XX石化集團催化劑有限公司定崗定編、工資總額設計方案課件

1、XX催化劑有限公司控制用工總量，提高勞動生產(chǎn)率項目第1頁，共83頁。ZZ公司簡介及特質分析ZZ公司簡介ZZ特質分析需求分析及理解項目整體分析及概述項目各階段設計思路、方法論及案例分享項目內容及項目成果設計項目階段內容、成果及雙方分工項目周期計劃項目管理及商務報價項目全過程管理項目商務報價目錄第2頁，共83頁。項目整體分析及概述催化劑公司簡介XX催化劑有限公司 (以下簡稱催化劑有限公司)作為中國石油化工股份有限公司的全資子公司，是全球領先的煉油化工催化劑生產(chǎn)商、供應商、服務商之一。催化劑有限公司目前生產(chǎn)基地主要分布在北京、上海、湖南、山東、遼寧和江蘇等六省市，擁有8個全資單位、2個控股單位、1個

2、委托管理單位、4個國內銷售和服務中心、4個境外代表處。催化劑有限公司產(chǎn)品涵蓋煉油、化工和基本有機原料三個催化劑領域。 重大事例發(fā) 展 軌 跡企業(yè)創(chuàng)立外延擴張式戰(zhàn)略轉移專業(yè)化重組中國石油化工股份有限公司催化劑分公司（以下簡稱“催化劑分公司”）2004年12月29日在北京成立。繼完成煉化工程、石油工程、煤化工等專業(yè)公司的組建,以及煉化工程在港上市后,其專業(yè)化重組步伐又向前邁進一步,XX催化劑有限公司2003年5月28日在京成立。2005年催化劑分公司生產(chǎn)各類催化劑8.6萬噸；銷售各類催化劑8.5萬噸。全年實現(xiàn)銷售收入19億元，其中出口收入占總收入的10.9。第3頁，共83頁。項目整體分析及概述行業(yè)

3、分析在全球經(jīng)濟低迷大環(huán)境下，中國經(jīng)濟一直保持了穩(wěn)定發(fā)展的局面，國內經(jīng)濟增長模式和經(jīng)濟結構的升級和轉型進入加速階段，黃金增長恐難再現(xiàn)，穩(wěn)步、健康的發(fā)展將成為主基調。作為國內最大全球第二大煉油企業(yè)，XX每年的原油加工量穩(wěn)步提升。數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局，ZZ咨詢分析2003-2013年中國GDP總值、增長率統(tǒng)計萬億元2003年-2012年XX原油加工量（百萬噸）第4頁，共83頁。項目整體分析及概述行業(yè)分析伴隨著石油煉化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，催化劑行業(yè)逐漸發(fā)展起來，并呈現(xiàn)以下特點。結論一行業(yè)潛力巨大結論二有待提升結論三發(fā)展關鍵點作為石油煉化產(chǎn)業(yè)的催化劑產(chǎn)品，隨著石油消費產(chǎn)品的進一步擴大，催化劑產(chǎn)品將經(jīng)一步增加。相

4、對于國外同行業(yè)發(fā)展成熟度，國內的催化劑產(chǎn)業(yè)在技術創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)規(guī)模上仍有待提升。隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的需求擴大，和全球化競爭的加劇，要保持行業(yè)的競爭力，需要重點加強內部管理、提升運行效率、加強技術創(chuàng)新等多方面因素。第5頁，共83頁。項目整體分析及概述整體目標催化劑有限公司在公司快速發(fā)展的時期，每個公司的勞動生產(chǎn)率各不相同，因此希望通過開展“控制用工總量，提高勞動生產(chǎn)率”咨詢項目，制定公司的定員標準，提高勞動生產(chǎn)率。達成的四個目標：對公司各層級職能和崗位進行全面診斷，發(fā)現(xiàn)組織崗位所存在的問題。深入班組、合理規(guī)劃公司組織架構及崗位體系，完善組織機構的崗位設置，從嚴定編：其中包括各單位的定崗定編定編，還包括本部

5、的定崗定編。本項目重點在于建立標準，且在設計過程中應考慮到三年以后的人員發(fā)展情況，做三年的方案。通過崗位價值評估，合理拉開崗位差距。結合公司用工總量的控制目標，提出科學的工資總額管理辦法。第6頁，共83頁。項目整體分析及概述項目方案頂層設計 ZZ公司咨詢實踐表明，企業(yè)為適應公司的快速發(fā)展，保持企業(yè)的競爭實力，強化組織和人力資源管理是提升大型集團企業(yè)競爭力的重要策略之一。通過合作伙伴策略發(fā)揮競爭優(yōu)勢優(yōu)化運營管理效率發(fā)展細化服務能力強化組織和公司治理結構有效地革新、開發(fā)和推廣產(chǎn)品清晰地進行客戶細分，進行目標客戶定位，并設計和提供相應產(chǎn)品合理運用定價策略有效使用營銷渠道建立國際水準的公司治理結構和組

6、織結構有效地管理人力資源，明確制定人力資源要求強化資源招聘和配置，實施績效管理，鼓勵員工發(fā)展建立成本管理和預算控制，協(xié)調其他項目業(yè)務目標優(yōu)化各分子機構的效率，重新構筑人力資源和營運流程通過戰(zhàn)略性的資源配置降低成本改進業(yè)務流程和流程系統(tǒng)充分利用合作伙伴的優(yōu)勢拓展業(yè)務和收入審慎選擇和管理合作伙伴第7頁，共83頁。項目整體分析及概述需求概述提升企業(yè)運作效率與機構設置、人員編制、崗位職責劃分、業(yè)務流程等有密切關系。市場調查研發(fā)物流配套生產(chǎn)指揮協(xié)調顧客計劃/財務人事/勞資質量和成本的矛盾供應商認證與評價庫房報缺不準，生產(chǎn)管理不精細執(zhí)行不力生產(chǎn)效率低下部門交叉職責不清生產(chǎn)不均衡質量不穩(wěn)定人力資源重要職能缺

7、失業(yè)績管理壓力沒有層層分解薪酬福利制度不完善人員素質整體偏底技術支持缺乏財務預算監(jiān)控財務分析職能缺失融資及及資金合理運用的壓力加大缺乏市場需求調查研發(fā)技術力量薄弱 設計周期長缺乏產(chǎn)品開發(fā)的激勵與考核營銷廣告缺乏有效拉動渠道監(jiān)管不力經(jīng)銷商管理不嚴格營銷力度不足產(chǎn)品品牌忠誠低第8頁，共83頁。項目整體分析及概述方案具體設計思路組織崗位體系本項目重點在于崗位體系標準的設計，因此ZZ咨詢將在方案設計過程中對于崗位編制設計將采用外部對標和工作寫實、工作量分析相結合的方式設計，確保標準設計的準確性和合理性。崗位價值評估先對企業(yè)進行企業(yè)等級評價，形成組織等級。隨后再開展組織內部典型崗位評估，通過整體平衡形成

8、組織內部崗位等級體系。最后逐步推廣，實施機關本部及下屬企業(yè)的崗位等級體系對接，建立催化劑公司崗位等級體系表。工資總額通過調整及優(yōu)化工資總額管理要求，促進企業(yè)主動收編并提升勞動生產(chǎn)率和組織效率。第9頁，共83頁。項目整體分析及概述項目開展思路由于催化劑公司點多、面廣，且項目時間緊、任務重，因此本項目具體開展思路如下：項目制合作：將采用項目制合作方式，提供具體方案設計及信息技術支持服務。雙方配合：由雙方共同組成項目組，共同開展相關方案設計工作?？傮w策劃、分組統(tǒng)一實施：采用項目總監(jiān)負責制的管理方式，多個項目小組同時開展，齊頭并進。項目開展思路第10頁，共83頁。項目整體分析及概述項目具體階段劃分與管

9、理和專業(yè)人員進行交流、研討及培訓，多種形式的互動全面診斷D1工資總額管理體系優(yōu)化設計D4崗位價值評估D3組織崗位體系設計D2方案運行及維護D5第11頁，共83頁。ZZ公司簡介及特質分析ZZ公司簡介ZZ特質分析需求分析及理解項目整體分析及概述項目各階段設計思路、方法論及案例分享項目內容及項目成果設計項目階段內容、成果及雙方分工項目周期計劃項目管理及商務報價項目全過程管理項目商務報價目錄第12頁，共83頁。D1：全面診斷ZZ咨詢將在項目開始及方案設計前，充分開展前期診斷調研及分析工作，以了解、熟悉、深入和研究催化劑有限公司現(xiàn)行管理機制，為后續(xù)項目開展奠定扎實的基礎。資料調研Internal sur

10、vey組織、管理制度外部調研Status survey on market行業(yè)信息調研標桿企業(yè)調研 深入了解公司文化、組織體系、流程及HR體系；了解公司歷史經(jīng)營情況、現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略；HR管理體系發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績了解行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀；了解公司歷史經(jīng)營情況、現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略；現(xiàn)場訪談調研interview問卷調查questionnaires薪酬績效滿意度各模塊中層管理人員訪談標桿員工訪談工作滿意度各模塊公司高層溝通一般經(jīng)理及主管溝通包括工作滿意度、個人發(fā)展、績效考核、獎金模式、團隊合作等；由ZZ顧問負責問卷的發(fā)放回收，保證信息的獨立、有效性。了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標；了解企業(yè)在人力資源方面面臨的挑戰(zhàn)，

11、期望員工具備的素質要求；行為事件(BEI)訪談：搜集并分析了挑選出的部分高績效管理人員的行為表現(xiàn)；第13頁，共83頁。EHMD診斷系統(tǒng)理論模型：ZZEHMD診斷系統(tǒng)依靠四維度（十四指標）圍繞人力資源管理的管理環(huán)境、管理對象、人員管理、組織發(fā)展四大維度，招聘配置、培訓發(fā)展、薪酬福利、績效管理、員工關系、能力建設、企業(yè)文化、轉變管理、組織管理九大模塊（二十六個維度）進行人力資源管理水平的判別。第14頁，共83頁。人力資源管理水平判別系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化薪酬福利績效管理培訓發(fā)展招聘配置員工關系能力建設轉變管理戰(zhàn)略管控機體形態(tài)運行機能精神內涵外顯形態(tài)導向與策略工具及應用效果評價績效界定績效評價績效反饋

12、培訓目標培訓實施培訓評估人才需求獲取配置效果評估基礎管理融合管理提升管理行為規(guī)范能力引導雙贏發(fā)展外部環(huán)境主體素質積累整合ZZEHMD診斷系統(tǒng)工具EHMD診斷系統(tǒng)：經(jīng)緯線交織，最終呈現(xiàn)“九大模塊、二十六重維度、七十九個重點”的人力資源管理水平判別體系。管理模塊判別維度管理重點判別指標第15頁，共83頁。示例：組織管理模塊判別結構說明用生命體來類比組織管理模塊，戰(zhàn)略管控相當于大腦中樞（核心決定作用），機體形態(tài)似于骨骼架構（物理形態(tài)結構），運行機能類似于神經(jīng)與血液系統(tǒng)（動態(tài)運作機理）；組織管理為人力資源活動開展提供基礎性的環(huán)境設定，是人力資源需求的出發(fā)點，是判別人力資源管理水平及組織效率高低的重要模

13、塊之一。判別維度管理重點說明戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略目標、總部定位、權責體系從核心戰(zhàn)略出發(fā)關注組織目標的核心定位及管控形式機體形態(tài)組織形態(tài)、組織結構、分工單元從形態(tài)結構出發(fā)關注組織結構及分工合作體系運行機能制度流程、溝通機制從機能形態(tài)出發(fā)關注組織內部的工作流與制度管理水平根據(jù)每個維度內容開展的流程/對象進行劃分，將該模塊的判別維度劃分為8項管理重點第16頁，共83頁。示例： EHMD診斷系統(tǒng)成果診斷結束后，ZZ將提供企業(yè)人力資源管理診斷分析報告，幫助企業(yè)從各個人力資源管理模塊剖析自身人力資源管理水平。同時，ZZ有十年強大的常模數(shù)據(jù)積累，能提供有力的市場標桿，令企業(yè)在了解自身狀況的同時也與外部數(shù)據(jù)進行對比，

14、協(xié)助企業(yè)尋找自身管理的市場定位，客觀地解讀診斷結果。Sample第17頁，共83頁。D2：組織崗位體系設計ZZ組織崗位體系設計方法論：在明確企業(yè)管控模式的基礎上，優(yōu)化組織架構設計、明晰部門職能、優(yōu)化崗位及編制、界定崗位職責，搭建人力資源管理基礎平臺。明晰業(yè)務戰(zhàn)略確定管控模式組織架構設計定崗設計定編標準職責梳理戰(zhàn)略層面運營層面梳理公司戰(zhàn)略，明確集團內部管控模式細分管理模式，優(yōu)化組織功能；優(yōu)化部門職能：梳理集團本部部門設置、部門功能、部門業(yè)績要求；崗位設計：根據(jù)組織功能，以部門為單位設計崗位單元（即：“定崗”）；定編標準：根據(jù)崗位要求及工作效率，設置崗位人員編制標準（即：“定編”）；崗位分析與崗位

15、職責：并明確崗位權責、崗位要求，形成崗位說明書）；123戰(zhàn)略層面管理模式及組織架構及設計運營層面優(yōu)化部門職能/定崗定編職責梳理第18頁，共83頁。D2.1組織架構梳理及優(yōu)化組織架構設計原則：面臨的主要挑戰(zhàn)國際和國內先進操作 公司遠景和企業(yè)定位公司戰(zhàn)略及法規(guī)對組織的要求現(xiàn)存組織薄弱領域兼顧現(xiàn)狀與未來發(fā)展 基于當前組織現(xiàn)狀及能力水平，結合公司發(fā)展定位及戰(zhàn)略發(fā)展要求；從組織檢驗的外部市場優(yōu)勢發(fā)揮、內部管理協(xié)作及人員發(fā)展等方面考慮，建議方案將滿足監(jiān)管法規(guī)要求，同時具有當前調整的可實現(xiàn)性及未來發(fā)展的可擴充性。針對薄弱，明晰職能 針對組織結構中薄弱環(huán)節(jié)，如組織職能不健全，部門職能發(fā)揮不充分，崗位職責不清晰

16、，人員缺乏專業(yè)性等，建議方案要明晰總行及分支結構各部門定位，搭建整體組織管理框架，優(yōu)化總行對各分支機構的管理指導、協(xié)調職能保證優(yōu)勢，強化能力 優(yōu)化方案在保證業(yè)務運營“靈活”優(yōu)勢的前提下，有利于業(yè)務擴展及管理、風險管控等專業(yè)能力的加強，有利于實現(xiàn)近期核心業(yè)務規(guī)模擴充及遠期的業(yè)務拓展 借鑒先進，保持特色 建議方案將借鑒專業(yè)服務機構的組織先進實踐方法，同時結合發(fā)展過程及地域特點，保持本銀行優(yōu)勢特色第19頁，共83頁。組織架構設計整體思路：管理扁平化，部分職能集團化、社會化，裝置簡單化。CEO首席執(zhí)行官功能3：技術管理董事會監(jiān)事會功能5：財務管理外包或轉三產(chǎn)后勤服務功能2：生產(chǎn)管理維修生產(chǎn)計劃調度物資

17、采購倉儲生產(chǎn)安全環(huán)境保護職業(yè)健康一線銷售商務渠道市場信息品牌策劃集團整合職能研發(fā)各生產(chǎn)裝置操作、運營 2、整合剝離職能集團化、社會化3、裝置運作簡單化1、管理扁平化組織設置整體思路：剝離非核心業(yè)務職能整合與專業(yè)分工管理的扁平化職能服務裝置監(jiān)察、內審功能1：營銷管理治安、消防會計核算資金管理三產(chǎn)財務稅務籌劃功能4：統(tǒng)籌管理工藝優(yōu)化技改技措質量檢測計量分析項目管理技改技措行政服務法律事務董事會事務人力資源第20頁，共83頁。D2.2部門職能優(yōu)化設置。梳理和明確部門職能，作為崗位職責分析的基礎。對組織架構或部門間職能分工需要調整的，通過“目標方案”予以體現(xiàn)。職能重疊公司部門的業(yè)務重復，兩個或兩個以上

18、職能部門負責同一業(yè)務職能不明確，導致權責不清浪費公司資源，降低運行效率職能交叉公司同一職責涉及公司兩個或兩個以上的職能部門造成公司流程復雜，執(zhí)行力低下不利于公司對業(yè)務的統(tǒng)一管控職能缺失公司運行需要的職能沒有相關部門負責公司運行缺少有力支撐，增加了公司運營的風險影響公司相關部門的執(zhí)行效率和公司的正常職能弱化公司職能無法正常發(fā)揮作用或職能不具備競爭力，無法提供預期的服務影響公司正確決策和執(zhí)行，阻礙管理的優(yōu)化浪費公司資源，降低公司競爭力和市場反映速度第21頁，共83頁。有些事情無人管理、無人過問，出來問題無人負責；企業(yè)中存在管理與工作分配的死角、灰色地帶新設崗位/部門工作內容尚不明確，確認，摸索著干

19、主 要 表 現(xiàn)組織架構設置不完整；崗位職能不全面，沒有實現(xiàn)“橫向到邊、縱向到底的要求”主 要 原 因主 要 形 式缺位部門職能存在一定的交叉、重復；同一件事情由多人負責、多頭領導；推委、扯皮現(xiàn)象存在較多離開某個人，工作基本癱瘓崗位職責、工作界面不清晰；崗位職責系統(tǒng)性不夠、權威性不夠人員適崗性存在缺失錯位上層管理者越俎代庖，不愿放權；下層管理者大包大攬，越權行事；不同部門的管理者間爭權奪利。權責體系尚不匹配；工作流程有待優(yōu)化；管理者原有管理風格、習慣影響正常流程越位D2.3崗位體系設計企業(yè)中的“缺位、錯位和越位”現(xiàn)象直接導致組織功能缺失、流程紊亂，影響組織效率。第22頁，共83頁。崗位體系設計采

20、用的方法與工具組織分析法這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。關鍵使命法崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。標桿對照法參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。流程優(yōu)化法根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。 1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程3、依據(jù)上述流程設計組織架構4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系6、依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位7、依據(jù)關

21、鍵崗位設置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調整ZZ崗位設計流程：第23頁，共83頁。方法1：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有組織架構和部門職能，通過“組織分析法”和“流程分析法”兩種崗位設置方法，完成崗位的具體設置。第24頁，共83頁。方法2：根據(jù)通過價值鏈分析與對標管理，提出崗位設置建議。企業(yè)經(jīng)營活動價值增值營銷物流生產(chǎn)/研發(fā)價值曲線：價值鏈分析：采購、倉儲、運輸?shù)任锪鞴δ芊稚⒂诠╀N部與生產(chǎn)部，缺乏相關經(jīng)營活動的管理統(tǒng)一總人數(shù)為175人，占員工總數(shù)的11%，一線操作工人為128人，占總人數(shù)的73%；外部優(yōu)秀做法：整合并統(tǒng)一管理物流功能成立三產(chǎn)物流公司，最大化資源利用采用社會化的方式外包

22、物流功能調整策略：整合供銷部采購、倉儲、運輸職能，生產(chǎn)部物資保障功能，合并成立物流部精簡輔助崗位，對于一線操作崗位，趨向于采用勞務派遣及勞務法寶等社會化用工方式物流部組織策略原料采購吊車倉儲收發(fā)貨倉儲收發(fā)貨調度鐵路運輸輔料采購設備倉儲技術開發(fā)市場/銷售（品牌形象/銷售策劃）生產(chǎn)（運用效率性/多樣性）Sample第25頁，共83頁?？偛繊徫惑w系設計難點總體編制水平：總部多不承擔具體的經(jīng)營指標，因此難以用傳統(tǒng)的業(yè)務量方式來核定總體編制崗位編制水平：難以用工作量的方法來確定崗位編制，多采用一人一崗的方式部門結構比例：總部崗位多是管理型崗位，傳統(tǒng)企業(yè)中根據(jù)業(yè)務人員與職能人員的比例確定在此試用條件有限崗

23、位設置：總部突發(fā)性工作比較多，在組織分析基礎上，通過外部對標和重點工作分析相結合的方式開展崗位設置工作。這就需要大量的央企案例積累第26頁，共83頁?？偛繊徫辉O置方法：在部室職責定位的明確的基礎上，對部室內功能模塊、職責進行梳理，基于職責，根據(jù)不同的職責歸并方法，進行崗位的設置。部門、處室定位的明確部門、處室功能模塊劃分基于功能模塊的職責分解基于職責梳理的崗位設置崗位設置流程崗位設置的要點：明確部室負責人與部室內員工的定位；區(qū)分策劃性崗位、專業(yè)性崗位和事務性崗位；對職責的重要性、職責的難易程度進行明確和歸類從便于管理的角度，按照工作對象、流程的分解或者模塊的切割進行崗位的設置綜合均衡各崗位之間

24、工作難度和工作量，達到相對平衡某央企總部人力資源管理部門架構設置示例部門主任部門副主任綜合管理處領導人員管理處勞動組織處薪酬管理處教育培訓處社保中心專家委員會辦公室第27頁，共83頁。關鍵職責細分客戶關系管理；客戶風險分析；客戶行業(yè)分析；營銷策劃部門的關鍵職責轉讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；產(chǎn)品開發(fā)及推廣1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展2、負責公司業(yè)務新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障關鍵崗位行業(yè)1客戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶經(jīng)理資產(chǎn)轉讓經(jīng)理；管理經(jīng)理；產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理關鍵崗位主要職責組織

25、對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風險對目標客戶進行全面的營銷 針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高 對行業(yè)重點客戶和優(yōu)質客戶進行客戶關系管理組織市場調研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新對公司業(yè)務新產(chǎn)品進行風險預測，設計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務產(chǎn)品向全行進行推廣進行產(chǎn)品風險分析，參與產(chǎn)品定價對新產(chǎn)品的銷售情況，市場占有情況，效益風險情況進行調查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動角色營銷產(chǎn)品崗位設置舉例：Sample第28

26、頁，共83頁。D2.4崗位編制設計定崗定編以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、企業(yè)文化及人員能力等因素為基礎。管控模式：組織體系；職能設計；管理幅度；權力架構；組織形式； -企業(yè)文化：企業(yè)所有制性質；企業(yè)歷史；企業(yè)創(chuàng)新能力； -公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；-人員能力：人員結構；人員素質與能力-企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人員能力管控模式定崗定編第29頁，共83頁。崗位編制設計常用方法：通過總量、結構、數(shù)量三步驟開展，先建立組織用工總量，根據(jù)職級分別確定其中結構，隨后確定每個崗位的編制數(shù)。預算控制法通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。業(yè)務流

27、程分析法根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務目標、崗位工作量、業(yè)務流程銜接，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例。德爾菲法管理層、專家訪談法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內的崗位人數(shù)。本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編勞動效率定編法產(chǎn)量定額時間定額第30頁，共83頁。崗位編制設計流程：根據(jù)內部信息，首先確定公司整體編制，在此基礎上，再細分部門編制、崗位編制，采用三級逐步定編方法。1、明確公司長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標2、確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務

28、指標3、依據(jù)公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)確定業(yè)務人員人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結構進行再調整9、在企業(yè)內進行試運行，對運行結果進行再調整內部分析總人數(shù)的確定各類型、各崗位人員的確定業(yè)務模式及崗位職能分析工作量分析外部分析崗位編制確定人員素質要求勞動效率分析行業(yè)比例分析

29、定編流程歷史數(shù)據(jù)及預算控制第31頁，共83頁。定編方法與工具（1）崗位工作量核算方法：通過信息搜集核算崗位定額工作量，作為崗位編制的基礎信息。Sample第32頁，共83頁。定編方法與工具：崗位寫實工作量統(tǒng)計方法周次周一周二周三周四周五法定時間備注實際標準日常實際標準日常實際標準日常實際標準日常實際標準日常飽和度穩(wěn)定性1370 255 255 410 164 164 380 200 170 410 410 410 440 352 352 2050 67.37%97.83%2420 200 200 410 170 170 410 200 200 410 270 220 1640 51.22%94

30、.05%3390 190 100 410 200 200 410 194 100 410 320 280 1640 55.12%75.22%4410 250 240 410 230 210 410 240 220 410 220 210 410 210 190 2050 56.10%93.04%某崗位4周（7月118月8日）工作量統(tǒng)計表：單位（分）ZZ通過四周的崗位寫實進行4種時間的統(tǒng)計分析實際工作量時間：崗位任職者本人填寫的工作時間；標準工作時間：由ZZ根據(jù)前期部門隨訪、類似崗位及工作橫向比較、參考外部行業(yè)一般經(jīng)驗，所確定的崗位任職者完成當日工作量的正常所需時間；日常工作時間：崗位任職者處理

31、崗位職能范圍內常規(guī)性工作時間。法定工作時間：等于實際工作天數(shù)410分/每天計算公式如下:工作飽和度 =標準工作時間/法定工作時間工作穩(wěn)定性 =日常工作時間/法定工作時間部門工作飽和度=部門內所有崗位的工作量飽和度平均值通過工作量統(tǒng)計計算工作“飽和度”和“穩(wěn)定性”Sample第33頁，共83頁。A員工資金管理高級主管85%工作寫實表記錄工作時間為 6.8小時/天分析：工作內容偏單一，工作性質獨立、自主性強。建議：提高工作效率，增加工作內容。日常性工作權證變更、登記、統(tǒng)計0.5小時/天房產(chǎn)處置、評估和物業(yè)管理5小時/天金融資產(chǎn)處置1小時/天培訓半天B員工資金管理高級主管84%6.7 分析：平均每天

32、花費對外聯(lián)系及向上匯報的時間占用過多。建議：改進工作方式，提高工作效率。日常性工作銀行擔保、貸款、支付等3小時/天資金及款項相關工作2小時/天溝通、聯(lián)系與匯報1小時/天階段性工作預算、債務重組、年報1小時/天培訓、會議7.25小時示例：某企業(yè)工作寫實結果分析報告Sample第34頁，共83頁。通過崗位價值評估及工作寫實統(tǒng)計，得出“崗位重要性與工作量飽和度”矩陣，確定優(yōu)化策略。25%50%75%100%重要性飽和度關鍵崗位一般崗位輔助崗位崗位重要性與工作量飽和度衡量矩陣料帳管理倉庫管理員人事綜合管理駕駛員計算機信息管理協(xié)理員計劃統(tǒng)計能源統(tǒng)計計劃采購預決算倒班調度長倒班調度設備管理計劃調度水電調度

33、長工藝管理白班調度123崗位類型崗位名稱崗位小計崗位占比人數(shù)小計人數(shù)占比管理崗位生產(chǎn)部經(jīng)理、總機械師、副總動力師、副經(jīng)理、物資保障科科長、工藝調度科科長、計劃科科長、設備科科長832%812%關鍵崗位倒班調度長、倒班調度、水電調度長、白班調度、工藝管理、計劃調度、設備管理832%3348%一般崗位計劃采購、計劃統(tǒng)計、能源統(tǒng)計、預決算520%2131%輔助崗位料帳管理、倉庫管理員、駕駛員、協(xié)理員、人事綜合管理、計算機信息管理416%69%小計2568根據(jù)各崗位在矩陣中所處的位置，采取漸進式的優(yōu)化方式，以保障組織績效的穩(wěn)定性：第一步重點優(yōu)化黃色區(qū)域（輔助崗位）第二步重點優(yōu)化灰色區(qū)域（一般崗位）第三

34、步重點優(yōu)化綠色區(qū)域（關鍵崗位）第35頁，共83頁。某企業(yè)的統(tǒng)籌人員結構：統(tǒng)籌人員256人，統(tǒng)籌與企業(yè)人數(shù)比例為1：5.9，占總人數(shù)的17%，人員明顯冗余，武保部人員過多是主要原因之一統(tǒng)籌人員中，財務人員服務比例為1：72.10，人事人員服務比例為1：94.63，均略低于于市場低位值水平 注：某企業(yè)財務人員實際為25名，為保障外部的可對比性，只計入本部財務人員21名，外借及三產(chǎn)未計入注：某企業(yè)人事人員實際為32名，為保障外部的可對比性，只計入本部人事人員16名，職校人員未計入每名財務人員服務人數(shù)外部對比（總數(shù)：財務人員）每名人事人員服務人數(shù)外部對比（總數(shù)：人事人員）某企業(yè)定編方法與工具（2）標桿

35、對照法：通過外部標桿企業(yè)、行業(yè)對比分析企業(yè)人員編制合理性，并擬定標準。某企業(yè)某企業(yè)Sample第36頁，共83頁。示例：公司整體、部門崗位編制優(yōu)化設置企業(yè)整體編制預測：企業(yè)部門編制分布：職能部門的人數(shù)分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行。貿易類業(yè)務人員總數(shù)：1537*貿易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設條件職能人員：業(yè)務人員1：3.4管理人員:非管理人員1：5.6管理人員:非管理人員1：5.5共1989人員工總數(shù)部門1人數(shù)部門2人數(shù)部門3人數(shù)崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人Sample第37頁，

36、共83頁。示例：某央企總部定編對標央企，通過資產(chǎn)規(guī)模、人員總數(shù)以及經(jīng)營收入各方面因素與集團總部人員編制的比例進行崗位編制數(shù)量的確定；同時綜合考慮對標企業(yè)處室的平均編制、行業(yè)的特點和部門的分工特點，進行部門、處室內崗位編制的確定。序號部門編制1董事會辦公室/辦公廳2運營管理部3戰(zhàn)略發(fā)展部4財務金融部5安全監(jiān)管部6人力資源部/組織部7科技信息部8法務與風險管理部9監(jiān)察審計部/紀檢組工作部10黨組工作部11工會總計222中央企業(yè)總部人員整體配置比較表集團資產(chǎn)規(guī)模（億元）人員數(shù)量（人）總部實編員工數(shù)量（人）人員配置比中國海運1,70050,0001:307中國商飛3308,0001:33中儲糧3,80

37、02,10001:123中航科技1,700110,0001:348中央企業(yè)總部處室人數(shù)比較表指標中海集團中國電科中國商飛中儲糧處室數(shù)量60 36實編員工208170處室平均人數(shù)3.54.7Sample第38頁，共83頁。示例：某催化劑公司定崗定編建議崗位調整崗位數(shù)人員編制現(xiàn)有61166減掉（-）1213新增（+）65調整后66169標示說明：合并刪減新增移動一、定崗定編建議增加：薪酬績效專責、招聘培訓專責、規(guī)劃與計劃統(tǒng)計刪減：人事專責；會計刪減2名編制；技術部合并：采購員、采購助理合并為采購專責二、崗位名稱調整黨群專責更改為黨務管理宣傳助理更改為宣傳專責建議Sample第39頁，共83頁。示例

38、：某催化劑公司生產(chǎn)部組織機構圖建議一、定崗定編建議增加：系統(tǒng)維護工程師一名Sample第40頁，共83頁。示例：某央企下屬二級單位機關總編制數(shù)的確定示例通過對標外部，對機關人數(shù)總編制進行推算XX煉化公司2013年度機關管理人員數(shù)與公司總人數(shù)比例表公司名稱公司機關管理人員數(shù)量（正式職工）公司總人數(shù)（正式職工）公司機關管理人員數(shù)/公司總人數(shù)管理層級齊魯石化526228062.31%三級管理高橋石化785502415.63%二級管理金陵石化46474276.25%三級管理茂名石化58397066.01%三級管理天津石化38386174.45%三級管理（公司-部-車間）揚子石化72995007.67%

39、三級管理鎮(zhèn)海煉化49469217.14%三級管理總體（平均）3964700015.66%-P25分位數(shù)為5.23%，P50分位數(shù)為6.25%，P75分位數(shù)為7.41%結合公司機關職能做實的思路，機關總人員比例取值為平均數(shù)5%建議公司機關總體人員編制數(shù)控制在770人以內為宜Sample第41頁，共83頁。示例：崗位、編制及人數(shù)調整建議各部門的人員編制和職數(shù)更加精簡，能夠更加有效發(fā)揮人員工作效率。員工減少7人，占員工總數(shù)的9.1%；編制減少7個，占總編制的8.1%；部門滬港崗位編制人數(shù)部門職數(shù)原擬原擬原擬原擬行政辦（董辦）（滬辦）滬1515171716161正1副1正2副港8899881副1副黨群

40、工作部（黨辦、工會、團委）滬5656451正1副1正1副資產(chǎn)管理部滬6666661正1副1正1副港11111100戰(zhàn)略發(fā)展部滬5050501正0港10101000計財部滬7777771副1副港1313171614131正2副1正2副人力資源部（組織部）滬5555551副1副港4444221正1正法務部滬1111111副1副港1111001正1正審計部滬4465651副1正1副港11111100集團總部合計7772867977707正10副7正11副集團總部增減情況-5-7-7注：1、集團領導兼職的，保留崗位、編制，職數(shù)，人數(shù)未予以統(tǒng)計； 2、非集團領導兼職的，保留崗位、編制，職數(shù)，但人數(shù)只統(tǒng)計

41、一次，統(tǒng)計在受薪處； 3、以上各部門編制數(shù)均已經(jīng)包含職數(shù)。Sample第42頁，共83頁。D2.5崗位職責梳理通過資料收集與崗位工作分析，達成崗位職責的清晰與全員的一致認同。 部門功能定位 部門主要職責 部門業(yè)績目標 部門內職責分配 在崗人員工作情況 主要管理者思路資料收集根據(jù)梳理后的崗位職責書寫崗位說明分析，審核溝通以控制質量保證管理層與任職者的認可和接受資料分析與撰寫 清晰的崗位職責說明 管理層與員工一 致的理解 員工的認同 員工對于工作目標的深刻理解 減少職責的交叉和間隙達成目的對于工作分析，我們做什么和如何達到效果？第43頁，共83頁。ZZ崗位說明書纂寫-“八因素”工作分析模型崗位基本

42、信息崗位名稱、所在部門、上下級崗位名稱等崗位目的該崗位存在的主要目的和價值崗位權限根據(jù)崗位應負的責任，賦予該崗位相應的權限崗位職責崗位的工作內容、責任以及每類工作內容所需花費的時間比例工作目標該崗位工作目標及其重要程度工作關系與該崗位相關聯(lián)的內外部工作關系及其內容任職資格通常指擔任該崗位需要的最低資格和基本素質要求工作條件該崗位的工作地點、危險性與工作時間崗位目的崗位權限崗位職責工作關系崗位基本信息任職資格工作條件工作目標第44頁，共83頁。崗位信息工作職責工作目標任職資格ZZ崗位說明書示例：Sample第45頁，共83頁。D2.6：富余人員安置建議以公司穩(wěn)定與正常運作為前提，分步實施優(yōu)化方案

43、。Sample人員優(yōu)化方式：自然退休合同到期由于工藝流程改進等原因崗位撤銷替代勞務人員買斷工齡（40/50方式）退養(yǎng)方式其他方式舉例說明：以一家企業(yè)進行人員分流的做法為例：第一步人員優(yōu)化計劃：63人第46頁，共83頁。D3：崗位價值評估集團型企業(yè)崗位價值評估整體思路D3.1 企業(yè)等級評價根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)、收入、利潤等因素先對企業(yè)進行組織評估，確定企業(yè)等規(guī)模、貢獻等重要性。D3.2 企業(yè)內崗位價值評價企業(yè)等級評價結束后進入企業(yè)內部，開展企業(yè)內典型崗位崗位價值評估。形成企業(yè)內部典型崗位等級表。D3.3 全面推廣，整體平衡全面推廣，并根據(jù)企業(yè)評價及企業(yè)內崗位評價結果，進行集團整體各個組織之間、各個層級之

44、間、各個序列之間的崗位等級體系平衡，最終形成集團整體的崗位等級表。第47頁，共83頁。D3.1企業(yè)等級評價企業(yè)等級評價模型：從規(guī)模、效益、工資水平、經(jīng)營難度四個維度對企業(yè)等級進行評價。規(guī)模要素選擇要素效益要素工資要素經(jīng)營難度要素資產(chǎn)總額利潤總額增長率單位工資管理企業(yè)個數(shù)營業(yè)收入凈資產(chǎn)收益率地區(qū)工資職工人數(shù)凈資產(chǎn)經(jīng)濟增加值行業(yè)工資安全難度系數(shù)利潤總額產(chǎn)業(yè)多元化市場化程度計算方式等級法等級分檔計算，計算簡單，科學性不足回歸法次冪回歸計算，管理精細，透明性不足第48頁，共83頁。D3.1企業(yè)等級評價企業(yè)等級評價模型：從規(guī)模、效益、工資水平、經(jīng)營難度四個維度對企業(yè)等級進行評價。L=GR=（50%z+5

45、0%x）（1+ a1+ a2）L為企業(yè)系數(shù)；G為企業(yè)規(guī)模系數(shù)，G=50%z+50%x；z為資產(chǎn)總額規(guī)模系數(shù)，z=1.188Z0.062，Z為企業(yè)當年的資產(chǎn)總額（單位：億元）；x為主營業(yè)務收入規(guī)模系數(shù)，x=1.135X0.054，X為企業(yè)當年的主營業(yè)務收入（單位：億元）；R為企業(yè)經(jīng)營管理難度系數(shù) 數(shù)據(jù)系數(shù)數(shù)據(jù)次冪回歸系數(shù)等級分檔系數(shù)單位資產(chǎn)總額系數(shù)營業(yè)收入系數(shù)經(jīng)營難度系數(shù)企業(yè)系數(shù)下屬企業(yè)11810.52 1.54 574.46 1.56 1.55 下屬企業(yè)2610.53 1.22 146.57 1.15 1.18 下屬企業(yè)3499.21 1.20 163.84 1.16 1.18 下屬企業(yè)427

46、1.55 1.12 124.58 1.12 1.12 下屬企業(yè)5191.05 1.10 130.00 1.13 1.031.15 下屬企業(yè)6325.33 1.14 15.20 1.01 11.07 下屬企業(yè)7180.72 1.09 50.59 1.05 1.07 下屬企業(yè)8137.63 1.07 4.20 1.00 1.031.07 下屬企業(yè)9628.63 1.23 119.33 1.12 1.17 下屬企業(yè)10141.36 1.07 79.72 1.08 1.08 下屬企業(yè)11233.79 1.11 44.42 1.04 1.08 下屬企業(yè)1231.54 1.00 7.10 1.00 1.0

47、51.05 下屬企業(yè)13427.67 1.18 95.41 1.10 1.14 下屬企業(yè)1490.50 1.04 47.70 1.05 1.051.10 下屬企業(yè)15220.98 1.11 70.36 1.07 1.09 企業(yè)系數(shù)計算公式企業(yè)系數(shù)計算結果Sample第49頁，共83頁。示例：企業(yè)等級評價結果職位等級集團職級體系管理序列總公司子公司分公司總公司高層總公司一級部總公司二級部總公司三級部一級子公司二級子公司三級子公司一級分公司二級分公司三級分公司高層18總經(jīng)理總裁17副總經(jīng)理副總裁16總經(jīng)理15總經(jīng)理助理總監(jiān)、總經(jīng)理助理總經(jīng)理14部門經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)理級13經(jīng)理部門經(jīng)理副總

48、經(jīng)理/總經(jīng)理助理副總經(jīng)理總經(jīng)理12部門副經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理11副經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理副總經(jīng)理10部門助理經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理副總經(jīng)理9經(jīng)理助理部門助理經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理主管級8主管部門助理經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理助理7組長主管主管部門副經(jīng)理主管部門經(jīng)理6副組長主管主管主管員工級5員工主管主管Sample第50頁，共83頁。D3.2 企業(yè)內崗位價值評價企業(yè)內崗位值評估的關鍵點 職位評估組織目標職位描述評估方法人員

49、評估薪酬系統(tǒng)培訓、招聘導向性原則客觀性原則科學性原則職位評估原則第51頁，共83頁。ZZ崗位價值評估體系：2大類、7因素、15緯度一、崗位環(huán)境二、崗位要求知識水平專業(yè)技術4、專業(yè)資格解決問題難度學習及創(chuàng)新力6、學習與解決問題合作對象合作界面合作功能5、合作能力下屬人數(shù)下屬類型1、人員管理業(yè)務收入2、對公司財政的影響財務審批授權決策3、決策與授權如上所示，ZZ崗位評估體系是一個基于7因素衡量的打分系統(tǒng)，這7個因素包括了衡量崗位價值的主要方面，每個因素又被劃分成2至3個緯度，與之相對應的是不同的縱、橫座標刻度。通過以上要素，來評定崗位的重要性與相對價值。危險/風險工作時間7、工作環(huán)境第52頁，共8

50、3頁。ZZ崗位評估系統(tǒng)（Talent4.0）：崗位評估系統(tǒng)示 例第53頁，共83頁。崗位評估前應準備以下工作：崗位評估步驟流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程、組織架構崗位工作分析、職責描述職位評估第54頁，共83頁。示例：崗位評估要素提取在進行崗位評價因素調研的基礎上，結合不同類別人員的認識，總結提取評估要素，定制化崗位評估系統(tǒng)。Sample第55頁，共83頁。示例：結合定制化維度，設計崗位評估要素及其權重序號評估指標指標權重指標分數(shù)范圍1人員管理15253002財務資源10222003決策與授權20404004知識與專業(yè)資格20404005合作功能15303006學習與解決問題17.5353507工作

51、環(huán)境2.5%1050Sample第56頁，共83頁。示例：崗位價值評估結果崗位人員管理財務指標決策與授權專業(yè)資格合作對象。 總分KA部部長F4113 A449 E6156 I5344 7100 F6133 F5243 D228 1166 KA科科長C256 A125 D587 H4207 549 E588 E4148 C331 691 銷售內勤科長E386 A125 D587 H3178 324 E358 D270 B115 543 KA業(yè)務員A137 A125 A334 G3125 324 D459 C370 C442 416 銷售內勤主管A137 A125 A334 G2107 217 B

52、226 B243 A112 301 銷售助理A137 A125 A122 F275 217 B121 B133 A112 242 OEM副部長C475 A125 E6156 I5344 549 E588 F5243 D121 1001 業(yè)務主管A137 A125 A334 G3125 549 D459 C370 C442 441 技術支持A137 A125 A334 F387 217 D347 C370 B115 332 業(yè)務員A137 A125 A227 F275 324 D347 C255 B326 316 出口業(yè)務擔當A137 A125 A227 F275 324 D347 B243 B

53、115 293 培訓擔當A137 A125 A227 F275 324 D238 B243 B115 284 銷售助理A137 A125 A122 F165 217 B121 B133 A112 232 小車司機A137 A125 A122 B165 217 A117 A126 C118 227 管理部長F4113 A125 E6156 I4296 549 E588 E4148 D121 896 管理科長B356 A125 D587 H3178 324 E471 D390 C118 549 客戶服務主管C256 A125 C239 G2107 324 B332 B243 B115 341 銷售

54、計劃擔當A137 A125 A227 F165 217 B226 C255 B115 267 銷售業(yè)務擔當A137 A125 A227 F165 217 B226 C255 B115 267 資金管理擔當A137 A125 A227 F275 217 B121 B243 B115 260 銷售訂單管理A137 A125 A227 F165 217 B226 B243 B115 255 客戶服務擔當A137 A125 A227 F275 217 B226 B133 A112 252 OEM統(tǒng)計擔當A137 A125 A227 F165 217 B121 B133 A112 237 物流統(tǒng)計擔當A

55、137 A125 A227 F165 217 B121 B133 A112 237 銷售助理A137 A125 A122 F165 217 B121 B133 A112 232 開票擔當A137 A125 A122 F165 217 B121 A233 A112 232 小車司機A137 A125 A122 B165 217 A117 A126 C118 227 Sample第57頁，共83頁。D3.3整體平衡基于企業(yè)等級評價及組織內崗位價值評價結果，實施催化劑公司機關本部及下屬企業(yè)的崗位等級體系對接，建立催化劑公司崗位等級表體系。職位名稱職等管理序列集團總部子、分公司及辦事處一級二級三級四級

56、五級六級七級集團董事長1集團董事長集團總裁2集團總裁集團副總裁3集團副總裁總經(jīng)理4總裁助理總經(jīng)理副總經(jīng)理5副總經(jīng)理總經(jīng)理總監(jiān)6總裁助理/部門負責人總經(jīng)理助理/總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理副總監(jiān)7副總監(jiān)總經(jīng)理助理/總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)理8部門負責人及副職部門經(jīng)理副總監(jiān)/部門經(jīng)理總經(jīng)理助理/總監(jiān)/部門經(jīng)理副總經(jīng)理（總）經(jīng)理副經(jīng)理9部門副經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理助理/總監(jiān)副（總）經(jīng)理/總助（總）經(jīng)理助理經(jīng)理10助理經(jīng)理級部門助理經(jīng)理部門助理經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理副（總）經(jīng)理（總）經(jīng)理/副經(jīng)理主管11主管主管主管主管部門副經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理12主管主管主管主管Sa

57、mple某集團公司崗位等級表示例：第58頁，共83頁。崗位等級體系并不是一成不變，而是一個動態(tài)管理的過程，需根據(jù)公司戰(zhàn)略導向、組織調整、崗位職責與評估標準的變化而變化。戰(zhàn)略導向組織調整評估標準（要素與方法）崗位職責第59頁，共83頁。D4：工資總額管理體系優(yōu)化設計企業(yè)提高效率與優(yōu)化成本是實施定崗定編的主要動力。技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調性；使過去手工的流程自動化，增加相關的數(shù)據(jù)信息量。技術競爭成本壓力企業(yè)整體競爭壓力，直接要求企業(yè)提升效率與效益，推動了組織及其崗位的變化，如比照參照行業(yè)標桿企業(yè)。成本與效益的壓力會推動公司營運更有

58、效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。定崗定編的驅動力第60頁，共83頁。2012年中央企業(yè)工資總額預算管理要求：適度從緊調控，與企業(yè)全面預算管理有效銜接，繼續(xù)試行周期工資預算管理。職工收入采取適度從緊的調控政策2012年經(jīng)濟形勢更加復雜，做好應對準備，科學預測經(jīng)濟形勢，合理編制預算方案，控制工資總額增長幅度；工資總額預算管理逐步與企業(yè)全面預算管理有效銜接工資總額預算編制與企業(yè)財務預算同步進行，編制范圍、指標數(shù)據(jù)與財務合并包邊范圍有關數(shù)據(jù)一致職工平均工資增長根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益狀況合理確定，工資增長遵循以下原則1、企業(yè)經(jīng)濟效益提高一般以行業(yè)工資增長調控先中線為基準安排工資增長，工資增幅應當與

59、效益增幅保持合理適度關系；2、企業(yè)經(jīng)濟效益下降，職工工資增長按照調控下線執(zhí)行。經(jīng)濟效益預算目標低于上年和前三年平均值的，以及未實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的企業(yè)，工資應當下降；效益目標盈利且超過前三年平均水平，以及工資水平長期偏低的企業(yè)，職工平均工資增幅可以按照不超過當年居民消費價格漲幅安排。繼續(xù)試行周期工資總額預算管理法人治理結構完善、激勵約束機制健全、內部分配制度改革到位，預算管理工作規(guī)范的董事會試點企業(yè)或充分競爭領域的可申請試行周期工資總額管理；企業(yè)以三年為周期編制周期工資總額預算方案，周期內根據(jù)實際需要自主調劑安排年度工資總額，但總體必須符合效益導向和調控基本原則；嚴格規(guī)范工資列支渠道對已納入工資

60、總額管理的福利費項目及支出金額，繼續(xù)在工資總額預算內單列。第61頁，共83頁。D4.1工資總額管理現(xiàn)狀分析：從人工成本總量、人工成本結構、人工成本分析比率幾個方面層層分解梳理及分析。人工成本總量指標反映的是企業(yè)人工成本的總量水平由于不同企業(yè)職工人數(shù)不同，因此常用人均人工成本來反映企業(yè)人工成本水平的高低人工成本結構指標人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性工資占人工成本的比重是結構指標中的主要項目人工成本分析比率型指標是一組能夠將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，其計算公式分別為：勞動分配率(人工成本總額增加值) 100%人事費用率(人工成本總額銷售收入