Copyright 2003 By ALLPKU

6、Management Consulting共一百三十四頁組織資源分別從職能(zhnng)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面進(jìn)行評估組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工(yungng)的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)7/23/202210Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百

7、三十四頁評價(jià)組織資源的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)有目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性等九個(gè)基本原則基本(jbn)原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計(jì)原則以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略三角協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略7/23/202211Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁人力資源評估包括人才隊(duì)伍、人力資源管理、人工成本投入產(chǎn)出、員

8、工(yungng)流失率和員工(yungng)滿意度五個(gè)方面人力資源隊(duì)伍(du wu)員工滿意度員工流失率投入與產(chǎn)出人力資源管理人工成本成本收入率人力資源規(guī)劃招聘與配置績效考核薪酬管理職業(yè)生涯發(fā)展隊(duì)伍素質(zhì)管理/業(yè)務(wù)比例知識結(jié)構(gòu)人才需求7/23/202212Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁本報(bào)告的無形資源主要(zhyo)包括公共關(guān)系、企業(yè)文化、品牌商譽(yù)及知識技能四個(gè)方面公共關(guān)系愿景與戰(zhàn)略品牌商譽(yù)企業(yè)文化知識技能7/23/202213Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting

9、共一百三十四頁其中四個(gè)方面的界定及分類情況(qngkung)如下品牌商譽(yù)品牌產(chǎn)品信譽(yù)服務(wù)信譽(yù)產(chǎn)品形象知名度社會(huì)影響公司名譽(yù)企業(yè)文化公司文化公司士氣精神上舉例(j l)細(xì)項(xiàng)分類公共關(guān)系與供應(yīng)商、銷售商與客戶與商業(yè)實(shí)體與政府與行業(yè)組織與媒體與非商業(yè)實(shí)體知識技能零售技能交易技能等職業(yè)技能管理方面日常運(yùn)營方面軟流程報(bào)告、手冊、數(shù)據(jù)庫技術(shù)信息、經(jīng)驗(yàn)7/23/202214Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁較好需要改進(jìn)存在重大問題財(cái)務(wù)資源組織資源人力資源無形資源總體評價(jià)資源(zyun)能力分析的動(dòng)因資源能力分析(fnx)的基本模型冬映紅

10、棗業(yè)集團(tuán)資源分析基本結(jié)論金瀚集團(tuán)財(cái)務(wù)能力綜合評價(jià)清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)資源分析金瀚集團(tuán)總部資源能力分析金瀚集團(tuán)人力資源綜合評價(jià)7/23/202215Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁金瀚集團(tuán)總部不是一個(gè)(y )業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，除特殊收益外，沒有開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，但籌資能力很強(qiáng)獲利能力：集團(tuán)總部不是一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營單位(dnwi)，除特殊收益外，沒有開展業(yè)務(wù)經(jīng)營獲取現(xiàn)金流能力資產(chǎn)質(zhì)量評估各公司借款增長情況05001000150020002500300035004000200120022003房地產(chǎn)冬映紅集團(tuán)集團(tuán)總部獲取現(xiàn)金流的能力主要體現(xiàn)在籌

11、資方面?；I資額近三年逐年提高，且籌資額度遠(yuǎn)高于各子公司，發(fā)揮了重要的資金籌措功能集團(tuán)總部資產(chǎn)中90%是辦公性質(zhì)的資產(chǎn)，不動(dòng)產(chǎn)占84%，資產(chǎn)的通用性相對較強(qiáng)萬元截至2003年12月31日，集團(tuán)總部的資產(chǎn)負(fù)債率為61，間接融資的空間變小。預(yù)計(jì)集團(tuán)總部在未來的借款增長率會(huì)大大降低，未來的籌資能力將變?nèi)?004評價(jià)7/23/202216Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁從集團(tuán)總部治理(zhl)結(jié)構(gòu)來看，高度集權(quán)、缺乏監(jiān)督和咨詢機(jī)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)總裁(zngci)副總裁部門/公司副總裁部門/公司部門監(jiān)事會(huì)總裁身兼董事長和總經(jīng)理兩個(gè)職位

12、，既承擔(dān)決策的職能又承擔(dān)執(zhí)行的職能，屬于高度集權(quán)模式優(yōu)點(diǎn)：決策迅速，統(tǒng)一指揮，強(qiáng)化控制缺點(diǎn)：降低組織適應(yīng)能力，降低員工積極性，個(gè)人的精力難以保證咨詢機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)缺位，造成董事會(huì)決策及經(jīng)營層的經(jīng)營缺乏監(jiān)督，尤其是經(jīng)營層中高級經(jīng)營者的經(jīng)營行為缺乏有效監(jiān)督董事會(huì)決策缺乏咨詢機(jī)構(gòu)，決策的信息來源不足，信息的可靠性降低，影響了決策的質(zhì)量和系統(tǒng)性評價(jià)7/23/202217Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁目前：總部缺乏有效的對下屬(xish)公司的信息控制，相關(guān)制度也不健全從總部(zn b)對下屬公司的服務(wù)和控制來看，主要方式是人為控制

13、，缺乏相應(yīng)制度總部對下屬公司管理財(cái)務(wù)控制人事控制權(quán)限控制信息控制目標(biāo)：財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理（財(cái)務(wù)制度、審計(jì)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)）、運(yùn)營監(jiān)控（財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算）、重點(diǎn)領(lǐng)域管理控制（投、融資管理、資產(chǎn)管理等）目標(biāo)：關(guān)鍵人員的任免、考核和激勵(lì)目標(biāo)：通過管理者定期述職、財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng)營信息、突發(fā)事項(xiàng)、重大事件報(bào)告制度等進(jìn)行控制目標(biāo)：對于重大事項(xiàng)決策權(quán)在總部、下屬公司之間進(jìn)行劃分界定目前：總部只是負(fù)責(zé)關(guān)鍵人員的聘任，但是考核、激勵(lì)等都沒有具體的措施目前：總部對下屬公司幾乎沒有財(cái)務(wù)管理功能目前：監(jiān)控僅僅是通過公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行；總部不是通過明確的權(quán)責(zé)界定對下屬公司的權(quán)限進(jìn)行監(jiān)控評價(jià)7/23/202218Copyright

14、 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁從職能結(jié)構(gòu)來看，總部戰(zhàn)略管理職能缺失(qu sh)：戰(zhàn)略制定缺乏彈性，而且沒有進(jìn)行有效的戰(zhàn)略分解評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施后，缺乏相應(yīng)的評價(jià)體系缺乏對戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)和監(jiān)控；環(huán)境變化后，沒有采取相應(yīng)調(diào)整措施只有公司戰(zhàn)略，而不能有效的分解成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能和運(yùn)作戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制定、評價(jià)和選定過程中，主觀性因素過多；制定的戰(zhàn)略缺乏彈性，造成對環(huán)境變化適應(yīng)能力較弱公司愿景僅僅是城市運(yùn)營和農(nóng)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)愿景的加總公司使命和任務(wù)描述比較復(fù)雜，并糅合了不屬于使命范疇內(nèi)的內(nèi)容沒有一套能夠具有可操作性、能夠衡量、有時(shí)限的目標(biāo)體系在制定戰(zhàn)略時(shí)，沒能

15、夠?qū)ν獠凯h(huán)境和內(nèi)部資源、能力進(jìn)行有效的分析，僅憑主觀印象愿景使命(shmng)和任務(wù)目標(biāo)體系外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力分析制定、評價(jià)和選定戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃展開戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施效果評價(jià)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)7/23/202219Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁集團(tuán)正處于集體化階段，特別需要(xyo)加強(qiáng)計(jì)劃和控制，然而集團(tuán)總部的計(jì)劃管理職能不完善戰(zhàn)略(zhnl)計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃評價(jià)創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階

16、段目前集團(tuán)僅有戰(zhàn)略目標(biāo)，但是沒有進(jìn)行有效分解，形成戰(zhàn)略計(jì)劃。在缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃的前提下，具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營計(jì)劃的制定就無從談起，即使制定，也和戰(zhàn)略目標(biāo)存在一定差異。沒有經(jīng)營計(jì)劃的指導(dǎo)，作業(yè)計(jì)劃失去依據(jù)。7/23/202220Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁人力資源管理職能不完善，缺乏人力資源規(guī)劃，考核、薪資(xnz)管理和培訓(xùn)發(fā)展管理都存在問題人力(rnl)規(guī)劃人力資源管理預(yù)算評估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理激勵(lì)確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪

17、資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理沒有人力資源規(guī)劃只注重綜合技能培訓(xùn)，缺乏專業(yè)技能培訓(xùn)薪酬沒有與考核掛鉤，而且確定薪酬缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)不客觀；過程不透明；結(jié)果無反饋評價(jià)7/23/202221Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁財(cái)務(wù)管理職能(zhnng) 財(cái)務(wù)管理各職能(zhnng)具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)(ciw)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金.總體預(yù)算成本預(yù)算資金需要量預(yù)算.費(fèi)用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理參與投資

18、意見合并報(bào)表計(jì)帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理.經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)稅務(wù)審計(jì)對分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)檢查財(cái)務(wù)管理職能不完善，僅具有會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)的部分職能，預(yù)算、財(cái)務(wù)等管理職能幾乎完全缺失成本核算資產(chǎn)管理合同審計(jì)利潤預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與考核財(cái)務(wù)分析成本管理.評價(jià)7/23/202222Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁行政(xngzhng)管理職能分散到行政(xngzhng)事務(wù)部、法律辦公室等幾個(gè)部門，職能比較完備行政事務(wù)秘書(msh)職能外事管理職能總務(wù)管理職能信息管理職能

19、法律事務(wù)管理職能其他其他行政事務(wù)管理公司各種法律事務(wù)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)和管理；內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的信息收集與更新；網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)；相關(guān)技術(shù)解決方案的外包；IT技術(shù)支持等固定資產(chǎn)和辦公用品管理；年度業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)編制管理；消防、人防和安全保衛(wèi)工作；員工醫(yī)療保健和后勤服務(wù)保障；以公司名義的對外接待等公司各種外事管理：對外宣傳；對外活動(dòng)的安排等公司會(huì)議組織和有關(guān)會(huì)務(wù)工作；安排總裁和副總裁日常公務(wù)活動(dòng)；起草公司工作報(bào)告、總結(jié)和大事記等重要文件，審核以公司名義印發(fā)的文件和有關(guān)規(guī)章制度；辦公秩序管理；督辦工作；公文、印章和檔案以及保密管理；公共關(guān)系；日常值班及信訪接待工作；秘書管理；部門綜合事務(wù)等評價(jià)調(diào)查問卷分析結(jié)果顯

20、示：總部員工認(rèn)為行政事務(wù)部職能得到充分發(fā)揮。7/23/202223Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁從層次結(jié)構(gòu)來看，指揮鏈過長，導(dǎo)致執(zhí)行效率低、越級(yu j)指揮、管理幅度小等問題很多主管領(lǐng)導(dǎo)職領(lǐng)導(dǎo)一名下屬(xish)，管理幅度過小，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重從總裁到員工共有6層，指揮鏈太長：造成命令傳達(dá)過程中失真，執(zhí)行效率低，也容易造成越級管理和越級匯報(bào)現(xiàn)象股東會(huì)董事會(huì)總裁總裁助理財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)副總裁行政副總裁董事會(huì)秘書行政事務(wù)部經(jīng)理投資管理部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理審計(jì)部經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理行政主管總裁秘書人事主管文秘主管標(biāo)

21、準(zhǔn)化主管信息主管項(xiàng)目主管管理主管會(huì)計(jì)主管工程審計(jì)主管財(cái)務(wù)審計(jì)主管咨儀2人司機(jī)1人文員1人文員1人文員1人系統(tǒng)維護(hù)員1人文員1人文員1人現(xiàn)金出納1人銀行出納1人綜合統(tǒng)計(jì)1人審計(jì)員1人調(diào)查問卷結(jié)果顯示：75%的總部員工覺得有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向自己分派任務(wù)的情況出現(xiàn)。評價(jià)7/23/202224Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁從部門機(jī)構(gòu)來看，部門設(shè)置(shzh)不合理，專業(yè)分工不強(qiáng)，投資部名不副實(shí)人力資源職能并入行政事務(wù)部，不利于專業(yè)化和提高效率；只有(zhyu)兩個(gè)人負(fù)責(zé)管理，不能保證人力資源管理的需要標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理，都屬于企業(yè)管

22、理范疇。把這兩項(xiàng)并入投資管理部，不能適應(yīng)企業(yè)管理需要，并有可能造成交叉管理的現(xiàn)象一名副經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資、總公司的信息管理和企業(yè)管理，對個(gè)人的要求太高，而且不符合專業(yè)化分工的需要總體來看，公司部門劃分清晰，體現(xiàn)了分工的原則。但是，有些部門設(shè)置不合理，名不副實(shí)。如投資職能無人負(fù)責(zé)，也缺乏相應(yīng)的專業(yè)化人才，整個(gè)投資部卻承擔(dān)著企業(yè)管理的職能業(yè)務(wù)副總裁行政副總裁行政事務(wù)部經(jīng)理投資管理部經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理行政主管總裁秘書人事主管文秘主管標(biāo)準(zhǔn)化主管信息主管項(xiàng)目主管管理主管咨儀司機(jī)文員1人文員文員系統(tǒng)維護(hù)員文員文員54%的總部員工認(rèn)為集團(tuán)總部投資管理部門沒有很好地發(fā)揮作用評價(jià)7/23/202225Co

23、pyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁從職權(quán)結(jié)構(gòu)來看，部門責(zé)權(quán)不清是造成推諉、扯皮和不能發(fā)揮作用的重要原因，個(gè)人責(zé)權(quán)不對等也影響(yngxing)了員工的工作責(zé)權(quán)一致(yzh)保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置對職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式約有87%的總部員工出現(xiàn)過屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作,自己卻沒有權(quán)力實(shí)施的現(xiàn)象約半數(shù)的人

24、認(rèn)為職責(zé)劃分明確、但不合理一半的總部員工認(rèn)為這些職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因是權(quán)責(zé)不明超過58%的總部員工認(rèn)為公司部門間存在責(zé)任推諉或扯皮現(xiàn)象評價(jià)7/23/202226Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在組織資源方面，總部的管理職能需要(xyo)加強(qiáng)和完善，組織結(jié)構(gòu)需要(xyo)做進(jìn)一步調(diào)整，以適應(yīng)總部對下屬公司控制的需要(xyo)調(diào)查結(jié)果顯示：總部(zn b)員工認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，職責(zé)分工和管理權(quán)限不明確以及部門之間和員工之間存在責(zé)任推諉現(xiàn)象是目前總部(zn b)管理中的重要問題。評價(jià)7/23/2022

25、27Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在人力資源方面(fngmin)，總部管理隊(duì)伍整體呈現(xiàn)出年輕化、知識化特點(diǎn)，但是管理經(jīng)驗(yàn)不足，需要補(bǔ)充高級管理人才總部員工（含高管）平均年齡為28.6歲，36.59%的人擁有中高級職稱65.85的員工具有大專以上學(xué)歷，其中管理類人才占14.6，財(cái)會(huì)類人才占43.9總部在金瀚集團(tuán)的管理、決策中處于核心地位(dwi)，為了研究、部署和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)高級經(jīng)營管理人才評價(jià)7/23/202228Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一

26、百三十四頁總部(zn b)的人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理階段，未上升到戰(zhàn)略的高度傳統(tǒng)(chuntng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理管理內(nèi)容管理方式管理理念人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)、考勤等簡單的事務(wù)性工作人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本工作涉及人力規(guī)劃、招聘、考核、薪酬、開發(fā)等全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具工作分析配置和使用培訓(xùn)與發(fā)展招聘與選拔考核與薪酬人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人事政策及法規(guī)企業(yè)文化勞動(dòng)關(guān)系人力資源管理基本功能模塊評價(jià)7/23

27、/202229Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁導(dǎo)致人力資源部門被并入行政事務(wù)部，而人事管理崗位只能從事簡單的招聘、考勤檔案(dng n)、工資社保等事務(wù)性工作，難以開展人力資源規(guī)劃、考核、員工職業(yè)發(fā)展等管理職能HR部門人力資源部主要從事行政管理，兼管一些人事工作做為單獨(dú)人事部門獨(dú)立出來，但停留在工資、考評、勞動(dòng)關(guān)系等事務(wù)性工作上做為一個(gè)戰(zhàn)略性部門獨(dú)立出來，從人力資源戰(zhàn)略角度對人力資源進(jìn)行全面管理行政事務(wù)部現(xiàn)狀人力資源部歷史集團(tuán)總部人力資源管理的角色定位招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用工作分析考核與激勵(lì)開展不充分員工職業(yè)發(fā)展

28、等工作基本沒有開展，招聘與選拔不規(guī)范、薪酬考核工作亟待改進(jìn)核心層功能職能層功能企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略層勞動(dòng)合同工資核算、人事考核保險(xiǎn)管理調(diào)配輔助層功能人力資源管理目前的主要工作，保證人事管理工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)總部(zn b)人力資源崗位設(shè)置分管常務(wù)副總行政事務(wù)部經(jīng)理人事文員7/23/202230Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁集團(tuán)總部(zn b)人均人工成本約2.6萬元，與各業(yè)務(wù)單元相比成本最高；但是員工流失率達(dá)到22.64%，且僅有1/3的被調(diào)查員工感到滿意注：1）由于企業(yè)基礎(chǔ)(jch)數(shù)據(jù)保存不完整，因此僅使用實(shí)

29、際支付的薪酬總額（工資、社保）近似替代人工成本。2003年總部員工工資1,032,990元，企業(yè)繳納社會(huì)保險(xiǎn)51,882元，合計(jì)1,084,872元。2）目前總部共有員工41人，2003年7月以來員工離職12人，新進(jìn)員工12人。評價(jià)7/23/202231Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁問卷顯示， 45.8%的總部員工感到自己(zj)的才能在目前崗位上沒有得到充分發(fā)揮；在人員調(diào)配方面，員工期望引進(jìn)內(nèi)部競爭機(jī)制問：如果(rgu)競爭上崗，您傾向于哪些判斷？ 在調(diào)整工作崗位方面，總部員工中有六成傾向于接受競爭上崗方式，75的員

30、工認(rèn)為競爭上崗能夠使能力與崗位相匹配，有利于個(gè)人和企業(yè)；37.5的人認(rèn)為沒有競爭，就沒有壓力，企業(yè)也就沒有發(fā)展。問：自己的才能在目前的崗位上是否得以充分發(fā)揮？問：如果調(diào)整員工工作崗位，您傾向于接受哪些方式？ 7/23/202232Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁因此，總部亟待建立和完善人力(rnl)資源管理體系，合理配置人才結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化考核激勵(lì)機(jī)制，以利于支持金瀚集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略問卷顯示：對于制約(zhyu)企業(yè)未來發(fā)展的主要因素，總部被調(diào)查員工中分別有58.3%和41.7%認(rèn)為是人力資源結(jié)構(gòu)不合理、缺乏考核與激勵(lì)機(jī)制，

31、并排在各項(xiàng)因素的第一位和第二位。評價(jià)7/23/202233Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在無形資源方面，通過廣泛開展社會(huì)公益活動(dòng),金瀚集團(tuán)在東營市樹立了較高的品牌知名度和美譽(yù)度，同時(shí)(tngsh)與政府和銀行等公共關(guān)系保持了良好的關(guān)系。組織“放歌黃河口”大型文藝晚會(huì)，舉辦“清風(fēng)湖之夜-王宏偉獨(dú)唱音樂會(huì)”，承辦“金瀚之春”新年音樂會(huì)；向冬棗專業(yè)村捐贈(zèng)10萬元人民幣用來改善棗農(nóng)生產(chǎn)生活條件(tiojin)，在利津縣陳莊建設(shè)“金瀚學(xué)?！?；舉辦大型市民“金秋燈會(huì)”，經(jīng)常在清風(fēng)湖公園舉辦廣場群眾文化活動(dòng)投資建設(shè)東營市“政協(xié)委員

32、之家”主體工程竣工,投資建設(shè)藝術(shù)中心集團(tuán)提出在銀行不良記錄為零的目標(biāo)，與銀行之間建立良好關(guān)系，03年的貸款額度為3780萬集團(tuán)投資的清風(fēng)湖公園成為市民休閑的好地方，03年在公園就組織了近20場文化活動(dòng)，在市民中造成極大的影響，樹立了良好的口碑與政府關(guān)系良好，政府對金瀚集團(tuán)保持極大的關(guān)注和多方面政策的扶持與多家媒體保持良好的溝通，通過媒體的宣傳，金瀚集團(tuán)成為“山東有名，東營出名”的民營企業(yè)對東營市樣本采集點(diǎn)80個(gè)，調(diào)查區(qū)域限于東城區(qū)評價(jià)各種公益活動(dòng)的資金安排及每年的預(yù)算安排缺乏相應(yīng)的計(jì)劃和活動(dòng)相對應(yīng)的綜合效應(yīng)缺乏相應(yīng)的評估問題7/23/202234Copyright 2003 By ALLPKU

33、 Management Consulting共一百三十四頁100%的被調(diào)查對象認(rèn)為金瀚集團(tuán)員工很敬業(yè)(jn y)（主動(dòng)、認(rèn)真、責(zé)任感強(qiáng)）你認(rèn)為集團(tuán)(jtun)的敬業(yè)精神如何？集團(tuán)總部員工工作主動(dòng)、積極、敬業(yè)，對公司的忠誠度較高，集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)比較出色您是否愿意在金瀚集團(tuán)長期發(fā)展？ 金瀚集團(tuán)內(nèi)部員工調(diào)查問卷：58.3%的員工認(rèn)為工作主動(dòng)性很強(qiáng)，41.7%的員工認(rèn)為工作主動(dòng)性一般。54%的員工有危機(jī)感， 100%員工有創(chuàng)新意識100%的員工認(rèn)為同事很敬業(yè)，100%的員工愿意在集團(tuán)長期發(fā)展評價(jià)在集團(tuán)總部各職能部門授權(quán)不足的情況下，不可避免地出現(xiàn)保守，推卸責(zé)任等現(xiàn)象。7/23/202235Copy

34、right 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁集團(tuán)總部員工平均年齡低、工作經(jīng)驗(yàn)少，自我獲取知識能力不足，在知識技能資源方面處于(chy)劣勢。同時(shí)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況限制了集團(tuán)吸引高級優(yōu)秀人才的能力總部員工（含高管）平均年齡為28.6歲；26.83%的人有本科以上學(xué)歷，36.59%的人擁有中高級職稱；50的員工工作經(jīng)驗(yàn)在5年以下；所有員工有主動(dòng)學(xué)習(xí)的意愿，但只有1/3的員工認(rèn)為自己能夠?qū)W以致用；總部作為高層決策部門，在知識技能指標(biāo)(zhbio)方面偏低評價(jià)7/23/202236Copyright 2003 By ALLPKU Management

35、 Consulting共一百三十四頁較好需要改進(jìn)存在重大問題財(cái)務(wù)資源組織資源人力資源無形資源總體評價(jià)財(cái)務(wù)資源組織資源人力資源無形資源總體評價(jià)資源能力(nngl)分析的動(dòng)因資源能力分析(fnx)的基本模型冬映紅棗業(yè)集團(tuán)資源分析基本結(jié)論金瀚集團(tuán)財(cái)務(wù)能力綜合評價(jià)清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)資源分析金瀚集團(tuán)總部資源能力分析金瀚集團(tuán)人力資源綜合評價(jià)7/23/202237Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)中房地產(chǎn)公司的銷售收入逐年提高(t go)，但凈利潤水平仍然較低各公司(n s)年凈利潤情況-30-20-1001020304050

36、607080200120022003集團(tuán)房地產(chǎn)冬映紅各年收入趨勢圖0100020003000400050006000700080009000200120022003集團(tuán)房地產(chǎn)冬映紅從收入、凈利潤及凈資產(chǎn)收益率來看，房地產(chǎn)公司的收益在逐年上升，獲利能力在逐年增強(qiáng)。在2003年凈資產(chǎn)收益率為3.53，略差于上市公司房地產(chǎn)行業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率（3.69%)凈資產(chǎn)收益率對比-6.00%-4.00%-2.00%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%200120022003金瀚房地產(chǎn)萬科上市要求的凈資產(chǎn)收益率萬元萬元評價(jià)7/23/202238Copyrig

37、ht 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁雖然房地產(chǎn)公司(n s)的總資產(chǎn)近年來增長迅速，但其未來的間接籌資能力將逐漸減弱房地產(chǎn)獲取(huq)現(xiàn)金流圖示（經(jīng)營性和籌資性）-50005001000150020002500200120022003籌資經(jīng)營80%房地產(chǎn)公司獲取現(xiàn)金的能力突出表現(xiàn)在籌資上。其經(jīng)營性現(xiàn)金的獲取能力和通過籌資獲取現(xiàn)金的能力都在逐步增強(qiáng)。企業(yè)2003年的現(xiàn)金凈流入中80%來源于銀行貸款房地產(chǎn)公司可用資產(chǎn)構(gòu)成47%10%35%5%2%1%往來性質(zhì)資產(chǎn)貨幣資金存貨辦公樓辦公設(shè)備其他獲取現(xiàn)金流能力資產(chǎn)質(zhì)量房地產(chǎn)公司中83%的資產(chǎn)屬于

38、正在開發(fā)的商品，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相對合理，不動(dòng)產(chǎn)比重也較小，且資產(chǎn)的通用性較強(qiáng)總資產(chǎn)房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)02000400060008000100001200014000凈資產(chǎn)200120022003房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債率2003年末達(dá)到了84，間接融資空間已經(jīng)非常小評價(jià)7/23/202239Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在組織資源方面，從職能結(jié)構(gòu)來看：計(jì)劃管理職能不完善，造成公司年度經(jīng)營計(jì)劃過程不合理，缺乏應(yīng)變措施，計(jì)劃執(zhí)行過程和結(jié)果(ji gu)控制不力 公司(n s)經(jīng)營計(jì)劃：既是公司(n s)全體員工在計(jì)劃年度內(nèi)的行

39、動(dòng)綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計(jì)劃的重要依據(jù)。經(jīng)營計(jì)劃包括年度經(jīng)營目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)、年度各項(xiàng)計(jì)劃及預(yù)算目標(biāo)、季度各項(xiàng)計(jì)劃及預(yù)算目標(biāo)、各部門月度計(jì)劃等內(nèi)容。提出經(jīng)營目標(biāo)討論確定經(jīng)營目標(biāo)編制經(jīng)營計(jì)劃草案草案審批修改草案批準(zhǔn)草案編制預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃按照時(shí)間和部門進(jìn)行分解批準(zhǔn)分解計(jì)劃形成部門計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃撰寫分析報(bào)告結(jié)果匯報(bào)評價(jià)與備案編制審批分解執(zhí)行總結(jié)金瀚集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行有效分解，公司的年度經(jīng)營計(jì)劃就缺乏依據(jù)，也不能保證經(jīng)營計(jì)劃符合戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在制定過程中沒有雙向交流過程，個(gè)人工作目標(biāo)完全取決于上級，使計(jì)劃制執(zhí)行性不強(qiáng)。當(dāng)經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題時(shí)，缺乏有效的應(yīng)對措施。此外，經(jīng)營計(jì)劃受到資

40、金緊張的影響太大。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)流程7/23/202240Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁采購職能由招標(biāo)部實(shí)現(xiàn)，包括(boku)招標(biāo)、合同管理和采購執(zhí)行和監(jiān)督管理采購詢價(jià)招標(biāo)(zho bio)合同管理采購執(zhí)行和監(jiān)督其他由于公司目前沒有確定主要材料的供應(yīng)商，對材料采購也沒有形成分級管理的制度，基本上是通過招標(biāo)進(jìn)行采購，造成招標(biāo)部工作量過大，采購工作需要進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn)；高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人行為一定程度上影響了采購工作。調(diào)查問卷分析結(jié)果顯示：有近1/5的清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)員工認(rèn)為招標(biāo)部沒有很好的發(fā)揮作用。評價(jià)7/23/202241Copyrigh

41、t 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁生產(chǎn)(shngchn)職能相對比較健全，但是分散到行政事務(wù)部、預(yù)算部、技術(shù)部、項(xiàng)目部和運(yùn)營公司等，工程預(yù)算控制缺失投資(tu z)分析 前期手續(xù) 工程預(yù)算 項(xiàng)目開發(fā) 工程決算執(zhí)行部門運(yùn)營公司行政事務(wù)部項(xiàng)目部、技術(shù)部預(yù)算部工作內(nèi)容負(fù)責(zé)前期的可行性調(diào)研，為投資決策提供依據(jù)到政府計(jì)委、土地局、規(guī)劃局等部門辦理相關(guān)手續(xù)對工程需要的材料、人工等進(jìn)行測算，預(yù)測工程造價(jià)對土建、安裝、裝飾等施工工作進(jìn)行全面管理對工程施工過程中消耗的材料、人員等進(jìn)行最終核算，核定工程造價(jià)總體來說，生產(chǎn)職能比較完善，但是工程預(yù)算職能完全缺失

42、，造成工程施工過程中控制缺乏依據(jù)，造成付超工程款等現(xiàn)象，也無法進(jìn)行投資回報(bào)測算。調(diào)查結(jié)果也顯示：預(yù)算部是最沒有發(fā)揮應(yīng)有作用的部門。缺失評價(jià)7/23/202242Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在營銷職能上，成功地借助深圳瑞爾特進(jìn)行銷售策劃(chu)，取得了良好的效果現(xiàn)代(xindi)營銷售后服務(wù)與支持職責(zé)銷售；貨款回籠；信用控制；客戶關(guān)系維系；客戶和市場信息搜集。市場調(diào)研；市場細(xì)分；市場定位；市場策劃(定價(jià)、廣告促銷、宣傳推廣）。建立完整客戶數(shù)據(jù)庫；客戶分析研究；客戶關(guān)系加強(qiáng)；售前、中、后服務(wù)和管理；技術(shù)支持。部門運(yùn)營公

43、司、深圳瑞爾特深圳瑞爾特深圳瑞爾特、物業(yè)公司、運(yùn)營公司公司能夠借助外力，實(shí)現(xiàn)資源整合，事實(shí)證明公司的房產(chǎn)銷售是非常成功的。問卷調(diào)查結(jié)果也顯示：運(yùn)營公司的職能發(fā)揮是最出色的。市 場銷 售評價(jià)7/23/202243Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁財(cái)務(wù)管理職能不健全，僅具有會(huì)計(jì)(kui j)、稅務(wù)職能，預(yù)算和財(cái)務(wù)職能幾乎完全缺失財(cái)務(wù)管理職能(zhnng) 財(cái)務(wù)管理各職能(zhnng)具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金.總體預(yù)算成本預(yù)算資金需要量預(yù)算.費(fèi)用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告

44、分析投資效益投資事項(xiàng)處理參與投資意見匯總報(bào)表計(jì)帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理.成本核算資產(chǎn)管理利潤預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與考核財(cái)務(wù)分析成本管理.評價(jià)7/23/202244Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁和集團(tuán)總部(zn b)一樣：人力資源管理職能不完善，缺乏人力資源規(guī)劃，考核、薪資管理和培訓(xùn)發(fā)展管理都存在問題人力(rnl)規(guī)劃人力資源規(guī)劃預(yù)算評估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理激勵(lì)確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培

45、訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理沒有關(guān)于本公司的人力資源規(guī)劃倚重集團(tuán)總部的培訓(xùn)，沒有內(nèi)部培訓(xùn)薪酬沒有與考核掛鉤，而且確定薪酬缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)不客觀；過程不透明；結(jié)果無反饋評價(jià)7/23/202245Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁行政(xngzhng)管理職能集中在行政(xngzhng)事務(wù)部和法律辦公室，比較完備，但在信息管理、總務(wù)管理方面需要提高行政事務(wù)秘書(msh)職能外事管理職能總務(wù)管理職能信息管理職能法律事務(wù)管理職能其他其他行政事務(wù)管理公司各種法律事務(wù)管理信息

46、系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)和管理；內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的信息收集與更新；網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)；相關(guān)技術(shù)解決方案的外包；IT技術(shù)支持等固定資產(chǎn)和辦公用品管理；年度業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)編制管理；消防、人防和安全保衛(wèi)工作；員工醫(yī)療保健和后勤服務(wù)保障；以公司名義的對外接待等公司各種外事管理：對外宣傳；對外活動(dòng)活動(dòng)的安排等公司會(huì)議組織和有關(guān)會(huì)務(wù)工作；安排總經(jīng)理和副總經(jīng)理日常公務(wù)活動(dòng)；起草公司工作主報(bào)告、總結(jié)和大事記等重要文件，審核易公司名義印發(fā)的文件和有關(guān)規(guī)章制度；辦公秩序管理；公文、印章和檔案以及保密管理；公共關(guān)系；日常值班及信訪接待工作；秘書管理；部門綜合事務(wù)等評價(jià)7/23/202246Copyright 2003 By ALLPKU Man

47、agement Consulting共一百三十四頁從層次結(jié)構(gòu)上看，指揮鏈過長，造成縱向溝通不暢、越級指揮和越級匯報(bào)、以及(yj)管理幅度過小的現(xiàn)象董事會(huì)董事長總經(jīng)理管理者代表副總經(jīng)理副總經(jīng)理行政事務(wù)部經(jīng)理副經(jīng)理行政主管人事主管文秘主管文員1司機(jī)2文員1技術(shù)部經(jīng)理副經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計(jì)主管1管理員1技術(shù)監(jiān)控主管1預(yù)算部經(jīng)理招標(biāo)部經(jīng)理質(zhì)保員1預(yù)算主管文員1副經(jīng)理招標(biāo)主管合同主管材料主管文員1副經(jīng)理很多部門，一個(gè)上級只有一個(gè)直接下級，管理幅度過小，造成(zo chn)人力資源浪費(fèi)。從總經(jīng)理到普通員工有6個(gè)層級，指揮鏈太長，影響工作效率，造成越級指揮和越級匯報(bào)現(xiàn)象調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：僅有6%的被調(diào)查對象覺得

48、沒有出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向自己分派任務(wù)的情況評價(jià)7/23/202247Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁從部門結(jié)構(gòu)上看，部門劃分不合理，主要領(lǐng)導(dǎo)分工不科學(xué)(kxu)，造成溝通不暢和管理幅度過小清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)總裁房地產(chǎn)公司總經(jīng)理運(yùn)營公司總經(jīng)理物業(yè)公司總經(jīng)理行政事務(wù)部預(yù)算部招標(biāo)部技術(shù)部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部財(cái)務(wù)部副總副總副總副總策劃部行政事務(wù)部銷售事務(wù)部財(cái)務(wù)部副總副總行政事務(wù)部客戶服務(wù)部經(jīng)營管理部工程維修部保安消防部報(bào)界綠化部副總副總運(yùn)營公司總共只有8個(gè)人，卻劃分了三四個(gè)部門，部門劃分過細(xì)(gux)，造成管理幅度過小，人力資源浪費(fèi)。同樣的問

49、題，也在房地產(chǎn)預(yù)算部、技術(shù)部等存在。兩個(gè)項(xiàng)目部由兩個(gè)副總分別負(fù)責(zé)，在目前人員緊張的情況下，不利于人員的合理調(diào)配。預(yù)算部和招標(biāo)部，屬于業(yè)務(wù)部門，和行政后勤職能相差太遠(yuǎn)，但屬于同一個(gè)副總管轄，不利于專業(yè)職能發(fā)揮。評價(jià)調(diào)查顯示：有接近2/3的員工認(rèn)為部門之間的配合不太積極。7/23/202248Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁從職權(quán)結(jié)構(gòu)來看，部門權(quán)責(zé)不對等，造成相互扯皮、推諉(tu wi)現(xiàn)象；個(gè)人責(zé)權(quán)利不對等造成責(zé)任范圍內(nèi)的工作無法進(jìn)行29%的員工認(rèn)為這些職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因是沒有得到充分(chngfn)授權(quán)

50、超過93%的員工發(fā)現(xiàn)部分屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作,自己卻沒有權(quán)力實(shí)施有超過80%的員工認(rèn)為部門之間存在推諉、扯皮現(xiàn)象僅有40%的員工認(rèn)為部門之間職責(zé)劃分合理、明確，另有近40%認(rèn)為職責(zé)劃分明確但不合理評價(jià)7/23/202249Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁總之，在組織資源方面，清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)部分職能缺失或不完善，需要改進(jìn)；組織架構(gòu)(ji u)指揮鏈太長，部門劃分不合理，需要調(diào)整調(diào)查結(jié)果顯示：近一半的被調(diào)查對象認(rèn)為部門之間和員工之間存在責(zé)任推諉現(xiàn)象是目前公司需要(xyo)解決的最重要的問題。評價(jià)7/23/202250C

51、opyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在人力資源方面，清風(fēng)(qngfng)湖建設(shè)集團(tuán)房地產(chǎn)公司及商業(yè)運(yùn)營公司的隊(duì)伍整體素質(zhì)較高，但是偏重施工管理，其他房地產(chǎn)專業(yè)人才匱乏；物業(yè)公司員工素質(zhì)相對不高，管理力量較弱房地產(chǎn)公司（含運(yùn)營公司）22.73%的員工擁有(yngyu)中高級職稱，但僅有2人具有房地產(chǎn)（建筑）專業(yè)資格證書；超過七成的員工具有大專以上學(xué)歷，其中管理類占18.18%，技術(shù)類占48.18%物業(yè)公司的絕大多數(shù)員工學(xué)歷偏低，管理員工數(shù)量較少，力量薄弱房地產(chǎn)公司做為集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，對金瀚的戰(zhàn)略發(fā)展起著重要支撐作用；為了開拓房地

52、產(chǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步引進(jìn)房地產(chǎn)專業(yè)的經(jīng)營管理人才評價(jià)7/23/202251Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁問卷顯示，超過半數(shù)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元被調(diào)查員工認(rèn)為企業(yè)(qy)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)管理人才、復(fù)合型人才和專業(yè)技術(shù)人才房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元中，超過(chogu)1/3的員工認(rèn)為房地產(chǎn)人才隊(duì)伍素質(zhì)偏低75.5%的員工認(rèn)為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元應(yīng)當(dāng)引進(jìn)管理人才、64.6%的員工認(rèn)為應(yīng)當(dāng)引進(jìn)復(fù)合型人才、53.6%的員工認(rèn)為需要引進(jìn)技術(shù)人才7/23/202252Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一

53、百三十四頁清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)目前參照執(zhí)行總部的考核方式，但是對技術(shù)人員和職能員工沒有區(qū)分，尚未建立(jinl)起針對房地產(chǎn)項(xiàng)目特點(diǎn)的績效管理體系考核(koh)主體考核指標(biāo)考核周期問題現(xiàn)狀360度考核；以部門提報(bào)的工作計(jì)劃的完成情況為依據(jù)，包括周邊績效、態(tài)度能力；包括月度、年度以及試用期考核上級考核，下級常找客觀理由，如果上級不掌握工作細(xì)節(jié)，最后只好求平衡；同級考核，如果日常工作聯(lián)系不多，只能憑感覺打分；下級考核，考慮和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系而打分高。沒有突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對工程項(xiàng)目和超過一個(gè)月以上的階段性工作不好考核適用原則360度考核的成功應(yīng)該建立在考核主體對考核指標(biāo)的熟練掌握上，要求雙方熟悉彼此的業(yè)務(wù)，因此

54、應(yīng)讓業(yè)務(wù)有聯(lián)系的部門互相考核，并且要引入監(jiān)督機(jī)制，防止考核流于形式;考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備組織目標(biāo)一致性、崗位特點(diǎn)依存性、重要性、可控性考核周期內(nèi)員工應(yīng)該徹底地完成的工作；應(yīng)避開工作高峰；不同層次企業(yè)人，考核周期應(yīng)有區(qū)別。比如：中高層管理者，應(yīng)每季度考核，以工作述職為主，綜合評價(jià)；項(xiàng)目人員可以完整的項(xiàng)目階段作為考核周期；一般管理人員適宜月度考核。評價(jià)7/23/202253Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁由于企業(yè)沒有建立(jinl)科學(xué)合理的薪酬管理體系，盡管表面上同級崗位收入差距較大，縱向也拉開一定差距，但是并沒有體現(xiàn)出崗位價(jià)

55、值及個(gè)人貢獻(xiàn)的大小問卷顯示：68.8%的被調(diào)查員工認(rèn)為自己的收入與業(yè)績管理度關(guān)聯(lián)度不大。訪談發(fā)現(xiàn)：員工并且非常不滿普遍覺得“同崗（工）不同酬”，中層管理崗位收入差距較大，但是主要與個(gè)人能力甚至(shnzh)入司早晚相關(guān)；由于缺少崗位價(jià)值評估，員工對同級別崗位的收入差距感到不理解。2052元1808元1595元1425元月收入技術(shù)部工程部副經(jīng)理招標(biāo)部副經(jīng)理預(yù)算部副經(jīng)理行政部副經(jīng)理職務(wù)15001627元1339元17331267月收入技術(shù)主管工程主管主管主管行政主管職務(wù)1384810元1127元1425778月收入文員工程管理員材料員預(yù)算員文員職務(wù)2004年3月房地產(chǎn)公司工資發(fā)放表評價(jià)7/23/2

56、02254Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁清風(fēng)湖建設(shè)(jinsh)集團(tuán)2003年人力資源的投入產(chǎn)出率為2.9%，人均人工成本約2.26萬元；員工流失率為20.96%，被調(diào)查員工滿意度僅為24.5%。2003年，清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)發(fā)放薪酬總額為2,264,801元，當(dāng)年銷售收入7731萬元。房地產(chǎn)公司2002年薪酬總額約60萬，2003年上升到104萬元，2004年一季度合計(jì)24.5萬元，反映了業(yè)務(wù)階段性特點(diǎn)。 物業(yè)公司2003年發(fā)放薪酬總額為388302元，人均僅為4044元。目前清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)共有員工136人，2003年7

57、月以來房地產(chǎn)公司(含運(yùn)營(ynyng)公司）的員工流失率為23.75%，物業(yè)公司員工流失率為18.96%。注：人力資源的投入產(chǎn)出率=人工成本/銷售收入評價(jià)7/23/202255Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁因此，在人力資源方面，清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)需要建立符合(fh)房地產(chǎn)項(xiàng)目特點(diǎn)的考核激勵(lì)機(jī)制，改善人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，以支持金瀚集團(tuán)在激烈競爭的房地產(chǎn)市場上不斷拓展業(yè)務(wù)問卷顯示：清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)的被調(diào)查員工認(rèn)為制約企業(yè)未來發(fā)展的因素依次為激烈競爭的市場環(huán)境、不合理的人才結(jié)構(gòu)(jigu)、公司資金緊張和缺乏考核激勵(lì)機(jī)制。評價(jià)7/23/

58、202256Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在無形資源方面，清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)通過建設(shè)公園和精品小區(qū)，在市里有比較高的知名度和較好的商譽(yù)；目前(mqin)公共關(guān)系資源挖掘的也較為充分在2003年 第三屆住交會(huì)上，“樂得家金瀚家園(jiyun)”榮獲中國房地產(chǎn)界最高獎(jiǎng)中國名盤創(chuàng)新獎(jiǎng)。2003年“樂得家金瀚家園”獲市級文明小區(qū)調(diào)查問卷表明：56.8%內(nèi)部員工認(rèn)為房地產(chǎn)集團(tuán)取得成功的原因在于集團(tuán)有良好的品牌和信譽(yù)，在成功因素里排在首位。 與政府合作開發(fā)清風(fēng)湖公園 2002年7月，金瀚集團(tuán)承建的山東省最大的城市公園-清風(fēng)湖公園一期工

59、程竣工，產(chǎn)生了很好的社會(huì)效益。 2003年2月，楊青山被選舉為市政協(xié)常務(wù)委員。 與銀行共同開發(fā)家園 2003年1月28日，中國建設(shè)銀行東營市分行與金瀚集團(tuán)簽署協(xié)議，合作打造“樂得家金瀚家園”品牌，集團(tuán)成為全國首家冠以建行個(gè)人住房貸款品牌“樂得家”的高檔住宅社區(qū)。與深圳瑞爾特合作進(jìn)行營銷策劃 早在東營市開發(fā)房地產(chǎn)之初，就與深圳瑞爾特公司合作進(jìn)行品牌推廣和市場營銷，取得了良好的效果?，F(xiàn)在兩公司已經(jīng)形成緊密地合作關(guān)系 與業(yè)主關(guān)系 2004年初，物業(yè)公司對業(yè)主發(fā)放了100多份客戶滿意度調(diào)查問卷，對保安、保潔、綠化、服務(wù)態(tài)度、維修滿意情況等項(xiàng)進(jìn)行調(diào)查，統(tǒng)計(jì)結(jié)果客戶滿意度居于東營市第一名。評價(jià)7/23/2

60、02257Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting共一百三十四頁在企業(yè)文化方面，清風(fēng)湖建設(shè)集團(tuán)(jtun)的多數(shù)員工積極上進(jìn)，但員工的危機(jī)意識不強(qiáng)您認(rèn)為在集團(tuán)，有了制度(zhd)卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行的現(xiàn)象常見嗎？ 有半數(shù)以上的員工和管理層認(rèn)為目前的制度一是存在不合理之處，二是操作性差其結(jié)果是制度不能得到有效執(zhí)行（75%），員工滿意度低（25%），員工流失率高（20.92%）您認(rèn)為自己的工作積極性高嗎？您認(rèn)為在金瀚集團(tuán)有多少員工有危機(jī)感？ 都沒有9%少數(shù)人有44%大部分人有34%所有人都有13%長期來看，不合理的制度會(huì)使員工的積極性下降，內(nèi)部不公平常