XX石油共享服務(wù)中心人力資源管理體系薪酬激勵(lì)課件

1、中國石油化工集團(tuán)公司共享服務(wù)中心人力資源管理體系建設(shè)薪酬激勵(lì)框架方案2015年第1頁，共40頁。企業(yè)人力資源管理體系全景人力資源管理體系盡職，責(zé)任落實(shí)勝任能力流程管理愿景激勵(lì)人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃組織管理職務(wù)分析薪酬激勵(lì)管理培訓(xùn)管理職業(yè)生涯管理招聘和甄選績效管理人力資源信息人才測(cè)評(píng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理、實(shí)施要點(diǎn)：1.落實(shí)目標(biāo)責(zé)任機(jī)制2.提升員工能力3.提升企業(yè)整體績效4.提升員工績效第2頁，共40頁。薪酬體系設(shè)計(jì)外部市場(chǎng)薪酬水平集團(tuán)支付能力薪酬體系內(nèi)容薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)薪酬體系測(cè)算崗位評(píng)估用工形式薪酬管理：維護(hù)與完善薪酬體系管理總額控制薪酬確定薪酬調(diào)整薪酬發(fā)放動(dòng)

2、態(tài)管理初入薪酬體系薪酬整體策略的把控規(guī)范管理12結(jié)合公司發(fā)展對(duì)薪酬管理的要求，圍繞薪酬體系設(shè)計(jì)和薪酬體系管理兩個(gè)部分展開：第3頁，共40頁。前提：需要解決薪酬體系建設(shè)的定位問題市場(chǎng)化運(yùn)作，通過市場(chǎng)化薪酬和績效管理體系對(duì)標(biāo)，建立完全市場(chǎng)化運(yùn)作的薪酬績效管理體系共享服務(wù)中心基于XX的管理管理體系，在現(xiàn)有框架中進(jìn)行調(diào)整，制定符合運(yùn)用中心的薪酬績效管理體系市場(chǎng)化體系內(nèi)第4頁，共40頁。方式一：市場(chǎng)化導(dǎo)向與工具方法的薪酬激勵(lì)體系第5頁，共40頁。薪酬福利體系搭建思路1、共享服務(wù)中心所在地人力資源從業(yè)人員的薪酬福利水平對(duì)標(biāo)分析。2、人力資源從業(yè)人員的固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利津補(bǔ)貼的管理體系、水平調(diào)研分析。

3、第二：價(jià)值評(píng)估第一、水平定位第三：薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)第四：收入對(duì)比測(cè)算調(diào)研、對(duì)標(biāo)分析崗位分析與評(píng)估薪酬等級(jí)、結(jié)構(gòu)、比例設(shè)計(jì)員工調(diào)動(dòng)前后收入對(duì)比測(cè)算第五：實(shí)施方案員工套入實(shí)施方案1、對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行分析診斷，提出崗位設(shè)置及職責(zé)優(yōu)化建議。2、根據(jù)崗位設(shè)置及職責(zé)，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，以體現(xiàn)不同崗位上的勞動(dòng)價(jià)值差異性1、根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果、以及公司職級(jí)體系等多方面因素綜合考核設(shè)計(jì)薪級(jí)薪檔表2、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置固定薪酬、浮動(dòng)薪酬及福利等科目3、優(yōu)化固定與浮動(dòng)之間的比例，體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用1、對(duì)進(jìn)入共享中心員工的收入水平進(jìn)行對(duì)比測(cè)算。已發(fā)現(xiàn)前后的變化。2、根據(jù)變化及公司的策略安排，對(duì)設(shè)計(jì)的薪酬體系進(jìn)行

4、優(yōu)化。1、將現(xiàn)有員工套入新的薪酬體系；2、根據(jù)新舊體系的差異性，設(shè)計(jì)落地設(shè)施方案，以幫助能夠順利落地。第6頁，共40頁。外部競(jìng)爭(zhēng)性保障-市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)：通過外部市場(chǎng)薪酬水平調(diào)研及對(duì)比分析，進(jìn)一步明確薪酬市場(chǎng)水平定位、策略薪酬對(duì)比指標(biāo)人工成本薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金模式對(duì)標(biāo)分位值確定薪酬水平人才結(jié)構(gòu)人工成本支付能力發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)分析水平定位第7頁，共40頁。內(nèi)部公平性識(shí)別-崗位價(jià)值評(píng)估：通過典型崗位價(jià)值評(píng)估，確定人力資源共享服務(wù)中心各崗位的相對(duì)價(jià)值一、崗位環(huán)境二、崗位要求知識(shí)水平專業(yè)技術(shù)4、專業(yè)資格解決問題難度學(xué)習(xí)及創(chuàng)新力6、學(xué)習(xí)與解決問題合作對(duì)象合作界面合作功能5、合作能力下屬人數(shù)下屬類型1、人員管理業(yè)

5、務(wù)收入2、對(duì)公司財(cái)政的影響財(cái)務(wù)審批授權(quán)決策3、決策與授權(quán) 如上所示，XXXX崗位評(píng)估體系是一個(gè)基于7因素衡量的打分系統(tǒng)，這7個(gè)因素包括了衡量崗位價(jià)值的主要方面，每個(gè)因素又被劃分成2至3個(gè)緯度，與之相對(duì)應(yīng)的是不同縱、橫座標(biāo)刻度，來評(píng)定崗位的重要性與相對(duì)價(jià)值。危險(xiǎn)/風(fēng)險(xiǎn)工作時(shí)間7、工作環(huán)境崗位價(jià)值評(píng)估工具第8頁，共40頁。崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果：根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)分結(jié)果，形成組織內(nèi)崗位價(jià)值的排序，最終構(gòu)成崗位等級(jí)表用以標(biāo)識(shí)企業(yè)內(nèi)部公平基礎(chǔ)level人力資源共享服務(wù)中心綜合辦公室呼叫中心薪資管理部社保福利部招聘配置部15處長處長處長處長14副處長處長副處長副處長副處長13副處長12科長科長科長科長11科長10

6、社保管理崗9人事管理崗系統(tǒng)維護(hù)崗薪酬核算崗薪酬復(fù)核崗離退休管理崗招聘配置崗8行政管理崗勞動(dòng)用工崗7前臺(tái)坐席代表第9頁，共40頁。管理規(guī)范性-結(jié)構(gòu)項(xiàng)目梳理：對(duì)薪酬項(xiàng)目、福利項(xiàng)目進(jìn)行梳理、優(yōu)化、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)浮薪酬資福利津補(bǔ)貼固定薪酬基本工資月度績效企業(yè)年金異地補(bǔ)貼節(jié)假日補(bǔ)貼崗位工資年終獎(jiǎng)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)參照天津最低工資標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)薪酬的保障性以職級(jí)與崗位為付薪導(dǎo)向，認(rèn)可崗位價(jià)值與員工過程考核結(jié)果掛鉤，關(guān)注員工日常業(yè)績表現(xiàn)與員工年度考核結(jié)果掛鉤，關(guān)注員工全年整體業(yè)績表現(xiàn)浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充；工資總額管控手段之一節(jié)假日激勵(lì)補(bǔ)貼性項(xiàng)目給予異地工作員工的補(bǔ)貼長期激勵(lì)手段，補(bǔ)充養(yǎng)老第10頁，共40頁。固定薪酬-基本工資：采

7、用帶狀薪酬體系，與職業(yè)等級(jí)相對(duì)應(yīng)，體現(xiàn)發(fā)展導(dǎo)向職業(yè)發(fā)展通道等級(jí)基本工資管理通道專業(yè)通道處長73800副處長業(yè)務(wù)專家63000科長業(yè)務(wù)經(jīng)理52200員工業(yè)務(wù)主管41750業(yè)務(wù)專員3業(yè)務(wù)助理2第11頁，共40頁。固定薪酬-崗位工資：采用寬帶薪酬設(shè)計(jì)，對(duì)接崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果及市場(chǎng)化水平對(duì)標(biāo)，形成崗位工資薪級(jí)薪檔表，體現(xiàn)崗位價(jià)值導(dǎo)向職業(yè)發(fā)展通道等級(jí)崗位工資級(jí)檔表管理通道專業(yè)通道第一檔第二檔第三檔第N檔處長7.153161.193116副處長業(yè)務(wù)專家6.122744.153728科長業(yè)務(wù)經(jīng)理5.100775.123170員工業(yè)務(wù)主管4.81202.97858業(yè)務(wù)專員3.62709.77464業(yè)務(wù)助理2.4

8、9668.61867第12頁，共40頁。薪級(jí)薪檔表示例崗位工資薪級(jí)薪檔表第13頁，共40頁。浮動(dòng)薪酬-激勵(lì)模式：依據(jù)不同對(duì)象匹配相應(yīng)薪酬模式薪酬模式適用對(duì)象付薪導(dǎo)向績效年薪制中高層管理人員目標(biāo)管理責(zé)任兌現(xiàn)制崗位績效工資制客服、薪酬核算等崗位依績效表現(xiàn)付薪計(jì)件工資制財(cái)務(wù)憑證整理等崗位依計(jì)件支付獎(jiǎng)金協(xié)議工資制社會(huì)化招聘管理人才依談判及績效產(chǎn)出付薪薪酬模式崗位績效工資制年薪制協(xié)議工資制計(jì)件工資制模式：基本年薪+預(yù)發(fā)績效薪酬+年終績效年薪模式：崗位工資+績效工資模式：基本工資（低）+計(jì)件獎(jiǎng)金模式：談判確定工資總額，以基本工資+績效工資第14頁，共40頁。浮動(dòng)薪酬-兌現(xiàn)周期薪酬構(gòu)成項(xiàng)發(fā)放周期標(biāo)準(zhǔn)額度付薪

9、導(dǎo)向構(gòu)成名稱浮動(dòng)薪酬月度獎(jiǎng)金月度月度績效考核結(jié)果對(duì)接獎(jiǎng)金系數(shù)績效導(dǎo)向年終獎(jiǎng)金年度年度績效考核結(jié)果對(duì)接獎(jiǎng)金系數(shù)特別獎(jiǎng)勵(lì)年度業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向浮動(dòng)薪酬特性分類普遍性特殊性關(guān)注內(nèi)容績效考核重點(diǎn)工作特殊事項(xiàng)薪酬項(xiàng)目月度獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金特殊獎(jiǎng)勵(lì)第15頁，共40頁。獎(jiǎng)金公式當(dāng)期績效獎(jiǎng) = 當(dāng)期績效獎(jiǎng)基數(shù) 考核系數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)當(dāng)期績效獎(jiǎng)基數(shù)，結(jié)合固浮比例確定獎(jiǎng)金系數(shù)崗位層級(jí)固定占比（不含津補(bǔ)貼）浮動(dòng)占比（不含提成）中層70%30%基層80%20%項(xiàng)目考核等級(jí)優(yōu)良中差考核系數(shù)1.21.00.80.4浮動(dòng)薪酬-兌現(xiàn)方式第16頁，共40頁。福利項(xiàng)目：將福利項(xiàng)目分為基本、選擇性、補(bǔ)償性三個(gè)部分，選擇性可由集團(tuán)或分中心根據(jù)運(yùn)營

10、情況決策選擇薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容福利津貼 基本福利津貼包括法定福利、節(jié)日福利、獨(dú)生子女費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)津貼等選擇性福利津貼包括通訊補(bǔ)貼、工作餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、補(bǔ)充保險(xiǎn)、企業(yè)年金等補(bǔ)償性補(bǔ)貼異動(dòng)工作補(bǔ)貼第17頁，共40頁。津補(bǔ)貼項(xiàng)目方案異地生活補(bǔ)貼1、員工異動(dòng)工作給予一定的基礎(chǔ)補(bǔ)貼，作為一定工作的基礎(chǔ)補(bǔ)償；2、區(qū)別對(duì)待員工所工作城市的生活水平，以北京為標(biāo)準(zhǔn)額度1000為基礎(chǔ)，根據(jù)城市的社會(huì)平均工資水平等因素，依次進(jìn)行調(diào)整設(shè)置。異地工作補(bǔ)貼方案發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)（月度，單位：元）南京東營揚(yáng)州異地基礎(chǔ)補(bǔ)貼800800800異地生活水平補(bǔ)貼600300400異地工作補(bǔ)貼：給予異地調(diào)動(dòng)工作的員工給予一定補(bǔ)貼第18頁，共40頁

11、。管理機(jī)制-薪酬套改：制定薪酬套改方案、建立套檔模型，讓現(xiàn)有員工平穩(wěn)進(jìn)入新的薪酬福利體系薪酬套檔模型要 素對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)因素權(quán)重1002003004005006001、學(xué)歷15%大專（及以下）本科碩士博士工作年限2、總工作年限10%1年以下1-2年（含2年）2-3年（含3年）3-8年（含8年）8-15年（含15年）15年以上3、本司年限10%0.5年以下0.5-1年（含1年）1-2年（含2年）2-3年（含3年）3-5年（含5年）5年以上4、本崗位年限15%1年以下1-3年（含1年）3-5年（含3年）5-8年（含5年）8-10年（含8年）10年以上（含10年）5、績效分值50%根據(jù)近兩年績效考核分?jǐn)?shù)進(jìn)

12、行計(jì)分規(guī)則：1、利用套檔模型后，為保證平穩(wěn)過渡，降薪人員薪酬維持不變；2、利用套檔模型后，薪酬增長最高值不得高于上一級(jí)別就近就高套檔后的下一檔。第19頁，共40頁。管理機(jī)制-薪酬核定：以新員工為例超出崗位任職資格要求9檔8檔7檔2檔1檔新入職員工薪酬的確定辦法：如果新入職員工的學(xué)歷水平、知識(shí)技能及工作經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)超崗位任職資格的要求，可酌情將其薪酬確定為該薪級(jí)的第7檔或第8檔，9檔為預(yù)留檔，特別急缺且高端崗位，可酌情考慮入9檔，對(duì)于此類員工的定檔結(jié)果需經(jīng)人力資源部復(fù)核，主管上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行；如果新入職員工的學(xué)歷水平、知識(shí)技能及工作經(jīng)驗(yàn)超出崗位任職資格的要求，可酌情將其薪酬確定為該薪級(jí)的第4檔、第5

13、檔或第6檔，對(duì)于此類員工的定檔結(jié)果，需經(jīng)人力資源部復(fù)核，無意見后執(zhí)行；如果新入職員工的學(xué)歷水平、知識(shí)技能及工作經(jīng)驗(yàn)基本滿足崗位任職資格的要求，可酌情將其薪酬確定為該薪級(jí)的第1檔、第2檔或第3檔；新入職員工試用期內(nèi)按照其薪酬級(jí)別對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平的80%計(jì)發(fā)；新入職員工試用期內(nèi)參與考核，但不參與業(yè)績排名。遠(yuǎn)超崗位任職資格要求基本滿足崗位任職資格要求3檔5檔4檔6檔第20頁，共40頁。破格調(diào)薪績效調(diào)薪工資普調(diào)當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、同行業(yè)薪酬水平企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與人才定位調(diào)薪原則普惠制，公司薪酬整體上浮屬于年度調(diào)薪可選項(xiàng)目，如果薪酬總額不足，可不予調(diào)整有限制的調(diào)薪：基于公司的整體業(yè)績情況，對(duì)當(dāng)年績效調(diào)薪

14、的人員比例、調(diào)薪幅度進(jìn)行控制年度考核等級(jí)為優(yōu)秀的，上調(diào)薪酬檔位，原則上，上調(diào)不超過兩檔影響因素對(duì)公司管理、經(jīng)營做出特殊貢獻(xiàn)或重大貢獻(xiàn)者的認(rèn)同個(gè)人績效（工作業(yè)績與工作能力）企業(yè)整體績效調(diào)薪機(jī)制特殊調(diào)薪：遵守特定的審批流程崗位變動(dòng)調(diào)薪易崗易薪，崗變薪變?nèi)温殟徫凰幍穆毼坏燃?jí)管理機(jī)制-薪酬調(diào)整第21頁，共40頁。典型崗位員工新工資單示例：人工總成本測(cè)算示例：成本估算：確保新舊體系的有效對(duì)接，同時(shí)進(jìn)行工資總額及獎(jiǎng)金總額的測(cè)算，以保證公司工資總額的可控性第22頁，共40頁。薪酬體系管理內(nèi)容薪酬確定薪酬調(diào)整薪酬發(fā)放制度規(guī)范：建立薪酬確定、調(diào)整、發(fā)放等運(yùn)營管理管理機(jī)制，并制定相應(yīng)管理制度第23頁，共40頁。

15、方式二：基于XX現(xiàn)有管理框架的薪酬激勵(lì)體系第24頁，共40頁?？傮w設(shè)計(jì)思路沿用XX現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行薪酬對(duì)比分析制定實(shí)施方案 在薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)等方面沿用XX現(xiàn)有的薪酬體系，不做調(diào)整，將人員套入。將不同企業(yè)、不同地域人力資源從業(yè)人員固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利津補(bǔ)貼進(jìn)行對(duì)比分析。根據(jù)對(duì)比分析，對(duì)薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化，并制定落地實(shí)施方案，確保薪酬福利體系能夠順利落地。123第25頁，共40頁。集團(tuán)人力資源部設(shè)計(jì)原則：根據(jù)XX對(duì)人力資源共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)規(guī)劃，不同層級(jí)的服務(wù)中心在薪酬激勵(lì)體系上考慮的重點(diǎn)不同區(qū)域共享服務(wù)中心地區(qū)服務(wù)部薪酬政策薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平地區(qū)差異薪酬體系考慮重點(diǎn)組織

16、層級(jí)（南京）（無錫、徐州、鎮(zhèn)江）整體規(guī)劃框架設(shè)計(jì)實(shí)施設(shè)計(jì)第26頁，共40頁。1-3年推廣期過渡期4-8年穩(wěn)定期8年以后時(shí)間跨度人員特點(diǎn)全部使用系統(tǒng)內(nèi)的員工，來自于當(dāng)?shù)豖X的單位系統(tǒng)內(nèi)的員工逐步消化，開始通過市場(chǎng)化招聘進(jìn)行補(bǔ)充系統(tǒng)內(nèi)的員工基本消化完畢，員工組成以市場(chǎng)化招聘人員為主薪酬激勵(lì)體系薪酬標(biāo)準(zhǔn)盡量采用原單位的，待遇方式也是XX的（包括退休待遇）,設(shè)計(jì)以整合和落地實(shí)施為重點(diǎn)引入市場(chǎng)化的薪酬體系，體系內(nèi)薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并行以市場(chǎng)化的薪酬體系為主設(shè)計(jì)原則（續(xù)）：針對(duì)XX人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)不同階段的員工構(gòu)成特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體系方案第27頁，共40頁。薪酬體系設(shè)計(jì)核心問題識(shí)別

17、員工地域差異薪酬結(jié)構(gòu)差異福利水平差異工作性質(zhì)差異能力素質(zhì)差異激勵(lì)方式差異整合中的核心問題1、薪酬激勵(lì)體系如何與現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)匹配？2、對(duì)不同薪酬水平人員的薪酬如何進(jìn)行整合？3、如何減小由職能人員到業(yè)務(wù)人員身份轉(zhuǎn)變所引起的薪酬激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變對(duì)員工造成的影響？4、薪酬激勵(lì)體系如何實(shí)現(xiàn)從人力到財(cái)務(wù)的覆蓋？5、如何設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)兌現(xiàn)模式？第28頁，共40頁。核心關(guān)注點(diǎn)一：薪酬激勵(lì)體系與組織機(jī)構(gòu)、管理方式相匹配人力資源共享服務(wù)中心綜合辦公室呼叫中心薪資管理部社保福利部招聘配置部部長副部長科長基層員工員工原單位人力資源部/組織人事部部長副部長科長基層員工組織結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致的薪酬激勵(lì)特點(diǎn)變化：崗位職責(zé)集中分散激勵(lì)

18、方式統(tǒng)一差別化第29頁，共40頁。對(duì)策-薪酬框架統(tǒng)一：共享服務(wù)中心的薪酬福利項(xiàng)目沿用集團(tuán)規(guī)定，并通過另行設(shè)置工作性補(bǔ)貼項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充XX規(guī)定薪酬結(jié)構(gòu)月度績效工資年終獎(jiǎng)金福利崗位工資其他津補(bǔ)貼人力資源共享服務(wù)中心薪酬結(jié)構(gòu)月度績效工資年終獎(jiǎng)金福利崗位工資包括異地工作員工專項(xiàng)補(bǔ)貼與集團(tuán)規(guī)定保持一致工作性補(bǔ)貼基本工資基本工資第30頁，共40頁。對(duì)策-統(tǒng)一框架下的差異化薪酬水平設(shè)定：在薪酬結(jié)構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，通過與當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)薪酬水平對(duì)標(biāo)，確定區(qū)域共享服務(wù)中心的薪酬水平，再通過地區(qū)系數(shù)調(diào)節(jié)，確定各地區(qū)服務(wù)部的薪酬水平薪酬對(duì)比指標(biāo)人工成本薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金模式對(duì)標(biāo)分析城市系數(shù)南京0.84蘇州0.82無錫

19、0.80常州0.79揚(yáng)州0.78徐州0.76鎮(zhèn)江0.72南通0.71鹽城0.65連云港0.64淮安0.63X年度工資第N檔153161122744100775812026270949668注：對(duì)于東營中心員工，因不存在異地就業(yè)問題，沿用勝利油田薪酬體系即可，不必考慮地區(qū)差異第31頁，共40頁。核心關(guān)注點(diǎn)二： 不同企業(yè)的人員進(jìn)入同一服務(wù)部后，薪酬如何整合情況一： 在地區(qū)服務(wù)部當(dāng)?shù)鼐吐殻捎谠瓎挝恍б娌灰粯釉斐蓪?shí)際薪酬水平存在差距的員工如何整合？情況二： 由異地至地區(qū)服務(wù)部所在地入職，由于原單位所在地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同造成薪酬與當(dāng)?shù)卮嬖诓罹嗟膯T工如何整合？第32頁，共40頁。對(duì)策-設(shè)計(jì)寬帶薪酬：將

20、當(dāng)?shù)貑T工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一納入新體系之中，采用差異化的保留方式“凍薪”“就近”套檔“提薪”對(duì)于薪酬水平低于所處薪級(jí)中最低檔位，但員工對(duì)薪酬水平比較滿意或不是調(diào)薪重點(diǎn)的員工，可暫時(shí)保持現(xiàn)有薪酬水平，今后根據(jù)公司的調(diào)薪政策，逐步過渡到新的薪酬體系對(duì)于部分目前薪酬水平相對(duì)合理的員工，采用就近（就高不就低）套入新的薪酬體系，薪酬水平基本不變或較小幅度的增長對(duì)于部分薪酬水平明顯偏低的員工，且工作能力還不錯(cuò)，可通過薪酬套改，提升薪酬至正常水平（薪酬調(diào)整可采取分步調(diào)整、分區(qū)間調(diào)整的方式逐步調(diào)整到位）“保留工資”對(duì)于部分目前薪酬水平高于所處薪級(jí)中最高檔位的員工，暫時(shí)保持原值，隨其晉薪逐步?jīng)_減，當(dāng)其工資性收入等于或

21、大于其崗位級(jí)別工資時(shí)，再進(jìn)行相應(yīng)的薪酬調(diào)整薪酬水平過低員工薪酬水平適中員工薪酬水平過高員工情況二處理原則：在情況一的處理方式之上，通過測(cè)算并確定“工作性補(bǔ)貼”，解決員工的薪酬訴求。工作性補(bǔ)貼設(shè)置方法一：補(bǔ)貼額=年薪 X n%工作性補(bǔ)貼設(shè)置方法二：補(bǔ)貼額=XX元 （補(bǔ)貼額根據(jù)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)或內(nèi)部對(duì)標(biāo)確定）第33頁，共40頁。核心關(guān)注點(diǎn)三：如何減小由職能人員到業(yè)務(wù)人員身份轉(zhuǎn)變所引起的薪酬激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變對(duì)員工造成的影響？原單位人力資源共享服務(wù)中心崗位特點(diǎn)職能崗位業(yè)務(wù)崗位為主、職能崗位較少典型崗位人資科員呼叫中心坐席代表薪酬激勵(lì)方式特點(diǎn)高固定、低浮動(dòng)中固定、中浮動(dòng)薪酬典型固浮比80：2050：50問題點(diǎn)即使員

22、工的薪酬水平未降低，但是由于崗位性質(zhì)變化造成的薪酬激勵(lì)方式變化引起員工的保障性薪酬降低，也會(huì)引起員工不滿員工崗位性質(zhì)轉(zhuǎn)變示例：解決建議將員工的部分浮動(dòng)薪酬與工作量掛鉤，設(shè)置一個(gè)基礎(chǔ)工作量達(dá)標(biāo)額，員工只要工作量達(dá)到達(dá)標(biāo)額即可全額領(lǐng)取掛鉤薪酬，提高薪酬保障性示例：?jiǎn)T工原薪酬結(jié)構(gòu)：固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)保底浮動(dòng)基本工資量達(dá)標(biāo)即可領(lǐng)取第34頁，共40頁。核心關(guān)注點(diǎn)四：基于職業(yè)通道與序列劃分，設(shè)置差異化的激勵(lì)模式序列管理序列職能序列操作序列專家序列定義發(fā)揮管理職能提供職能支持執(zhí)行業(yè)務(wù)操作提供專家服務(wù)典型崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源崗行政管理崗坐席代表薪酬核算崗勞動(dòng)關(guān)系專家薪酬激勵(lì)方式年薪制崗位績效工資制計(jì)件工資

23、制崗位績效工資制考核方式年度績效年度經(jīng)營業(yè)績季度績效工作評(píng)價(jià)月度績效工作量/工作質(zhì)量季度績效問題解決率/解決時(shí)間兌現(xiàn)機(jī)制年終績效系數(shù)季度績效系數(shù)基本工作量達(dá)標(biāo)月度績效系數(shù)季度績效系數(shù)兌現(xiàn)成果績效工資+年終獎(jiǎng)績效工資+年終獎(jiǎng)計(jì)件工資+績效工資+年終獎(jiǎng)績效工資+年終獎(jiǎng)從薪酬激勵(lì)模式角度對(duì)崗位序列進(jìn)行劃分，并設(shè)計(jì)激勵(lì)模式第35頁，共40頁。核心關(guān)注點(diǎn)五：薪酬激勵(lì)體系如何覆蓋從中心到服務(wù)點(diǎn)，從人力和兩中心整合解決方案：通過識(shí)別工作性質(zhì)和崗位設(shè)置可得出，二者可以使用基本相同的薪酬激勵(lì)體系特點(diǎn)歸納人力資源共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要工作性質(zhì)規(guī)模性、重復(fù)性人力資源規(guī)模性、重復(fù)性工作財(cái)務(wù)規(guī)模性、重復(fù)性工作崗位序列劃分職能序列、管理序列、操作序列、