某集團企業(yè)文化診斷報告1

1、白沙集團企業(yè)文化診斷報告（討論稿）和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司企業(yè)文化組2002年2月至3月，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司企業(yè)文化組在白沙集團進行了一系列資料收集工作和調(diào)查研究：訪談了公司高層、中層和基層18人，查閱了與白沙企業(yè)文化有關(guān)的所有文獻和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的所有資料，對200多員工進行了問卷調(diào)查。在北京有關(guān)部門查閱了中國和世界煙草行業(yè)的有關(guān)資料。對調(diào)查結(jié)果和所有資料進行了全面深入研究之后，我們得出以下初步的論斷。本報告分為五部分：一、白沙集團企業(yè)文化發(fā)展歷程二、主要成功經(jīng)驗總結(jié)三、存在的主要問題四、文化落地的基本方法探討五、鶴文化的提煉方法探討一、白沙集團企業(yè)文化發(fā)展歷程一、建廠及曲折發(fā)展階段(19471984):

2、公有計劃型文化二、文化創(chuàng)新效益大增階段(1984-1999):個人魅力型文化三、外樹形象大見成效階段(1999-2002):開放轉(zhuǎn)變型文化(個人魅力到機制)四、迎接WTO全面提升階段(2002-)：競爭淘汰型文化二、主要成功經(jīng)驗總結(jié)1、根據(jù)市場變化永不停步的改革創(chuàng)新是長煙18年來不斷取得成功的根本經(jīng)驗2、狠抓質(zhì)量與戴明“英雄所見略同”。3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛多”、4、第五項修煉與學(xué)習型組織5、企業(yè)家的抱負、創(chuàng)新與魄力1、根據(jù)市場的變化永不停步的改革創(chuàng)新是長煙18年來不斷取得成功的根本經(jīng)驗達爾文說過：“得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)的物種

3、?！编囆∑较壬顐ゴ蟮呢暙I就是將中國引向了“改革”、“開放”之路。看看1984年以來,長煙每年職代會廠長報告的標題，就可以發(fā)現(xiàn)：長煙18年來最根本的成功經(jīng)驗就是永不停步地進行改革。年份職代會廠長報告標題中的“改革”年份職代會廠長報告標題中的“改革”1984全面整頓1994深化改革，為奮力拼搏1985整頓、開拓進取1995為一再創(chuàng)輝煌1986開創(chuàng)改革新局囿1996加速轉(zhuǎn)機建制，確保一再上新臺階1987總結(jié)經(jīng)驗，找出差距1997深化改革1988深化改革1998第二次創(chuàng)業(yè)1989堅持改革1999開拓創(chuàng)新，全面推進改革與發(fā)展1990強化管理，向奮進2000確保第二次創(chuàng)持續(xù)發(fā)展1991加快步伐，為努力奮

4、斗2001規(guī)劃十五，為一奠定堅實基礎(chǔ)1992深化改革，乘勝前進2002打造核心競爭力1993為加快一而努力奮斗2003長煙廠志中說：1981年至1984年上半年，工廠由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)軌。在企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型關(guān)鍵時期，工廠領(lǐng)導(dǎo)班子幾經(jīng)變更，加之全國卷煙工業(yè)產(chǎn)大于銷，行業(yè)競爭激烈，應(yīng)變能力跟不上，出現(xiàn)生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)，質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)變能力差，盲目生產(chǎn)；銷售受阻，產(chǎn)品積壓和停產(chǎn)的現(xiàn)象，生產(chǎn)和稅收出現(xiàn)滑坡，企業(yè)發(fā)生了虧損。1984年7月，工廠新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，以改革為動力，加強企業(yè)經(jīng)營管理，全面整頓企業(yè)生產(chǎn)秩序，從嚴治廠，建立與健全責、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟責任制和規(guī)章制度，把企業(yè)推向市場，疏通渠道，理順關(guān)系

5、，開拓市場，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，1984年底開始企業(yè)扭虧為贏。2000年廠長兼黨委書記盧平在總結(jié)融匯“市場、科技、質(zhì)量、成本四輪”的管理思想上，提出一種全新的管理思維“3A-HOT，給長煙發(fā)展提出了新的定位和要求。與“藍創(chuàng)”、“漢普”、“和君”合作，“打造強勢品牌，鑄造百年長煙”，使白沙集團又上了一個新臺階。長煙過去成功的經(jīng)驗表明：企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須堅持不斷地進行改革。改革就是不斷地否定自己，不斷地超越自己。今后，長煙要取得更輝煌的成就，必須繼續(xù)進行永不停步的改革，永不停步的超越。2、狠抓質(zhì)量與戴明“英雄所見略同”。3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛多”、4、第五項修煉與學(xué)習型組織

6、5、企業(yè)家的抱負、創(chuàng)新與魄力創(chuàng)新與企業(yè)家精神，企業(yè)家與一般員工的關(guān)系是0和非0的關(guān)系。在沒有組織領(lǐng)導(dǎo)的情況下，一般員工就是一連串的0,不能產(chǎn)生有實際意義的實數(shù)，如：0000不代表任何意義，如果在0000的前面有一個“1”，那么馬上就出現(xiàn)了10000這個很有意義的實數(shù)了，如果在0前面的數(shù)不是1而是9,那么90000比10000的意義就更大了。當然,如果這個企業(yè)家是一個負數(shù)，0000也會變成10000,或-90000,也就麻煩了，非常有幸的是：長煙自從1984年以來，一直有人物小傳十大優(yōu)秀女企業(yè)家三、存在的主要問題本文從以下五個方面來討論白沙集團在文化建設(shè)方面的問題：一、“企業(yè)文化”不清楚的三個表

7、現(xiàn)二、“文化落地”問題上存在三大盲點三、制定長煙發(fā)展目標的“兩難困境”四、國有企業(yè)的“通病”依然存在。五、沒有壓力傳遞機制一、“企業(yè)文化”不清楚的三個表現(xiàn)在閱讀了長煙有關(guān)企業(yè)文化的所有文獻之后，我們發(fā)現(xiàn)長煙企業(yè)文化的含義不清楚，有以下幾個表現(xiàn)：1、在提出或?qū)ｉT論述企業(yè)文化的幾個經(jīng)典的文獻中，竟然沒有對“企業(yè)文化”進行基本的說明。比如說，長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會：廠長工作報告在長煙企業(yè)文化發(fā)展史上有著舉足輕重的地位，在這次會議上，長煙提出了：“精神財富的16年積累，塑造了獨具長煙特色的企業(yè)文化”、“人才和企業(yè)文化建設(shè)：以人為本，加大培訓(xùn)力度，整合提升企業(yè)形象，提高企業(yè)文化成熟度”。雖然整

8、個報告在其他地方也多次提到“企業(yè)文化”，但對什么是“企業(yè)文化”沒有做任何說明。又如：花了很大精力撰寫的大部頭長沙卷煙廠廠志（19472000）第五篇專門論述長煙企業(yè)文化的第二章，也沒有對什么是企業(yè)文化進行基本的說明，而三節(jié)小標題分別是：企業(yè)文化發(fā)展、企業(yè)文化事業(yè)、企業(yè)文化活動和公益事業(yè)。另外，看完記述長煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程的專文春風化雨潤物無聲記長煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程，也不知道文章中，企業(yè)文化究竟是什么意思。2、在長煙人關(guān)于企業(yè)文化的12種說法（見附錄1）中，沒有一個相對完整或一致的說法，而是處在一種混亂狀態(tài)。查閱長煙關(guān)于企業(yè)文化的大量文獻，可以發(fā)現(xiàn)長煙關(guān)于企業(yè)文化有很多不同的

9、說法，看完之后使人覺得似乎每一種說法都很有道理，但是任何一種說法都不盡人意。下表列出了一些主要的說法：企業(yè)文化是什么1、行為規(guī)范和共同的價值觀念（附錄1-1）2、企業(yè)做事做人的方式（附錄1-1）3、企業(yè)員工共同的價值觀念、理想、信念和共同利益（附錄1-4、5）4、企業(yè)文化是軟的，摸不著卻時刻感受得到的（附錄1-2）5、集中反映企業(yè)員工共同的價值觀念、理想信念和共同利益，（附錄1-1）6、一種以人為中心的管理理論（附錄1-12）7、企業(yè)內(nèi)部員工把全員力量統(tǒng)于一共同目標之下的一種文化觀念和道德規(guī)范，（附錄1-12）8、增強企業(yè)員工內(nèi)聚力、向心力和持久力的意識形態(tài)的總和。（附錄1-12）企業(yè)文化的作

10、用1、決定了企業(yè)行為的方面，規(guī)定著企業(yè)的行動目標，只有在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)才能建立其反映企業(yè)文化精神實質(zhì)的、合理而有效的制度，企業(yè)和員工才能朝著既定的目標前進。（附錄1-4、5）2、對企業(yè)中的每一位人員都具有一種無形的巨大感召力。（附錄1-5）3、在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度；（附錄1-5）4、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標前進。（附錄1-5）5、強有力的文化是引導(dǎo)行為的最有效的工具。（附錄1-5）6、長煙企業(yè)文化內(nèi)涵1、3AHOT是長煙企業(yè)文化的核心價值觀（附錄1-3、8）2、長煙企業(yè)文化就是激揚員工的核心價值觀和責任使命感，使

11、之于企業(yè)的發(fā)展達到高度的和諧統(tǒng)一，從而形成良好的風氣、健康的心態(tài)和科學(xué)的思維方式，以推動企業(yè)不斷邁向自信、從容、創(chuàng)新、生生不息的生命狀態(tài)。3、長煙人對自己企業(yè)文化的理解，見附錄1-6中的八點。4、長煙企業(yè)文化的內(nèi)涵5、長煙企業(yè)文化的特點及個性，見附錄1-9中的長煙未來企業(yè)文化的追求目標“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化。3、沒有說清楚企業(yè)文化中究竟包括哪些基本內(nèi)容，以及這些內(nèi)容之間的關(guān)系在上表中可以看出，長煙關(guān)于企業(yè)文化的說法中包括了：核心價值觀、理想、信念和共同利益、意識形態(tài)、企業(yè)行為的方面，企業(yè)的行動目標、規(guī)章制度、感召力等等，但是這些內(nèi)容（變量）之間是什么關(guān)系呢不清楚。二、“文化落地”問題上存在三大

12、盲點訪談中聽到不少人說：長煙目前好的理念不少，但落地的不多。長煙提倡的理念還處在比較混亂的狀態(tài)，沒有進行系統(tǒng)整理，無法與具體的制度建設(shè)直接聯(lián)系起來。閱讀了長煙的大量文獻之后，我們發(fā)現(xiàn)長煙確實提出了很多很好的理念，如：鶴舞白沙、我心飛翔，3A-HOT,外樹形象，內(nèi)聚人心、改革、開拓、求實、求精，有質(zhì)量的熱誠、迷人的質(zhì)量、長壽企業(yè)、打造強勢品牌、鑄造百年長煙，職業(yè)化：以此為生、精于此道，追求零缺陷，一個企業(yè)要保持高成長性，首先要做到戰(zhàn)略選擇的理性，沒有清醒的思路和思想，只靠運氣是不行的，強調(diào)理性和感性，主張開放性和建設(shè)性，把一顆顆散落的珍珠串起來，系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計、小心求證、柔性操作，人性化管理

13、、學(xué)習型組織、學(xué)習的激勵機制、能者上、平者讓、庸者下，海納百川、四滿意企業(yè)，品牌的三度三性，轉(zhuǎn)變思維方式，在思維方式上求突破：由靜止、粗放、繁瑣向動態(tài)、集約、簡約轉(zhuǎn)變，理想追求：自信、從容、創(chuàng)新、生生不息，感悟熱誠、傳播熱誠，上為國家做貢獻、下為員工謀福利，精神上有歸宿感、物質(zhì)上有豐厚回報，三化三園、讓我們的旅程成為向市場學(xué)習的機會，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。文化要落地，首先必須弄清楚一些基本問題。但是在長煙，不但沒有討論文化落地的基本問題，而且沒有將這些基本問題提出來，因此，長煙在企業(yè)文化落地問題上存在以下三個盲點：盲點1:在長煙提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的哪些理念是不需要落

14、地也不可能落地的盲點2：文化落地的基本方法是什么怎樣才能將需要和可能落地的理念與制度建設(shè)行為規(guī)范緊密結(jié)合起來盲點3：文化落地的評價標準和方法是什么由于存在以上三個盲點，在長煙企業(yè)文化的基本文獻中出現(xiàn)了一些比較大的混亂，如2001年初的廠長工作報告說：“在過去的一年里，我們確立了打造強勢品牌，鑄造百年長煙的奮斗目標，3AHOT已被廣大員工融入到實際工作中，”又如：塑造持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)文化一文說：“經(jīng)過一年多的宣貫和實踐，企業(yè)建立在員工共同價值觀基礎(chǔ)上的凝聚力不斷增強，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，3A-HOT的思想在企業(yè)的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工當中都得到了具體的落實和運用，”3A-HOT是否已

15、被廣大員工融入到實際工作中去了3A-HOT的思想是否在企業(yè)的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工當中都得到了具體的落實和運用如果答案是肯定的，那么，為什么很多人都說“文化沒有落地是長煙目前的主要問題之一”如果答案是否定的，那么，為什么在長煙重要文獻中的說法卻相反呢現(xiàn)實情況是這樣；如果沒有一套確定的標準來衡量，我們很難說：3A-HOT基本落實了，或3A-HOT一點都沒有落實。認真分析可以發(fā)現(xiàn)目前的3A-HOT至少存在以下幾個問題：1、它的確定的基礎(chǔ)是什么或說：它的確定的出發(fā)點和最終歸宿是什么或說：它與企業(yè)的發(fā)展目標是什么關(guān)系如果不解決這個問題，在落實3AHOT的時候就會失去依據(jù)，失去參照，就很可能

16、出現(xiàn)“搞形式，走過場”的現(xiàn)象。2、3A-HOT各要素之間的內(nèi)在邏輯是什么從3A-HOT的結(jié)構(gòu)圖來看，“人性化設(shè)計”是比“溝通”、“培訓(xùn)”、“簡明快捷”、“業(yè)績導(dǎo)向”等要素高一層次的，但在文字解釋的時候，卻又將它們作為并列的關(guān)系。邏輯不清楚，實際上就是思路不清楚，就不能滿足“簡約”的原則，就不能很好地被記住、被學(xué)習和被應(yīng)用。在訪談中了解到：長煙一些中層干部不但不能很好地解釋3A-HOT,而且也不能很好地記住它們。3、3A-HOT中的核心概念沒有操作性說明。如：“人性化設(shè)計”要真正成為原則，首先必須對“人性”提出假設(shè)（如海爾的斜坡球體理論、惠普的Y理論），然后在此假設(shè)基礎(chǔ)上進行設(shè)計。但是，在3A-

17、HOT的基本文獻中卻是這樣說：人性化設(shè)計思想的核心是服務(wù)，要站在消費者的角度設(shè)計好企業(yè)內(nèi)外部市場，廠內(nèi)上工序為下工序服務(wù)，建立全員服務(wù)營銷體系，每一個崗位都要服務(wù)，人與人之間就是服務(wù)與被服務(wù)、利他與利己、分享與分擔的關(guān)系，人人為我，我為人人。21世紀的精神消費的時代，需要偉大的人創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。各級管理者要滿足員工和消費者合理的顯性與隱性需求，全廠一切為了市場、一切為了消費者，提高消費者滿意度，有科技和文化提升產(chǎn)品附加值，提倡重諾守信譽，追求分享與分擔的“雙贏”，以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)精神文明和物質(zhì)文明同步發(fā)展。看完以上這段文字，大概誰都無法準確地理解“人性化設(shè)計”。如果人性化設(shè)計思

18、想的核心是服務(wù)，那么，“人性化設(shè)計”與“服務(wù)”有什么必然的關(guān)系呢4、3A-HOT中的某些基本概念范圍太窄。如“學(xué)習能力”的基本解釋是：全廠員工要按照70%的繼承、20%的拿來主義、10%的感悟的學(xué)習要求，形成開放性思維，厚積薄發(fā)、海納百川。有關(guān)學(xué)習型組織的研究表明：學(xué)習能力不僅僅包括員工，也指整個組織。要大大提高組織的學(xué)習能力，不但要對學(xué)習的內(nèi)容、學(xué)習的方法、學(xué)習效果的評價、獎懲辦法等做出具體明確的規(guī)定，還要通過制度來彳證。顯然，在3AHOT中，這些都沒有。5、對3AHOT中的基本概念不但沒有一套操作化的實施指標，也沒有怎樣去實施它們的具體方法。如果將理念的落實比喻成從最初設(shè)想的提出到最后出產(chǎn)

19、品的一條流水生產(chǎn)線的話，長煙的3AHOT思想目前還停留在草圖階段，后續(xù)的大量工作包括：將草圖細化為藍圖，設(shè)計工序和工藝流程、購買機器設(shè)備、安裝、生產(chǎn)、確定考核標準、考核辦法、制定獎懲條例等等。另外，我們在幾個文獻中都看到：公司對員工手冊在推進長煙企業(yè)文化這的作用給予了高度的評價，并且見創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化256三、制定長煙發(fā)展目標的“兩難困境”1996年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的一篇文章指出：“企業(yè)愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個10年30年實現(xiàn)的大膽目標，一個對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的生動描述。”“我們在研究中發(fā)現(xiàn)，具有遠見卓識的公司常常利用大膽的使命我

20、們傾向于稱之為BHAG發(fā)音為BEEHAG，是宏偉（Big）、驚險（Hairy）、大膽（Audacious）的目標（Goal）的縮寫作為促進發(fā)展的有力手段。所有的公司都有目標，但在擁有什么樣的目標上存在差異：有的公司僅僅是有一個目標而已；有的公司則愿意面對重大、令人膽怯的挑戰(zhàn)就像是攀登珠穆朗瑪峰。真正的BHAG應(yīng)該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標，是團隊精神的催化劑。它有著明確的終點線，因此，組織能夠知道什么時候自己達到了目標。人們都喜歡瞄準終點線沖刺。”“例如，亨利福特有生動形象的描繪給使汽車大眾化這一目標賦予了生命：我要為大眾生產(chǎn)一種汽車它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高

21、而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中當我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它。”“生動的未來前景本身應(yīng)該非常激動人心，它能夠持續(xù)不斷地激勵著組織，即使設(shè)立目標的領(lǐng)導(dǎo)人不在時也能起到這種作用。花旗銀行（花旗公司的前身）的BHAG是成為迄今為止世界上最強大的、最具服務(wù)意識的、最廣泛的金融機構(gòu)，這一目標激勵著幾代人的熱情，直到它最終實現(xiàn)。”“BHAG不是一個輕易可以達到的目標，它是一個宏偉、驚險和大膽的目標。對于一家地區(qū)性的小型銀行（如1915時的花旗銀行）來說，確定要成為迄今為止世界上最強大、最具

22、服務(wù)意識、最廣泛的金融機構(gòu)的目標顯然不合長理。索尼公司當時僅僅是一個很小的而且資金嚴重缺乏的企業(yè)，卻宣稱它的目標是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象，真是不夠謙虛。菲利浦莫利斯公司過去的目標更近乎可笑一一作為排名第六位、50年代市場占有率僅為9%的公司，確定的目標是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。”相比之下，白沙集團的發(fā)展目標至少存在三大問題：1、企業(yè)發(fā)展的中期目標和長遠目標不清晰，代表性文獻：尊重歷史正視現(xiàn)實把握未來迎接挑戰(zhàn)促進長煙第二次創(chuàng)業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展、規(guī)劃十五精耕細作為鑄造百年長煙奠定堅實的基礎(chǔ)、以此為生精于此道用職業(yè)化精神全力打造企業(yè)核心競爭力、盧平：理性地承接未來、打造強勢

23、品牌鑄造百年長煙。關(guān)于長煙的發(fā)展目標，我們得到以下描述：2000年3月，長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會的廠長工作報告中提出：世紀之交，長煙新老班子順利交替、平穩(wěn)過渡，第二次創(chuàng)業(yè)全面啟動。黨委廠部通過各層次溝通，定量和定性分析，在正確把握內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出長煙第二次創(chuàng)業(yè)的總體要求：尊重歷史，正視現(xiàn)實，把握未來，迎接挑戰(zhàn)，穩(wěn)中求進，推進“1137”改革于發(fā)展的基本思路，進一步提煉和培育企業(yè)核心競爭力，使長煙成為“不求大只求強，不求全但求優(yōu)，不求虛名但求實力和貢獻”的成長品質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)集團。“1137”改革與發(fā)展思路是指：培育一個核心價值觀，實施一個戰(zhàn)略，增強三種能力，堅持七項原則。2001年

24、初（），長沙卷煙廠18屆2次員工代表大會的廠長工作報告中提出：在過去的一年里，我們確立了“打造強勢品牌，鑄造百年長煙”的奮斗目標，。盧平廠長在接受中國煙草雜志記者采訪時說：長煙不求最大，但要求強，“強”在有一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，“強”在班子和隊伍的建設(shè)上，“強”在各項基礎(chǔ)管理；還有，這個企業(yè)要具備三個“A”級的能力一一學(xué)習、凝聚和創(chuàng)新的能力，。2001年12月盧廠長在打造強勢品牌鑄造百年長煙的報告中說：2000年，我們確定了二次創(chuàng)業(yè)的理念和戰(zhàn)略，提出要做長壽企業(yè)，鑄造百年長煙，走可持續(xù)發(fā)展之路，使長沙煙廠成為讓消費者滿意、政府滿意、合作伙伴滿意、員工滿意的“四滿意”企業(yè)。要實現(xiàn)整個目標，就必須在

25、六個方面做優(yōu)做強：品牌和企業(yè)形象、服務(wù)營銷體系、研發(fā)能力、企業(yè)文化、班子和員工隊伍、各項基礎(chǔ)工作等，“品牌”是擺在第一位的。因為我們認識到，如果沒有一個好的品牌，“百年長煙”也就成了“空中樓閣”。2002年2月25日在白沙集團EMBA班上指出：長煙要做長壽企業(yè)，變得更加美好、參加全球競爭、打造核心競爭力，精神上有歸宿感、物質(zhì)上有豐厚回報、文化落地、機制生根。從訪談和文獻看，白沙目前只有一個籠統(tǒng)的抽象的企業(yè)目標，沒有量化的目標等于沒有目標。助跑幾步跳起來才夠得著的明確目標才能產(chǎn)生激發(fā)最大的潛力和產(chǎn)生明確的行動。長煙目前的做法是：有一些抽象的目標，如：長壽企業(yè)、百年企業(yè)、強勢品牌等，但是沒有具體的

26、中期目標和長遠目標，而只是每年年初時制定出當年的計劃，如:產(chǎn)銷量銷售收入利潤總資產(chǎn)報酬率上繳兩稅2000年初制定的當年計劃萬箱億元5億元9%億元完成情況2001年初制定的當年計劃90億元70億元6億元8%51億元完成情況:2002年初制定的當年計戈U95億元77億元15%53億元而未來五年計劃是什么十年計劃是什么不清楚。如果說要做百年企業(yè)的話，那么到2047年的時候，長煙在中國煙草行業(yè)將是什么位置在世界煙草行業(yè)中是什么位置不清楚。比如說，什么叫“強勢品牌”目前的“白沙”是不是“強勢品牌”如果是，還有哪些努力的空間如果不是，還有哪些差距應(yīng)該怎樣提高又如“鑄造百年長煙”是否意指：長煙至少要“活”到

27、2046年那么，到2046年的時候，長煙是個什么樣子那時長煙是全國第幾2、確定長遠目標時的種種制約因素：在制定長遠目標時，長煙面臨環(huán)境和政策方面的制約因素，“其一，是當前煙草市場流通體制不規(guī)范，在一定程度存在地區(qū)封鎖，使名優(yōu)卷煙進入外省的成本過高，且在量的增長上空間很小，限制了名優(yōu)品牌競爭優(yōu)勢的正常發(fā)揮。并且，由于國內(nèi)煙草市場被人為分割，未能形成全國統(tǒng)一的大市場格局，立足全國市場的大品牌概念更加難以形成，國內(nèi)卷煙品牌未能形成集中優(yōu)勢，再加上營銷網(wǎng)絡(luò)脆弱的現(xiàn)實，使得我們與洋煙競爭的底氣更加不足。其二，現(xiàn)行的卷煙生產(chǎn)計劃體制，制約了名優(yōu)卷煙的進一步發(fā)揮。以我廠為例，今年（2001年）產(chǎn)量達萬箱，而

28、計劃基數(shù)只有43萬箱，一半以上的計劃指標靠購買，今年買指標款高達2個多億，為此單箱成本增加近600元，使白沙品牌的盈利能力減弱，削弱了名優(yōu)品牌和企業(yè)的發(fā)展后勁。”另外長煙是湖南省的利稅大戶，為了保證穩(wěn)定的財政收入，長煙不能打噴嚏，不能感冒，還有，國有企業(yè)的特點不能象民營企業(yè)或外資企業(yè)那樣辭退人，種種因素使得長煙不能制定出成為第一的目標，分析長煙人的邏輯是：在目前情況下無法做大，只能做好，并且對怎樣做好也無法進一步落實的情況下，如果沒有一定的規(guī)模，能不能保證品牌第一能不能有足夠的廣告投入能不能有足夠的研究開發(fā)費用3、沒有一個明確的、宏偉、驚險和大膽的非常激動人心的中期目標和長遠目標，企業(yè)不但不能

29、激發(fā)最大潛力，而且還可能成為“煮青蛙”為什么長煙目前只提出“不求大只求強”、“打造強勢品牌”之類的說法可以作出這樣的解釋：由于受到種種因素的制約，長煙不可能提出成為中國煙草行業(yè)“老大”或“老二”的目標，更不可能提出成為國際大煙草公司的目標，而只能保持目前在規(guī)模上處于“老三”或“老四”地位的前提下，盡可能地將“品牌”做強。必須承認：長煙目前對企業(yè)發(fā)展目標的態(tài)度是非?，F(xiàn)實的，從各方面因素看，也是“最穩(wěn)妥”的。但是，必須認識到：中國國內(nèi)煙草廠家有170多家，年產(chǎn)量為100200萬大箱的企業(yè)有三家，長煙不在其中，全國卷煙總銷售量是大約2600萬大箱，長煙只占全國卷煙市場的%，全世界卷煙總銷售量是110

30、00多萬大箱，長煙只占世界卷煙市場的%。在世界大煙廠面前“玉溪”和“上?！倍贾皇切◆澹?jīng)不起煙草巨輪的沖擊。中國加入WTO之后，整個中國和國際的卷煙市場面臨重新洗牌，國內(nèi)所有煙廠都在為迎接這個挑戰(zhàn)而重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，如果云南境內(nèi)的所有卷煙廠都被玉溪卷煙廠所兼并，江浙一帶的所有卷煙廠都被上海卷煙廠所兼并，并且“頤中”“利群”“大紅鷹”都成為某一方的兼并“領(lǐng)頭羊”，再加上世界上幾大煙草公司大舉進入中國市場，如果長煙在此大戰(zhàn)、惡戰(zhàn)即將開始的前夕，沒有制定擴張戰(zhàn)略或兼并戰(zhàn)略的話，到時候，在強者贏家通吃的情況下，在驚濤駭浪中，長煙目前這種老三老四的地位就會在一夜之間被遠遠地拋在后面了，長煙這只小小舢板

31、就只有沉沒的命運了。在世界經(jīng)濟全球化的時代，只有優(yōu)秀企業(yè)才能長期生存。而優(yōu)秀企業(yè)在確定發(fā)展目標必須是成為行業(yè)的第一或第二名，如“海爾”的口號是“要么不做，要做就要做第一”，GE的經(jīng)營戰(zhàn)略是“要數(shù)一數(shù)二”，因為“當你是市場中的第四或者第五的時候，一旦市場中的老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難的時期將不得不兼并重組。如果你是第四并且那是你惟一的業(yè)務(wù)，就不能輕易賣掉，你將不得不尋找一些戰(zhàn)略方式變得更強壯?！比绻袊鴽]有加入WTO，如果中國和世界煙草業(yè)沒有面臨重新洗牌，如果“企業(yè)兼并”沒有成為一種潮流，也許，長煙目前的這種“不求大只求強”、“打造

32、強勢品牌”的戰(zhàn)略是可行的。而在以上種種情況都將發(fā)生的情況下，一個只占全國卷煙市場%、占世界卷煙市場的%的長煙，在廣告投入上、在研究開發(fā)方面，怎樣與別人競爭如果在廣告宣傳、研究開發(fā)的投入上不能與他人競爭，長煙怎樣“求強”怎樣“打造強勢品牌”長煙目前在發(fā)展目標上的兩難困境是：長煙想做長壽企業(yè)，但考慮到種種制約因素，長煙目前的發(fā)展目標既小又不明確。為了迎接WTO的挑戰(zhàn)，長煙即使只為了保住目前的老三或老四的地位，也必須制定明確的擴張戰(zhàn)略或兼并戰(zhàn)略，并提出具體的目標。四、國有企業(yè)的“通病”依然存在。決策、控制、經(jīng)營、行為1、決策和確定企業(yè)發(fā)展目標時、受制于很多因素的兩難決策、一個企業(yè)要在市場中求生存，就

33、必須按照市場的規(guī)則來思考問題和決策，正如前面所指出的那樣，優(yōu)秀企業(yè)往往制定“數(shù)一或數(shù)二”的具體的企業(yè)發(fā)展目標，由于受制與多種因素，長煙一直沒有制定出具體的中長期發(fā)展目標。而這提出“打造強勢品牌鑄造百年長煙”這樣抽象、籠統(tǒng)的目標。長煙目前的決策是現(xiàn)實穩(wěn)重有余，而進取性挑戰(zhàn)性不足。根本原因是煙草行業(yè)還是計劃體制，中國WTO之后，這種情況肯定會發(fā)生根本性的變化。長煙有三種選擇：一是被動地等待國家改變計劃體制，二是積極去游說和影響政府盡快改變這種計劃體制，三是對計劃體制將會如何變化，以及在什么時候?qū)兓?，進行充分研究，提前想好應(yīng)對措施。2、分配體系：高層次的大鍋飯、調(diào)查中了解到；長煙在最近幾年了實行

34、了不少激勵政策，如對評選出來的“勞?！焙汀皹吮苯o予重獎，根據(jù)業(yè)績給銷售人員和研究開發(fā)人員比較高的收入，等等，但是，總的說來，長煙還沒有一套全面的關(guān)于工作評價、崗位職責、績效考核、薪酬福利的盡可能量化的指標體系。長煙目前的分配制度還是一種高層次的大鍋飯。由于沒有做工作評價，長煙目前在分配上還是象國企過去長期所做的那樣，以生產(chǎn)為中心，使車間生產(chǎn)工人的收入普遍第高于部室員工的收入。車間員工的收入是否必須高于部室員工的收入或為了體現(xiàn)知識的價值，部室員工的收入是否必須高于車間員工的收入車間、管理、銷售、研發(fā)這幾大類職位的收入究竟應(yīng)該哪一類最高它們應(yīng)該這樣排序不解決這些基本問題，在收入分配上，就只能是大

35、鍋飯。又如評“勞?！焙汀皹吮保彩遣扇》峙涿~的方法，如車間只有一個名額，并且規(guī)定這個名額不是“勞?！保皇恰皹吮?。至于“勞模”和“標兵”的明確指標是什么不能說一點都不清楚，也不能說十分清楚，由于沒有明確標準，由于是分配指標，由于不是按照“寧缺勿濫”和“重要符合條件，有多少就評多少”的原則來評“勞模”和“標兵”，所以，在某種程度上，評勞模標兵也就變成了一種輪著來的福利活動，誰被評上勞模標兵得了重獎，誰就請大家吃飯。調(diào)查中員工向我們反映：長煙應(yīng)該“建立合理的評價激勵機制，打破大鍋飯，提高員工的積極性和創(chuàng)造性”3、官本位，目前的“官”（科室人員）還太多，比較國內(nèi)幾個卷煙廠的情況可以發(fā)現(xiàn)問題：總

36、人數(shù)科室人員所占比例管理人員所占比例上海卷煙廠260060023%34013%杭州卷煙廠120055046%20017%長沙卷煙廠3460206660%87325%以上數(shù)據(jù)來源:人資部赴杭州、寧波、上海學(xué)習考察報告有員工在調(diào)查中反映：長煙的管理人員太多，一些人做些無關(guān)緊要的工作，人浮于事4、國企的“工人”“干部”等級觀念仍然嚴重地存在。調(diào)查中員工反映：在長煙，“車間”和“部室”似乎是兩大陣營，形成了鮮明的等級觀念，在車間工作的員工覺得自己辛苦、緊張、壓力大、“低人一等”，都想往部室跑，而在部室工作的員工覺得自己的收入不如車間員工多，這不合理，不能體現(xiàn)知識的價值，是腦體倒掛的表現(xiàn)。造成這種現(xiàn)象的

37、主要原因是過去國企一直將“工人”“干部”分為明顯的兩個等級，而這種“身份制”在長煙至今還沒有被打破；另外，長煙目前的各崗位之間不能實行全面的競聘上崗，各崗位之間不能實行雙向流動也是重要原因之一，據(jù)說，部室的某些職位公開招聘時，明確規(guī)定車間的員工不能參加競聘，更加劇了這種對立。對這種現(xiàn)象做進一步的調(diào)查時，聽到的說法是：這種情況僅僅發(fā)生過一次。這種情況，今后是否還會發(fā)生呢總的來說，長煙人對現(xiàn)狀還是比較滿意的，但是，深入了解細節(jié)可以發(fā)現(xiàn)：車間的很多員工對不能流動感到不滿意，而在部室工作的員工卻為“腦體倒掛”而抱怨。這就是說：如果沒有一個還機制，大家都不滿意。5、不少員工的觀念還不能適應(yīng)競爭淘汰的環(huán)境

38、長煙自己做的一此問卷調(diào)查結(jié)果如下:如果廠利的福利下降，我會很失望%的員工回答“是”我在心理上很難適應(yīng)從高崗位到低崗位調(diào)整%的員工回答“是”我為企業(yè)辛苦了大半輩子，企業(yè)應(yīng)該照顧照顧我%的員工回答“是”五、沒有壓力傳遞機制,心理學(xué)的研究表明：面臨可以承受的最大壓力時，一個人才可能發(fā)揮他的最大潛力。而一個企業(yè)要充分發(fā)揮潛力，必須有一種機制能夠?qū)⑵髽I(yè)在市場上面臨的巨大壓力傳遞到每一個員工身上去，事實表明長煙目前還沒有充分發(fā)揮潛力。1、長煙的生產(chǎn)效率不但無法與國際先進水平比，在國內(nèi)也不是高的。人均產(chǎn)量（大箱）人均利稅（萬元）“555”1000杭州卷煙廠一500上海卷煙廠423寧波卷煙廠275250長沙卷

39、煙廠一251142以上資料來源：人資部赴杭州、寧波、上海學(xué)習考察報告解讀紅塔：什么時候能成“頭狼”一文說：菲利浦莫利斯公司產(chǎn)銷量是紅塔的5倍，銷售收入是紅塔的20倍。在問卷調(diào)查中，我們設(shè)計了一個這樣的問題：如果有足夠的工作做，并且完全實行按勞付酬，您認為白沙大部分員工能夠干相當于目前多少天的活對這個問題的回答結(jié)果如下:1天1.5天2天2.5天3天及以上人數(shù)256344215149百分比17%41%30%2%11%100%只有17%的人認為長煙員工充分發(fā)揮了積極性，而83%的人認為長煙員工只發(fā)揮了三分之二、二分之一、三分之一的積極性。2、高層與中層管理人員在觀念上存在很大差距，有文化虛脫現(xiàn)象1、

40、高層強調(diào)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，一些中層管理人員卻“自我感覺良好”、“驕”、“嬌”二氣十分明顯，其原因可能是因為“白沙”目前的效益在湖南省還是最好的，可能是由于一直得到領(lǐng)導(dǎo)的重用，工作一直一帆風順。2、高層強調(diào)“柔性操作”，遵守“權(quán)變思想”和“簡約原則”，一些中層管理人員卻“MBA化”，機械地理解程序，為流程而流程，在提高效率的改革中，出現(xiàn)新的官僚主義，繁瑣哲學(xué)。3、長煙的員工還沒有切實第感受到強大的競爭壓力。在問卷調(diào)查時，我們設(shè)計了這樣一個問題：很在白沙工作壓力很大，幾乎難以忍受?！睂@個問題的回答結(jié)果如下：非常不同意不同意說不準同意非常同意2%47%35%15%1%從上表可以看出，只有16

41、%的人同意或非常同意“在白沙工作壓力很大，幾乎難以忍受”，84%的人則沒有這種感覺，或說不準。我們在訪談中了解到：在進取精神方面，在學(xué)習熱情方面，在工作的態(tài)度方面，長煙的部室員工不如車間員工，車間員工不能臨時工。因此，有員工說：在長煙，臨時工才是真正的主人，因為只有臨時工的工作態(tài)度最好。另外，也員工說：“每年的新兵總是比老兵表現(xiàn)要好，認真，積極。”生產(chǎn)率還是很低的，沒有發(fā)揮最大潛力，而要發(fā)揮最大潛力，必須引進競爭淘汰機制，4、在從“差”到“頂級優(yōu)秀”的八種人才機制中，長煙目前的人才機制僅處在第三級向第四級的過渡中。在EMBA班上，討論長煙的問題時，有學(xué)員指出：長煙多年來一直在進行改革，但是為什

42、么在機制改革上一直沒有重大突破在以后的訪談中，我們也幾次聽到這種說法。企業(yè)的核心競爭力是人才，而要吸納、造就和留住企業(yè)所需要的大量優(yōu)秀人才，不可能靠某個或少數(shù)“伯樂”去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，而必須靠一個還的人才機制。海爾總裁張瑞敏說：企業(yè)的成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。因此,企業(yè)應(yīng)該“先造人才，再造名牌”。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就本末倒置了。你的職責應(yīng)該是建立一個可以出人才的機制。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。即使是我們開始時的6

43、00多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，而是努力去建立一個好的人才機制。最新的研究表明，任何企業(yè)都有自己一套特定的人才機制，為了區(qū)分人才機制的優(yōu)劣，為了對人才機制進行盡可能的量化研究，我們將所有企業(yè)的人才機制分為以下八個等級：1人治型人才機制憑經(jīng)驗、弄權(quán)術(shù)、搞人治。什么事情都是老板一個人說了算。雖然企業(yè)也有規(guī)章制度，但是，老總不遵守并可以隨時改變它們。2起步型人才機制企業(yè)老總對建立好的人才機制有了的認識：做咨詢、成立小組：企業(yè)認識到不能僅僅只為了賺眼前的錢，而是希望可持續(xù)發(fā)展；不是打一槍換一個地方，而是希望在某個或某些領(lǐng)域干出一番成就來；既不“小富即安”，也不是“大躍進”的狂熱者

44、；3進行中人才機制人力資源開發(fā)與管理的各項各種正在做，開始建立體制。企業(yè)老總對“什么是好的人才機制”和“怎樣建立好的人才機制”的認識深刻，并具有最大的決心去推行實現(xiàn)它；4配套型人才機制企業(yè)文化重建，HRM各項工作互相配套、全面實現(xiàn)由人治到法治。企業(yè)的絕大多數(shù)員工在建立好的人才機制上具有共識。調(diào)查了解員工思想現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，討論建立好的企業(yè)人才機制的原理、內(nèi)容和實現(xiàn)方法；企業(yè)文化是最優(yōu)秀的文化：公開、公平、公正；理性、量化、科學(xué)；競爭、淘汰、系統(tǒng)化。5潛力型人才機制企業(yè)的競爭淘汰機制已經(jīng)比較健全，企業(yè)的大多數(shù)員工都已經(jīng)是或正在成為“高競爭素質(zhì)的員工”，制度保證絕大多數(shù)員工都熱愛學(xué)習；熱心技術(shù)革新

45、和合理化建議成為企業(yè)的時尚，員工的潛力得到最大的發(fā)揮。員工滿意與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最佳結(jié)合，員工的不滿意不但有正常的表達渠道，而且還能夠得到及時的解決（合理的不滿意得到及時的肯定和改進，不合理的不滿意能得到及時的解決或溝通）；員工的需要滿足程度是社會的最高水平，企業(yè)不僅僅是一個工作的地方，也是員工獲得個人幸?？鞓返牡胤剑?國家級人才機制國家優(yōu)秀企業(yè)，海爾、聯(lián)想、華為、宏基企業(yè)員工的競爭素質(zhì)大大高于社會的平均水平，通過招聘和造就的一系列制度性措施，使企業(yè)的絕大多數(shù)員工都是高競?cè)恕型人或儒家價值觀的人；企業(yè)能夠不斷進行觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。7世界級人才機制世界優(yōu)秀企業(yè)，世界500強。慧普、SONY,

46、慧普之道經(jīng)營之神：日本索尼（盛田昭夫著）索尼不傳奇：索尼公司自敘傳（索尼情報中心著）8頂尖級人才機制世界頂尖企業(yè)，GE。掌握命運：通用電氣的改革歷程杰克韋爾奇如是說杰克韋爾奇與通用之路通用商戰(zhàn)實錄企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)再造：通用公司總裁杰克韋爾奇的31個領(lǐng)導(dǎo)秘訣杰克韋爾奇自傳沒有全面的競爭淘汰。調(diào)查中一些員工說：長煙的“崗位設(shè)計與薪酬還是90年代初制定的，沒有隨著企業(yè)的發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整，甚至出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象，對此，很多員工有不同的意見和反映。”長煙“需要盡快完善系統(tǒng)的、科學(xué)的、合理的定員定崗設(shè)置、薪酬體系、晉升機制、培訓(xùn)體系以及進、出、用、培、考聯(lián)動的管理模式，以適應(yīng)形勢，以滿足需求。”長煙需

47、要建立“合理的培訓(xùn)、評價、薪酬體系?！痹陂L煙自己做的一次問卷調(diào)查中，一些員工在回答“面對定員優(yōu)化，你最擔心的問題是什么”的答案是：關(guān)系網(wǎng)、腐敗的滋長與蔓延，換湯不換藥，下崗，知識貧乏。根據(jù)調(diào)查結(jié)果對長煙目前的人才機制進行判斷，我們長煙目前的人才機制診斷為正在從第三級向第四等級過渡之中。四、“文化落地”的基本方法探討1、引進“模糊工作，定量測量”的技術(shù)。2、區(qū)分企業(yè)文化中的虛與實。3、運用目標管理的方法，將企業(yè)的主要目標進行層層分解4、用制度保證目標與措施的落實，5、用“法、理、情”的方法來使員工接受變革、歡迎變革。6、設(shè)計實現(xiàn)目標的不同階段，見做自己想做的人7、舉例1:學(xué)習能力：8、案例2:“

48、誰不用命工作，誰就會失去工作”9、案例3:推進“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競?cè)恕薄?、引進“模糊工作，定量測量”的技術(shù)。按照“現(xiàn)代社會與行為科學(xué)研究方法”的觀點，所有社會現(xiàn)象都是可以進行“量化”的，其基本方法有：操作化、定類尺度、定序尺度、定距尺度、定比尺度、結(jié)構(gòu)性觀察、結(jié)構(gòu)性訪談、問卷、量表、抽樣方法、統(tǒng)計軟件（如SPSS、EXCEL）等等。如“職工積極性”可以設(shè)計這樣一套指標來測量方法：但是，必須區(qū)分：1、不需落實的觀念，2、無法落實的事情，鶴舞白沙，我心飛翔，3、很難落實的事情，2、區(qū)分企業(yè)文化中的虛與實虛實目的激發(fā)人們的情感、進行行為導(dǎo)向，如表述企業(yè)主要目標和措施的概念，必須落實的事情，舉

49、例凝聚能力、創(chuàng)新能力、熱誠HOT、學(xué)習能力必須解決：做什么、怎樣做、評價標準、做好了如何獎勵、沒做好如何懲罰3、運用目標管理的方法，將企業(yè)的主要目標進行層層分解1986年，長煙就開始推進目標管理，把企業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)指標體系和管理目標體系緊密結(jié)合,把企業(yè)的總目標層層展開，責任落實到人，縱向到底，橫向到邊，把責、權(quán)、利落實到各崗位，通過各崗位目標的實現(xiàn)，達到工廠總目標的實現(xiàn)。文化要落地，也要進行目標管理，但是這種目標與經(jīng)濟目標有很大的不同，過去的目標往往都是一些經(jīng)濟目標或管理目標，而文化落地中的目標管理，是一些“軟目標”，比如說，我們需要將“學(xué)習能力”、“6b的質(zhì)量”、“用命工作”等作為目標，然后進

50、行目標管理。為了將一些文化觀念作為目標，冰進行目標管理，也許在一段時間內(nèi)需要成立專門的目標研究機構(gòu)，專門研究需要落地的企業(yè)文化目標，以及如何將它們分解為各部門、各崗位的目標。4、用制度保證目標與措施的落實，“光勸善是不行的”聯(lián)想15年305，進進行正面說教是不行的，僅提倡、號召是不能保證大多數(shù)員工都這樣做，而只有通過制度來保證：必須做什么，怎樣做，怎樣評價，做好了怎樣獎勵，沒做好怎樣懲罰才可能真正落實。海爾中國造也有這樣的說法，企業(yè)內(nèi)部市場鏈，海爾中國造125，497，498制度主要是人力資源開發(fā)與管理職位說明書：創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化工作評價績效考核薪酬福利職業(yè)生涯設(shè)計培訓(xùn)公開公平公正、理性

51、、量化、系統(tǒng)、（盧廠長的“系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計、小心求證、柔性操作”的系統(tǒng)思考正是體現(xiàn)了）附錄：企業(yè)怎樣建立好的人才機制5、用“法、理、情”的方法來使員工接受變革、歡迎變革。“為什么改革總是失敗”“員工為什么抵制變革”，搞得不好改革不但不能達到預(yù)期目的，而且會比原來更糟糕，系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計、小心求證、柔性操作有關(guān)具體的傳播實施的措施將在專門的文本這進行論述。6、設(shè)計實現(xiàn)目標的不同階段，見做自己想做的人7、舉例1：學(xué)習能力：8、案例2：“誰不用命工作，誰就會失去工作”9、案例3：推進“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競?cè)恕?。“用命工作”不僅僅是一種態(tài)度，更是一種能力，一種素質(zhì)，一種生活方式，一種個性的類型

52、。而這種個性是可以經(jīng)過一個人要“用命工作”，必須使自己成為一個高競?cè)恕８戒洠骸案吒側(cè)恕钡臏y評與造就五、鶴文化的提煉方法探討、用鶴來提煉企業(yè)文化的優(yōu)點和弊端。2、提煉的目的：3、雙向提煉的方法：4、初步構(gòu)想：1、用鶴來提煉企業(yè)文化的優(yōu)點和弊端。優(yōu)點：形象、生動、通俗、已經(jīng)有了相當基礎(chǔ)，容易為員工所接受弊端：不能圓滿地實現(xiàn)所有目的，如將井擴展為湖、海，和“海納百川”就有點牽強附會。又如目前關(guān)于鶴的“從容、自信”特性的表述，其意義就不大。為此，必須確定提煉的目的。2、提煉的目的：企業(yè)文化的目的：外樹形象、內(nèi)聚人心、開發(fā)潛力、不斷超越。鶴文化的提煉應(yīng)該將重點放在后面12個字。3、雙向提煉的方法：一方面

53、，從市場競爭和企業(yè)的實際需要出發(fā)去總結(jié)，白沙集團的企業(yè)文化理念這需要哪些核心理念，另一方面，從鶴的特性去總結(jié)。4、初步構(gòu)想：提煉的維度鶴的特性白沙集團的文化理念目標志向高遠打造強勢品牌，鑄造百年長煙，越飛越高（永保前三，品牌第一）行為方式高雅、圣潔有質(zhì)量的熱誠，迷人的質(zhì)量、6（r的質(zhì)量MOTOROLA求6b的幾階段適應(yīng)對環(huán)境的警覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、不斷創(chuàng)新、不斷改革業(yè)績導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向提升不斷修煉終身學(xué)習、不斷領(lǐng)悟不斷修煉、不斷提升、不斷超越自己，組織團隊精神有序、團隊合作、高度的凝聚力氣質(zhì)神態(tài)美麗、自信、從容、誠信、文明、從容、自信處境屬于瀕危珍貴動物，必須自救誰不用命工作，誰就會失去工作全

54、面推進職業(yè)化，人人學(xué)做高競?cè)嘶萜?、松下、海爾企業(yè)文化的啟示（一）企業(yè)文化內(nèi)容有三個層次。上述三個公司的企業(yè)文化表明，企業(yè)文化實際上就是一個企業(yè)的管理模式，它不但涉及到企業(yè)管理的各個方面，而且還在縱向由三個層次的內(nèi)容所構(gòu)成：能用文字明確表述的一套企業(yè)核心價值觀；體現(xiàn)這套核心價值觀的規(guī)章制度，尤其是人力資源開發(fā)與管理的各項規(guī)章制度；將核心價值觀內(nèi)化到員工的意識中去，將規(guī)章制度落到實處的各種具體有效的做法，以及人們的行為方式等等。比較惠普、松下和海爾的企業(yè)文化，我們得出的最重要的啟示在于：既然企業(yè)文化由三個層次所構(gòu)成，那么，我們要使企業(yè)文化建設(shè)能達到預(yù)期目標，就要正確處理這三個層次的關(guān)系：一套核心價

55、值觀固然十分重要，但更重要的是要把這些核心價值觀轉(zhuǎn)化到企業(yè)的各項規(guī)章制度中去，并最終內(nèi)化到員工的意識中去，成為員工行動的指南和行為規(guī)范。（二）.關(guān)于企業(yè)的核心價值觀企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的基石，它必須回答三個基本問題：企業(yè)的目標是什么實現(xiàn)目標的途徑和基本的做事原則是什么以及之所以要這樣做的人性假設(shè)是什么所有優(yōu)秀的企業(yè)文化都必須回答以上三個問題。這對所有優(yōu)秀的企業(yè)文化是共同的，但對這些問題理解和回答的不同，又構(gòu)成不同企業(yè)的企業(yè)文化差異?；萜諏⒐驹诶麧?、顧客、創(chuàng)新、成長、員工、管理、義務(wù)各個方面的目標明確加以表述，以Y理論的人性假設(shè)為前提，確立了五個核心價值觀，在此基礎(chǔ)上建立完善規(guī)劃、組織、

56、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大類別的管理制度。松下公司以“人是萬物之王”和人有三類兩面性為人性假設(shè)，以社會的繁榮發(fā)展為己任，并把公司綱領(lǐng)、信條和七項精神，充分體現(xiàn)于公司的一系列規(guī)章制度。海爾的目標編織在海爾人的夢之中：“海爾人有一個夢，夢想中國的民族工業(yè)有朝一日能夠屹立于世界經(jīng)濟之林-海爾，中國造！”海爾理念、海爾精神、海爾作風、海爾管理模式、質(zhì)量宗旨、科研開發(fā)宗旨、售后服務(wù)宗旨、海爾發(fā)展戰(zhàn)略等等是實現(xiàn)海爾目標的途徑和做事原則，而所有這些都是建立在斜坡球體理論的人性假設(shè)之上：促進一個員工實現(xiàn)自已的目標及前景有兩個動力內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本，外在動力是企業(yè)的激勵機制；同時，也存在著兩種阻力外在阻力是

57、發(fā)展中遇到的困難，內(nèi)在阻力是員工的惰性。這可以用一個小球在斜坡上滾動來比喻。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的每一個成員只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我，實現(xiàn)自我，否則，只能滑落和淘汰。與此同時，企業(yè)要根據(jù)員工不同層次的需要，分別給予不同的動力，激勵每一個員工向上,這種人性假設(shè)也相當于超Y理論。（三）關(guān)于體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的各種規(guī)章制度。惠普管理工作的基本框架由四大類別組成：規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。惠普人自己說：對惠普企業(yè)文化的成功作出最大貢獻的政策是“目標管理”。目標管理的成功實踐是一條雙行道。公司規(guī)定：各級經(jīng)理必須確保他

58、們手下的人清楚地理解公司的宗旨和總目標，以及他們部門的具體目標。因此，經(jīng)理們有強烈的義務(wù)促進良好的溝通和相互的理解。另一方面，他們的下屬必須對工作有足夠的興趣，能為老的問題提出新的解決辦法，以及敢于冒風險去做一些貢獻?；萜盏钠髽I(yè)文化是一種強調(diào)從公司內(nèi)部選擇人才的文化，公司產(chǎn)業(yè)目標轉(zhuǎn)移到計算機生產(chǎn)制造后，惠普多少改變了這種做法，但從內(nèi)部選拔人才至今仍是主要政策。松下公司在組織結(jié)構(gòu)、計劃、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人員需求、質(zhì)量控制、績效考核等一系列制度中都體現(xiàn)了公司的綱領(lǐng)、信條和七項精神，各項管理工作都做得非常精細，比如說，公司為各事業(yè)部的部長和課長們編寫了怎樣領(lǐng)導(dǎo)這樣的小冊子，關(guān)于擔任這些職務(wù)的人的條

59、件要求，小冊子里列了五條：1.徹底領(lǐng)悟商人之道的人；2.有獨立自主精神，有“公司事業(yè)心”的人；善于洞察人情世故的“臨床家”；4.有克服困難的思想準備并有辦事能力；5.有寬闊的國際視野的專家。海爾管理規(guī)章制度的核心是建立公正、公平、公開的競爭機制，其主要內(nèi)容包括以下部分：每個崗位都制定了上崗標準，員工對照標準，如果認為自己合格，就可以申請；實行日清日高管理法（即OECW理法），對干部每月進行考評，年終總分不合格者要被淘汰或降職使用；管理人員一律改“相馬”為“騫馬”公開招聘，每月公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試、面試和嚴格的實績考核進行選拔；實行輪崗鍛煉制度；建立優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工并存的制度，三工之間實行動態(tài)轉(zhuǎn)換，并且每年必須有一定比例的員工被淘汰，淘汰的員工不推向社會，通過內(nèi)部培訓(xùn)、考核、重新提供就業(yè)機會，內(nèi)部消化；計量到位，計效聯(lián)酬；利用人才庫制度吸引人才等等。附錄1：長煙企業(yè)文化的代表性文獻和關(guān)于企業(yè)文化的不同說法：代表性文獻：白沙集團長沙卷煙廠企業(yè)文化教學(xué)講義、春風化雨潤物無聲記長煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程、塑造持