供應鏈與物流管理教學課件供應鏈績效評價

1、供應鏈與物流管理Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007 第1頁，共56頁。1.供應鏈與物流管理 理論與實物趙林度 主編 機械工業(yè)出版社20032.供應鏈與物流管理 吳曉波 主編 浙江大學出版社20033.現(xiàn)代物流與供應鏈管理彭志忠 主編 山東大學出版社20034. 供應鏈管理馬士華 主編 機械工業(yè)出版社2005參考教材第2頁，共56頁。課程內容第一部分 供應鏈管理基礎1 供應鏈管理概論第二部分 供應鏈管理理論2 供應鏈管理庫存理論3 供應鏈管理采購理論4 供應鏈管理物流理論5 供應鏈客戶關

2、系管理理論第三部分 供應鏈管理技術6 供應鏈業(yè)務流程重組7 供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化8 供應鏈績效評價9 Petri網(wǎng)供應鏈建模技術 10 供應鏈信息標準化技術第3頁，共56頁。8.1企業(yè)績效評價的概念8.2供應鏈績效評價概述8.3供應鏈績效評價指標體系和方法8.4供應鏈的標桿管理 8 供應鏈績效評價 第4頁，共56頁。8.1供應鏈績效管理概述8.1.1 績效與績效管理1.績效的含義 績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，其本身也是結果，是為完成工作任務付出的第5頁，共56頁。是運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定

3、的程序，通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出綜合評判。企業(yè)經(jīng)營效益主要表現(xiàn)在盈利能力、資產運營水平、償還債務能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面企業(yè)物流績效評價著重在物流作業(yè)或程序績效與前期或當期目標的比較。企業(yè)內部物流績效的信息較易于取得，一般可分成下列五大項目： 1. 企業(yè)績效評價 成本（Cost） 顧客服務（Customer service） 生產力（Productivity） 資產評量（Asset measurement） 品質（Quality）8.1 企業(yè)績效評價概念第6頁，共56頁。2.企業(yè)外部物流績效評價外部物流績效評價主要針對顧客及其它產業(yè)進行，目的在

4、于更充分了解顧客，使企業(yè)得以制定以顧客為焦點的策略，同時學習其它產業(yè)的最佳企業(yè)經(jīng)營模式，以提升企業(yè)之競爭力 顧客知覺評量（Customer perception measurement） 最佳實務的標竿比較（Best practice benchmarking） 全面性供應鏈評量（Comprehensive supply chain measurement） 第7頁，共56頁?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況現(xiàn)行企業(yè)績效評

5、價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析。因此，當發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補償。3.現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系的特點第8頁，共56頁。8.2.1供應鏈績效評價的含義、特點和作用8.2.2供應鏈績效的影響因素8.2.3供應鏈績效評價的原則和范圍8.2.4供應鏈績效評價體系8.2 供應鏈績效評價概述第9頁，共56頁。8.2.1供應鏈績效評價的含義、特點和作用1. 供應鏈績效評價的含義供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈管理的目標，對供應鏈整體、各個環(huán)節(jié)的運作狀況和各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作關系等進行事前、事中和事后的分析評價其評價客體是供應鏈整體及其組成成員

6、，其評價范圍涉及供應鏈內部績效、外部績效和供應鏈綜合績效。第10頁，共56頁。 供應鏈績效評價側重于供應鏈整體績效評估。不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上下節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響。 基于業(yè)務流程的績效評價。其目的不僅是要獲知企業(yè)或供應鏈的運作狀況，更重要的是要找出優(yōu)化企業(yè)或供應鏈的流程2.供應鏈績效評價特點第11頁，共56頁。供應商制造商分銷商顧客 價格 成本 效率 產量 庫存產品 庫存周轉期 倉庫面積基于部門職能的績效評價指標示意圖供應商制造商分銷商顧客 循環(huán)期 準時交貨 產品質量 循環(huán)期 交貨可靠性 產品質量 循環(huán)期 訂單完成量基于業(yè)務流程的供應鏈績

7、效評價第12頁，共56頁。3.供應鏈績效評價的作用用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業(yè)（如供應商）對下游企業(yè)（如制造商）提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關系的好壞。對企業(yè)激勵的作用。包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。 第13頁，共56頁。8.2.

8、2供應鏈績效的影響因素計劃實施產出內力運作流程伙伴關系位置戰(zhàn)略社會因素經(jīng)濟因素外力行業(yè)競爭者技術客戶組織機構改進績效成本收益客戶服務快速響應技術改進第14頁，共56頁。SMDDDMDDDSSSSMDMDSSS剛性型模塊型柔性型延遲型S：采購供應 M：制造 D：交付外部延遲內部模塊化低高低高供應鏈組織分類模型剛性供應鏈特點縱向集成，它以滿足庫存為目標，追求的是大批量生產的經(jīng)濟規(guī)模柔性供應鏈通過大量的外包協(xié)運作，制造差別化組件，分散裝配，滿足客戶個性化需求模塊型供應鏈中存在大量生產組件/部件的供應商，最終分銷少量完工產品，是最典型的供應鏈結構延遲型供應鏈以大規(guī)模定制的思想滿足庫個性化需求，追求的是

9、范圍經(jīng)濟第15頁，共56頁。8.2.3供應鏈績效評價的原則和范圍1. 供應鏈績效評價應遵循的原則全面性原則結果性與過程性績效并重原則可控性原則定性與定量相結合原則經(jīng)濟性原則注重長期利用和短期利益、整體利用與局部利用的權衡對供應鏈業(yè)務流程進行實時評價與分析，能起到事中控制作用，規(guī)避風險，反映出及時性提高評價的可操作性和實際效果，可控性是相對的，格節(jié)點的獨立績效可控績效評價是一個持續(xù)的過程，應根據(jù)經(jīng)濟性原則，合理確定績效評價的實施的時間間隔SMART原則 Specific Measurable Achievable Result-oriented Time-based 具體 可衡量 可實現(xiàn) 結果導

10、向 時間限制第16頁，共56頁。2. 供應鏈績效評價范圍1. 內部績效度量內部績效度量常見的指標有：成本、客戶服務、生產率、良好的管理、質量等。2. 外部績效度量外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標有：用戶滿意度、最佳實施基準等。3. 綜合供應鏈績效度量提供能從總體上觀察透視供應鏈運作績效的度量方法。保證制造商對用戶服務的決策與零售商的想法不背道而馳。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產等幾個方面展開。 第17頁，共56頁。8.2.4供應鏈績效評價體系1.評價的主體和客體2.績效評價的目標3.績效評價的指標4.績效評價的標準5.績效評價

11、的方法6.評績效價報告7.激勵與改進1. 績效評價體系第18頁，共56頁。2. 供應鏈績效評價步驟1.確定績效評價指標體系2.確定各指標權重3.制定各指標的評價標準4.數(shù)據(jù)收集和處理5.計算和評價供應鏈績效6. 績效控制和改進第19頁，共56頁。8.3供應鏈績效評價指標體系和方法8.3.1 供應鏈績效評價的指標體系顧客服務生產與質量資產管理成 本飽和率人均發(fā)運系統(tǒng)庫存周轉全部成本脫銷率人工費系統(tǒng)負擔成本銷售百分比成本準時交貨率生產指數(shù)廢棄庫存進退貨運輸費補充訂貨退貨率庫存水平倉庫成本循環(huán)時間信用要求數(shù)供應天數(shù)直接人工費發(fā)運錯誤破損率凈資產回報管理成本訂單準確率破損物價值投資回報退費成本供應鏈績

12、效評價的一般性統(tǒng)計指標第20頁，共56頁。1反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標（1）產銷率指標 供應鏈節(jié)點企業(yè)的產銷率 供應鏈核心企業(yè)的產銷率 供應鏈產銷率 綜合性指標該指標反應供應鏈資源的有效利用程度，產銷率越接近于1，說明資源利用率越高，該指標也反映供應鏈庫存水平和產品質量，其值月接近于1，說明供應鏈成品庫存量越小。第21頁，共56頁。（2）平均產銷絕對偏差指標。平均產銷絕對偏差是指在一定時間內，所有節(jié)點企業(yè)已生產產品的數(shù)量與其已銷售的產品數(shù)量之差的絕對值之和的平均值。平均產銷絕對偏差 （3）產需率指標。產需率是指在一定時間內，節(jié)點企業(yè)已生產的產品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)（或用戶）對該產品的

13、需求量的比值。其具體分為以下兩個指標。 供應鏈節(jié)點企業(yè)產需率。 供應鏈核心企業(yè)產需率。該指標反映供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用高。該指標反映上、下節(jié)點企業(yè)之間的供需關系。其值接近于1，說明上下節(jié)點企業(yè)之間的供需關系協(xié)調，準時交貨率高。該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。若該指標大于或等于1，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力。第22頁，共56頁。（4）供應鏈產品出產（或投產）循環(huán)期（Cycle Time）或節(jié)拍指標。 供應鏈節(jié)點企業(yè)（或供應商）零部件出產循環(huán)期。該循環(huán)期指標反映了節(jié)點企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點企

14、業(yè)需求的響應程度。 供應鏈核心企業(yè)產品出產循環(huán)期。該循環(huán)期指標反映了整個供應鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應鏈對市場或用戶需求的快速響應能力。核心企業(yè)產品出產循環(huán)期決定各節(jié)點企業(yè)產品出產循環(huán)期。（5）供應鏈總運營成本指標。供應鏈總運營成本包括供應鏈通信成本、供應鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。（6）供應鏈核心企業(yè)產品成本指標。供應鏈核心企業(yè)的產品成本是供應鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。（7）供應鏈產品質量指標。供應鏈產品質量是指供應鏈各節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產的產品或零部件的質量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。第23頁，共56頁。2反映供應鏈

15、上、下節(jié)點企業(yè)之關系的滿意度指標 用戶零售商第n層分銷商第(n1)層核心企業(yè)第(n2)層第(n3)層供應商第(n4)層供應商第1層供應商供應鏈層次結構模型示意圖第24頁，共56頁。滿意度指標是反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關系的績效評價指標，即在一定時間內上層供應商i對其相鄰下層供應商j的綜合滿意程度Cij。其表達式如下： 滿意度Cij j 供應商j準時交貨率 j 供應商j成本利潤率 j 供應商j產品質量合格率 式中，j, j, j為權數(shù)，且j j j 1。權數(shù)的取值可隨著上層供應商的不同而不同。供應鏈最后一層為最終用戶層，最終用戶對供應鏈產品的滿意度指標是供應鏈績效評價的一個最終標準?？砂慈缦?/p>

16、公式進行計算，即滿意度 零售商準時交貨率 產品質量合格率 （實際的產品價格/用戶期望的產品價格）第25頁，共56頁。8.3.2供應鏈績效評價方法 供應鏈績效評價的方法很多，如關鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator, KPI）、層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、模糊綜合評價法、平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）、供應鏈運作參考模型（Supply Chain Operations Reference，SCOR）和作業(yè)成本法（Activity-based Costing, ABC）等第26頁，共56頁。1

17、.關鍵業(yè)績指標法(Key Performance Indicator, KPI) KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題 供應鏈協(xié)會（Supply Chain Council）新版供應鏈運營參考模型（ Supply-Chain Operation Reference Model，SCOR）中推薦的供應鏈績效關鍵評價指標共有13個。這些指標從供應鏈交貨的可靠性，供應鏈的響應性，供應鏈的柔性，供應鏈的成本和供應鏈的資產管理效率等五個方面共同構成了供應鏈運營績效的評價指標體系第27頁，共56頁。評價供應鏈運營

18、績效的關鍵指標 1交貨能力（Delivery Performance）按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比2訂貨滿足率（Fill Rate）在收到訂單的24小時內用庫存發(fā)貨的訂單百分比3訂貨提前期（Order Fulfillment Lead Time）從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間4訂單完全執(zhí)行率（Perfect Order Fulfillment）滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時，按質，按量，具有完整的和準確的單證，且沒有產生貨損。第28頁，共56頁。5供應鏈響應時間（Supply Chain Response Time）供應鏈

19、系統(tǒng)對需求的非正?；蝻@著變化的響應時間8生產柔性（Production Flexibility）對上游企業(yè)：達到所能承受的非計劃的20%增產能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比7供應鏈管理總成本（Total Supply Chain Management Cost）供應鏈相關成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本8產品銷售成本（Cost of Good Sold）購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。第29頁，共56頁。9增值生產率（Value-Added Productivity

20、）人均增值率，產品銷售總額，減去物料采購總成本，除以用工總人數(shù)10擔保成本或退貨處理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）物料、勞動力和產品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本11可供應存貨天數(shù)（Inventory Days of Supply）以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存貨總值。（原材料和在制品+廠內制成品+廠外制成品和樣品+其他）385天產品銷售成本12現(xiàn)金周轉期（Cash-to-Cash Cycle Time）存貨供應天數(shù)，加上銷售未付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)13資產周轉率（Asset Turns）產品銷售總額除以凈

21、資產總額第30頁，共56頁。2.平衡計分法(Balanced Scorecard, BSC) 平衡計分卡是哈佛商學院和咨詢公司，于1992年發(fā)明并推廣的。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標體系，在產品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。公司愿景和戰(zhàn)略創(chuàng)新學習角度內部業(yè)務角度財務角度客戶角度第31頁，共56頁。針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)第32頁，共56頁。供應鏈績效的平衡診斷四個分析角度的任務及成功因素 客戶導向方面（供應鏈增值角度）任務：在合適的時間，準確的地點，正確的產品/

22、服務以合理的價格和方式交付給特定的客戶，以滿足和超過客戶的期望關鍵問題：供應鏈經(jīng)營所提供的產品或服務是否增加客戶的價值，達到客戶滿意 關鍵成功因素：建立和保持與客戶的密切關系 快速響應并滿足客戶的特定需求提高供應鏈客戶群的價值 第33頁，共56頁。供應鏈內部運作（流程角度）任務：能夠在合理的成本下，以高效率而有效的方式進行生產 關鍵問題：供應鏈內部流程的增值活動的效率有多高，能否更好的實現(xiàn)核心競爭力 關鍵成功因素： 實現(xiàn)較低的流程運作成本 較高的運作柔性響應性 提高經(jīng)營中增值活動的比例，縮短生產提前期 第34頁，共56頁。未來發(fā)展角度（組織、創(chuàng)新角度）任務：集成供應鏈內部的資源，注重改進創(chuàng)新，

23、抓住發(fā)展機遇關鍵問題：供應鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機制？關鍵成功因素： 集成合作伙伴，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強信息共享，減少信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應 研究可能的生產、組織、管理各方面技術 第35頁，共56頁。財務價值（供應鏈角度）任務：突出供應鏈的競爭價值，達到供應鏈伙伴的盈利最大化關鍵問題：供應鏈伙伴對供應鏈的貢獻率是否是從供應鏈整體的角度考慮的關鍵成功因素： 實現(xiàn)供應鏈資本收益最大 保證個伙伴在供應鏈中發(fā)揮各自的貢獻率 控制成本以及良好的現(xiàn)金流 第36頁，共56頁。平衡分數(shù)卡四個方面的關系團隊建設高素質的隊伍高效率的產品開發(fā)高質量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足

24、的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產力財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面第37頁，共56頁。平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面預算與成本管理客戶關系管理業(yè)務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業(yè)競爭力的基礎持續(xù)提高內部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內部營運流程第38頁，共56頁。平衡計分卡的四個角度存在內部邏輯關系，其根本是投資者需要的財務角度，但投資收益是有一個價值產生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學習，企業(yè)內部管理才有優(yōu)化的可能和基礎，內部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務，顧客認可企業(yè)的產品和服務，才進行有效

25、消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學習，開始了下一個循環(huán)BSC是考核企業(yè)發(fā)展的指標框架。平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展通過評價角度和指標，系統(tǒng)地聯(lián)系起來了。創(chuàng)新學習角度，即是為現(xiàn)在的結果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準備；內部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎；客戶滿意后付款，才能實現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產品、持續(xù)帶來收益的保證；財務角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運轉的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運轉。第39頁，共56頁。方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標

26、值調整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值 檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI績效指標的制定流程平 衡 分 數(shù) 卡第40頁，共56頁。3. 供應鏈參考模型推理過程合作對策決策合作伙伴基礎數(shù)據(jù)處理確定合作對象合同決策模型訂單、預測銷售計劃自制/外包決策MRP車間作業(yè)管理供應商（1）供應商（n）分銷商(1, ,

27、n) 交貨期 品種 數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷原因分析與預警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴例行管理規(guī)則OK？外購、外協(xié)件（1）委托實現(xiàn)決策層運作管理層管理層執(zhí)行信息管理層市場需求供應鏈管理系統(tǒng)運作中的主要問題及聯(lián)系第41頁，共56頁。是一個以流程為核心的參考模式，提供一種描述供應鏈的共同語言，SCOR的目標是為提高供應鏈效率提供指導，SCOR三要素：框架 提供供應鏈的表述性能指標 提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿1.供應鏈運作標準模式（Supply-Chain Operation Referen

28、ce Model，SCOR）檢驗標桿捕捉現(xiàn)行的業(yè)務流程制定所求的業(yè)務流程（未來流程）將類似公司的運作績效定量表示根據(jù)業(yè)內卓越公司的結果，建立內部的追求的目標業(yè)務流程創(chuàng)新最佳的管理實踐與IT解決方案最佳實踐第42頁，共56頁。2.SCOR的作用有效地評價企業(yè)的業(yè)務流程比較某企業(yè)與行業(yè)內外其它企業(yè)的績效差別促進特定競爭優(yōu)勢的發(fā)展通過標桿法(Benchmarking)提高企業(yè)管理水平量化改革后帶來的效益幫助辨別最能適應特定業(yè)務流程需要的軟件3.SCOR的組成部分對復雜管理業(yè)務流程因素的描述標準用于和客觀的、企業(yè)外部參考點的流程績效比較的標桿法標準對第一流管理實踐的描述體系能保證最優(yōu)實施效果的軟件產品

29、第43頁，共56頁。供應鏈是一個由計劃，供應， 制造與傳遞的四個重復的功能所組成。支持每一個供應鏈功能每一個企業(yè)在供應鏈中有一個特殊的位子和功用。供應商（內部或外部）客戶（內部或外部）Make交付供應制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver本公司客戶的客戶供應商的供應商SourceSCOR眼中的供應鏈計劃SCOR 模式 第44頁，共56頁。描述示意圖含義層次最高層(流程類型)配置層(流程目錄)計劃制造交貨外購第一層定義SCOR的范圍和內容。此處設立了競爭目標的基礎一個企業(yè)可以從26種流程類型中選擇構造自己的供應鏈，據(jù)此實施運作戰(zhàn)略流程要素層(流程分解)企業(yè)

30、微調建立的運作戰(zhàn)略。第三層定義企業(yè)的在選定市場上成功競爭的能力，包括：流程要素定義流程要素信息輸入與輸出標桿應用最好實施方案支持實施方案的系統(tǒng)能力實施層(流程要素分解)企業(yè)實施特定的供應鏈管理系統(tǒng)。第四層定義了取得競爭優(yōu)勢和適應企業(yè)變化條件的方案。1234項目范圍供應鏈參考模型不在項目范圍SCOR的層次第45頁，共56頁。供應制造交付退回傳遞退回產品退貨管理計劃供應 計劃制造 計劃交付供應庫存產品 庫存制造 交付庫存產品供應定制產品 訂單定制 交付定制產品Enable規(guī)則的建立和管理；性能評估；數(shù)據(jù)管理；庫存管理；資產管理；運輸管理；供應鏈配置管理；規(guī)章服從管理供應商顧客SCOR第二層流程元素

31、儲存產品的制造（M1）預測驅動的 將產品儲存以便供應顧客訂單產品的制造（M2）需求拉動的 顧客下單后再組織生產訂單定制產品的制造 （M3）設計為主的定制產品 顧客下單后，再組織設計和生產第46頁，共56頁。2. 三種SCOR 分析方法目視分析法繪制供應鏈運作圖尋找重復的部分，間隙或績效問題基本分析法在目視分析法的基礎上，加上內部績效數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略和項目目標相比較識別問題對解決方案的收益進行定量評價標桿分析法在基本分析法的基礎上，加上競爭者和業(yè)內績效數(shù)據(jù)與標桿績效比較第47頁，共56頁。從地理位置產品流形成的供應鏈倉儲制造倉儲其它供應商倉儲倉儲歐洲供應商拉丁美洲供應商第48頁，共56頁。SCOR

32、 可用來作為評價/理解供應鏈的基礎原材料供應商消費者ALPHA公司ALPHA公司的地區(qū)分銷商Taxes原材料供應商其它主要原材料供應商P1 供應鏈規(guī)劃P2 來源規(guī)劃P3 制造規(guī)劃P4 傳遞規(guī)劃P5 退回規(guī)劃第49頁，共56頁。目視分析步驟2：尋找改進機會ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲 RM 供應商其它 RM 供應商S1Alpha 區(qū)域倉庫RM 供應商顧客ALPHAP1P1P1更多的使用提前期短的供應商項目目標：縮短反應時間20%第50頁，共56頁。目視分析步驟3：選擇供應鏈績效指標ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲 RM 供應商其它 RM 供應商S1Alp