ITC中級(jí)采購師簡(jiǎn)答論述題

1、. 四、簡(jiǎn)答題1.評(píng)估供給商報(bào)價(jià)的四種方法及各自適用的情況。M6/答：1最低價(jià)格法，適用于：不需要復(fù)雜評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；采購后支出的本錢較少的情況。2最低壽命周期本錢法，適用于：采購的后續(xù)本錢很高時(shí)；需要權(quán)衡采購價(jià)格和運(yùn)行本錢的情況。3加權(quán)評(píng)分法，適用于：本錢不是決定因素的情形；通過答復(fù)是或否缺乏以進(jìn)展評(píng)價(jià)的情況；本錢不能確定的情況。4價(jià)值評(píng)估法，適用于：本錢被認(rèn)為是相當(dāng)重要的情況；非本錢因素也同樣重要，且通過答復(fù)是或否缺乏以進(jìn)展評(píng)價(jià)的情況。2、在關(guān)鍵性采購工程的獲取報(bào)價(jià)過程中，通過座談的方式聽取未中標(biāo)的供給商的意見是一個(gè)好主意。這種方式既是對(duì)他們?yōu)闇?zhǔn)備和提交報(bào)價(jià)所付出努力的感，又是招標(biāo)方提高其

2、公平性與公開性方面聲譽(yù)的良好時(shí)機(jī)。請(qǐng)問招標(biāo)方在座談會(huì)上應(yīng)該特別注意哪些事項(xiàng)？M6/答：未中標(biāo)供給商的告知與座談中要注意的事項(xiàng)：1會(huì)議前進(jìn)展充分準(zhǔn)備；2應(yīng)讓經(jīng)歷豐富及能敏銳處理為難局面的人員參加；3不與其他供給商進(jìn)展任何直接的比擬，并保守他們的秘密。4應(yīng)包括對(duì)技術(shù)和商務(wù)問題都了解并能進(jìn)展解釋的人員；5談及供給商的弱點(diǎn)時(shí)應(yīng)以強(qiáng)項(xiàng)來平衡；6說明判斷是慎重做出的；7了解供給商為獲取與選擇報(bào)價(jià)程序的反響意見；8不同供給商的特定價(jià)格和費(fèi)率作為永遠(yuǎn)的秘密；9除非中標(biāo)供給商拒絕，否則公開其名字。3、在評(píng)估與初選供給商的流程之前需要進(jìn)展哪些根底性工作？M5/P7答：在評(píng)估與初選供給商的流程之前需要進(jìn)展的根底性工

3、作包括：1設(shè)定供給目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；2分析供給市場(chǎng)；3確定采購工程；4確定特定采購工程的供給策略；5確定和評(píng)價(jià)潛在的供給商。4. 有A、B、C、D 四個(gè)采購工程，分別在供給定位模型中所處的位置如圖。圖中H、M、L、N 分別代表對(duì)利潤(rùn)的潛在影響等級(jí)為高、中、低和無影響。M2/1)對(duì)四個(gè)工程進(jìn)展采購優(yōu)先等級(jí)分類；2)簡(jiǎn)要答復(fù)在采購中對(duì)A 工程和D 工程應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)；答：1ABCD 四個(gè)采購工程分別為瓶頸工程、關(guān)鍵工程、日常工程和杠桿工程。其采購優(yōu)先等級(jí)為B 最優(yōu)，A 其次，D 再次，C 最不重要。2對(duì)A 工程應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)是降低供給風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)D 工程關(guān)注的重點(diǎn)是降低采購本錢。5.對(duì)于不同類型的采購工程來說

4、，申購的要求和審批容是不同的。請(qǐng)列出非生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性采購工程的申購單應(yīng)包含的主要容。M2/答：非生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性采購工程的申購單應(yīng)包含的主要容有：1申購；2申請(qǐng)人、部門和簽名；3預(yù)算審批人的和簽名；4需夠物品/效勞的特征；5采購數(shù)量；6要求的交貨日期；7交貨細(xì)節(jié)和限制條件；8本錢分配相關(guān)的預(yù)算線。6、在正式啟動(dòng)采購程序時(shí)需要進(jìn)展采購審批。請(qǐng)問進(jìn)展采購審批應(yīng)起到哪幾個(gè)方面的作用？M2/P87答：采購審批的作用有：1確保有關(guān)產(chǎn)品或效勞規(guī)格的技術(shù)審核；2確保采購預(yù)算審批部門的批準(zhǔn)；3告知財(cái)務(wù)部門近期的財(cái)務(wù)開支；4安排公司編碼體系對(duì)采購產(chǎn)品進(jìn)展編碼，以利于各項(xiàng)分析；5為審計(jì)提供備份材料。7. 價(jià)值分析/價(jià)值

5、工程VA/VE是尋求價(jià)值增值的構(gòu)造性方法。請(qǐng)問增加價(jià)值的途徑有那些？M2/P27答：價(jià)值增加的途徑包括：1以更低的本錢提供同樣的功能；2以同樣的本錢增加功能的圍和質(zhì)量；3功能加的比例高于本錢增加的比例；4本錢降低的比例高于功能減少的比例。論述1.企業(yè)在決定使用何種方法來獲取供給商的報(bào)價(jià)時(shí)總是要受多種因素的影響。一個(gè)采購工程的采購價(jià)值大小、供給風(fēng)險(xiǎn)程度以及采購復(fù)雜程度等因素對(duì)使用獲取報(bào)價(jià)的方法是如何產(chǎn)生影響的。M6/答：企業(yè)獲取供給商報(bào)價(jià)的方法受到多種因素的影響，特別是采購工程的價(jià)值大小、供給風(fēng)險(xiǎn)程度以及采購復(fù)雜程度等因素。一非正式方法的適用情形：非正式的獲取報(bào)價(jià)方法，包括口頭、報(bào)價(jià)等。這種獲取

6、報(bào)價(jià)方法較為簡(jiǎn)單，但是風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，其適用的情形包括：低價(jià)值的采購、供給風(fēng)險(xiǎn)低的工程采購、采購復(fù)雜程度低的工程采購等。在供給定位四工程中，日常工程比擬適合采用非正式的獲取報(bào)價(jià)方法。二詢價(jià)/報(bào)價(jià)方法的適用情形：詢價(jià)/報(bào)價(jià)方法是企業(yè)最常采用的獲取報(bào)價(jià)方法。在采購工程的價(jià)值較高、采購產(chǎn)品相對(duì)復(fù)雜且存在一定采購風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，適用于詢價(jià)/報(bào)價(jià)法。在供給定位模型中，杠桿、瓶頸、關(guān)鍵工程均可以采用詢價(jià)/報(bào)價(jià)法。三正式招標(biāo)法的適用情形：正式招標(biāo)法可以讓企業(yè)在最大圍獲取最優(yōu)報(bào)價(jià)，但是這種方法需要消耗較大的本錢和管理精力。因此只有采購工程的價(jià)值很高，或采購需求非常復(fù)雜如工程工程，或供給風(fēng)險(xiǎn)較大等情形，企業(yè)才會(huì)采用公開

7、招標(biāo)法。一般來說，杠桿工程和關(guān)鍵工程可以采用正式招標(biāo)法?？傊?，獲取供給商的報(bào)價(jià)方法很多，企業(yè)需要考慮采購工程價(jià)值、供給風(fēng)險(xiǎn)程度以及采購復(fù)雜程度等因素加以選擇。2.在市場(chǎng)上只有少數(shù)幾個(gè)供給商且產(chǎn)品變化迅速的情況下，作為買方，你單位使用正式公開招標(biāo)方法去獲取報(bào)價(jià)。你認(rèn)為將會(huì)面臨什么樣的情景？面對(duì)這樣的情景應(yīng)如何考慮？M6/P22答：企業(yè)獲取供給商報(bào)價(jià)的方法依據(jù)正式性和嚴(yán)格程度不同，可以有非正式方法、詢價(jià)-報(bào)價(jià)法、正式招標(biāo)法。不同獲取報(bào)價(jià)方法的復(fù)雜性、本錢、正式程度不同，適用的情形也不同。正式招標(biāo)法在最大圍利用供給商的競(jìng)爭(zhēng)，該方法的正式程度最高，最復(fù)雜，本錢也最高。因此：(1)當(dāng)市場(chǎng)上只有少數(shù)幾個(gè)供

8、給商時(shí)，供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)不夠劇烈，正式招標(biāo)法花費(fèi)的本錢和費(fèi)用并不值得；2當(dāng)產(chǎn)品變化迅速的情況下，正式招標(biāo)法非常正式，花費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)無法滿足企業(yè)的需要。面對(duì)這樣的情景，企業(yè)應(yīng)該選擇詢價(jià)-報(bào)價(jià)法獲取供給商的報(bào)價(jià)。詢價(jià)-報(bào)價(jià)法是企業(yè)最常采用的獲取報(bào)價(jià)方法。它不象正式招標(biāo)法那樣正式，較為迅速有效，適合題目中的情景。3在邀請(qǐng)供給商報(bào)價(jià)時(shí)，需提防并力圖防止一些風(fēng)險(xiǎn)，尤其供給商之間的共謀及利益沖突。請(qǐng)論述如何降低這些風(fēng)險(xiǎn)并舉例說明。M6/P65答案要點(diǎn)：1與企業(yè)了解到的市場(chǎng)情況相比所承受的報(bào)價(jià)不具競(jìng)爭(zhēng)性。2大量供給商都很反常地沒有進(jìn)展報(bào)價(jià)。3供給商使采購公司的業(yè)務(wù)在他們之間輪轉(zhuǎn)，每次輪流讓一個(gè)不同的供給商贏

9、得合同。5.在買方詢價(jià)過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個(gè)供給商經(jīng)常會(huì)對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品以不同的價(jià)格提供不同的買房見下表，而該產(chǎn)品的單位固定本錢為14 元，變動(dòng)本錢為4 元。請(qǐng)結(jié)合供給商感知模型四象限解釋供給商這樣做的理由。M5/供給商提供的產(chǎn)品單價(jià)買方A 買方B 買方C 買方D 50 元/個(gè) 30 元/個(gè) 20 元/個(gè) 16 元/個(gè)答：買方的業(yè)務(wù)對(duì)供給商的價(jià)值不同、對(duì)供給商的吸引力不同，因此供給商對(duì)買方的態(tài)度不同。供給商感知模型正是從這兩個(gè)緯度去感知供給商的態(tài)度的。一供給商感知模型的四象限如上圖所示，不同客戶的業(yè)務(wù)對(duì)供給商的價(jià)值不同，業(yè)務(wù)價(jià)值可以用：客戶年采購業(yè)務(wù)金額/供給商的銷售額來表示。一般而言，業(yè)

10、務(wù)價(jià)值低于5可以定義為L(zhǎng) 級(jí)別，515定義為M，高于15定義為H。同時(shí)不同客戶的業(yè)務(wù)對(duì)供給商的吸引力不同，這主要取決于：企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與供給商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否一致供給商認(rèn)為與企業(yè)的合作是否是便利的、無任何問題的供給商預(yù)期企業(yè)會(huì)按時(shí)付款供給商認(rèn)為在客戶中增加本企業(yè)是否將會(huì)提高他的信譽(yù)供給商是否認(rèn)為企業(yè)目前從其他供給源采購的產(chǎn)品或效勞他也能供給，等等。供給商的態(tài)度可能有以下四個(gè)象限：1維持：供給商把企業(yè)排在其優(yōu)先級(jí)別的最后。2盤剝：供給商希望與企業(yè)一直保持這種業(yè)務(wù)關(guān)系，并會(huì)嘗試通過提高價(jià)格等，從該業(yè)務(wù)處獲得更多的好處。3開展：吸引供給商的是企業(yè)的未來開展?jié)摿?，他們?zhǔn)備投入時(shí)間和精力與企業(yè)開展長(zhǎng)期合作

11、關(guān)系。4核心：供給商把企業(yè)的業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)的一局部。二供給商感知模型對(duì)題中供給商價(jià)格的解釋1供給商對(duì)買方A 的態(tài)度是維持型，它對(duì)A 的業(yè)務(wù)不感興趣，把A 排在其客戶優(yōu)先級(jí)別的最后，可有可無，所以報(bào)價(jià)很高。2供給商對(duì)買方B 的態(tài)度是盤剝型，它只尋求單贏，并嘗試通過提高價(jià)格從買方獲得更多的好處。3供給商對(duì)買方C 的態(tài)度是核心型，它把C 的業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)，并嘗試通過雙方的合作降低其本錢，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。4供給商對(duì)買方D 的態(tài)度是開展型，它提出優(yōu)惠的價(jià)格(低于本錢的價(jià)格)，試圖獲得D 更多的訂單。根據(jù)供給商感知模型，供給商對(duì)不同客戶的態(tài)度可能差異很大。企業(yè)選擇供給商不但要評(píng)估其能力，還要考察其態(tài)

12、度。6、企業(yè)并不是總能找到理想的供給商，尤其是當(dāng)采購價(jià)值和吸引力都低時(shí)更是如此，此時(shí)供給商很可能會(huì)把我們視為“邊緣客戶。如果果我們只能同這樣的供給商打交道，那就需要采購措施以改變不利狀況。請(qǐng)問你應(yīng)當(dāng)采取哪些具體措施并闡述相應(yīng)的理由，如能結(jié)合實(shí)際例子當(dāng)然更好。M5/答：根據(jù)供給商感知模型，企業(yè)的采購價(jià)值和吸引力都低時(shí)，供給商的態(tài)度為維持象限。企業(yè)最好不要與這樣的供給商做生意。如果我們只能同這樣的供給商打交道，只能采取措施激發(fā)供給商的積極性。(一)增加從該供給商處的采購量?？梢钥紤]該供給商的情況，從其處采購更多的工程種類，也可以聯(lián)合其他的企業(yè)從該供給商處聯(lián)合采購。舉例；二通過證明企業(yè)是一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶

13、來提高對(duì)供給商的的吸引力。具體可以通過：1證明公司從來都是準(zhǔn)時(shí)付款；2承諾不需要供給商經(jīng)常費(fèi)時(shí)費(fèi)力地配合公司業(yè)務(wù)；3為供給商批派一個(gè)客戶經(jīng)理，以方便供給商處理公司的業(yè)務(wù)；4對(duì)供給商的詢問做出快速反響；5主動(dòng)提出處理所有外部管理事務(wù)。舉例；7許多從事采購的專業(yè)人員都遇到過因各種原因需要更換供給商的情況，這樣的問題有時(shí)處理起來很麻煩。對(duì)于在工作中遇到的這類問題，你是怎樣處理的？學(xué)習(xí)過采購師培訓(xùn)課程后，請(qǐng)你對(duì)當(dāng)時(shí)的處理做一個(gè)評(píng)價(jià)。如果你沒有這方面的經(jīng)歷，請(qǐng)結(jié)合你學(xué)過的采購師培訓(xùn)課程，談一談你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？M5/P92-93答案要點(diǎn)：1考慮與轉(zhuǎn)變供給商有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)2就任何新的安排同有關(guān)各方進(jìn)展溝通3

14、可能需要對(duì)人員進(jìn)展培訓(xùn)4如果合同包含有在購置方的場(chǎng)地上提供的效勞，可能需要監(jiān)視、出入、平安等方面的工作。8企業(yè)文化對(duì)于組織職能的運(yùn)作有巨大的影響，因此不能無視企業(yè)文化的存在，則有哪些因素決定企業(yè)文化呢？M1/P25答:企業(yè)文化直承受到民族文化的影響。不同民族文化間的差異包括下面這一些容：1對(duì)于人際關(guān)系的重視程度。2達(dá)成交易所用的時(shí)間。3協(xié)議的重要性以及對(duì)協(xié)議的熟悉程度。4時(shí)間觀念與準(zhǔn)時(shí)5交流中坦率的程度6對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)本身和承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度7對(duì)于公開的批評(píng)和面對(duì)面的爭(zhēng)執(zhí)態(tài)度8傳統(tǒng)與繼承和創(chuàng)新與改革的重要性9對(duì)于長(zhǎng)期承諾與短期收益的態(tài)度。創(chuàng)始人和其他擁有控制權(quán)的個(gè)人、組織的歷史、組織的年齡與規(guī)模、組織工

15、作的性質(zhì)、組織的性質(zhì)與權(quán)利分布。9、采購與供給職能集權(quán)化管理的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？M1/P133答：10、采購與供給流程的子流程都有哪些？舉例說明在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)采購與供給流程時(shí)，部門之間配合的重要性。M1/P119答：確定需求方案分析供給市場(chǎng)制定供給戰(zhàn)略評(píng)價(jià)供給商準(zhǔn)備合同搜集資料談判管理供給合同管理向物流管理存貨以上每一項(xiàng)活動(dòng)又都包含著許多小的子流程。例如：“管理供給合同將包括向供給商支付貨款的子流程，反過來，這一活動(dòng)又將需要進(jìn)展一些更為具體的活動(dòng)，例如，開信用證、簽發(fā)向供給商支付貨款的票據(jù)等等。12.采購需求數(shù)量預(yù)測(cè)的步驟。M2/答：對(duì)采購需要的數(shù)量進(jìn)展預(yù)測(cè)是明確需求的重要工作，數(shù)量預(yù)測(cè)應(yīng)采用以

16、下的步驟：一數(shù)據(jù)的收集和分析。數(shù)據(jù)的收集和處理是進(jìn)展預(yù)測(cè)的根底。不管采用哪種方法，都要確保歷史數(shù)據(jù)的真實(shí)性。在數(shù)據(jù)收集和分析中注意做好以下工作：1選擇最好的數(shù)據(jù)來源；2收集并審核數(shù)據(jù)；3數(shù)據(jù)清理，對(duì)不真實(shí)或缺失的數(shù)據(jù)進(jìn)展處理；4通過測(cè)試，選擇最適宜的預(yù)測(cè)方法；5生產(chǎn)一個(gè)根底性的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。二增加決定性影響因素。在這一步驟需要對(duì)歷史數(shù)據(jù)模型進(jìn)展必要的調(diào)整。1找出可能導(dǎo)致對(duì)需要預(yù)測(cè)進(jìn)展調(diào)整的因素，如技術(shù)革新、消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)移、價(jià)格變化等；2估計(jì)出這些因素潛在的影響程度；3將這些因素考慮進(jìn)去，對(duì)根底的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)展更新調(diào)整。三采取相應(yīng)的行動(dòng)。有時(shí)實(shí)際需求量與預(yù)測(cè)值之間存在巨大的差距，所以應(yīng)采取相應(yīng)的管

17、理措施。1經(jīng)常對(duì)實(shí)際值與預(yù)測(cè)值進(jìn)展比擬；2找出差距的原因；3確認(rèn)并采取對(duì)策，如對(duì)過去的問題進(jìn)展補(bǔ)救、采用其他的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的方法、根據(jù)改良后的預(yù)測(cè)，采取管理措施。上面是采購需求數(shù)量預(yù)測(cè)的三個(gè)步驟。13.采購供給職能被無視往往會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的問題和不必要的本錢。則，在明確需求和規(guī)劃供給的過程中，采購供給部門應(yīng)如何發(fā)揮作用。M2/答：明確需求和供給規(guī)劃是采購的根底性工作。如果需求不明確或不正確，以后的采購工作都是有缺陷的；則，應(yīng)該如何發(fā)揮采購和供給部門的作用呢？；一在企業(yè)運(yùn)作的早期考慮采購供給問題；二在不同層次上保持相動(dòng)以確定需求；三采購供給是一個(gè)跨職能的過程；采購供給部門可以促使供給商介入說明的制

18、定過程；14.在市場(chǎng)上供給商的價(jià)格往往存在很多差異，這是；答：1、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化2、實(shí)現(xiàn)盡可能短期的資金；15.王經(jīng)理近三年來一直采購*供給商的產(chǎn)品，-都是有缺陷的。無視采購和供給部門的作用將發(fā)生以下后果：1經(jīng)常發(fā)生緊急采購；2無視好的商業(yè)實(shí)踐，如過分細(xì)化規(guī)格、不必要的特定的限制性說明、可以采用標(biāo)準(zhǔn)件時(shí)卻設(shè)計(jì)定制件等；3供給商不能準(zhǔn)確了解客戶的需要。則，應(yīng)該如何發(fā)揮采購和供給部門的作用呢？一在企業(yè)運(yùn)作的早期考慮采購供給問題。為了有效率和有效果的進(jìn)展采購，采購部門應(yīng)及時(shí)了解需求，并規(guī)劃和管理采購過程。采購部門應(yīng)該明確：所需采購的不同產(chǎn)品；每種采購產(chǎn)品的數(shù)量和采購的時(shí)間；這些產(chǎn)品的預(yù)算。二在不同

19、層次上保持相動(dòng)以確定需求。明確需求的許多方面，如采購的數(shù)量和交貨日期，需要供給商的介入，以提供必要的信息。三采購供給是一個(gè)跨職能的過程。采購說明所需的大量信息往往由企業(yè)的部部門來提供。每個(gè)職能部門扮演一定的角色，如工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)制定技術(shù)規(guī)格；生產(chǎn)部門確定數(shù)量和交付要求，財(cái)務(wù)部門決定財(cái)務(wù)上的約束等等。四采購供給部門應(yīng)奉獻(xiàn)自己的市場(chǎng)知識(shí)。采購部門應(yīng)利用其對(duì)供給市場(chǎng)上各種產(chǎn)品本錢的了解做出抉擇，在制定說明的過程中做出奉獻(xiàn)。五便利供給商的參與。采購供給部門可以促使供給商介入說明的制定過程。在準(zhǔn)備說明時(shí)，供給商具有獨(dú)特的經(jīng)歷和專有知識(shí)。而且，供給商的前期介入，能讓供給商更好的了解企業(yè)的需求。14.在市

20、場(chǎng)上供給商的價(jià)格往往存在很多差異，這是因?yàn)楣┙o商在特定的市場(chǎng)中使用不同的定價(jià)方法，這將取決于各供給商所處的環(huán)境和使用的策略，以及他們要到達(dá)的目標(biāo)。這些目標(biāo)都有哪些？M3/P37答：1、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化2、實(shí)現(xiàn)盡可能短期的資金回收期3、獲得用戶的忠誠(chéng)保護(hù)市場(chǎng)份額4、獲得市場(chǎng)份額5、迅速擴(kuò)大銷售量以提高資金周轉(zhuǎn)率。15.王經(jīng)理近三年來一直采購*供給商的產(chǎn)品，雙方合作還算愉快。一個(gè)偶然的時(shí)機(jī)，王經(jīng)理聽到該供給商的另外一名業(yè)務(wù)員給其它客戶的報(bào)價(jià)比給他的價(jià)格低10%，心里很不舒服，就直接找到負(fù)責(zé)他們公司的業(yè)務(wù)人員，要要享受同等待遇，但被拒絕。你認(rèn)為供給商給不同客戶不同價(jià)格的原因可能有哪些？關(guān)系圖譜+感知

21、模型M3/P35-36 答：直接決定產(chǎn)品價(jià)格的因素包括：生產(chǎn)及分銷本錢；用戶對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的評(píng)價(jià)；競(jìng)爭(zhēng)程度及其他市場(chǎng)因素。價(jià)格根本上由一下因素決定：原材料本錢；直接勞動(dòng)本錢；管理費(fèi)用；利潤(rùn)。導(dǎo)致不同客戶報(bào)價(jià)相差10%的原因主要由，供貨渠道不同或?qū)τ诮o王經(jīng)理的產(chǎn)品報(bào)價(jià)可能包含了一些附加效勞。16.在學(xué)習(xí)采購師級(jí)別課程的時(shí)候，有關(guān)感知模型的一道練習(xí)題是供給商產(chǎn)品本錢本錢9元，分別對(duì)感知模型上的四個(gè)象限的供給商報(bào)價(jià)，分別為8、10、15和25。這實(shí)際上與高級(jí)課程中學(xué)到的價(jià)格確實(shí)定是與本錢、需求和價(jià)值的理論是相關(guān)的，現(xiàn)在請(qǐng)你確定哪個(gè)象限的定價(jià)是根據(jù)本錢，或根據(jù)需求，或根據(jù)價(jià)值來確定的？M3/ 答：核心象限

22、四個(gè)報(bào)價(jià)8、10、15、25分別給了其在供給商感知模型中的不同象限，結(jié)論如下： 8元報(bào)給開展象限：以求未來的開展和在其它方面獲得利益，可以在這里少虧，因?yàn)椴少弮r(jià)值低不影響業(yè)績(jī)。10元報(bào)給核心象限：薄利多銷，與采購保持伙伴關(guān)系維持行業(yè)的合理利潤(rùn)10% 15元報(bào)給盤剝象限：由于沒有開展前景，在能夠獲得訂單的前提下最大化此次交易的利潤(rùn)大于66%。25元報(bào)給邊緣象限：此報(bào)價(jià)不是為了獲得高利潤(rùn)，因?yàn)椴少弮r(jià)值小缺乏以創(chuàng)造業(yè)績(jī)，而是拒絕交易的一種委婉的表達(dá)方式。18請(qǐng)論述產(chǎn)品壽命周期各階段的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及供給市場(chǎng)的時(shí)機(jī)及風(fēng)險(xiǎn)？M3/P33-34 答：產(chǎn)品生命周期分為一下四個(gè)階段：引入階段由于只有相對(duì)少量

23、的消費(fèi)者開場(chǎng)試用新產(chǎn)品或效勞，銷售量將比擬少。新產(chǎn)品供給具有較大風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品是否能為市場(chǎng)承受又尚不明朗，因此要十分慎重地對(duì)待處于引入階段的新產(chǎn)品的采購；成長(zhǎng)階段起飛階段便會(huì)出現(xiàn)需求與銷售的快速增。產(chǎn)品的供給將更加具有確定性，除非供給跟不上需求的擴(kuò)，產(chǎn)品愈加商品化，新的供給商將進(jìn)入市場(chǎng)，差異化因素將趨于消失。價(jià)格將成為影響供給決策的主要因素。成熟階段由于需求已不再增長(zhǎng)，供給也相對(duì)穩(wěn)定下來，市場(chǎng)將趨于成熟。此時(shí)，供給商間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)變得非常劇烈，購置者的議價(jià)力量也變的更強(qiáng)。衰退階段最終產(chǎn)品的銷售將開場(chǎng)下降，直至市場(chǎng)縮小為原來的一個(gè)零頭，或完全消失。此時(shí)，購置者所需要注意的是防止持有過量的，最終可能變成

24、過時(shí)的庫存。19轉(zhuǎn)換本錢直接影響杠桿品項(xiàng)的采購策略制定，其中很重要的因素就是轉(zhuǎn)換本錢的上下。請(qǐng)問轉(zhuǎn)換本錢都包括哪些容？P50/答：轉(zhuǎn)換本錢包括：1、談判本錢2、將新的供給安排傳達(dá)給員工的本錢3、從新培訓(xùn)人員的本錢4、為接納新的供給商的產(chǎn)品而做設(shè)計(jì)上的改變5、為承受新的供給商的業(yè)務(wù)方式而做的流程上的改變6、過時(shí)庫存7、新庫存的采購8、提前終止現(xiàn)有合同或相關(guān)合同而受到的懲罰9、當(dāng)企業(yè)同新的供給商重置學(xué)習(xí)曲線時(shí)可能導(dǎo)致效率低下10、員工對(duì)新供給商的抵觸。20與供給商建立成功的伙伴關(guān)系有哪些特征？請(qǐng)從中任選兩個(gè)特征舉例說明伙伴關(guān)系會(huì)給企業(yè)帶來哪些益處？M4/p2025答：1互相依賴、高度的信任感、雙方

25、組織不同級(jí)別之間高度互動(dòng)、高度的信息共享、關(guān)注本錢而非價(jià)格、組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、為維持關(guān)系而投資。21可以縮短供給商的供給周期，提高供給靈活性；2可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；3提高原材料、零部件的質(zhì)量；4可以加強(qiáng)與供給商溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求的準(zhǔn)確度；5可以共享供給商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；6可以與供給商共享管理經(jīng)歷，推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。21除本錢之外還有哪些因素會(huì)影響產(chǎn)品價(jià)格？供給商感知模型中各象限中的產(chǎn)品價(jià)格制訂可能是以哪個(gè)因素為主導(dǎo)的？并簡(jiǎn)述理由M4/P28-29答：1政治、法律社會(huì)及文化因素、出口物

26、流、競(jìng)爭(zhēng)水平、供給市場(chǎng)的關(guān)鍵投入資源、經(jīng)濟(jì)與根底設(shè)施因素、技術(shù)因素。223. 在買房詢價(jià)過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個(gè)供給商經(jīng)常會(huì)對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品以不同的價(jià)格提供不同的買房見下表，而該產(chǎn)品的單位固定本錢為14元，變動(dòng)本錢為4元。請(qǐng)結(jié)合供給商感知模型四象限解釋供給商這樣做的理由?！縈4/1、集權(quán)還是分權(quán)采購是大型企業(yè)永恒思考的話題。*國(guó)有集團(tuán)公司采取以下做法以解決這一問題，他們將采購產(chǎn)品進(jìn)展A、B、C分類，對(duì)A類產(chǎn)品采用集團(tuán)中采購方式進(jìn)展采購，對(duì)B類產(chǎn)品，集團(tuán)成立了“物資超市，下屬單位可以自由選擇在“物資超市或者到市場(chǎng)上直接購置，對(duì)C類產(chǎn)品完全放權(quán)給下屬單位自由采購，請(qǐng)你簡(jiǎn)要解釋他們這種做法的合理性

27、。M1/p130答：這種做法是合理的。對(duì)A產(chǎn)品進(jìn)展集權(quán)采購是因?yàn)锳產(chǎn)品的價(jià)值較高，在一些集團(tuán)公司或者政府部門，為了降低分散采購的選擇風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間本錢，也就是一般意義的集權(quán)采購。但在實(shí)際的操作中，總公司為了壓縮分公司的采購主動(dòng)權(quán)，防止分公司與供給商串通，將所有的物料統(tǒng)一將由總公司集中采購。對(duì)于B類產(chǎn)品由總公司授權(quán)采購，正所謂的分權(quán)采購，這樣有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)在適宜的時(shí)間、地點(diǎn)、價(jià)格獲取質(zhì)量、數(shù)量適宜的資源。對(duì)于C類的放權(quán)采購而言屬于產(chǎn)品價(jià)值較小，又比擬容易在市場(chǎng)上買到的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)給下屬單位直接采購。2、*集團(tuán)公司擬實(shí)施集中采購戰(zhàn)略，新上任的集團(tuán)采購中心負(fù)責(zé)人面臨一個(gè)用人的難題。因?yàn)楦?/p>

28、成員企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品差異很大，所采購產(chǎn)品也有不同，而且集團(tuán)對(duì)該部門有定員的限制。如果按照產(chǎn)品分類安排采購人員，就需要從各企業(yè)調(diào)用采購人員，這樣職工人數(shù)就會(huì)超編。如果按照用戶群分類安排采購人員，則集中采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)就可以發(fā)揮不出來。對(duì)此，請(qǐng)?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。M1/P136答：就以上問題我們可以將兩種采購方式結(jié)合，形成混合的方法。上述兩種方法可能被結(jié)合起來使用已獲得兩種方式的利益并防止他們的缺乏。這種情況下，一些采購專家分別負(fù)責(zé)管理對(duì)于許多產(chǎn)品線和工程都非常重要的*類產(chǎn)品，并為這類產(chǎn)品制定采購戰(zhàn)略并負(fù)責(zé)實(shí)施。這類產(chǎn)品可能重要是因?yàn)椋核麄兊娜坎少弮r(jià)值較高；他們對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)作非常關(guān)鍵。我們將負(fù)責(zé)這些產(chǎn)

29、品采購的人員叫“產(chǎn)品部經(jīng)理他們將為與供給商達(dá)成“框架協(xié)議或“一攬子合同而努力。但是一般并不參與具體的產(chǎn)品采購活動(dòng)。3、國(guó)*知名品牌酒業(yè)集團(tuán)公司的年銷售額為50個(gè)億，采購部門每年物資采購總額為5個(gè)億。所采購的物資主要是各種類型的包裝物，如各種規(guī)格的包裝紙箱和玻璃瓶等。在該集團(tuán)部采購部門不被重視，從工資、獎(jiǎng)金到人員配置方面都處于二級(jí)部門的層面，并不像汽車制造業(yè)對(duì)采購部門那樣重視。供給部經(jīng)理問你，為什么他們不被重視，請(qǐng)你給出簡(jiǎn)明的解答。M1答：根據(jù)組織外部支出決定的采購供給職能的適當(dāng)?shù)牡匚环治?，該公司采購的物質(zhì)在采購供給職能的地位屬于低級(jí)角色，采購的支出和供給的影響風(fēng)險(xiǎn)都較低，以及所需要的專業(yè)技術(shù)都

30、來自企業(yè)部時(shí)，采購供給職能在組織中的相對(duì)重要性較低。這時(shí)它在組織中的地位較低，承當(dāng)?shù)呢?zé)任也有限。4、*這生產(chǎn)電子產(chǎn)品的大型企業(yè)制定了各部門的年度工作方案，其中要求采購部門每季度對(duì)所有的150 多家供給商進(jìn)展實(shí)地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪600 屢次供給商。而采購部門的人員認(rèn)為，這根本不可能完成也沒有必要，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做？為什么？M2/ 答：對(duì)所有采購工程的供給商每個(gè)季度進(jìn)展一次實(shí)地考察既沒有必要也沒有可能。因?yàn)椋總€(gè)采購工程的優(yōu)先級(jí)別不同，企業(yè)期望與供給商建立的關(guān)系類型不同。我認(rèn)為應(yīng)該這樣做：對(duì)采購工程進(jìn)展工程定位，對(duì)關(guān)鍵工程的供給商每個(gè)季度實(shí)地考察一次，對(duì)瓶頸工程的供給商每半年實(shí)地

31、考察一次，對(duì)杠桿工程的供給商每年考察一次，對(duì)日常工程的供給商不進(jìn)展實(shí)地考察。5.南方*家企業(yè)從北方*企業(yè)采購一種礦物類產(chǎn)品。雙方合同規(guī)定，該產(chǎn)品的包裝為每單位2 噸，鐵路發(fā)運(yùn)。在發(fā)貨前，供給商致電負(fù)責(zé)具體工作的采購員，打算將產(chǎn)品包裝改為每單位5 噸，采購員同意更改。貨物按時(shí)到達(dá)，這時(shí)，該采購員才發(fā)現(xiàn)，鐵路貨運(yùn)站沒有這么大噸位的吊車，只能在社會(huì)上臨時(shí)租用吊車，由于租用吊車是按照臺(tái)班計(jì)費(fèi)每臺(tái)班8 小時(shí)，即缺乏8 小時(shí)按照8 小時(shí)計(jì)算。這樣增加了很大一局部卸貨本錢，這是采購部門事先沒有想到的。請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉一下這個(gè)例子給你帶來哪些啟示。M2/P55-57答：這個(gè)例子說明，合同變更可能給企業(yè)帶來額外的本錢

32、。通過這個(gè)例子，我們應(yīng)該在進(jìn)展合同管理時(shí)，應(yīng)該慎重決策是否做出合同變更，必須確保合同變更的價(jià)值高過作出變更的本錢。1在變更前應(yīng)該詳細(xì)分析可能對(duì)合同進(jìn)度、質(zhì)量和本錢帶來的影響；2通過企業(yè)有關(guān)部門和人員進(jìn)展慎重協(xié)商，征求各部門的意見；3在作出變更后應(yīng)修改合同的風(fēng)險(xiǎn)登記表、進(jìn)度表和預(yù)算方案，采取相應(yīng)的措施以減少合同變更的不利影響。6、光明公司的采購經(jīng)理目前正*杠桿品項(xiàng)進(jìn)展采購，經(jīng)過分析，他得知今天來談判的供給商是處于供給感知模型中的盤剝象限，所以他確定采取“單贏的策略進(jìn)展談判，請(qǐng)問“單贏的談?wù)勁胁呗赃m用什么樣的情況？M5/答：“單贏的談判策略適用于以下的情況：1短期交易，如杠桿工程的采購；2敵對(duì)的供

33、給商，如供給商對(duì)我方的態(tài)度是盤剝或維持。7.為了緩解金融危機(jī)對(duì)中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響，國(guó)家和地方政府頻頻出臺(tái)振興經(jīng)濟(jì)的政策，其中具有代表性的舉措就是，組建大企業(yè)集團(tuán)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)到達(dá)“抱團(tuán)取暖，渡過嚴(yán)冬的目的。中部*省組建大集團(tuán)企業(yè)，組建前各成員企業(yè)2008年的總產(chǎn)值達(dá)800億，直接原材料采購總額150億，采購產(chǎn)品達(dá)千種，主要包括鋼材、建材、燃潤(rùn)油品、設(shè)備、零部件、低壓電器、運(yùn)輸和工程車輛、木材等通型用生產(chǎn)資料。組建后該集團(tuán)成員企業(yè)總數(shù)180家，員工人數(shù)15萬，公布在該省各市地縣，主體業(yè)務(wù)包括：煤炭、煤化工、有色金屬等。在每個(gè)成員企業(yè)所在的地市縣，集團(tuán)都擁有完善的倉儲(chǔ)設(shè)施和鐵路專用線，以及在該領(lǐng)域

34、有經(jīng)歷員工隊(duì)伍。與金融風(fēng)暴前相比，大宗原材料市場(chǎng)價(jià)格不斷降低，如煤炭從最高的1400元/噸降到800元/噸，在這樣的市場(chǎng)大環(huán)境中，該集團(tuán)制定的2009年的總產(chǎn)值目標(biāo)不降反升，要到達(dá)1000億。如何到達(dá)呢？-只有創(chuàng)新！為此該集團(tuán)準(zhǔn)備采取以下戰(zhàn)略措施：1管理制度和政策方面成立集團(tuán)采購中心，對(duì)集團(tuán)所有企業(yè)的采購物資進(jìn)展統(tǒng)一采購、集中存儲(chǔ)、整合運(yùn)輸體系以及統(tǒng)一配送體系。2供給商關(guān)系拓展方面建立新的供給商評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)關(guān)注于戰(zhàn)略供給商的發(fā)現(xiàn)與培育，根據(jù)產(chǎn)品類別與各戰(zhàn)略供給商簽署長(zhǎng)期直供框架合同，條件成熟后可采取參股、控股等手段，與這些供給商建立更嚴(yán)密地伙伴關(guān)系。3戰(zhàn)略創(chuàng)新方面在集中采購政策的根底上，進(jìn)一

35、步挖掘集團(tuán)成員企業(yè)覆蓋圍廣，根底設(shè)施完備和員工經(jīng)歷豐富的現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，以及戰(zhàn)略伙伴供給商豐富的產(chǎn)品類別，逐步形成以效勞于本企業(yè)為目的，進(jìn)而拓展外部市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，并建立覆蓋全省的生產(chǎn)資料分銷網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的思想，將把這個(gè)以第一產(chǎn)業(yè)為主體的集團(tuán)代入到第三產(chǎn)業(yè)的新空間。在對(duì)以上信息了解的根底上，結(jié)合在高級(jí)采購師課程中學(xué)到的理論和思想，通過對(duì)以下問題的答復(fù)，來表達(dá)你對(duì)該企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的看法和建議。答：1、在該集團(tuán)集中采購政策的具體落實(shí)階段，請(qǐng)你結(jié)合有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的思想給出建議10分M1/P1252對(duì)該集團(tuán)拓展供給商關(guān)系的進(jìn)程中，對(duì)伙伴關(guān)系的；答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應(yīng)具備那些特點(diǎn)互相依；2、怎樣

36、開展伙伴關(guān)系開場(chǎng)意識(shí)到建立伙伴關(guān)系的需；3.根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和流程優(yōu)勢(shì)，談一談你對(duì)該企業(yè)新戰(zhàn)；答：對(duì)于這家企業(yè)我們很明顯看出了產(chǎn)業(yè)升級(jí)，首先企；4.請(qǐng)你結(jié)合供給鏈的思想給該企業(yè)提出一些更有價(jià)值；答：利用自身的合作伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)鏈，上下游供；8、由于凍-2對(duì)該集團(tuán)拓展供給商關(guān)系的進(jìn)程中，對(duì)伙伴關(guān)系的建立、維系等，你認(rèn)為需要注意哪些事情？10分M4/P21-26答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應(yīng)具備那些特點(diǎn)互相依賴、高度的信任感、雙方組織不同級(jí)別之間高度互動(dòng)、高度的信息共享、關(guān)注本錢而非價(jià)格、組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、為維持關(guān)系而投資2、怎樣開展伙伴關(guān)系開場(chǎng)意識(shí)到建立伙伴關(guān)系的需要、成功伙伴關(guān)系的概念、需求伙伴關(guān)系

37、、確定伙伴關(guān)系、實(shí)施管理伙伴關(guān)系、對(duì)伙伴關(guān)系進(jìn)展評(píng)估3、判斷伙伴關(guān)系是否正在發(fā)揮作用遵守合作、業(yè)務(wù)上的合作、伙伴間的協(xié)作、組織構(gòu)造上的兼容性和風(fēng)格、權(quán)利失衡、戰(zhàn)略合作的程度3.根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和流程優(yōu)勢(shì)，談一談你對(duì)該企業(yè)新戰(zhàn)略的理解？答：對(duì)于這家企業(yè)我們很明顯看出了產(chǎn)業(yè)升級(jí)，首先企業(yè)從改革采購著手，進(jìn)展集中采購，集中優(yōu)勢(shì)人力資源，以及豐富的產(chǎn)品類別建立起了以效勞為向?qū)В米陨韨}儲(chǔ)配送優(yōu)勢(shì)集中企業(yè)一切優(yōu)勢(shì)為本企業(yè)效勞，此舉措表達(dá)了該公司先進(jìn)的遠(yuǎn)瞻性。4.請(qǐng)你結(jié)合供給鏈的思想給該企業(yè)提出一些更有價(jià)值的意見？答：利用自身的合作伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)鏈，上下游供給商形成供給鏈，各環(huán)節(jié)以產(chǎn)品最優(yōu)質(zhì)量第一為目的

38、，實(shí)現(xiàn)信息共享，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)利潤(rùn)最大化，效勞于社會(huì)。8、由于凍雨造成嚴(yán)重的電力故障，*電力公司需要緊急采購一批電力設(shè)備，用來抗災(zāi)。因?yàn)闀r(shí)間所限，不可能嚴(yán)格按照公司所規(guī)定的流程進(jìn)展采購，只能采用非正式方法來獲取與選擇報(bào)價(jià)。非正式方法的采用是具備*些特征的，請(qǐng)問這些特征的容是什么？M6/答：非正式方法的特征包括：1沒有嚴(yán)格規(guī)定的程序；2沒有書面形式記錄而僅僅是口頭傳遞信息；3如果雙方非常了解并互相信任，非正式方法非常有效率。非正式方法一般適用于日常型工程和緊急采購。3.小剛來公司從事采購工作不久。近幾天，公司要采購一批縫合機(jī)，有多家供給商已經(jīng)報(bào)價(jià)。采購經(jīng)理讓小先把這些供給商的報(bào)價(jià)整理并初步

39、篩選一下，結(jié)果小只保存了報(bào)價(jià)最低的兩家供給商報(bào)給了經(jīng)理。你認(rèn)為小這樣做對(duì)嗎？請(qǐng)你給出理由。M6/P31-35答：我認(rèn)為小的做法不對(duì)。因?yàn)椋?供給商報(bào)價(jià)評(píng)估必須嚴(yán)格遵守程序規(guī)定，任何人不能隨意變更。(2)不能僅僅依靠?jī)r(jià)格來評(píng)價(jià)供給商的報(bào)價(jià)，即便是最低價(jià)格法也不能保證價(jià)格最低的供給商自動(dòng)入選。3小正確的做法應(yīng)該是把所有供給商的報(bào)價(jià)作出方便比擬的表格，并按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨期限等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展初步篩選，再把篩選過的供給商報(bào)給經(jīng)理。而這樣做的結(jié)果是，報(bào)價(jià)最低的供給商可能不滿足企業(yè)的最低質(zhì)量等要求而被淘汰。5近年來人民幣對(duì)美元的匯率波動(dòng)很大，嚴(yán)重影響了經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)的企業(yè)。人民幣對(duì)美元升值使得出口業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降，購

40、價(jià)格上升又加劇產(chǎn)品本錢的上升。在公司的會(huì)議上，采購部經(jīng)理建議公司管理層考慮采用套期保值的方法來躲避這一風(fēng)險(xiǎn)，你的同事們不明白這個(gè)提議是什么意思。請(qǐng)你簡(jiǎn)單向他們解釋一下這種方法能夠避險(xiǎn)的原理。M6/答：對(duì)于經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)的企業(yè)應(yīng)對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)可行做法是套期保值。套期保值有兩個(gè)做法：1用外匯在國(guó)外市場(chǎng)采購原材料，外匯收入與支出相抵的局部匯率風(fēng)險(xiǎn)就可以防止。2在遠(yuǎn)期外匯市場(chǎng)或期貨市場(chǎng)上已現(xiàn)在的價(jià)格賣出遠(yuǎn)期外匯或外匯期貨，期限由日后獲得的外匯期限決定。因?yàn)橥鈪R期貨與現(xiàn)匯市場(chǎng)的價(jià)格趨同套利導(dǎo)致，企業(yè)可以現(xiàn)在的外匯匯率將日后的收入確定下來，同時(shí)防止了額外風(fēng)險(xiǎn)和額外收益。9.在最近眾所周知的“力拓經(jīng)濟(jì)情報(bào)案

41、例中，我們知道國(guó)鋼鐵廠在購置澳大利亞鐵礦石的幾年中損失巨大。如果按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的供需關(guān)系理論，價(jià)格上漲時(shí)購置者將減少購置數(shù)量。在鐵礦石的進(jìn)口貿(mào)易中，國(guó)際價(jià)格不斷的上漲，但是進(jìn)口量并沒有下降，相反還有上升的趨勢(shì)。鋼鐵廠不得不承受此價(jià)格，請(qǐng)你運(yùn)用所學(xué)知識(shí)對(duì)這種現(xiàn)象做簡(jiǎn)要的解釋。M3/答：首先力拓公司是世界上最大的鐵礦石供給商，其已經(jīng)具備了控制鐵礦石價(jià)格的操縱能力，加上國(guó)鋼材需求量較大，鐵礦石生成企業(yè)不得不高價(jià)進(jìn)口鐵礦石，國(guó)際鐵礦石的供給商間的競(jìng)爭(zhēng)很低，產(chǎn)品差異性屬于排他性產(chǎn)品，不具備可替代性，鐵礦石開發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘很高，市場(chǎng)集中度也很高，購置者議價(jià)能力很低，所以說力拓公司已經(jīng)形成了壟斷該產(chǎn)業(yè)的能

42、力。10在*公司采購部門的一次業(yè)務(wù)討論會(huì)中，你的同事給大家介紹了供給定位模型的知識(shí)。他說“杠桿品項(xiàng)的產(chǎn)品采購策略應(yīng)該是以壓低價(jià)格或本錢為目標(biāo)，與供給部的關(guān)系應(yīng)該是市場(chǎng)化交易型的，應(yīng)適合于簽署現(xiàn)貨采購合同。你心里清楚這樣的說法并不完善，因?yàn)椋?些情況下“杠桿品項(xiàng)的產(chǎn)品也需要簽署長(zhǎng)期合同的，請(qǐng)你簡(jiǎn)要說明什么情況下應(yīng)該這樣做？M4/P17-34答：杠桿象限和盤剝象限同在一個(gè)象限作比擬，我們可以看出位于杠桿象限的采購品項(xiàng)的年度支出水平較高。這通常意味著企業(yè)的采購對(duì)供給商的吸引力很大，會(huì)增加企業(yè)的杠桿作用，即便處于更有力的談判地位，特別是在企業(yè)希望盡可能壓低價(jià)格的時(shí)候。顯而易見，如果企業(yè)采購量很大，那

43、就應(yīng)該促使供給商之間盡可能的劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，以防止遭到盤剝。需求量大了，對(duì)于供給商來說也希望與企業(yè)有穩(wěn)定的合作，從而希望簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。11眾所周知近年來原油價(jià)格不斷的上漲，加大了航空業(yè)者的運(yùn)營(yíng)本錢，有人形容這是“航空業(yè)者的寒冬。在這個(gè)“寒冷的季節(jié)航空公司利潤(rùn)普遍下滑甚至出現(xiàn)了巨額虧損。但是美國(guó)西南航空公司在這樣的環(huán)境中，并沒有出現(xiàn)虧損，相反卻獲得了很好的收益。究其原因是因?yàn)樗麄兒芎玫倪\(yùn)用了原油無期市場(chǎng)交易的規(guī)則，躲避了原油現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格上漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)。請(qǐng)寫出這種做法名稱，并解釋這種做法能夠幫助企業(yè)躲避風(fēng)險(xiǎn)的根本原理。M4/P84-90 答：此做法的名稱叫購置遠(yuǎn)期合約進(jìn)展套期保值。套期保值交易是一

44、種是企業(yè)免遭價(jià)格波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)的方式。套期保值交易的一種方式是“買遠(yuǎn)期。如果企業(yè)將來肯定有采購的需要，并且希望回避未來價(jià)格的不確定性，可以選擇這種方式?！百I遠(yuǎn)期是一種以固定價(jià)格在將來*一時(shí)點(diǎn)一般為一個(gè)月、三個(gè)月或六個(gè)月交付預(yù)定數(shù)量的*種商品的合同形式。其價(jià)格確實(shí)定將以相關(guān)商品交易所的“期貨價(jià)格為依據(jù)。案例分析題2、20世紀(jì)90年代中后期，一家大型零售企業(yè)，為提高物流效率，為其配送中心購置了一套自動(dòng)分揀設(shè)備。但是購置后發(fā)現(xiàn)由于規(guī)模、技術(shù)等原因不能有效使用，出現(xiàn)了手工分揀本錢低于自動(dòng)分揀本錢的情況。因此，該設(shè)備被閑置起來。用配送中心設(shè)備選擇的相關(guān)要點(diǎn)對(duì)該案例予以分析。答：(要點(diǎn))該公司的問題主要表

45、達(dá)在：設(shè)備選擇時(shí)盲目追求先進(jìn)性；沒有充分了解自動(dòng)分揀設(shè)備的根本使用要求規(guī)模性，當(dāng)時(shí)該類企業(yè)的日銷售量都不能滿足要求。配送中心在進(jìn)展設(shè)備選擇時(shí)應(yīng)遵循三項(xiàng)根本原則：先進(jìn)性：不買落后設(shè)備；經(jīng)濟(jì)性：盡量在符合條件下，購置價(jià)格廉價(jià)的；合理性：設(shè)備作業(yè)能力與物流需求相適應(yīng)。最后依據(jù)系統(tǒng)性原則，要做到先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)性、合理性相結(jié)合。落實(shí)到設(shè)備選擇的具體要點(diǎn)有：設(shè)備的使用方法；設(shè)備的形狀、尺寸和重量；設(shè)備的作業(yè)能力；物流量的平衡。3、有一銷售企業(yè)，主要對(duì)自己的銷售點(diǎn)和大客戶進(jìn)展配送，配送方法為銷售點(diǎn)和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過高，同時(shí)往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了

46、的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。請(qǐng)問：1如果你是公司決策人，你會(huì)買車來解決送貨效率低題嗎“為什么“2請(qǐng)用配送的含義分析該案例，并提出解決方法答：(要點(diǎn))1不會(huì)。因?yàn)楸緛砜蛰d率就過高了，再買車為應(yīng)急則會(huì)更高；是送貨方式不對(duì)，不是車太少了。2配送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域圍，根據(jù)用戶要求，在配送中心或其他物流節(jié)點(diǎn)對(duì)物品進(jìn)展揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，以合理的方式，按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。它不是一般意義上的送貨，而是有組織、有方案地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為：(1)制訂配送時(shí)間表，確定配送時(shí)段；(2)要求各個(gè)門店和大客戶的銷售代表在各時(shí)段前半個(gè)小時(shí)將

47、所商品報(bào)到配送中心；(3)配送中心根據(jù)所報(bào)容配貨，并確定配送路線和配車方案，降低空載和一次配送多個(gè)客戶。4、美國(guó)機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期9來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國(guó)外鄉(xiāng)建立500多個(gè)倉庫。但是倉庫管理本錢一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：目前情況，如果減少202個(gè)倉庫，則會(huì)使總倉庫管理本錢下降200萬300萬分美元，但是由于可能會(huì)造成供貨緊，銷售收入會(huì)下降18。請(qǐng)問：1、如果你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫“為什么“2、如果不這樣做，你又如何決策“答：(要點(diǎn))1不會(huì)。因?yàn)闇p

48、少202個(gè)倉庫只能節(jié)省200萬300萬美元，造成18銷售收人的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量倉庫費(fèi)用但導(dǎo)致銷售收入喪失也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，企業(yè)唯一的生存開展途徑便是最大限度地滿足用戶需求2。首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的原理將全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為10一15個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心：其次，通過配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的適宜的地理位置，在每個(gè)區(qū)域，選擇五個(gè)左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最后，從根本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)多個(gè)方面著手，真正意義上發(fā)揮配送中心降低物流本錢、提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這

49、樣才能實(shí)現(xiàn)倉庫大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。5、市地處中原地區(qū)，交通便利，是國(guó)家重點(diǎn)支持建立的大商貿(mào)城市之一，在這個(gè)擁有600萬人口的城市里，商業(yè)企業(yè)、企業(yè)等交織布局，比擬適合開展異產(chǎn)業(yè)間的共同配送。市的倉儲(chǔ)企業(yè)除了各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的倉庫外，聚集了中央、省級(jí)的倉儲(chǔ)企業(yè)，數(shù)量眾多規(guī)模較大的有70多家，這些倉庫目前根本都在從事異產(chǎn)業(yè)的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，但是還不能提供配送效勞，更不能提供異產(chǎn)業(yè)間的共同配效勞。請(qǐng)問：1、你認(rèn)為同產(chǎn)業(yè)和異產(chǎn)業(yè)共同配送各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)“2、如果讓你來組織和動(dòng)作一個(gè)共同配送的工程，你將分幾步開展這項(xiàng)工作？答：要點(diǎn)1同產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點(diǎn)在于配

50、送商品物理化學(xué)特性相似，組織混載配送。缺點(diǎn)在于：容易造成商業(yè)信息的泄露。異產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點(diǎn)在于不存在商業(yè)信息的泄露的問題。缺點(diǎn)在送商品物理化學(xué)特性不同，不容易組織混載配送，另外配送本錢核算也較難。2可以分為以下幾步： (1)調(diào)查：異產(chǎn)業(yè)的數(shù)量、商品品種數(shù)輸配送情況；70個(gè)倉庫的具體位置及商品品種、數(shù)量、配送。(2)依據(jù)調(diào)查確定可以作為共同配送中心的倉庫位置。(3)協(xié)調(diào)異業(yè)間可以參加共同配送企業(yè)間的利益關(guān)系。(4)組織人員、車輛、設(shè)技術(shù)等。(5)協(xié)調(diào)和政府之間的關(guān)系，爭(zhēng)取獲得政策支持。6我國(guó)運(yùn)輸長(zhǎng)期以來缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運(yùn)輸方式進(jìn)展分部門管理。水運(yùn)和公路運(yùn)輸由交通部管理，民

51、航由民航總局管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點(diǎn)，但卻產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導(dǎo)致各個(gè)運(yùn)輸部門都有本系統(tǒng)詳細(xì)的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略，但各種運(yùn)輸方式之間的銜接和協(xié)調(diào)卻較差。與此同時(shí)，運(yùn)輸需求的明顯增長(zhǎng)、用戶多品種小批量、多頻度的運(yùn)輸要求以及門到門的運(yùn)輸要求使得聯(lián)合運(yùn)輸?shù)男枨蟠笤觥Ｕ?qǐng)問：1我國(guó)各種運(yùn)輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么不利后果“2、如何解決？答：(要點(diǎn))1可產(chǎn)生如下不利結(jié)果(1)運(yùn)輸銜接過程中的信息傳遞與處理能力較差，使得運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性、迅速性受到制約。(2)由于鐵路、公路沒能實(shí)現(xiàn)場(chǎng)站的有效銜接，必然會(huì)增加中轉(zhuǎn)過中的裝卸、搬運(yùn)量和次數(shù)，從而使得：裝卸、搬運(yùn)本錢大增；裝

52、、搬運(yùn)效率低，時(shí)間長(zhǎng)；運(yùn)輸商品貨損貨差率大，影響平安性和準(zhǔn)確性。(3)對(duì)于托運(yùn)人而言，不得不自己辦理相關(guān)中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，由于不是專業(yè)人員。因此在迅速、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)、平安等方面效果較差。2具體解決方法(1)在國(guó)家政策、法規(guī)方面提出促進(jìn)聯(lián)合運(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)政策或要求。(2)建立鐵路運(yùn)輸與公路運(yùn)輸之間相互銜接的信息系統(tǒng)以利于信息溝通。(3)建立國(guó)家物流運(yùn)輸裝卸、包裝統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。如推行標(biāo)準(zhǔn)化集裝箱運(yùn)輸、托盤化運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)以提高裝卸、搬運(yùn)效率，降低本錢、降低貨損貨差率。(4)建立健全貨運(yùn)代理機(jī)制，完善貨運(yùn)代理機(jī)構(gòu)職能，提高聯(lián)合運(yùn)輸效率。案例一企業(yè)物流規(guī)劃:經(jīng)營(yíng)中的為難局面在一家街頭的零售店里，*飲料企業(yè)的一位理貨員來給店里

53、送貨，以下是他和零售店老板之間的對(duì)話:企業(yè)理貨員:“老板，我來給您送貨。零售店店主:“你們公司送貨怎么這么慢呢“我訂的貨應(yīng)該在昨天就送到了!可現(xiàn)在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！企業(yè)理貨員:“對(duì)不起，我們公司那邊有點(diǎn)問題。零售店店主:“怎么你們送來的貨與我的訂單容不一樣??？企業(yè)理貨員:“是嗎“零售店店主:“這個(gè)產(chǎn)品不對(duì)，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個(gè)產(chǎn)品也不對(duì)，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產(chǎn)品不對(duì)！時(shí)間也不對(duì)！我要退貨，真是受不了你們，我不會(huì)再和你們打交道了！問題：1飲料企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在什么問題？2你認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決問題？

54、答:像上例該飲料企業(yè)，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流效勞無疑會(huì)使其信譽(yù)受損害，進(jìn)而造成營(yíng)業(yè)額的大幅下跌。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的今天，頻繁出現(xiàn)以上問題的企業(yè)是很難生存的。為了防止這些情況，企業(yè)物流部門就應(yīng)當(dāng)做到保持適當(dāng)?shù)膸齑妗⑦M(jìn)展及時(shí)的貨品補(bǔ)充、制訂合理的客戶配送方案，這將是提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養(yǎng)他們以良好的態(tài)度、親切的笑臉和感的心來效勞客戶。此外，在物流效勞中出現(xiàn)問題時(shí)，物流部門馬上采取對(duì)策加以解決。這樣才不會(huì)發(fā)生上述經(jīng)營(yíng)中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有力的武器。物流部門的業(yè)務(wù)水平對(duì)提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、確保利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)有很重

55、要的意義。推動(dòng)物流工作的效率化和合理化成為企業(yè)生存重要的戰(zhàn)略。案例1：西南倉儲(chǔ)公司是一家地處省市的國(guó)有商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入開展，原有的業(yè)務(wù)資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和開展過程中，也經(jīng)歷了由專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司到非專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司再到專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司的開展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶資源缺乏的情況下，這個(gè)以倉儲(chǔ)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)其倉儲(chǔ)效勞是有什么就儲(chǔ)存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲(chǔ)存過鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營(yíng)方式解決了企業(yè)倉庫的出租問題。則，這家企業(yè)是如何開展區(qū)域物流的呢？答：1.基于現(xiàn)代供給鏈管理理念的物流；將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到全過程；以社會(huì)化運(yùn)作的第三方物流為主。2.開展自己不熟悉

56、的業(yè)務(wù)引起管理混亂，停留在傳統(tǒng)物流效勞水平，不能滿足市場(chǎng)需求。3.市場(chǎng)分析，要求進(jìn)入物流市場(chǎng)切入點(diǎn)，開展自己優(yōu)勢(shì)，充分利用社會(huì)資源，減少進(jìn)入本錢，提高效勞水平，拓展；效勞功能；4.調(diào)整市場(chǎng)、自身優(yōu)勢(shì)、結(jié)合點(diǎn)、外部資源、管理機(jī)；案例2：美國(guó)家助公司是一個(gè)大型家庭裝潢零售商，家；墻紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；家具5%；家助公司是該行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，在800億美元的家庭；目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作伙伴；答：1.可以合作，利用信息系統(tǒng)接合，把威特摩爾公；有信息中心處理各種事物，-務(wù)水平，拓展效勞功能。4.調(diào)整市場(chǎng)、自身優(yōu)勢(shì)、結(jié)合點(diǎn)、外部資源、管理機(jī)制。案例2：美國(guó)

57、家助公司是一個(gè)大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國(guó)18個(gè)州經(jīng)營(yíng)了200多家倉儲(chǔ)式店鋪，平均每個(gè)店鋪面積10萬平方英尺并提供2.5萬種不同的產(chǎn)品。其銷售明細(xì)如下：墻紙和裝飾布料 50%裝飾輔助品 25%燈光和電子裝置 20%家具 5%家助公司是該行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，在800億美元的家庭裝潢零售市場(chǎng)中占有10%的份額。預(yù)測(cè)說明，2003年，該市場(chǎng)銷售額將到達(dá)1000億美元，而家助公司的將享有整個(gè)行業(yè)銷售額的20%。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作伙伴。你覺得威特摩爾與家助公司有合作的可能性嗎，說出理由？如果合作，威特摩爾公司現(xiàn)有的物流系統(tǒng)那些方面需要改良，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)出其物流運(yùn)作方案。答：1.可以合作，利用

58、信息系統(tǒng)接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，有信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運(yùn)選擇適宜的遞送路線。2.威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經(jīng)銷商，尋找合作伙伴，盡快縮短訂貨周期，經(jīng)過整合縮短環(huán)節(jié)使顧客最短時(shí)間得到家具。3.通過預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)方案，維持合理庫存水平。4.改善遞送效勞水平和質(zhì)量，搞好統(tǒng)一管理，方便溝通。案例3：*公司首次承攬到三個(gè)集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)，時(shí)間較緊，從到鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個(gè)自動(dòng)化立體倉庫，經(jīng)聯(lián)系附近一家聯(lián)運(yùn)公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業(yè)人才和貨代經(jīng)歷，只是要價(jià)比擬高，至于零星集裝箱

59、安排落實(shí)車皮和船艙，實(shí)在心中無底，你認(rèn)為采取什么措施比擬妥當(dāng)？1自己購置假設(shè)干輛集裝箱卡車然后組織運(yùn)輸。2想法請(qǐng)鐵路部門安排運(yùn)輸?shù)闹袩o底。3水路最短路程，請(qǐng)航運(yùn)公司來解決運(yùn)輸。4聯(lián)運(yùn)公司雖無集裝箱卡車，但可叫其租車完成此項(xiàng)運(yùn)輸。5沒有適宜運(yùn)輸工具，辭掉該項(xiàng)業(yè)務(wù)答： 1.以請(qǐng)聯(lián)運(yùn)公司來承當(dāng)此項(xiàng)任務(wù)為好，比擬穩(wěn)妥，聯(lián)運(yùn)公司是第三方物流效勞企業(yè)。2.第三方物流效勞供給商，根據(jù)是否擁有資產(chǎn)可分為資產(chǎn)根底供給商和非資產(chǎn)根底供給商，衡量的標(biāo)準(zhǔn)絕不是它有無實(shí)際的物流資產(chǎn)而是看專業(yè)人才和貨代經(jīng)歷，有資產(chǎn)價(jià)格可低些，但靈活性差；而非資產(chǎn)根底供給商，則可根據(jù)不同需要“量體裁衣非常靈活。“概論“P1813.邀請(qǐng)第

60、三方物流效勞供給商，應(yīng)該做好如下工作：對(duì)該聯(lián)運(yùn)公司做必要調(diào)查，看看信譽(yù)度如何。進(jìn)展必要的合同磋商，解決好合同的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任以及價(jià)格等。努力防止雙方合作失敗，既交貨又派專人關(guān)心此事。講明如果效勞質(zhì)量好，可考慮長(zhǎng)期合作的可能性。其他方案欠穩(wěn)妥，無把握，風(fēng)險(xiǎn)很大。案例4：UPS是一家大型的國(guó)際快遞公司，它除了自身擁有幾百架貨物運(yùn)輸飛機(jī)之外，還租用了幾百架貨物運(yùn)輸飛機(jī)，每天運(yùn)輸量達(dá)1000多件。UPS在今世界建立了10多個(gè)航空運(yùn)輸?shù)闹修D(zhuǎn)中心，在200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了幾萬個(gè)快遞中心。UPS公司的員工到達(dá)幾十萬。年?duì)I業(yè)額可到達(dá)幾百億美元，在世界快遞公司中享有較高的聲譽(yù)。UPS公司是從事