管理學知識點1.復習

1、管理學復習資料1.管理 P5答： 在組織中，為協(xié)調個人目標與組織目標的差異，以達到提高組織效果和效率目的的社會活動管理工作的特點P9答： 1具有高度靈活性 2具有二重性3具有科學性與藝術性2.3.認為的三種技能答：1技術技能 2人際技能3概念技能P144. 明茨答：明茨認為的工作范圍 P15管理角色理論，見下表：5.（4 點） P27的科學管理角 色描述特征活動人際關系方面1.名義首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件2.者負責激勵和動員下屬，員配備、培訓和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動3.聯(lián)絡者自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供和

2、信息發(fā)感謝信，從事其他有外部參加的活動信息傳遞方面4.者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織和外部的神經(jīng)中樞閱讀期刊和，保持私人接觸5.者將從外部和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員有些事關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息6.發(fā)言人向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行政、結果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的舉行董事會議，向發(fā)布信息方面7.創(chuàng)業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定改進方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃制定，檢查會議決定的執(zhí)行情況，開發(fā)新項目8.故障排除者當組織著的、意外的時，

3、負責采取補救行動制定，檢查陷入和時期采取的措施9.資源分配者負責分配組織的各種資源事實上是批準所有重要的組織決策參與工會進行合同談判10.談判者在主要的談判中作為組織的代表答：針對工廠效率低下，提出了管理工作的四項原則。這四項管理原則是：對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗的方法?？茖W地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長。與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學原則去辦。資方和工人之間在工作和職責上幾乎是相等的。6.對管理者的貢獻 P30答：的開創(chuàng)性的研究成果和種種提高生產(chǎn)效率的做法，必定會對管理科學理論與實踐的發(fā)展起到了強有力的推動作用，也會有利于解決當時困

4、擾工廠發(fā)展的勞動生產(chǎn)問題。但是，由于管理理論自身存在的缺陷和，以及當時受社會客觀現(xiàn)實條件和人們認識局限的影響，的理論和做法在當時并沒有廣泛地得到人們的承認和實施。7.的答：行政組織理論 P33行政組織理論，是一種體現(xiàn)勞動分工原則、有著明確定義的等級和詳細的規(guī)章制度以及非的個人關系的組織模式。詳細特征概要見下表：8.試驗的內(nèi)容與結論（4 個）及自己評價 P36答：（1）試驗的內(nèi)容：試驗設計的主要是：希望通過實驗檢驗工作環(huán)境與生產(chǎn)效率之間的關系。他們選擇了測試裝配依賴性較強的光照亮度與裝配效率之間的關系，用以檢查不同的照明水平對工人生產(chǎn)率的影響。試驗的結果：在試驗組和對比組中，當試驗組的照明亮度增

5、加時，兩個組的產(chǎn)量均有增加，而當試驗組的照明亮度減少時，兩個小組的產(chǎn)量依然提高，直到光線近似于月光，試驗組的產(chǎn)量才有所下降。隨后，試驗又對工資、休息時間、工作日和工作周的長度對生產(chǎn)率的影響進行了試驗，得出的結果依然是與試驗者們實驗設計的初衷相素的正向（或反向）變化過程中，生產(chǎn)效率均有提高。（2）1.企業(yè)的職工時“社會人”。，在上述各類因2.滿足工人的社會，提高工人的積極性，是提高生產(chǎn)率的關鍵。組織中實際存在著“非正式組織”。組織應發(fā)展新的方式。（3）評價：實驗和“社會人”、“士氣”、“非正式組織”的概念，開創(chuàng)了管理學中的一個新的領域，即強調人際關系整合對生產(chǎn)效率的影響。（解發(fā)揮）9. 計劃及其

6、他職能的關系 P85參考，建議時按自己的理答：1.計劃是一項基本的管理活動，其他管理活動只有在計劃確定了之后才能進行，并且隨著計劃和目標的改變而改變。2.計劃工作在管理職能中處于首位，先于組織、和控制工作，是組織、和控制活動的基礎。3.組織的計劃表明了組織的目標的結構安排。而組織結構和員工作效率，它決定了目標的實現(xiàn)需要什么人、財、物資源以及相應又決定著需要采用的方式和激勵方式，以最大化員工的工4.為了確保計劃取得成功，計劃在實施過程中要隨時檢查計劃的執(zhí)行情況，衡量實際工作與計劃的偏差并采取措施糾正。勞動分工把各種工作分成簡單、例行和明確的任務，明確規(guī)定每一個人的權利和責任權利等級公職和職位應按

7、等級來組織，每個下級應當接受的控制和監(jiān)督正式選拔全體組織長遠必須根據(jù)經(jīng)過培訓、教育的技術資格或通過正式來挑選組織中的正式成員規(guī)章制度為了確保一貫性和全體雇員活動的一致性，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則格化規(guī)則和制度是組織中每一個人都必須遵守的，它不受個人的情感和個人背景的影響職業(yè)導向組織中的管理者是職業(yè)化的，而不是組織的所有者，他們領取固定的工資，并在組織中追求他們的職業(yè)成就計劃的類型答:1.按計劃的期限劃分按計劃的明確性程度劃分按計劃范圍的廣度劃分按計劃的表現(xiàn)形式劃分按計劃是否被重復使用劃分按組織的職能劃分按指定計劃的組織層次劃分目標管理答：1.目標管理是讓組織的主管和員工親自參加目標的制定，

8、在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。目標管理的步驟：確定目標分解目標復審結構實現(xiàn)目標評價考核制定目標的注意：一.目標的可行性二目標設定的難度三真正的參與12.決策的含義答：決策就是指人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和深度分析各種情況的基礎上，科學的擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。13. 你認為影響理性決策的非理性P118答：主要有以下幾個：（1）（2）（3）（4）人的知識是有限的；人的能力是有限的；人在影響其決策的價值觀和目標觀念是受限制的；決策環(huán)境的高度不確定性和極度復雜性因此，在現(xiàn)實生活中，很少具備完全理性的假設，而“有限理性”能使決策理論

9、研究的結果更切合實際，更具有實際指導意義。14.個人決策，群體決策？兩者的優(yōu)劣勢？P125答：個人決策：個人決策就是決策者只有一個的過程。最大優(yōu)點是效率高且責任明確。劣勢是人的有限理性對個人決策的影響，不適應復雜問題的解決。群體決策：群體決策指由兩人或兩人以上的群體所作出的決策。最大優(yōu)點是群體比擁有更廣泛的知識、經(jīng)驗和信息，有利于識別問題、設計方案、評價方案，而且群體決策的實施比個人決策能得到更積極和更正確的執(zhí)行。劣勢是存在從眾現(xiàn)象，花費時間，責任不清楚，還取決于群眾心理的積極程度。15. 組織理論中P170答：（一）合理分工與有效協(xié)作（二）管理幅度與管理層次（三）職權、職責與權職種類直線職權

10、參謀職權職能職權（四）非正式組織的作用16.組織結構？P177各級各類職務職位的設置及其權責范圍、答：組織結構是指組織和分工協(xié)作關系的整體框架，是組織得以持續(xù)運轉，分解、組合并完成經(jīng)營管理任務的體制基礎。17. 組織結構設計的影響？P181答：進行組織結構設計時主要考慮四個：（1）組織組織的選擇決定了其業(yè)務活動的特點，直接影響到管理職務的設置和部門的劃分；重點的調整會引起工作重點的轉移，影響到與管理職務間的關系作相應調整。外部環(huán)境在組織中重要程度的變化，從而要求組織內(nèi)的部門（2）所處環(huán)境的不同會影響到組織結構的整體特征，不同的經(jīng)濟體制和不同的經(jīng)營環(huán)境會影響到組織的機構設置和部門間的關系。技術（

11、3）分兩個層面展開，、組織用于自身管理活動的辦公設備和管理的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理的素質要求。、組織在向社會提品和服務的過程中所采用的機械設備和生產(chǎn)技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯和直接。組織規(guī)模（4）組織規(guī)模的大小是影響其結構設計的基本組織結構類型的選擇。組織規(guī)模除了影響管理層次的多少外，也影響對此外，當組織處于不同的發(fā)展階段，其主要活動內(nèi)容和特點不同，也要求不同的組織結構與之相適應。組織所處地區(qū)的社會文化背景及自身組織文化的特點都是在組織結構設計時要考慮的。18. 組織的兩大類：型（直線型結構、職能型結構、直線職能型結構

12、）、分權型（事業(yè)部結構、矩陣，他們的優(yōu)缺點P185式結構）答：直線型結構：優(yōu)點：簡單明確、權責清楚、指揮，在主管素質高、能力強的條件下有很高的效率且節(jié)省用，適用于業(yè)務單一、有穩(wěn)定服務對象的小型組織和企業(yè)基層的現(xiàn)場管理。缺點：缺乏橫向協(xié)調的，當組織規(guī)模擴大或主管的能力以有效控制時，則難以適應業(yè)務發(fā)展要求，一旦發(fā)生意外事件和緊急情況有可能給組織造成較大損害。職能型結構：優(yōu)點：智能型結構能夠發(fā)揮專業(yè)化結構的優(yōu)勢，有利于部門間的交流溝通、提高技能水平和更深入專研本領域的工作，減少和設備的重復配置；有利于主管的集中決策和指揮。缺點：不利于培養(yǎng)進行全面管理的次、綜合型管理，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻

13、，不利于企業(yè)及時調整產(chǎn)品結構，主管承擔責任和壓力特別大，如部門之間缺乏有效協(xié)調，對組織總體目標產(chǎn)生消極影響，有時也會破壞指揮命令的直線職能型結構：性。優(yōu)點：適應管理職能分工要求，保證了命令穩(wěn)定有序，效率極高。缺點：過于刻板、應變性極差，缺乏正式溝通事業(yè)部結構：，避免了政出多門、多頭指揮的，使整個組織，協(xié)調工作量大。優(yōu)點：建立了一種績效導向型的體制，鼓勵了各事業(yè)部經(jīng)理的主動才；使經(jīng)營更加靈活。，有利于培養(yǎng)高級管理人缺點：各事業(yè)部自成體系，導致、財務等的重復配置，增加了總的用，事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，削弱組織的整體實力。矩陣式結構：優(yōu)點：有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，有助于提高主管的責任

14、感，有助于各職能發(fā)揮技術專長，促進資源共享，有助于職能、之間的橫向溝通與協(xié)調。缺點：有可能造成。19.答：權利是？有哪些？P304權力可分為職位權力和非職位權力。職位權力是一種基于掌握職權的人在組織中的合法權力，只授予在職者，只影響在職者的下屬員工；非職位權力是一種來自個人的，容易獲得他人發(fā)自內(nèi)心的長期的尊重與服從，并能產(chǎn)生持久的作用力。職位權力是重要保證。過程的基礎，非職位權力是提高水平的權利（1）（2）（3）（4）（5）：強制權獎賞權法定權權參照權20. 提高團隊的素質P309答：要提高團隊素質，必須使團隊中的人數(shù)適當以求精干高效，各有從而優(yōu)勢互補，因才施用以人盡其才。通過這種有效的組織發(fā)

15、揮巨大集體力量。團隊的合理搭配包括：（1）（2）（3）（4）（5）結構知識結構專業(yè)結構能力結構氣質結構團隊的素質結構是一個多重的、動態(tài)的綜合體。從者的選拔制度、考核標準、者培養(yǎng)等方面進行必要的調整，加強團隊建設，優(yōu)化其素質結構，提高其整體效益和水平。 管理方格論主要內(nèi)容 ：答：該理論和俄亥俄州立大學 頁圖）和結構的二維度以及密歇根大學的員工導向和生產(chǎn)導向的二維度。（如但是，管理方格理論主要強調的并不是生產(chǎn)的結果，而是者為了達到這些結果應考慮的主要。 答：權變理論主要內(nèi)容權變模型，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的者的風格和情境對者的控制和影響程度之間的合理匹配。 有效的關鍵要素：者風格、者的

16、情緒控制、者的風格與情境控制的交互作用。者的情境控決于 種要素：一、權變模型 （如圖 ）者 成員關系 二、任務結構 三、職位權力認為風格是與生俱來的個人是不可能改變自己的風格去適應變化的環(huán)境。情景理論 答：情景理論是一種重視下屬的權變理論。它包括兩項：工作成熟度和心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。 工作成熟度高的擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗，完成他們的工作任務而不需要他人的指導。后者指的是一個人做某事的意愿和。心理成熟度高的不需要太多的外部鼓勵、他們靠內(nèi)在的激勵。情境模型。（如圖 ） 期望理論答： 這是一種通過的行為以達到最終人們的努力行為與其所獲得的最終目標的理論。之間的因果關系，說明激

17、勵過程并選擇合適期望理論一個基本的前提是，員工是理性的人，他們在工作前要思考：他們做什么才能贏得，而對人們意義又有多大。認為，員工的（如圖 354 ）25.ERG 理論依賴于 3 個關鍵變量：1 期望 2 關聯(lián)性 3 價效答：提出者：觀點：重組了心理學家奧德弗爾的需求層次，認為一個人的基本需求只有三種：生存（Existence）需要。通過食物、空氣、水、工資和工作條件等得到滿足需要。關系（Relatedness）需要。通過有意義的社會和人際關系滿足需要。成長（Growth）需要。通過做出創(chuàng)造或高效率的貢獻而滿足需要。與需要層次理論對比：相似，兩種理論都對需要進行劃分，僅僅是換了一個說法。區(qū)別，

18、在對待人們滿足不同需要的方式上不同。認為，需要未得到滿足即動因；一組較低層次的需要得到滿足前，后一組較次的需要就不會被激活。相德弗爾提出“受挫退回”過程，認為生存、關系和發(fā)展需要沿著一具體的連續(xù)體在變化，其中生存最具體，發(fā)展不具體。比較不具體的需要未得到滿足時，就要尋找滿足比較具體的需要。26.公平理論（也稱社會比較理論）答：提出者：心理學家J觀點：公平理論認為，員工吧他們的付出（努力、經(jīng)驗、資歷、地位、聰明才智等等）和獲得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被的地位等等）與那些在同樣工作環(huán)境下的員工進行比較，出現(xiàn)任何不公性都會帶來心理上的不平衡，從而產(chǎn)生激勵意義。比較方法：Q 為收入，P 為付出

19、；I 代表本人，x 代表參照對象（他人、自我、規(guī)則）。比較收入與付出比率即 Q/P 的大小。評價：主要貢獻是了人們對于公平與否的感受并不只是取決于絕對收入的多少，而是取決于自己收入與付出的比率與參照對象比較的結果。之處在于在實踐中較難把握，因為比較中的公平感受來源于27.管理溝通的含義判斷。答：所謂管理溝通，是指一定組織中的人，為達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。28、影響管理溝通的答：人為：人為是一種由于知識、經(jīng)驗以及心理（如個人、情緒、態(tài)度、性格、價值觀、利益等）的差異所造成的溝通干擾，它是溝通過程中常見的:1、來自發(fā)送者的人為2、來自接收者的人為：（1）：（1）地位（2）能力

20、（2）理解（3）信譽（3）偏見語義：語義來源于人們用來溝通的符號，符號通常有多種含義，人們必須從眾多的含義中選擇一種，有時了就會出現(xiàn)語義：1、詞語引起的語義：（1）詞的多重含義（2）專業(yè)術語，即行話（3）詞語的下意識聯(lián)想（4）在漢語中還有因為標點符號使用有誤而產(chǎn)生理解歧義2、圖像引起的語義3、身體語言引起的語義物理1、溝通跨文化：物理也是溝通的一種干擾，它常常同溝通的環(huán)境有關：2、時間3、距離：（1）在中外文化條件下進行的管理溝通，由于溝通者與接收者的不同文化背景而使溝通無效（2）在不同區(qū)域或價值觀念下的管理溝通中產(chǎn)生的。29、如何克服管理溝通答：（1）堅持及時、適量、靈活、有效四項溝通原則（

21、2）掌握關注、理解、接受、行動四個溝通步驟（3）采取雙向性、支持性、重復性 、綜合性四種溝通方式（4）培養(yǎng)和掌握跨文化的技能：1、識別文化差異 2、實施敏感性培訓 3、建立共同的價值觀（5）在跨文化的溝通中還應注意以下方面：1、假定信息接收者與自己不同 2、強調溝通中的信息描述而不是理解和評價 3、管理者須換位思考 4、管理者要假定自己的理解是正確的。30、答：是人們由于某種差異不一致而在各方面形成抵觸、爭執(zhí)或摩擦的過程。差異是否真正存在并沒有關系，只要人們感覺到差異的存在，則狀態(tài)也就存在。具有四個關鍵成分：1、對立內(nèi)容，即人們具有對立的利益、知覺和感受 2、對立認知，即各方承認或認識到存在著不同的觀點 3、對立過程，即或具有一個發(fā)展過程 4、對立行動，即各方設法對方實現(xiàn)其目標。的本質是不可調和性或對立，源有三大類：1、溝通2、結構、3、31.觀念的變遷 P403答：（1）（2）（3）